La gestión institucional en la Banca de Segundo Piso (página 2)

Enviado por aurelio reynaldo susano lucero

Partes: 1, 2

El presupuesto operacional es la vía para definir
la cantidad de recursos a ser entregados a las gerencias,
destinados al gasto y la inversión para alcanzar los
objetivos y estrategias propuestos por la institución; sin
descuidar el posicionamiento del mercado, la toma de riesgos y
rentabilidad, ni la satisfacción del cliente. Esto
significa, llevar el banco dentro del modelo de negocios en las
condiciones de mercado.

El presupuesto en materia de egresos en el
banco de segundo piso se construye en base al costeo de las
actividades y operaciones para llevarse a efecto. Ello debido al
costo de los recursos empleados en todas las áreas del
banco. Esto significa la aplicación de las estrategias y
políticas de costo que están en función de
su competitividad en el mercado, ya que afectan la cadena valor
de sus productos.

En el banco de segundo piso, los presupuestos
operacionales corresponden a uno de carácter global y otro
de tipo funcional. Estos presupuestos se construyen de abajo ( lo
funcional ) hacia arriba ( lo global ) y se llega al presupuesto
final, por medio de la consolidación con las cuentas
presupuestales de las diversas gerencias y unidades
presupuestales del negocio – presupuestos
funcionales.

Las actividades y operaciones planeadas por unidades
funcionales se van realizando mes a mes en el transcurso del
año y obedece a la ejecución de las estrategias y
objetivos del negocio. Por este motivo la aplicación del
presupuesto también sigue el ritmo de lo establecido por
las unidades funcionales planeadas; de allí que la
gestión bancaria responde a las metas mensuales de la
ejecución presupuestal de tipo funcional y global con las
que funciona el banco.

Cada uno de estos presupuestos funcionales tanto de
gastos como de inversión representa los esfuerzos del
banco por llevar adelante las actividades y operaciones planeadas
que le rindan recursos en términos de ingresos y egresos
planeados, bajo control de riesgos y de rentabilidad y la
satisfacción del cliente. En suma. La ejecución de
los presupuestos funcionales, en términos de metas
mensuales está abierta a procesos de evaluación
presupuestal; que relacionen las metas planeadas con las metas
realizadas.

Los avances presupuestales se hacen dentro de los
objetivos y las metas del Plan Operativo y Estratégico
establecidos a nivel mensual. Es importante este punto, ya que el
trabajo de la gestión bancaria se realiza teniendo en
cuenta la distribución y asignación de recursos a
nivel funcional de la entidad. Ello permite a la gestión
responder oportunamente ante los hechos del mercado financiero,
sea a través de las actividades y operaciones planeadas
como de las emergentes.

En consecuencia, la evaluación presupuestal
global a nivel mensual es el resultado de la evaluación de
los presupuestos funcionales realizados por las gerencias y otras
unidades de la organización; en respuesta a lo planeado
como a la coyuntura que demanda el mercado financiero. De
allí que la situación valorativa del presupuesto
revela cómo se encuentra el negocio bancario de segundo
piso.

Entonces, los desarrollos del presupuesto durante el mes
de su ejecución sirven para el seguimiento de la
gestión bancaria y revelan la unión plan –
presupuesto que deberían tener en el desempeño del
negocio. Esta unión plan – presupuesto es altamente
significativa para el quehacer del banco, en su manera de operar
en el mercado; ya que el posicionamiento de mercado que alcance
responderá a las directrices de la
gestión.

El Control de Riesgos

Una gestión bancaria eficaz se trasluce en el
control de riesgos de la institución, ya que mediante ella
se hace un acercamiento al perfil de riesgos, a la cultura de
riesgos y al margen financiero que la circunda. Esto es que la
banca de segundo piso en su participación de mercado,
conlleva los rendimientos esperados y la toma de riesgos; al
actuar con sus clientes internos y externos.

El control de riesgos no puede prescindir del modelo de
negocios del banco, ya que este determina cómo se hacen
las operaciones con las cuales se llevan a efecto los ingresos y
egresos ordinarios del banco. Esto es la manera como genera la
institución sus utilidades (pérdidas) del diario
quehacer y que acumulados durante un periodo fiscal establecen
los resultados del negocio. Hay pues una toma de riesgos y
rendimientos en el negocio cotidianamente.

Toda institución financiera – con especial
mención en los bancos de segundo piso – cuentan en su
estructura organizacional con un área destinada a la
identificación, medición, mitigación y
divulgación del riesgo. En este sentido, el quehacer del
banco se adecuará a lo indicado por el área de
riesgo; pero dentro de lo enmarcado por las operaciones y
actividades planeadas y presupuestadas. Por esta razón, la
gestión bancaria se hace bajo el concepto de
gestión bajo el control de riesgos.

Es decir, el control de riesgos es una tarea que enmarca
no solo al equipo de riesgos y su comité de riesgos con el
buen gobierno corporativo; sino también a todas las
áreas del banco involucrados con las operaciones y
actividades, con las cuales se desempeña. Las alertas que
emanan de la gestión de riesgo, que afectan a las
operaciones y actividades del banco, se cumplen en su totalidad
ya que cuentan con el respaldo de la gestión
bancaria

La situación del riesgo de la institución,
por un lado está condicionada por la marcha de las
operaciones y actividades planeadas; que son las que determinan
la exposición al riesgo del negocio en el mercado. Esto es
que el front office de la entidad, así como el middle y
back office responden al perfil riesgo – rendimiento
esperado de la institución y de allí, se establece
la gestión de riesgos de toda la entidad; en su
búsqueda por obtener los rendimientos esperados en base a
las condiciones de los mercados financieros.

Por otro lado, la institución se vale de la
gerencia como de la técnica ERM para hacer frente al
riesgo integral como: el de negocios, el estratégico, los
riesgos de crédito, de mercado, liquidez, estructural,
operacional y legal; por los cuales responde a los distintos
límites en las unidades funcionales con que opera y que
afecta a la organización completa. El cumplimiento de los
límites da pie a los informes de la alta dirección
como a la superintendencia de bancos para indicar como se
está llevando la gestión basada en
riesgos.

Estos informes de situación del riesgo se hacen
en armonía con la evaluación del presupuesto, y la
evaluación del plan de marketing y
comercialización; así como con la evaluación
del plan operativo y del plan estratégico. Se trata de
informes de gestión de riesgos construidos en base a que
los otros instrumentos de gestión se encuentran en
línea y correspondientes con las mismas operaciones
llevadas a efecto en los mercados financieros.

Estos informes de la situación del riesgo de la
institución son a nivel mensual para el comité de
riesgos y el comité de activos y pasivos, así como
para la Gerencia, autoridades de la empresa y la superintendencia
de bancos; este resulta vital para el seguimiento de la
gestión basada en riesgos de los mercados financieros, tal
como ocurrieron en las fechas señaladas. En esta
perspectiva de trabajo, se hace una evaluación de la toma
de riesgos institucionales en base a lo que aconteció con
la participación del banco en los mercados.

El control interno

El control interno está basado, primero en la
capacidad gerencial para poner en armonía todos estos
instrumentos de gestión en línea con el modelo de
negocios y segundo, el que cada instrumento se lleve a efecto en
concordancia con sus metas, objetivos y estrategias. Ambas
actividades sirven para hacer el seguimiento de la marcha del
negocio con el modelo de negocios, las buenas prácticas
del gobierno corporativo, el desempeño de la
innovación, la satisfacción del cliente, la sana
toma de riesgos y rentabilidad.

La ejecución de la gestión bancaria y el
seguimiento pormenorizado de las operaciones y actividades del
banco está en función de los aspectos de control
sobre el desempeño y desenvolvimiento en el mercado
financiero. El control de gestión da un conocimiento del
quehacer del banco actuando en los mercados en su práctica
coyuntural y respondiendo a su gestión instrumental, para
llevar el negocio con la sana toma de riesgos y
rentabilidad

El control interno abarca a todo el quehacer del banco y
tiene la misma cobertura que la gestión bancaria, ya que
este expresa la evaluación de todos los actos de la misma.
Esto es el alcance del control llega a todas las unidades de
negocio y funcionales con las cuales opera la institución
en el mercado financiero. De allí que sus indagaciones y
averiguaciones sobre la estructura organizacional, tienden a dar
una visión del negocio completo.

El banco de segundo piso lleva el control interno por
medio de un cuadro de indicadores conjuntos o de un cuadro de
mando integral, que sirve bien para la evaluación de todos
y cada uno de los instrumentos de gestión. Se trata de un
informe del quehacer del control interno de la gestión
bancaria que es su campo de operaciones y que mediante este
explica que tan bien se están haciendo las
cosas.

En este sentido, los informes de control interno – para
fines del seguimiento de gestión bancaria – resultan
claves, ya que se refieren a hechos que la administración
ha cometido en el cumplimiento o no de sus funciones. Estos
hechos son pues respuestas de la institución ante los
cambios de mercado, los ajustes institucionales de la autoridad y
evidentemente ante la competencia de otras instituciones
financieras; así como de los clientes mismos. Es una forma
de apreciar la vida institucional del momento por las cuales hace
frente el banco.

Estos informes, sin duda, tienen que ver con la
aplicación de las estrategias, objetivos, políticas
y reglamentos vigentes al momento de efectuarse la
redacción del mismo; así como en la
aplicación de los límites de riesgo establecidos
para el todo y cada una de las partes de la institución,
de allí que estos son datos son imprescindibles a la
gestión institucional porque revelan el estado de su
funcionamiento, así como los resultados
obtenidos.

Asimismo, el control interno del banco se apoya en la
auditoría interna y externa; a fin de conseguir el feed
back necesario de que las cosas se están haciendo bien o
en su defecto mal. Tanto la auditoría interna como externa
expresan que los procesos internos y la información que de
ellos se obtiene, así como sus revelaciones y valoraciones
son las correctas y expresan a plenitud el estado contable de las
operaciones en los libros y consolidaciones llevadas a
cabo.

Conclusiones y
Recomendaciones

La gestión institucional en los bancos de segundo
piso es la razón principal de la expansión de las
operaciones desde 1995 en adelante, ya que impulsaron el modelo
de negocios de la banca multiproducto, rentable con mínimo
riesgo y la satisfacción del cliente; también
dieron paso a la innovación financiera de productos y
procesos en la banca, así como establecieron la cadena
valor competitiva para apoyarse mejor en la banca de primer piso
ventanilla de distribución.

Esta gestión institucional de la banca de segundo
piso de acuerdo a como está montada en la dirección
y gestión, seguirá siendo la clave para el
desarrollo institucional que se percibe en Latinoamérica.
Esto se debe, primero al trabajo horizontal y vertical que se
lleva a efecto en la organización que compromete a todas
las áreas del negocio; y segundo, al proceso de
innovación que compromete la generación de nuevos
productos y mejora los procesos de producción y
distribución en los mercados financieros.

La importancia y el gran valor de esta gestión
institucional ahora y a futuro, es que se inspira en la
satisfacción del cliente; con el cual resuelve y espera
seguir resolviendo los problemas que las cuestiones del
financiamiento del desarrollo le deparan. Esto significa
también atender la inclusión financiera y social,
tal como se viene haciendo con amplios segmentos de la
población. Este hecho no es más que el calce
producto– cliente que predomina en el quehacer de esta
banca.