Sistemas de Compensaciones

Tendencias en los
Sistemas de Compensaciones

En estricto rigor, ¿qué significa
exactamente contar con un sistema efectivo y moderno de
remuneraciones? Esta pregunta es la primera que me animo a
responder tras la cuidadosa lectura de los artículos
encargados para el desarrollo de esta prueba-ensayo. En efecto,
la primera conclusión a la que arribo es que en realidad
un sistema efectivo de remuneraciones es el producto de un
profundo y certero análisis de las características
propias de la Empresa que lo implanta y de su negocio particular,
aún cuando este "sistema efectivo" premia por
antigüedad o en base al desempeño.

No obstante lo anterior, creo que existen argumentos muy
poderosos para intentar imponer un punto de vista especifico
sobre otro de menor sustentabilidad en las modernas
economías neo liberales. Me refiero a la evidente
discrepancia de puntos de vista existente entre los
planteamientos expuestos por Egon Zehnder ("Una manera más
simple de remunerar") y el numeroso conjunto de autores,
cientistas sociales y administradores – consultores que se
alinean con una tendencia muy defendida a nivel teórico :
la flexibilización general de las estructuras de
remuneraciones.

Personalmente creo que la variabilidad indomable de los
mercados locales, consecuencia de una variabilidad aún
más indomable a nivel extra- nacional, sostienen
poderosamente el punto de vista de la flexibilidad en las
remuneraciones, aún reconociendo que el análisis de
las realidades particulares de cada Empresa es esencial para la
correcta asignación de impacto relativo de los distintos
componentes del sistema de compensaciones.

Esta denominada tendencia a la flexibilización de
las estructuras de compensaciones de los trabajadores obedece a
la incubación de un conjunto de principios post-modernos
que la caracterizan, y que yo haré parte de mi sistema de
compensaciones : la necesidad de remunerar el rendimiento en una
proporción mayor o única en relación a la
antigüedad, la necesidad de introducir el componente
variable en las estructuras de remuneraciones, la necesidad de
remunerar habilidades en lugar de funciones, y finalmente, la
necesidad de reducir el pago de beneficios salariales y aumentar
los estímulos de carácter social.

Relación Pago
– Rendimiento

Este principio resulta tal vez el de mayor consenso a
nivel de teóricos de la administración, y su
asociación con la idea de la remuneración variable
es casi absoluta. En contraposición a este punto de vista,
han surgido algunas voces disidentes como las de Egon Zehnder,
quien plantea un sistema de compensaciones que retribuye la
permanencia de los trabajadores en la Empresa (en la medida que
cumple años en la organización, aumentan sus
participaciones en las utilidades de la Empresa, ya que va
creciendo la base de participación fija directamente
proporcional a los años de permanencia). Su argumento es
que este sistema le permite contar con profesionales de un alto
perfil técnico que valoren la estabilidad en una misma
Empresa. Creo que su posición es muy atendible, y entre
sus razones señala el hecho que dicho sistema de
compensaciones es muy fácil de administrar. Mi
única, y no por eso poco determinante objeción, es
que el problema que se genera no es precisamente administrar
correctamente un sistema de pago, sino es como mantener
pro-activos o "inquietos" a estos individuos en el
tiempo.

La teoría del umbral conductual es muy clara al
respecto, y señala que a menos que existan fuentes de
estimulación muy variadas en el tiempo, la conducta de una
persona tiende a presentar rendimientos decrecientes si se lo
mantiene en las mismas condiciones a través del tiempo.
Ahora bien, en una empresa de las características de EZI
en realidad la estimulación variable existe, se trata de
una Empresa consultora que se mueve en base a distintos
proyectos. Con todo, el riesgo de una disminución en los
niveles de auto-exigencia del desempeño, producto de una
estabilidad asegurada, es un riesgo que no estoy dispuesto a
correr en mi sistema de compensaciones, aunque creo que no se
puede dejar de retribuir la permanencia en la Empresa de
algún modo u otro.

Ahora bien, con todo existe un consenso casi total en
cuanto a retribuir el desempeño por sobre la
antigüedad, y es algo más difuso en relación a
la comprensión del desempeño como factor
diferenciador. En efecto, el primer problema que enfrentan todos
los defensores del pago por rendimiento se relaciona precisamente
con la idea de rendimiento. En definitiva, ya he aceptado la idea
de pago por rendimiento dentro de mi sistema de compensaciones,
ahora resta determinar el tipo de rendimiento que
compensaré y las medidas de su capacidad para agregar
valor al trabajo.

Al respecto, por ejemplo, se plantea una
constelación de variables como la mejor medida del
rendimiento global del desempeño de una persona :
resultados de la Empresa a nivel mundial, resultados de la
Empresa a nivel local, resultados del grupo de trabajo al que
pertenece el ocupante, su propio logro de metas individuales y
las competencias demostradas para alcanzarlas. es relativo. Esta
medida del desempeño no sólo sitúa el
criterio de evaluación a nivel del individuo, sino que
intenta hacer participe a este de los éxitos y fracasos de
la organización.

Como bien dice la autora de este artículo
(Lizbeth Carvajal), "para muchos, sin embargo, la idea
todavía no convence, porque normalmente significa reducir
sus expectativas de sueldo fijo y apostar que a toda la Empresa
le irá bien". Personalmente, al respecto optaré por
una posición más tradicionalista : el impacto
relativo de los resultados de la Empresa sobre la
evaluación del rendimiento individual será
directamente proporcional al lugar que ocupe la persona en
cuestión en la jerarquía organizacional. Es decir,
aún cuando creo muy necesario afectar en alguna medida la
evaluación individual del rendimiento en función de
los logros organizacionales, creo que este impacto debe ser mayor
en aquellos que se relacionan más directamente con el
éxito o fracaso de la Empresa.

En el caso de los ejecutivos, la relación entre
el éxito económico de la Empresa y el rendimiento
de las personas es más evidente, fundamentalmente porque
el éxito o fracaso deriva directamente de sus decisiones.
Esto lo demuestra claramente la propuesta de Brian Hall ("Lo que
usted necesita saber de opciones de acción") de premiar el
desempeño de los ejecutivos por la vía de
ofrecerles opciones de acciones en un monto equivalente a su
aporte en el éxito económico de sus Empresas. Este
modelo propone retribuciones en acciones de la Empresa de acuerdo
al rendimiento alcanzado, las que tienen un efecto a largo plazo
y más duradero sobre el esfuerzo de los ejecutivos por
hacer crecer sus Compañías, ya que además de
la retribución a corto plazo reflejada en un monto
especifico de acciones por un periodo determinado, existe el
incentivo adicional de apreciar (en contraste a depreciar) las
acciones que se han ido acumulando a través del tiempo),
lo cual sólo ocurrirá sí la Empresa de
pertenencia mantiene o aumenta en el tiempo su desempeño
general, desde un punto de vista económico –
financiero

En síntesis, personalmente creo que un Sistema de
Compensaciones debe ser capaz de distinguir el rendimiento de las
personas y remunerarlo en consecuencia. Esta sola
aceptación plantea la cuestión del componente
variable como un tema central de discusión. Antes de
entrar en este ámbito, quisiera destacar el hecho que el
pago del rendimiento no debe excluir la consideración del
éxito de la Empresa como un factor determinante del
rendimiento individual, aunque sin duda este factor deber tener
una ponderación diferenciada de acuerdo al grado relativo
de responsabilidad de una persona en el fracaso o éxito
económico de su Empresa.

A continuación presento un cuadro que
gráfica un mecanismo para la evaluación del
rendimiento individual. En él, se establecen tres factores
de evaluación principales : el logro de los objetivos de
la Empresa, logro de objetivos individuales o de equipo y las
competencias o desarrollo de habilidades de la persona en
cuestión. Como se aprecia, aunque en la evaluación
de cada nivel de cargo se encuentran los tres factores de
evaluación, cada uno de estos tiene un porcentaje de
incidencia distinto por nivel :

Obviamente, el impacto relativo de cada uno de estos
factores debe ajustarse a las realidades organizacionales, de
negocio y estructura, de cada Empresa. En efecto, esta es una
estructura aplicable a una Empresa Eléctrica en Chile,
pero seguramente será distinta en el caso de una Empresa
de Venta de Isapres.

Reificación
del componente variable de las remuneraciones

En este punto, la gran mayoría de los autores del
campo de la administración y de las ciencias de la
conducta aplicadas al trabajo parecen coincidir : debemos
aumentar el impacto relativo del componente variable en las
remuneraciones de nuestros trabajadores (Lizbeth Carvajal; El
Mostrador, 2001). Algunos autores lo plantean desde un punto de
vista más moderado o contingencial, es decir, un aumento
relativo sobre la base del análisis exhaustivo de las
realidades particulares de cada empresa. Otros, por complemento,
señalan la urgente necesidad de hacer del componente
variable el factor más determinante en las estructuras de
pago de las personas, especialmente en el mundo de las
ventas.

Las razones que ofrecen estos teóricos de la
administración para sostener la importancia de la
remuneración variable son variadas : permite aumentar el
valor agregado en el rendimiento de las personas por la
vía de la motivación individual (punto de vista
instrumental); permite enfrentar con mejores posibilidades la
competencia entre empresas al reducir los costos fijos (asociados
a rentas fijas) y aumentar los costos variables que crecen o
decrecen en directa proporción al resultado
económico de la Compañía (punto de vista
financiero-estratégico); y finalmente, permiten medir,
premiar y estimular comportamientos especialmente relevantes para
la alta dirección, tales como la orientación de
servicio al cliente, el liderazgo técnico, etc. (punto de
vista motivacional).

Desde mi punto de vista, la literatura administrativa
insiste en forzar ciertas confusiones teóricas que es
necesario subsanar en mi sistema de compensaciones. En primer
lugar, se insiste en hablar de los sistemas de
participación de utilidades como componentes variables de
las remuneraciones. En la mayor parte de las ocasiones esto es
así, pero sólo cuando va directamente asociado a
desempeño individual. En muchas empresas la
participación de utilidades de obtiene de mecanismos que
la constituyen en un pago de costo fijo, con un monto variable
por persona, y que por lo mismo, no introduce motivaciones a la
mejora del rendimiento individual. Un ejemplo : una
compañía que decide repartir entre sus empleados el
1% de sus utilidades, y que lo hace estableciendo un porcentaje
sobre el sueldo base de los trabajadores, no esta motivando
rendimiento alguno, pues en primer lugar este pago o
retribución no se asocia directamente al desempeño
de una persona determinada, y sin duda que esta persona lo sabe,
y asume que en un cierto momento del año recibirá
un porcentaje adicional de su sueldo base por lo bien que le fue
a su Empresa en el ejercicio remunerado. En estos casos, la
organización asume un costo fijo (todos los años
sabe con mayor o menor certeza el monto variable a repartir y
cuanto repartir a cada trabajador) y el trabajador asume un
derecho adquirido, que en ningún caso es asimilable a una
mejora en su desempeño.

Personalmente asumo que la importancia relativa de los
componentes fijo y variable de las remuneraciones es un tema que
se debe dilucidar en absoluta consecuencia con los objetivos
estratégicos y la realidad de una Empresa. Asimismo, estoy
totalmente convencido que la incorporación de un
componente variable, por mínimo que sea su impacto en la
retribución total de una trabajador, asegura un cierto
grado de motivación a la superación del
desempeño que siempre es bueno tener presente.

Remunerar habilidades
en lugar de funciones

En el contexto de la denominada gestión por
Competencias, que en términos muy generales pretende
lograr un reconocimiento de las habilidades personales que
determinan el éxito de un individuo en la obtención
de ciertos resultados esperados, ha surgido una corriente muy
fuerte que plantea la necesidad de remunerar habilidades en lugar
de funciones, sobre la base que estas habilidades se describen en
su relación con el logro de los objetivos del cargo.
Particularmente creo que esta posición es aún muy
incipiente como para desechar la remuneración en base a
funciones. En lugar de eso, en mi sistema de compensaciones
postulo el reconocimiento y retribución de las habilidades
personales a través de los postulados expuestos en el pago
por rendimiento, en el cual se hace una explícita
mención al pago por el desarrollo de competencias del
cargo.

Menos beneficios
salariales y mayores beneficios sociales

Finalmente, y aunque no es un punto de vista muy
extendido, se plantea la vieja cuestión del "empleador
benefactor". Este es un problema aún muy vigente en Chile,
y desde mi punto de vista requiere un análisis y
definición en cualquier sistema de compensaciones.
Consiste, en términos muy generales, en la idea de reducir
la constelación de beneficios salariales adicionales al
sueldo base tales como las asignaciones propias de un cargo,
asignaciones de zona, asignaciones o bonos por antigüedad,
etc., llevando estos a un proceso de integración de
remuneraciones que simplifique la administración de la
masa salarial bruta individual. En contrapartida a esta
necesidad, se ha extendido la idea de retribuir al trabajador con
beneficios que aumenten su nivel de inserción social y
laboral, los cuales al impactar directamente las condiciones de
desarrollo personal de los empleados de una Empresa, logran una
mayor y más permanente valoración positiva por
parte de estos a lo largo del tiempo. En este contexto se
insertan beneficios como posibilidades reales de desarrollo
profesional (becas de estudio de carreras universitarias o
post-grados) y ascenso en el nivel de inserción social
(convenios colectivos con clubes sociales, campos deportivos,
círculos culturales). Todos estos beneficios tienden a
aumentar el nivel de empleabilidad de las personas, y en el
tiempo operan como garantes de satisfacción laboral,
especialmente si su retribución se otorga en directa
proporción al desempeño individual.

Estos son, en términos muy resumidos, los
principios que determinan desde mi punto de vista un sistema de
compensaciones funcional al promedio de las Empresas nacionales y
de fácil adaptación a las realidades particulares
de cada una de estas organizaciones.

Autor:

Rodrigo Valdivia Lefort

ARTICULO PARA LA CATEDRA DE ESTRATEGIAS DE
COMPENSACIONES

MAGISTER EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE
RECURSOS HUMANOS

FAC ADMINISTRACION Y ECONOMIA, UNIVERSIDAD
DE SANTIAGO DE CHILE

JUNIO 2000