La gestión institucional en la Banca de Segundo Piso

Sumario

La gestión institucional de la banca de segundo
piso es abordado desde una perspectiva integral en la que se
trata de la gestión bancaria y su control de
gestión, a raíz de la expansión de esta
banca en Latinoamérica y del crecimiento de sus
operaciones desde 1995 en adelante. Este fenómeno
institucional regional de la banca pública en los mercados
financieros se debería a su gestión implantada por
medio del modelo de negocios de banca multiproducto, innovadora,
rentable, de mínimo riesgo y a satisfacción del
cliente.

Introducción

Los bancos de segundo piso hoy representan un movimiento
regional de la banca pública ya que constituyen una ola de
expansión institucional en la región. Actualmente,
de veintitrés países de Latinoamérica; el
75% de ellos tiene al menos una institución de segundo
piso. Tal hecho constituye un hecho sin parangón
histórico de la evolución institucional del sector
público dedicado al financiamiento del desarrollo de los
sistemas financieros nacionales.

El desenvolvimiento de la banca de segundo piso en los
mercados financieros para financiar el desarrollo, depende del
desempeño institucional; sobre todo con el manejo de sus
recursos. Es decir, la expansión de sus operaciones en el
mercado responde a la gestión institucional que aplica
dicha banca para llevar adelante sus funciones dentro de los
objetivos previstos; así como del modelo de negocios que
rige su funcionamiento.

La gestión institucional de los bancos de segundo
piso en Latinoamérica es un tema de gran trascendencia en
la región, por la expansión de estos negocios
financieros a partir de mediados de los años 1990"s hasta
el presente en el 2013. En efecto, esta banca alcanzó
niveles de crecimiento muy superior a aquel desarrollo de los
sistemas financieros y de la producción en la
región. No obstante que los mercados financieros
nacionales se vieron fuertemente afectados por el comportamiento
de la post crisis financiera global.

Estos recursos de la banca de segundo piso tienen que
ser manejados apropiadamente por la gerencia, ya que son escasos
y no se disponen ilimitadamente. El manejo de los recursos
implica cumplir con los objetivos de la institución para
lo cual se siguen estrategias, políticas, procedimientos y
procesos que deben observarse durante su ejecución y que
conforman en conjunto un todo en la práctica de
negocios.

En particular, el funcionamiento de la banca de segundo
piso – por ser un banco mayorista– está expuesto en
alguna medida a ciertos recursos financieros, a escala de
operaciones y en otros recursos humanos; a una mínima
disponibilidad de los mismos, en orden a mantener un equilibrio
de sus operaciones y recursos asignados por la gestión.
Esta situación tiene que ser adecuadamente contemplada por
la gestión institucional, a fin de conseguir los
equilibrios empresariales.

De acuerdo a lo expuesto entonces, el manejo de los
recursos del banco no se da espontáneamente o de manera
natural en la institución; sino más bien
está en relación al modelo de negocios, de las
buenas prácticas del gobierno corporativo y de la toma de
riesgos y rentabilidad del negocio, así como de la
satisfacción del cliente.

• Gestión Institucional

Un banco – igual que otra empresa o institución –
dispone de recursos materiales, inmateriales, y humanos para el
desempeño de sus funciones con los cuales pretende
conseguir sus objetivos, el modelo de negocios y el
desempeño bajo riesgos. En el caso de los bancos de
segundo piso, los recursos disponibles son tangibles e
intangibles; con los cuales desenvuelve su proceso de
intermediación financiera.

Mediante la gestión institucional se toma en
cuenta el papel de la gerencia en la toma de decisiones y
acciones para conducir las actividades de la institución,
a fin de conseguir la orientación al cliente y a los
resultados; ser una empresa innovadora y atender a los sectores
que requieren de la inclusión social.

En el estudio de la gestión institucional, es
interesante diferenciar las acciones en las diversas actividades
y operaciones; así como de su control, por ello hay que
distinguir entre dos aspectos a tomarse en cuenta:

• Gestión Bancaria

• Control de Gestión

La gestión bancaria – como parte importante de la
gestión institucional – está referida al manejo de
los recursos propios y ajenos que se encuentran a
disposición de la gerencia y son aplicados para conseguir
márgenes apropiados, con riesgos mínimos, a
satisfacción de los clientes y de las autoridades del
sistema financiero; esto es tomando en consideración el
modelo de negocios de la banca múltiple de
productos.

En cambio el control de gestión – que es la otra
parte importante de la gestión institucional del banco –
sirve para hacer el seguimiento de las decisiones de la
gestión bancaria, a fin de que se tome en cuenta su
cumplimiento por la administración y a la vez; se
verifique estas decisiones con el pulso de mercado. Es decir,
este es un análisis de la gestión en acción;
bajo control de riesgos y rentabilidad.

En la gestión institucional, la gestión
bancaria y el control de gestión son actividades
complementarias y representan las dos columnas en las que se
asienta esta. Vale decir que la gestión institucional
está abocada a dar cumplimiento al modelo de negocio que
la banca de segundo piso lleva a efecto.

Es más, ambas actividades en conjunto son el
trabajo de la gestión institucional en acción;
porque significan el quehacer de la institución en el
logro de su misión y la marcha hacia su visión del
negocio. La gestión bancaria únicamente significa
poner en marcha el negocio, sin tomar en cuenta que se sigue un
patrón de comportamiento de mercado. Es con el control de
gestión que se establece un monitoreo del negocio para
conocer cuánto este se acerca o aleja del modelo de
negocio.

Gestión
Bancaria

La gestión de la banca de segundo piso – al igual
que de otros bancos del sistema financiero – se caracteriza
porque sus tareas tienen que ver con la movilización de
recursos y el rendimiento con las que cuenta. Desde esta
perspectiva, la gestión a la vez que administra los
recursos; busca alcanzar la solvencia de la institución
con la menor toma de riesgos, la rentabilidad y la
satisfacción de los clientes internos y
externos.

La gestión bancaria en suma, representa una buena
parte de la labor gerencial que se realiza en la
institución y tiene por finalidad tomar y ejecutar
decisiones en diversos aspectos de las actividades y operaciones;
que implican la movilidad de recursos con los cuales configuran
el quehacer y manejo del banco. En este sentido, la
intermediación financiera que realiza es de banca al por
mayor; con las cuales oferta sus productos en el
mercado.

Tal como ya se expresó anteriormente, la
gestión bancaria se rige por el modelo de negocios que el
banco de segundo piso ha elegido para su actuación de
mercado. Este modelo – en pocas palabras – es de la banca
multiproduto rentable, con mínimo riesgo, a
satisfacción del cliente, y respetuoso de las normas de la
supervisión prudencial. Este modelo se orienta a los
resultados empresariales de la innovación y el
financiamiento económico y social.

En el cumplimiento de este modelo, así como de la
misión y visión; la gestión bancaria se vale
de los recursos con que cuenta la institución para llevar
a efecto las actividades y operaciones de la
intermediación financiera a través del mercado. En
esta tarea, la gestión elige las modalidades de uso de los
recursos, bajo el principio de mínimo costo; de tal manera
de conseguir hacer competitivo el negocio en el mercado
financiero.

En la gestión bancaria, la utilidad de los
recursos destacan: en el Desarrollo de Operaciones, los Equipos
Gerenciales, los Procesos de Negocios, los Comités
Gerenciales, la Información Gerencial, la
Calificación de los Recursos Humanos y la Plataforma
Tecnológica. En conjunto, estos recursos se encuentran en
el banco para ser gestionados con una dirección bien
definida y orientada a alcanzar determinados resultados
financieros y extra-financieros.

A continuación explicaremos cada una de estas
actividades que expresan la utilidad de los recursos realizadas
por la gestión bancaria de segundo piso:

• El Desarrollo de Operaciones

El negocio de la banca de segundo piso se refiere a
operaciones de banca al por mayor del mercado de capitales en el
país en el cual se desenvuelven. Esto es, las operaciones
a escala que llevan a efecto; son parte de la
intermediación financiera para el financiamiento del
desarrollo, de allí que simultáneamente operan con
el mercado institucional de las instituciones financieras, el
cual les provee las ventanas de distribución y a la vez
les brinda a los clientes finales

Estas operaciones de banca de segundo piso – OBSP,
tienen que ver con la generación de ingresos y egresos
– margen financiero, según lo establezca el modelo
de negocios que sigue la institución; de allí hay
que prestar primordial atención a las operaciones de
intermediación financiera. Es decir, hay que tomar en
cuenta tanto la realización de las operaciones activas
como de las pasivas; así como las operaciones en
administración en condiciones de mercado.

Entre los aspectos que caracterizan la expansión
de las operaciones se hace de manera apropiada, ordenada y
sistemática porque es a partir de los planes
estratégicos, plan de marketing y comercialización,
planes operativos que tiene en vigencia la institución,
así como del presupuesto en operaciones. El derrotero que
las operaciones han de seguir en el presente con miras al futuro,
obedece a un trabajo planeado y eficientemente ejecutado para
realizar la intermediación financiera.

En las OBSP, el trabajo horizontal en la
organización es la clave para poder llevarlas a cabo, sin
prescindir – claro está – de la labor funcional que tienen
las operaciones activas y pasivas de la institución. Se
trata de una gestión integrada entre la
coordinación del trabajo horizontal con el vertical. Esto
es la coordinación del front, middle y back office a
llevarse a efecto dentro de cada una de las operaciones y
actividades que le son propias.

Un trabajo importante de la gestión bancaria en
relación con el desarrollo de operaciones es la
supervisión de la plataforma de operaciones, ya que con
ella se logra la oportuna atención del cliente. Hay que
anotar que el cliente es la razón de ser del banco y que
su acción preferente en él, favorece enormemente
para llevar adelante las operaciones de intermediación
financiera

El desarrollo de las OBSP, se desempeña dentro de
un conjunto de buenas prácticas del negocio, a fin de dar
continuidad y permanencia de mercado. Esto significa atender al
quehacer bancario – tanto a los clientes establecidos como a los
nuevos clientes que el mercado ofrece – mediante la oferta de
productos vigentes como nuevos, resultado de la innovación
financiera.

• Equipos Gerenciales

La gestión bancaria en el banco de segundo piso –
para realizar su trabajo de momento o de coyuntura – requiere
contar con el esfuerzo humano organizado y calificado para llevar
a efecto las actividades y operaciones correspondientes a la
intermediación financiera. Esto es, disponer de equipos
gerenciales para dar pronta respuesta a cuestiones que involucran
a más de una persona de la organización funcional
para efectuarlas.

El reto del desempeño gerencial implica entonces,
la creación de equipos con los cuales se da respuesta
inmediata a las cuestiones que surgen del momento y que no
están contempladas en las diversas tareas de algún
comité del banco. Este trabajo es de alto rendimiento, por
la naturaleza de su cometido y porque su desempeño resulta
vital para la organización en su conjunto.

En cuanto a los equipos, las cuestiones del
tamaño, el propósito, las metas, las habilidades,
el enfoque y la responsabilidad; se determinan según la
tarea a realizar. Esto significa una gran flexibilidad y
versatilidad para llevar a efecto sus tareas, dependiendo su
dirección del liderazgo de alguno de sus miembros. Lo
importante es arribar a soluciones en operación, que
puedan ser ejecutadas por el área comprometida.

En todas las áreas de la organización,
existen oportunidades para la creación de un equipo; y
todo depende de la complejidad del problema que enfrentan. De
allí que la gestión bancaria está revisando
diariamente su agenda para atender las diversas cuestiones a la
que se enfrenta el banco; de esta manera hallará problemas
por resolver que involucran a más de una unidad funcional
dentro de la organización, a la cual hay que prestar la
atención necesaria.

Por otro lado, los equipos dentro de la
organización integran en forma natural; el
desempeño y el aprendizaje de la entidad. Esto es
"aprender haciendo" que es la forma como una institución
se aboca a resolver sus problemas complejos diarios.

Las cuestiones de gestión en la banca de segundo
piso se abordan tan pronto se presentan y no se posponen para
otra oportunidad en la que haya tiempo para su
solución.

• Comités Gerenciales

La gestión bancaria – para simplificar su trabajo
y conseguir el máximo desempeño del trabajo
ejecutivo en el banco de segundo piso – demanda de un trabajo
colectivo con el cual puede llevar adelante un conjunto de
acciones y decisiones para poder ser abordados apropiadamente. Se
trata de los Comités Gerenciales. Este trabajo se
encuentra formalmente instituido en los estatutos, el manual de
organización y funciones; así como en el manual de
políticas y el código del buen gobierno
corporativo.

La coordinación corporativa es un trabajo de la
gestión bancaria que requiere del apoyo de los
Comités gerenciales, ya que estos tienen roles muy
precisos a cumplir dentro de la organización e involucran
a más de una gerencia funcional. Por esta razón,
los comités cumplen una función coordinadora dentro
del negocio y sirven también para el trabajo diario que
deben desempeñar cotidianamente como agentes impulsores de
las buenas prácticas para la atención de los
stakeholders.

Estos Comités en su organización, tienen
también la presencia de algunos Directores – miembros del
directorio; ya que así se consigue un buen gobierno
corporativo al interior de la organización. Esta
participación es valiosa, toda vez que el comité
permite una mayor interacción entre la alta
dirección con las gerencias para el desempeño
cotidiano del negocio. Se trata de conseguir involucrar a la alta
dirección con la toma de decisiones de la gestión
bancaria, en los problemas cotidianos que enfrenta el
banco.

En realidad, los Comités se dedican al trabajo
horizontal que demanda sus actividades y operaciones en su
ejecución, que son parte de la gestión en los
bancos de segundo piso. Esto significa poner en marcha la
gestión como recurso para la competitividad de la
institución en los mercados financieros. El lanzamiento de
los productos y servicios en el mercado corresponde a toda la
organización y no a una parte de ella, lo cual conlleva
que todo el personal y recursos se vuelquen al
cliente.

En cuanto al número de los Comités dentro
del negocio, dependerá de la naturaleza de las cuestiones
y problemas permanentes a tratar por el banco. La
evolución del negocio y el valor competitivo de la banca
marcan el paso para que la gestión bancaria se vaya
adecuando y ajustando a los referidos cambios organizacionales a
que hubiere lugar. De allí que el número de
comités es algo dinámico y está en funciones
de las nuevas oportunidades a realizarse o materializarse dentro
de la intermediación financiera.

• Procesos de Negocios

El banco de segundo piso se encuentra también
organizado por una red de procesos de negocios con los cuales
opera. Esto es, un tejido de procesos con los cuales se
desarrolla operativamente la institución y con los que
realiza su intercambio de transacciones con clientes internos y
externos. Este es un punto de gran valor sistémico, ya que
con ella logra mover la institución a la
consecución de sus objetivos y a la correcta
aplicación de las estrategias a desarrollarse.

Es más, los procesos de negocios son un conjunto
de actividades ordenadas y sistemáticamente organizadas
que crean valor para el cliente y el banco. Estos procesos
predisponen a la organización a establecer buenas
prácticas, ya que determinan su quehacer a favor del
desempeño interno en pro de la satisfacción del
cliente. De allí que la ingeniería de procesos se
nutre de cómo atender mejor al cliente y por ello
éste es quien orienta la cadena valor que debe primar en
el banco.

En otras palabras, los procesos operacionales se
efectúan de manera directa; sin descuidar ningún
paso de los indispensables para el buen desarrollo de las
operaciones y actividades. Esta situación de los procesos
es vista desde el lado de la gestión bancaria, a fin de
desarrollarlos dentro de la organización; para que sus
actividades y operaciones se puedan hacer de la manera más
conveniente para el banco y los clientes. Cuando estos procesos
no son directos y más bien se desarrollan en retrocesos,
se produce un burocratismo.

El tiempo es la mejor medida para saber qué tan
directo se hacen las cosas en la institución. Es decir los
buenos procesos de negocios se hacen en el menor tiempo, con lo
cual se agilizan las operaciones. La lentitud del proceso es
sinónimo de que los procesos no son lineales ni directos y
que más bien toma mucho tiempo el llevarlos a efecto. Esta
es una situación que por lo general ocurre en los bancos y
por lo tanto hay que corregirlos, a fin de poner un alto a la
manera de hacer y procesar las operaciones.

Una manera de abordar las operaciones lentas en la
institución es por medio de procesos automatizados y
sólo sirven para acelerarlo y hacerlo en su oportunidad.
Este hecho lleva a que la informática de los procesos se
convierta en un factor competitivo en la institución, ya
que mediante ella se reduce el tiempo de atención a los
clientes. Sin embargo, esto no quiere decir que los procesos sean
los óptimos; ya que sólo se ha reducido el factor
tiempo, pero por lo demás las condiciones en las que se
hacen los procesos siguen siendo las mismas.

• Información Gerencial

La Gestión bancaria de los bancos de segundo piso
– al igual que otros bancos – ven en la información
gerencial un recurso valioso para la toma de decisiones. En todo
negocio los flujos de información son básicos, a
través de ellos conocemos de su situación y
cómo van en los resultados para el periodo o sub-fases de
dicho periodo. También con la información conocemos
partes del negocio, como las unidades de negocio o de cualquier
actividad que corresponda ser analizada o evaluada.

Es más, el banco de segundo piso; a la vez que es
un productor de información, es un usuario de la misma.
Esto hace que su capacidad de entendimiento y aprovechamiento de
los datos se encuentre sistematizado y organizado a nivel de toda
la organización. Por este motivo, la gestión tiene
especial cuidado con lo que produce y lo que toma como usuario de
la misma. La idea es establecer una valoración adecuada de
los flujos de información, tanto para la toma de
decisiones; como para obtener datos del negocio.

Por otro lado, la información del banco
así como la información externa; promueven y
acarrean las sanas prácticas y el buen resultado de las
unidades del negocio y del negocio global. Es decir, la
información para el banco es un recurso competitivo que le
permite hacer frente a la competencia de otras instituciones
financieras; tanto en recursos como de sus operaciones propias.
La información en este sentido, revela cómo
está funcionando la organización en flujos de
dinero; como en flujos materiales o reales.

En el banco de segundo piso, la información de
todas las áreas de la organización – las que dan la
cara al mercado, como las otras – ayudan al desempeño
oportuno y permiten hacer proyecciones sobre sus resultados. El
buen desenvolvimiento de mercado no reconoce fronteras, ni
límites y más bien; apoyan al servicio competitivo
de la institución con sus clientes internos y externos.
Las unidades de negocio se valen así de la
información para conseguir un desenvolvimiento de mercado
eficaz.

La información corporativa es vital para la
gestión y buen desempeño operativo, ya que tanto
las unidades del negocio como el comportamiento global; pueden
ser examinadas a la luz de los datos obtenidos. En consecuencia,
la información nos brinda los avances, retrocesos o
estancamiento del negocio. De allí que la gestión
bancaria disponga de este material para llevar adelante la
acción y la ejecución de las actividades y
operaciones, tanto en la organización como en los mercados
financieros.

Para la gestión bancaria hay que considerar a la
fluidez de la información como el pilar clave para el
control de las operaciones en su oportunidad. Este criterio es
básico, si se pretende un negocio sólido y
transparente; en el cual las actividades y operaciones son
reveladas en su momento, por lo que se da a conocer a todos los
stakeholders. La transparencia del mercado se brinda a
través de la disponibilidad de la información
oportuna y de su distribución entre los agentes y
público en general.

• Calificación de Recursos
  Humanos

Se ha dicho que los recursos humanos representan el
mejor activo de un negocio y esto se cumple también para
la banca de segundo piso. Es más, el valor
estratégico de los recursos humanos se percibe en su
talento y en el capital mediante sus conocimientos que aportan a
la institución; no sólo en el corto plazo, sino
también en el mediano plazo. De esta manera, tanto los
ejecutivos y técnicos; como el personal de apoyo,
representan una pieza clave de la gestión
bancaria.

Los recursos humanos empleados en el negocio se miden en
cuanto al número y calidad, de allí que ambos se
establecen de manera apropiada en relación con las
actividades y operaciones a realizar. Por supuesto, en materia de
calidad; estos se expresan como una fuerza emprendedora del
negocio y de la satisfacción de los clientes internos y
externos.

Entonces, una actividad importante de la gestión
bancaria; tiene que ver con la calidad de los recursos humanos
que maneja para la conducción del negocio. Se trata de
contar con ejecutivos y personal en general, que tiene en mente
al cliente con el cual intercambia la institución. De
allí que buena parte del éxito de la
gestión, está basado en todas las personas que
tienen alguna labor a favor del banco y que se manifiesta en la
atención a los clientes y al público en
general.

Por esta razón, en el banco de segundo piso; las
buenas prácticas de los negocios requieren contar con
profesionales y personal bien calificados, a fin de llevar a
efecto esta labor. La calificación no quiere decir
solamente estar capacitado para realizar las actividades y
operaciones, también quiere decir reunir las habilidades y
competencias que demanda el cargo para su desenvolvimiento
eficaz. El trato al cliente es parte de esta buena
calificación que todo ejecutivo y personal debe
tener.

Sin duda, el desempeño de los
Recursos Humanos está sujeto a su productividad y a su
aprendizaje. Cualidades que hacen de los profesionales,
técnicos y personal en general, piezas muy importantes en
el quehacer de la institución. La productividad no
sólo está medida en términos de producto,
sino también en cuanto al buen trato con clientes internos
y externos. El aprendizaje no solo está en la respuesta a
la capacitación formal, sino en relación a las
propias tareas que le encomienda el banco y que resultan usuales
en la entidad.

En la gestión bancaria entonces, la calidad de
los recursos humanos merece ser perfeccionada o ampliada; para
llegar al mayor número de trabajadores. No se trata
sólo de los ejecutivos y de los especialistas,
también requiere que el personal de apoyo de la
institución se vea favorecido. Esto significa que tanto
las operaciones como las actividades que lleva a efecto el banco
mediante su personal, se encuentre calificado para el
desempeño de sus tareas y en general para todo el quehacer
de la entidad.

Los Recursos Humanos del banco entonces, requieren ser
calificados para responder a los retos del mercado. De
allí que la calificación tiene que ser vista como
un aspecto de la promoción del trabajador por su
desempeño en el mercado. En este sentido, es importante
tomar en cuenta que su colaboración y apoyo funcional e
institucional; se deje sentir dentro de la organización y
fuera de ella. Con este propósito en mente, la
gestión tiene que hacer un seguimiento de sus
colaboradores más cercanos y estos de los que se
encuentran a una mayor distancia.

En consecuencia, la gestión bancaria está
cimentada sobre el valor estratégico de los Recursos
Humanos que tienen en lo fundamental por su calificación,
pero en el caso de los bancos de segundo piso; los ejecutivos y
especialistas se ven atendidos por la capacitación. La
cual se va renovando continuamente por los avances de mercado y
las tecnologías financieras que van respondiendo a estos
logros. La intermediación financiera de segundo piso es
una disciplina en constante evolución y a la cual
responden los ejecutivos y técnicos.

• Plataforma Tecnológica de la
  Banca de Segundo Piso

Otra línea de trabajo de la gestión
bancaria tiene que ver con la plataforma tecnológica del
banco, ya que esta es un recurso de la banca moderna y
tecnificada; en su función avanzada de las operaciones y
actividades con clientes internos y externos. El trabajo de la
intermediación financiera demanda el uso intensivo y
extensivo de los datos, sobre las transacciones que se realizan
en los mercados.

La tecnología es un recurso y un factor de
desarrollo institucional y por lo tanto en el banco, ésta
se encuentra enmarcada dentro de una estrategia en acción;
para la realización del soporte que debe brindar. Las
acciones estratégicas institucionales se hacen
considerando la plataforma tecnológica a favor de las
operaciones y actividades con las cuales marcha el negocio y la
atención a los clientes, tanto en los mercados vigentes
como en los mercados nuevos próximos a ser
descubiertos.

La plataforma tecnológica que configura una
institución de segundo piso, se hace a partir del
diseño del programa de atención al cliente
último y no al cliente ventanilla de la
distribución financiera. Esto significa que el banco
está volcado al cliente del primer piso, para servirlo de
acuerdo a sus requerimientos y en base a ello procurarle las
soluciones a los diversos problemas financieros que lo circundan;
claro está, respetando a su primer cliente quien procura
los canales de la distribución.

Sin embargo, la plataforma tecnológica
también es una respuesta directa a la labor de
coordinación interna que hay con todas las áreas
involucradas del banco; para dedicarle atención preferente
a su cliente institucional – el cliente ventanilla de la
distribución financiera. Este último recibe la
atención preferente de parte del front office del banco,
porque ella está relacionada con él, pero no
significa que tanto el middle como el back office; se encuentran
también vinculados a la operación.

Lo importante de todo lo mencionado es la facilidad de
llegada de los clientes, ya sean institucionales o finales a la
plataforma tecnológica. Esta es un soporte para las buenas
prácticas del negocio del banco de segundo piso, ya que
mediante ella se consigue una oportuna y ágil
atención a los requerimientos de soluciones o de
información por parte de los clientes del primer y segundo
mercado.

El Desarrollo Tecnológico del producto o
servicio, involucran el quehacer de toda la institución en
el servicio al cliente y representan todo el avance de lo que
institucionalmente pueden hacer los bancos de segundo piso.
Así, el producto o servicio responde a un empaquetado,
cuya comercialización de parte del cliente institucional
lo pone a disposición del cliente final y este lo destina
a la satisfacción de sus necesidades
financieras.

En las actuales condiciones prevalecientes en los
mercados, el uso del internet e intranet para el apoyo del Banco
de segundo piso en los productos o servicios ofrecidos a los
bancos de primer piso es vital y estos puedan ser transferidos a
los clientes últimos. El internet – mediante las
páginas web y la intranet que tiene el banco de segundo
piso – sirven bien a esta función. Este es un aspecto
valioso para las comunicaciones del banco con sus
clientes.

El fin último de la plataforma tecnológica
lo constituye su contribución con la satisfacción
del cliente. Este es un aspecto valioso a no dejarse de lado por
las repercusiones que tiene sobre la expansión de las
operaciones. Tanto en el caso de los proveedores de fondos, como
entre los clientes institucionales tomadores de estos fondos; su
satisfacción con los servicios recibidos es importante y
más aun con los clientes finales de estos.

Control de
Gestión

Tal como se comentó en la parte introductoria,
una importante actividad y complementaria con la gestión
bancaria, es el control de gestión que se lleva a efecto;
una después de la otra, en la misma secuencia del tiempo.
Ambas actividades: la gestión y el control, son las
columnas en las que se basa la gestión institucional del
banco y mediante ellas se toma el pulso al negocio en la marcha
del mercado financiero.

El control de gestión se lleva a efecto con un
conjunto de instrumentos que sirven a la gestión bancaria,
a fin de encaminar las operaciones y actividades de la banca de
segundo piso; estos instrumentos se armonizan e integran en un
cuadro de ejecución de control con el cual se hace el
monitoreo, de tal manera que se ajusten al modelo de negocios, de
las buenas prácticas del gobierno corporativo y de la toma
de riesgos y rentabilidad del negocio.

El Control de Gestión es un trabajo que consiste
en el seguimiento de las actividades y operaciones del banco
determinadas por la gestión bancaria, mediante una serie
de instrumentos de gestión; que sirven para implementar
las decisiones y acciones a ejecutarse. Estos instrumentos apoyan
a la gestión bancaria en el diario quehacer de la
institución, para atenderla en sus cuestiones del
negocio.

Cada uno de estos instrumentos de gestión se
formulan y ejecutan de acuerdo con plantillas establecidas en el
banco. En ellas se establecen los objetivos, las estrategias y
políticas a llevarse a cabo en una programación
mensual, a fin de homogenizarse y evaluarse; para así
brindar información sobre el funcionamiento del banco, de
sus unidades de negocio y de otras oficinas de apoyo.

El conjunto de estos instrumentos se establecen como: el
Plan Estratégico; el Plan Operativo; el Plan de Marketing
y Comercialización; los Presupuestos Operacionales; el
Control de Riesgos y el Control Interno, que es una actividad que
las engloba a todos.

• El Plan
  Estratégico

La gestión bancaria debe ser una actividad
planificada y eficientemente ejecutada para que rinda sus frutos
buscados y de allí hacer un seguimiento a su labor. Por
esta razón, su desempeño no está solo con el
corto plazo, sino también con el mediano y largo plazo. Es
decir, el cumplimiento de la misión del banco está
relacionado con el corto plazo, pero también con plazos
mayores a este. Por otro lado, la visión del negocio – que
es el derrotero institucional – se establece a corto, mediano y
largo plazo; de allí la importancia de contar con un plan
estratégico institucional.

Es así que el plan estratégico es la suma
de objetivos, estrategias y políticas para el cumplimiento
de la misión y visión del banco, dentro de un
modelo de negocios establecidos por el gobierno corporativo; en
el marco del mercado financiero. Las estrategias allí
formuladas están acompasadas por los objetivos
corporativos o institucionales que determinan los pasos a seguir
en el funcionamiento del banco y responden a una matriz DAFO, en
la que están los factores para el desempeño
estratégico.

El Plan Estratégico del banco, por tener un
horizonte temporal largo; tiene que operacionalizarse, mediante
un Balance Score Card, o Tablero de Indicadores de
Gestión, a fin de determinar lo que debería hacerse
en el corto plazo. Es decir, la gestión bancaria
estaría comprometida con la guía directriz del plan
estratégico; para actuar en el corto plazo y de esta
manera, llevar a efecto el quehacer de la institución en
el mercado financiero.

En otras palabras, las estrategias, los objetivos y las
metas estratégicas ahora tienen un alcance de plazo menor
en el banco y se hace compatible con las operaciones de las
gerencias de línea y de apoyo. Esto permite a dichas
gerencias, compatibilizar el plan estratégico con otros
instrumentos de gestión; a fin de llevar adelante el
seguimiento ordenado y sistemático del quehacer
funcional.

Así, el seguimiento de la gestión bancaria
mediante la aplicación del Plan Estratégico se hace
a nivel mensual, en las gerencias de línea y de apoyo;
para chequear sus avances. De esta manera, se establecen las
brechas entre lo planeado y lo ejecutado en las actividades y
operaciones establecidas por el plan estratégico. Entonces
se tiene una medida del avance de lo planeado, con lo
ejecutado.

• El Plan Operativo

La gestión bancaria en el corto plazo se orienta
por el plan operativo, siguiendo las directrices del modelo de
negocios en base a las buenas prácticas del gobierno
corporativo. Es decir que las gerencias de línea y de
apoyo manejan el día a día del negocio, de acuerdo
a lo que tienen planeado operativamente y también al
factor coyuntural que se presenta. Este hecho no cambia para nada
lo que está planificado y se ejecuta diariamente lo
establecido.

El plan operativo tiene previsto el quehacer de la
institución, por áreas funcionales para el
desarrollo de las operaciones y actividades diariamente; por ello
su programa requiere establecerse a nivel mensual, para hacer un
seguimiento oportuno. Esto significa también que los
hechos de la coyuntura tienen lugar dentro de la gestión
para ser realizados, pero no ocupan o no deberían tomar
todo el tiempo disponible a esta acción; ya que lo
planeado tiene su tiempo y lugar.

Un punto importante para la gestión bancaria de
corto plazo lo constituye la armonización del plan
operativo y el presupuesto, ya que mientras uno establece las
prioridades de las operaciones y actividades; el otro asigna los
recursos en que se va a gastar o invertir, para el desarrollo del
negocio. En algunos bancos, el departamento o la línea de
negocios realiza ambas actividades; pero en otros no. Lo
importante es que se encuentren integrados para llevar a cabo sus
funciones.

El plan operativo y el presupuesto coordinan
adecuadamente con el plan de marketing y comercialización
en lo referente a las operaciones, para que estas se realicen
oportunamente y de manera eficaz; de tal manera que el banco
pueda avanzar su posicionamiento en el mercado financiero. En
este sentido, la gestión bancaria no se verá
trabada y más bien conseguirá los avances de
mercado buscados.

Por otro lado y con miras a poner en línea la
gestión del plan operativo con la gestión del plan
estratégico, estos se compatibilizarán
apropiadamente. Tanto los objetivos, las metas, como los
resultados por operación y actividades a nivel de
gerencias de línea y de apoyo; se engarzan con el Plan
Estratégico Operacionalizado. Esto quiere decir, que el
plan operativo y el estratégico conforman una unidad en su
desenvolvimiento del banco y marchan a la par con el mercado
financiero.

De esta manera, el seguimiento de la gestión
bancaria planificada así como el trabajo de las gerencias
de línea y de apoyo; se efectúan a corto plazo,
dentro de las estrategias formuladas. Ello da pie para establecer
que las metas a corto plazo miden los objetivos alcanzados en
función de lo establecido por las estrategias a favor del
modelo de negocios y las directrices del buen gobierno
corporativo.

• El Plan de Marketing y
  Comercialización

Otro instrumento que también sirve al seguimiento
de la gestión bancaria de corto plazo, es el concerniente
con la expansión o consolidación de las
operaciones; este es el llamado plan de marketing y
comercialización de los productos o servicios que el banco
ofrece en los mercados financieros y con el cual reúne los
ingresos de todo el negocio. Dicho plan se desprende del plan
estratégico y del plan operativo y en conjunto se realizan
para el desenvolvimiento y desempeño de la
institución.

En la banca de segundo piso, este plan de marketing y
comercialización forma parte de las estrategias bancarias
que desde 1995 tiene un rol protagónico en la
expansión de las operaciones. Ya que el crecimiento
operacional de esta banca se ha debido a la penetración de
mercados que año a año vienen haciendo y por
supuesto logrando una buena consolidación del mercado,
apoyando las buenas prácticas del negocio.

Por otro lado, un buen desarrollo de mercados mediante
la innovación financiera – tanto en productos como en los
procesos – se hace con su plan de marketing y
comercialización con orientación al cliente. Este
último es la base de todo el andamiaje que sostiene la
gestión bancaria del negocio y está vinculado a un
problema de mayor alcance que es el saber llegar a él.
Cuestiones que la gestión bancaria tiene que abordar
oportunamente para darles la solución
apropiada.

Responder a preguntas clave relacionadas con:
¿quién es el cliente de la banca de segundo piso?,
ofrece las respuestas estratégicas de ¿cómo
llegar al cliente?. Esto es, definir el camino más corto
para alcanzarle los productos y servicios vía el mercado.
Tales cuestiones representan el core business del banco,
porque es la parte sustantiva del negocio a la que la
gestión bancaria está destinada y les debe prestar
primordial atención.

En cuanto a la aceptación de los productos y
servicios por parte de los clientes, esta descansa en un adecuado
conocimiento del mercado para ser atendido por la
institución; el cual se expresa en el plan de marketing
eficiente. Se trata del calce apropiado cliente-producto,
evitando ofrecer productos que no dispongan de los demandantes o
usuarios de los servicios respectivos.

La distribución de los productos de la banca de
segundo piso se alcanza con un programa de
comercialización, en la que se abordan todos los
vértices del mercado. El hecho que el mercado
institucional de primer piso representan las ventanillas del
banco hace que el rango de operaciones sea cada vez más
amplio. Esto es que la red institucional bancaria y no bancaria
de primer piso cubra todos los mercados disponibles para el
financiamiento, de acuerdo con el programa de
operaciones

En cuanto a la promoción del mercado, sus
líneas de acción alcanzarán sus mejores
resultados siempre que estas se hallen guiadas por el plan de
marketing y comercialización de los productos o servicios.
En particular, en los mercados nuevos donde se llevarán a
efecto todo el efecto de la promoción para la
ampliación correspondiente

El plan de marketing y comercialización establece
sus objetivos, metas y estrategias a nivel mensual; de tal manera
de armar junto con el plan operativo y el estratégico, las
acciones conjuntas que deben tener. Esta programación se
engarza bien con las actividades de las áreas funcionales
comprendidas por este plan y se ejecutan de acuerdo a lo previsto
y la coyuntura que ocurre en los mercados financieros.

En relación con la evaluación de la
ejecución del Plan de marketing y comercialización
se hace también a nivel mensual, de tal suerte de
acompasar con los otros planes y lo presupuestal; los avances
conseguidos por la gestión bancaria en relación con
el posicionamiento del negocio en el mercado financiero. Esto
evidentemente muestra como la gestión bancaria planeada se
lleva a efecto en el corto plazo, dentro de lo
establecido.

• Los Presupuestos
  Operacionales

La gestión bancaria, después de establecer
las prioridades en las actividades y operaciones de las gerencias
de línea y de apoyo; distribuye los recursos del banco por
medio de los presupuestos operacionales, basados en los planes
estratégicos y operativos, así como de marketing y
comercialización. En este sentido, el presupuesto responde
a la gestión planeada para conseguir un desempeño
eficiente y eficaz de la institución.