Indicadores de gestión de recursos humanos (página 2)

El sistema de gestión de capital humano es
más que la suma simple de sus partes o procesos claves, es
una nueva cualidad surgida de la interacción de sus
partes. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque
tayloriano, parcelado y en extremo parcializado que mutila al
empleado su potencial de multihabilidades o polivalencia
(multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de
trabajo flexibles. Lo sistémico, además, es base de
la modelación, imprescindible en la percepción de
la funcionalidad integral de la gestión del capital
humano. Lo multidisciplinario indica que la gestión del
capital humano demanda la acción de diferentes disciplinas
científicas, errando quien pretenda sesgarla con el
predominio de alguna. Lo participativo comprende la creciente
influencia de empleados en las actividades de GRH y de la
organización toda, y en especial en la toma de decisiones.
Proactivo señala la situación anticipada, contraria
a la reactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el
problema o la dificultad, o peor aún, después de su
manifestación. Y el enfoque de proceso centrado en el
cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por
considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado
desde el proveedor hasta el cliente.

Para poder comprender mejor el concepto de
gestión estratégica de capital humano, es
fundamental entender primero el concepto de estrategia y en
particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o
empresarial, que habrá de regir a todas las estrategias
funcionales donde, por supuesto, se incluye el área de la
gestión de capital humano. Y a la vez, comprender los
procesos fundamentales de la dirección estratégica:
planeación, implantación y control, como el ciclo
de gestionar integralmente el proceso de cambio organizacional o
de mejoramiento continuo.

El concepto de estrategia es muy antiguo. El
filósofo chino Sun Tzu, describía el arte de la
estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a
través del análisis, el cálculo y las
maniobras a realizar antes de la batalla.

El término estrategia surgido en China, se
propaga a Grecia desde donde llega como stratagos o general o
jefe del ejército, lo que expresa, o quiere decir, el arte
o lo que hace aquél. Avances en el ámbito de la
estrategia bélica hicieron notables autores, entre los que
se destaca en el siglo XIX, el alemán Von
Klausawitz.

Surgido en el ámbito militar desde tan antigua
fecha, sin embargo el concepto de estrategia es muy joven y
reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce
que el primer modelo de análisis estratégico
empresarial nace en la Harvad Business School en 1960. Y la
concepción desarrollada de dirección
estratégica (Strategic Management), donde en esta
contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la
década del 70 del siglo XX.

Proveniente del ejército, el término
estrategia arrastra consigo la impronta de la lucha, el
posicionamiento adecuado para prever las acciones del contrario y
proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se espere
y más débil sea el contrincante.

El primer modelo estratégico elaborado por Harvad
Business School tenía esta concepción competitiva y
una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente
este enfoque y no es por casualidad. ¿Cómo puede
sobrevivir una empresa, y en general una organización
cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y
trata de encontrar al menos, un pequeño nicho donde
actuar? Aunque la estrategia es más, es dar respuesta a
las exigencias del entorno.

Muchas han sido las definiciones de estrategia dadas por
destacados estudiosos.

A.D. Chandler, (1962): ¨La deternimación de
las metas y objetivos básicos de una empresa a largo
plazo, la adopción de los cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas
metas¨.

A.I.Ansoff, (1970): ¨ la estrategia empresarial es
la dialéctica de la empresa con su
entorno¨Gárciga, (1999).

M.E. Porter, (1980): ¨ la estrategia competitiva
consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo
la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y
qué políticas serán necesarias para alcanzar
tales objetivos.

Stoner et al, (1996). ¨ el programa general para
definir y alcanzar los objetivos de la organización; la
respuesta de la organización a su entorno en el transcurso
del tiempo¨¨.

M. Hernández, (2004): ¨ conjunto de
decisiones que la empresa toma y pone en macha para adaptarse al
entorno y alcanzar sus objetivos a largo
plazo.¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la
forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y
visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores).
Toda decisión de la cual depende la situación a
largo plazo de la empresa. La estrategia también es la
forma de alcanzar una ventaja competitiva.

R. Gárciga, (1999): ¨ La estrategia es el
producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas
aplicables que conducen a la formulación de objetivos
amplios, de políticas principales y de acción de
recursos para lograr las metas trascendentales de una
organización, en la búsqueda de una mejor
posición competitiva y una respuesta más coherente
ante el entorno actual y futuro.

El autor de la tesis considera que el concepto
más acabado y completo es el formulado por el profesor
Rogelio Gárciga ya que destaca con precisión los
tres atributos relevantes de una estrategia: Formulación
de objetivos amplios, para lograr las metas trascendentales de
una organización y en la búsqueda de una mejor
posición competitiva y una respuesta más coherente
ante el entorno actual y futuro¨ Las estrategias constituyen
el cómo alcanzar los objetivos ¨Gárciga,
(1999).

En su obra, R Gárciga destaca las siguientes
características de la estrategia:

• Dan una visión de futuro, con carácter
  activo y anticipante.

• Aportan un marco para la dirección unificada
  de la organización en función de sus metas
  principales.

• Orientan los recursos y los concentran en el
  desarrollo de ventajas competitivas.

• Indican la necesidad de adaptación
  sistemática al entorno.

• Enfatizan en encontrar posiciones no
  favorables.

• Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos
  y probables escenarios.

• Tienen un impacto final importante.

La estrategia señala cómo alcanzar los
objetivos, indica realmente el camino.

Es decir, lo importante en la vida como en la
dirección, con un enfoque estratégico es saber lo
que se quiere, tener claramente definido los objetivos o metas.
Ello es trascendente en realidad.

Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y
enfoques, ello determina que en las diferentes definiciones de
estrategia se reflejen –al decir de Henry Mintzberg—cinco
perspectivas distintas, estas son las de: estrategia como
patrón, plan, posición, perspectiva y estratagema o
maniobra.

Cada una de estas concepciones responde a formas
diferentes de ver o asumir las estrategias:

La estrategia como patrón: Refleja una
forma de actuar o comportamiento, tanto emergente como deliberado
que evidencia una coherencia de conducta en el tiempo, que les
sirve de base para delinear su actividad.

Como plan: Las estrategias representan un curso
de acción consciente para enfrentar el futuro. Este
enfoque concuerda con los procesos formales de establecer las
estrategias.

La estrategia es la creación de una
posición: Representa una situación en la
cual la organización busca situar sus productos en un
mercado particular, dentro de su entorno competitivo.

La estrategia como perspectiva: Es la forma en
que los directivos de una organización se ven a sí
mismos (miran hacia adentro), y hacia arriba, donde está
la visión que la empresa quiere alcanzar y les sirve de
guía.

La estrategia como estratagema o maniobra:
Refleja los movimientos o maniobras de la empresa para
engañar a sus competidores y ganar o mantener una
posición competitiva.

Ninguno de estos enfoques sobre la estrategia es puro,
por el contrario, ellos se presuponen y complementan unos a otros
en la práctica, aunque es posible ver en cada caso la
primacía de alguno de ellos.

Las estrategias se conciben para los diferentes niveles
y actividades a desarrollar; así en el ámbito de un
país se deben concebir para las diferentes esferas de la
vida, es decir, social, económica, política, entre
otras, todas las cuales deben estar debidamente coordinadas y
mostrar una coherencia interna.

En cada sector o rama de la economía las
estrategias pueden dividirse en globales, específicas para
una actividad dada y/o para una región o comunidad
determinada, y de igual forma deben definirse las que tienen un
carácter funcional y determinarán los objetivos a
alcanzar en las actividades funcionales más importantes.
Por supuesto, cada nivel de dirección debe contar con sus
estrategias, las cuales deben apoyar o contribuir al éxito
de las del nivel superior. En las organizaciones, suelen
trabajarse las estrategias por niveles y entre los mismos debe
manifestarse la mayor coherencia posible.

• 1. Estrategia global o corporativa (empresas
  diversificadas).

Recibe también el nombre de estrategia maestra,
por cuanto lo fundamental en ella es determinar las relaciones
con el entorno, definiendo las actividades en que participa la
organización o campo de actividad de la misma,
determinando las capacidades distintivas entre los diferentes
negocios para lograr una sinergia entre ellos.

Las capacidades distintivas incluyen todo tipo de
recursos (físicos, técnicos, financieros y
humanos), y las habilidades o competencias (tecnológicas,
organizativas y directivas).

2. Estrategias de unidades de negocio.

Lo frecuente es que las empresas se caractericen por la
multiactividad, que existan no sólo varios negocios, sino
diferentes unidades estratégicas de negocios. Se trata
aquí de determinar cómo competir mejor en uno u
otro tipo de actividad específica. En este nivel, a
criterio de algunos autores, es donde realmente compiten las
empresas al desplegar sus capacidades distintivas.

3. Estrategias funcionales.

Estas se hallan dirigidas al logro de una mejor
utilización estratégica de los recursos y
competencias dentro de cada área funcional y unidad
estratégica de negocio, para apoyar a través de la
coordinación e integración de políticas la
estrategia corporativa. La búsqueda de la sinergia
entre las actividades funcionales es elemento
principal.

Como funciones de la empresa que establecen estrategias
de este tipo, entre otras pueden señalarse: recursos
humanos, tecnología, producción, marketing y
finanzas.

Según un informe de la Revista Fortune
Vogel, (2004) nueve de cada diez estrategias aprobadas por la
dirección de una empresa nunca llegan a implementarse
operativamente. ¿Por qué?

1. Porque la misma no es comunicada a todo el
personal.

2. Porque no están alineadas con los objetivos
personales de quienes las tienen que aplicar.

3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos
a largo plazo de la empresa.

4. Porque no se identifican indicadores de
desvíos o aciertos (falta control de
gestión).

5. Porque no se definen los factores claves del
éxito.

6. Porque no se evalúan a priori las competencias
del personal responsable de la ejecución del
plan.

Nótese que la causa fundamental radica en los
recursos humanos, y en los procesos de implantación y
control de la estrategia en particular, junto a la
planeación, configurando los tres procesos fundamentales
de la Dirección estratégica.

1.3.1 Dirección estratégica y
cambio.

El término Dirección Estratégica,
del inglés Strategic Management, se acuña
en 1977 en un congreso sobre Política de Empresa y
Planificación celebrado en Pittsburg y abarca todas las
materias que posibilitan estudiar los factores de éxito o
de fracasos de las organizaciones ,Llanes, (2004).

La Dirección estratégica puede ser
entendida "como una estructura teórica para la
reflexión de las grandes opciones de la empresa, que se
sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los
directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo
analítico y que integra el paso de lo estratégico a
lo operativo de forma sistemática y coherente",
Meguzzato, (1991).

La Dirección estratégica está
ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o
empresarial. La Dirección estratégica configura un
ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales:
planeación, implantación y control.

Cuando se está en presencia de una
Dirección estratégica, debe considerarse con un
enfoque en sistema a todos los conceptos que intervienen en la
gestión operativa y estratégica.

Es imprescindible atender a la dialéctica de
tales conceptos, a su desarrollo, a su cambio, que es imperativo
de la vida organizacional. Sobre todo, si se entiende bien la
concepción de dirección estratégica
"como una estructura teórica para la
reflexión…" Menguzzato, (1991), deberá
advertirse su gran dinamismo en el tiempo, y su relativismo.
Efectivamente, como planteara Federico Engels: Aunque las
definiciones son científicamente inexactas, porque acotan
el desarrollo de la esencia misma, "no es fácil
prescindir de ellas",Engels, (1975).

• OBJETIVO: Es el propósito o meta. Lo que
se quiere alcanzar.

• POLÍTICA: Es la línea o conjunto de
acciones a desarrollar para alcanzar el objetivo u objetivos. La
política media entre "estrategia" y
"objetivos".

• MISIÓN: Es el objetivo supremo actual o
real, u objetivo rector de la empresa u organización. Ha
de responder a la pregunta: ¿Para qué es la
empresa?

• VISIÓN: Es el objetivo supremo deseado
para la organización o empresa. Ha de responder a la
pregunta: ¿Cómo deberá ser la empresa en el
futuro?

• ESCENARIO: Es la descripción de un estado
de futuro que determina las condiciones que definen el entorno en
que la organización estará inmersa.

• MATRIZ DAFO: Es un instrumento para el
análisis estratégico que relaciona dos dimensiones:
Las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y las
debilidades y fortalezas internas de la empresa

• FACTORES CLAVE DE ÉXITO (FCE): Son
aquellos factores que otorgan la ventaja distintiva a la empresa,
manifestándose así cuando tiene un nivel mayor de
desempeño en los mismos respecto al resto de las
empresas.

• VENTAJA DISTINTIVA COMPETITIVA: Fuente de
diferenciación de la empresa ante el entorno. El objetivo
final de un proceso de reflexión estratégica es
conseguir una ventaja distintiva, dada por la capacidad
distintiva adquirida. Son ejemplos de ventaja distintiva:
diseño innovador, rápida respuesta, exclusividad
del producto o servicio, bajos costos, prestaciones en la
postventa.

• CULTURA ORGANIZACIONAL: Conjunto de normas,
valores, creencias y pautas compartidas que caracterizan los
modos de hacer y comportarse de los miembros de la
organización, y que determinan la forma en que se
resuelven los problemas y se toman las decisiones en la
organización.

• VALORES ORGANIZACIONALES: Son las convicciones
que sostienen el estilo de dirigir de la organización, su
relación con los trabajadores y entidades externas y su
ética. Son pautas del comportamiento de los trabajadores.
Son el conjunto de principios morales, de preferencias culturales
y actitudes lógicas que estructuran los juicios de las
personas y guían su comportamiento en la
organización.

• COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN: Por
competencias clave de la empresa u organización laboral
entenderemos un conjunto de características de la
organización, de modo fundamental vinculadas a su capital
intelectual –en especial a sus conocimientos, valores y
experiencias adquiridas–, asociadas a sus procesos de trabajo
esenciales, las cuales como tendencia están causalmente
relacionadas con desempeños exitosos de esa
organización correspondiéndose a determinada
cultura organizacional.

La formulación de la visión debe provocar
en la organización el surgimiento de determinado nivel de
tensión creativa que conduzca al cambio deseado. La
energía para el cambio proviene, en medida considerable,
de la visión que expresa lo que se desea alcanzar sobre la
base del conocimiento de la realidad actual.

La visión es una forma de compromiso con el
futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y ser
retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la
misma ante la sociedad.

La misión de una organización expresa su
razón de ser, y lo que la distingue de otras
organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus
aspiraciones en la sociedad. Es el objetivo supremo. La
misión establece las prioridades y dirección de los
negocios, identificando los mercados que quiere servir, los
productos que ofrecer y con cuáles competencias
clave.

La misión debe ser:

• Fundamental e inspiradora.

• Amplia y abarcadora.

• Duradera, pero no inmutable.

• Expresada de forma concreta.

Las políticas constituyen cursos de acción
asociados a pautas, procedimientos y reglas que sirven para
estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la
organización. Su función es acotar el campo de las
estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de la
misión y del resto de los objetivos.

A continuación, para ilustrar ese nexo rector
específicamente con la orientación de GRH dada por
políticas, se expone la relación indicada por un
Centro de Investigación de la Economía CIDEC,
(1994).

Tipo de estrategia empresarial Orientación de
la GRH (Políticas)

Emprendedora o de lanzamiento

*Reclutar jóvenes de alto potencial de amantes
del riesgo.

*Carreras rápidas.

*Incentivación individual muy fuerte.

*Alta rotación.

*Formación muy diversa para aprovechar
oportunidades.

Crecimiento sostenido

*Reclutamiento de RH con alto potencial y deseo de
seguridad.

*Integración de los RH.

*Promoción interna.

*Salarios y beneficios incentivando
permanencia.

*Incentivos a la eficacia (individuo y
grupo).

*Formación para mejor coordinación y
actualización técnica.

*Baja rotación.

*Aumento de la productividad global.

Mantenimiento

*Reclutamiento de personal a los menores
costos.

*Nulas perspectivas de carrera.

*Salarios situados en la media del sector.

*Formación centrada sólo en las tareas del
puesto.

*Reducción de conflictos.

Desinversión

*Reducción fuerte de los costos.

*Salarios por debajo del sector.

*Nula formación.

Hay que insistir en que no puede jamás
considerarse a la estrategia empresarial como una
manifestación estática, sino como proceso y
extraordinariamente dinámico y cambiante en las
condiciones del mundo de hoy. Lo antes expuesto es un esquema,
donde no puede calificarse un tipo de estrategia como mejor o
superior a otro; esa calificación la confieren las
condiciones internas y del entorno.

Cada día son más, en cantidades y
complejidad, las relaciones en las variables que influyen en las
dinámicas grupales, por lo que se hace necesario
determinar métodos para intervenciones más o menos
rápidas que permitan tomas de decisiones efectivas para el
desarrollo de la organización. Cada organización
tiene una cultura organizacional entendida como el conjunto de
principios y creencias básicas, característica,
marca propia, que la diferencia de otras, algo que hace
fácil o difícil la puesta en práctica de
determinadas políticas o la adaptación de algunas
personas. Para las referidas prácticas el único
ente permanente, común y determinante en cada
organización es el hombre y sus interrelaciones con el
entorno; es preciso entonces conocer de las
características de estas relaciones en cada caso y momento
que se requiera para conocer e influir en comportamientos
grupales más o menos complejos.

Un diagnóstico puede ser determinante para la
efectividad de la toma de decisiones en función del
mejoramiento de la organización. En consecuencia realizar
un diagnóstico organizacional, a partir de una determinada
herramienta de intervención, es además un estudio
real, que no por tener mayor sencillez carece de elementos reales
y determinantes para tomar decisiones claras y tangibles en la
organización objeto de aplicación.

El DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL,
según Chiavvenato: "Es un proceso planificado de
modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la
institucionalización de una serie de tecnologías
sociales, de tal manera que la organización quede
habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas
modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo
educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes,
valores, los comportamientos y la estructura de la
organización, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las
nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y
desafíos que surgen constantemente"

La cultura deberá cambiar cuando:

? La organización está en
crisis

? Se produce un cambio en el entorno

? La organización actúa en un medio
altamente competitivo y cambiante

? Se produce un alto decrecimiento con alto riesgo de
burocratización y confusión por la
incorporación de nuevo personal con distintas
culturas

? Ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus
valores sobre los compartidos.

Para que la cultura cambie es necesario hacer un
diagnóstico general, obtener una visión compartida
y diseñar las acciones necesarias para el
cambio

Psicología de las
organizaciones

La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de
las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social
en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses
y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se
esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el
objeto de producir bienes o servicios.

A lo largo de la historia se han desarrollado diversas
teorías cuyo fin es definir una concepción
ideológica del hombre y la organización desde tres
ejes:

Tabla 1. Elaborada por el autor a partir de una
recopilación de ideas de autores.

Toda organización está constituida por
grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la
realización de un objetivo común. Esta
interdependencia fundamenta la unidad de la organización
y, por ello, cualquier modificación de un elemento trae
aparejada la modificación de todos los
demás.

? Entorno multidimensional específico: la
organización, como cualquier sistema social,
interactúa con un entorno multidimensional, pero limitado
a aquellos elementos que están efectivamente en
relación con ella.

? Relaciones con el entorno: las mismas
podrán ser, según las funciones de la
organización, primarias en lo referente a la
producción de un bien o prestación de un servicio,
y secundarias, cuando proporciona empleo a la población de
una región determinada.

? Sistema abierto: la organización recibe,
de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman
en resultados a través del proceso de
transformación y se proyectan hacia el entorno, pudiendo,
alguno de ellos, volver al sistema. La división del
trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más
numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal,
pero el punto común de todas estas entidades es que son
grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre
sí y están en un estado de interdependencia
funcional y psicológica.

Fuente: Elaboración propia

Figura No. 2 Contexto específico en que fluyen
los sistemas de la organización.

Toda organización presenta dos clases de
sistemas:

? Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de
la organización utilizando de modo racional los medios
disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los
individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El
análisis de este sistema puede ayudar a interpretar los
comportamientos observados en las organizaciones.

? Sistema informal: el sistema formal, por el
sólo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a
las que el individuo responde por medio del comportamiento,
relaciones y estrategias no previstas por la
organización

Los objetivos fundamentales en los programas de cambio
son:

? Superación de problemas concretos.

? Aumento de efectividad organizativa.

? Mejoramiento de aspectos humanos individuales y/o de
los procesos.

Y para que esto sea posible, pueden establecerse las
siguientes estrategias:

? Facilitadora: consiste en diseminar la
información acerca de los problemas y las posibles
soluciones concientizando a la gente sobre su situación
actual y estimulándolos para que sugieran cómo
mejorarla. Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta
estrategia es poco efectiva.

? Reeducativa: consiste en promover el cambio mediante
el aprendizaje de nuevos conocimientos, actitudes y conductas.
Generalmente requiere amplios periodos para introducir los
cambios y es condición fundamental que la
organización acepte su insuficiencia para resolver los
problemas. Con esta estrategia es posible disminuir la
resistencia al cambio que puede enfrentar el
consultor.

? Persuasiva: se basa en principios de racionalidad,
pero a través del convencimiento. Es una estrategia ideal
cuando la organización no reconozca la necesidad del
cambio. El consultor que encare esta estrategia debe estar dotado
no sólo de los conocimientos necesarios, sino
también del carisma que permite al líder influir a
los demás para que hagan lo que él sugiere, pero
convencidos de que hacen lo que ellos quieren hacer. Si bien
requiere menos tiempo que la reeducativa, es posible, que la
organización deba ser motivada para continuar en ese
proceso de cambio.

? De Autoridad: esta estrategia puede ser muy
útil cuando el consultor prevea fuerte oposición al
cambio dado que, de esta manera, los sujetos de la
organización estarán obligados a aceptar las
indicaciones del consultor. Las ventajas de estas acciones pueden
evidenciarse en el corto plazo, pero las consecuencias en el
ambiente laboral pueden tornarse problemáticas.

Características fundamentales del modelo
de sistema abierto

• 1 El medio afecta las entradas, operaciones
  internas y salidas.

• 2 Las entradas de la organización se
  pueden usar como entradas para el mantenimiento y
  crecimiento.

• 3 Las organizaciones se ven influenciadas por
  los miembros así como los ambientes.

• 4 Los elementos del sistema están
  interrelacionados y se influencian los unos a los
  otros.

• 5 Las organizaciones están
  constantemente cambiando.

• 6 El éxito organizacional depende de la
  capacidad para adaptarse a o dar final a un medio favorable,
  introducir a las personas en sus roles organizacionales y
  administrar las operaciones.

• 7 Cualquier nivel o unidad dentro de una
  organización puede verse como un sistema.

ENTRADA

• 1 La organización obtiene de su
  entorno:

Materia prima

Recursos humanos

Información y conocimientos

Dinero y capital

Clientes

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

• 1 Estructura

• 2 Estrategia

• 3 Tecnología

? Equipamiento

? Computadoras

• 4 Hombres: Habilidades y destrezas
  humanas

SALIDA

• 1 Lo que se entrega al entorno:

? Productos terminados

? Servicios

? Dividendos

? Salarios

? Valor para los implicados o actores

Implicados o actores

• Son todos aquellos que de una forma u otra tienen un
  interés en la organización, lo que está
  hace y cuán bien lo hace, ya sea porque reciben
  algún tipo de incentivo o recompensa como dinero,
  poder o estatus organizacional o por las contribuciones que
  hacen a la organización en el sentido de habilidades,
  conocimientos y experticidad que la organización exige
  de sus miembros durante su desempeño.

• Pueden ser individuos, grupos, organizaciones,
  etc.

ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

? Suministradores

• 1 Implicados

• 2 Distribuidores

• 3 Gobierno

• 4 Competidores

• 5 Clientes, si la organización es de
  servicios

Conclusiones parciales

El desempeño de una empresa dependerá de
varios factores, dentro de los cuales el factor humano juega un
papel decisivo puesto que es objeto y sujeto de este
proceso; por lo que evaluar el desempeño de la
gestión de recursos humanos integrado a la
evaluación de la gestión integral constituye hoy un
imperativo.

CAPÍTULO II.

Caracterización y diagnóstico
de la Empresa Pecuaria Genética "Camilo
Cienfuegos"

Objetivo: Fundamentar mediante el análisis de la
situación actual de la empresa la necesidad de proponer
indicadores de gestión de recursos humanos.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los
sistemas y prácticas de la comunicación interna y
externa de una organización en todos sus niveles y
también las producciones comunicacionales de una
organización tales como historietas, metáforas,
símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal
efecto, se utiliza una gran diversidad de herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se
quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles específicos entre los que se van a
aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo,
sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el
funcionamiento comunicacional de la
organización.

El diagnóstico organizacional lo podemos definir
como un proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un momento
dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con
el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.

2.1. Antecedentes de la entidad.

Con la fundación de Nuestra Señora de la
Asunción de Baracoa, en 1512, los españoles
emprendieron el establecimiento de siete villas con el objetivo
de controlar el territorio conquistado en la Isla.
Sustentándose la actividad económica en el trabajo
de los indígenas; entregados a los colonos por la Corona
mediante el sistema de "encomiendas".El renglón
económico dominante en estos primeros años de la
colonia fue la minería, específicamente la
extracción de oro, actividad en la que se emplearon los
indios.

Pero el rápido agotamiento de los lavaderos de
oro y la drástica reducción de la población
convirtieron a la ganadería en la principal fuente de
riqueza de Cuba. A falta de oro, la carne salada y los cueros
serían las mercancías casi exclusivas con que los
escasos colonos de la Isla podrían incorporarse a los
circuitos comerciales del naciente imperio
español.

Durante los años de la colonia y neocolonia fue
ésta una de las actividades económicas más
lucrativas del país, destacándose en ello los
ganaderos del Camagüey. Con el triunfo revolucionario se
continúa desarrollando este renglón y se incorporan
una serie de mejoras significativas, reflejadas en los resultados
obtenidos durante todos estos años.

La Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos",
fundada el 2 de agosto de 1976 ubicada en Finca Corralito,
Entronque de Herradura ,Consolación del Sur es muestra
fehaciente de todo el quehacer en este sentido. Desde su
fundación dicha entidad ha alcanzado logros
significativos, siendo esta una de las mejores de su tipo en el
país. En el año 2004 y hasta la fecha ha sido
honrada con la bandera de vanguardia nacional por los resultados
obtenidos.

• Diagnóstico de la situación actual
  de la empresa, en los aspectos relacionados con la
  investigación.

Para la realización del diagnóstico de la
empresa se tuvo en cuenta los métodos y procedimientos
específicos a utilizar en este tipo de estudio. El mismo
se estructuró de la siguiente forma:

• Misión y objeto social.

• Análisis de los recursos humanos y su
  estructura.

• Análisis de la producción.

• Análisis de trabajo y salario.

• Ventas.

• Utilidades.

• Otros.

Cada Unidad Empresarial de Base, con su misión
definida responde a un organizado proceso de producción
(Ver anexo # 3) que tiene como objetivo dar cumplimiento a las
actividades productivas y de servicios amparadas en el objeto
social de la empresa:

• 1 Producir y comercializar de forma mayorista,
  semen, animales genéticos comerciales y de trabajo en
  MN a las entidades del sistema del organismo y a
  terceros.

• 2 Producir y comercializar de forma mayorista y
  en ambas monedas, carne, leche, embutidos y derivados
  lácteos, según las regulaciones establecidas
  por los organismos correspondientes (Ministerio del Comercio
  Interior, Ministerio de la Industria Alimenticia y de la
  Agricultura).

• 3  Producir y comercializar de forma mayorista
  y en ambas monedas, cultivos varios y productos forestales en
  estado natural o elaborado, a otras entidades fuera del
  Ministerio de la Agricultura.

Se define la siguiente misión: Producir y
comercializar apoyados en logística propia, con eficiencia
y eficacia, animales genéticos vacunos, leche, carne y
productos agrícolas para la inseminación
artificial, empresas ganaderas, industrias láctea y
cárnica, así como otros clientes.

Esta entidad con más de veinticinco años
de trabajo, con tradiciones y experiencias que conforman una
cultural organizacional que se trasmite y manifiesta a
través de diferentes formas y modos de actuación,
cuenta con una infraestructura técnico- productiva, con
directivos y especialistas de probada capacidad, así como,
con varias generaciones de trabajadores que han transitado y se
han formado en la propia empresa, enuncia la presente
visión: Somos una empresa en constante cambio, con un alto
desempeño en la producción de animales
genéticos de leche y carne.

La estrategia de desarrollo de la Empresa Pecuaria
Genética "Camilo Cienfuegos" declara el siguiente sistema
de valores:

• 1 Disciplina.

• 2 Patriotismo.

• 3 Amor al trabajo.

• 4 Dignidad.

• 5 Sinceridad.

• 6 Responsabilidad.

• 7 Honradez.

El centro cuenta con 1536 trabajadores, de ellos, 198
son mujeres; aunque se observa disparidad en la relación
hay que destacar que esta es una empresa agrícola que
condiciona esta situación ya que los trabajos realizados
en ella son fuertes.

Fuente: Elaboración propia

Figura 3. Representación femenina de la
empresa

Éste, unido a los siguientes rasgos, son sellos
distintivos de esta empresa:

Desde su fundación se destaca por la permanencia
de sus trabajadores en el centro y en la actualidad cuenta con 24
fundadores, de ellos,18 ocupan cargos de dirección y los 6
restantes puestos que resultan importantes y hasta cierto punto
influyen en las decisiones que se toman en la empresa. Resultando
esto una característica importante si se considera que:
"Los fundadores no sólo poseen un alto grado de
determinación y confianza en sí mismos, sino que
además suelen poseer sólidas presunciones sobre la
naturaleza del mundo, el papel que las personas juegan en el
mismo, el modo de llegar a la verdad y el modo de controlar el
tiempo y el espacio". Schein (1988).

La empresa cuenta con transporte para los 234
trabajadores que viven a una distancia mayor a los 6 Km., porque
el resto solo dista menos de 1 Km., incluso hay 40 familias que
viven en territorio de la empresa, esta realidad se
incrementó desde el 2002 cuando se puso en práctica
el proyecto de la casa del vaquero (consiste en ubicar en cada
vaquería de la empresa una casa para uno de los miembros
del colectivo de trabajadores de la misma), condicionando
así un alto grado de pertenencia.

Fuente: Elaboración propia

Figura 4. Distancia media de los trabajadores con
relación a la empresa

La población circundante está motivada
para trabajar en ella, o sea, que los nuevos ingresos no son una
limitante pues la actividad que se desarrolla es conocida por los
pobladores, ya que resultan parte de su vida cotidiana, esta
ventaja está dada por su ubicación
geográfica.

En estos momentos solo hay en la empresa 36
universitarios, 83 técnicos medios ,2 máster, un
doctor en ciencias y el resto, obreros sin calificación
profesional, pero desde que comenzó la
universalización de la enseñanza superior en el
país, hay que destacar; que dentro del municipio, esta
empresa es la que más trabajadores ha ingresado a la
universidad del territorio con una cifra de 52, de los cuales,
hasta el momento, todos se mantienen en sus carreras con buenos
resultados.

El total de trabajadores con las características
antes expuestas están segregados en las diez Unidades
Empresariales de Base, que actualmente conforman el organigrama
de la empresa (Ver anexo # 2):

Comportamiento de los principales indicadores
productivos y económicos al cierre de diciembre de 2009,
comparados con igual periodo del año 2008.

INDICADORES PRODUCTIVOS.

PRODUCCIÓN DE LECHE.

El plan de producción de leche total se cumple al
107 % al lograrse 11 351.7 ML de 10 655.0 ML planificado, y
comparado con el año anterior se crece en un 23 % que
equivalen a 2 087.2 ML más.

El sector estatal alcanza 5 661.1 ML de 5 900.0 ML
previsto, es decir, 238.9 ML por debajo del plan que representa
un 4 %, comportándose las entregas al estado al 97 %, pues
de 5 692.0 ML planificados se alcanzan 5 496.0 ML inferior en
196.0 ML al plan, y superior al 2008 en 50.8 ML.

La UEB Baró cumple el plan y crece contra el
año anterior, Loma de Candelaria Incumple el plan en un 4
% y decrece con respecto al 2008 en un 2 %. La Barbarita
está al 98 % con respecto a lo previsto y crece un 4 % si
lo comparamos con diciembre del año pasado. Corralito
Incumple su plan en un 22 % y diminuye 18 % con igual
período anterior.

El litro por vaca que estaba planificado alcanzar 6.4,
logró 5.9 contra 6,3 el 2008.

El sector privado logra crecer un 20 % en su
producción total con respecto a lo planificado y con
relación al año anterior lo hace en un 57 %, las
entregas al Estado se cumplen al 135 % y crecen en el 2009 un 38
%. Es decir ,1 109.1 ML más.

En general, las ventas al Estado, de los dos sectores,
se cumplen al 110 % que equivalen a 856.4 ML más que lo
planificado, aumentando en 1159.9 ML que en igual etapa del
2008.

El incumplimiento del plan de producción de leche
en el sector estatal está asociado a varios factores, como
una elevada fluctuación de la fuerza de trabajo en esta
área, que es de resultados claves, la cual está
dada a su vez, por el sistema de pagos que se aplica que es de
ingresos menos gastos, el cual ha desestimulado a muchos
trabajadores por las siguientes causas:

• Presenta un elevado tecnicismo que lo hace muy
  complejo para el dominio de los trabajadores y su propio
  cálculo.

• Los trabajadores tienen que pagar gastos sobre los
  cuales no pueden ejercer ningún control, son los
  considerados gastos indirectos de producción: riego,
  veterinaria, control técnico, maquinaria, taller,
  almacenamiento y dirección.

Otro factor que ha influido en el incumplimiento del
plan de producción de leche ha sido, que no se han
garantizado los medios de protección e higiene necesarios
para esta actividad, la cual se desarrolla, permanentemente, bajo
las condiciones de la naturaleza.

PRODUCCIÓN DE CARNE.

La producción de carne se cumple al 111,6 %, que
significan 255.3 TM más que lo previsto, logrando 203.0 TM
más que el año anterior, que representan un 9 % de
incremento.

La entrega a Industria se cumple al cierre de diciembre
al 108.8 % con 1197.0 TM, de un plan de 1100.0 TM, con respecto
al año anterior se entregan 154.2 TM
más.

Todas las UEB cumplen este indicador y avanzan con
relación al año anterior, excepto la Finca
Mejora.

En los pesos promedios no se logra lo planificado al
alcanzarse 318.3 Kg. de 338.1 Kg. previsto, aunque se supera lo
registrado en el 2008, que fue de 312.4 Kg.

Todas las UEB, excepto la Finca Mejora, incumplen este
indicador si lo comparamos con lo planificado, si lo vemos con
relación a igual período del 2008; Candelaria,
Barbarita y Corralito avanzan; Baró y la Finca Mejora
retroceden.

El incumplimiento del plan con respecto a los precios
promedios a alcanzar al sacrificio está motivado por un
ineficiente suministro de materias primas y materiales,
fundamentalmente, alimentos para el ganado y por una baja
motivación de los trabajadores de esta área, pues
el sistema de pago de los mismos está diseñado para
garantizar en tiempo y forma los suministros necesarios y la
administración al no poder garantizarlos por condiciones
objetivas que tiene el país, los animales no se sacrifican
con el peso promedio planificado, ya que no lo alcanzan, esta
situación afecta el salario de los trabajadores y la
estimulación en divisas, pues ambas estimulaciones
están diseñadas sobre la base del cumplimiento de
los precios promedios planificados al sacrificio.

REPRODUCCIÓN

El plan de nacimientos se cumple al 95 %, pues de un
plan de 5 100 cbz se alcanzan 4843 cbz, incumplen este indicador
con respecto al plan Candelaria y La Barbarita. Es bueno destacar
que todas las entidades logran más nacimientos que el
año anterior.

El Índice de no parto de 14.0 % planificado,
alcanza 15,9 %, en el año 2008 se alcanzaba 13.0
%.

La eficiencia técnica alcanzó 34 % de 37 %
planificado, en el 2008 se logró 40 %.

La UEB de mejor eficiencia técnica fue Corralito
con el 38.3 %. La de menor fue Baró con 28.1 %.

El estado reproductivo al cierre del año 2008 se
encuentra en hembras gestantes al 31.7 % y al 34.7 % en
vacías.

En el resultado negativo de este indicador tan
importante para la ganadería y que constituye su columna
vertebral, ha influido que la empresa no cuenta con una bolsa de
reclutados que reúnan los requisitos necesarios para una
actividad tan técnica como la reproducción, en su
lugar, se reciben los egresados de las diferentes
enseñanzas por asignación y las demás
personas se controlan de forma muy superficial cuando hace falta
la ubicación de inmediato en un puesto pudiendo ser de la
propia entidad o fuentes externas que se enteran y se
presentan.

Este proceso está muy alejado de ser un
instrumento eficaz de reclutamiento donde deben aplicarse los
diferentes procedimientos con las técnicas necesarias, con
el objetivo de captar candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar puestos dentro de la organización. No
funciona como un proceso de información, por lo que no
existe la divulgación necesaria para ofrecer al mercado de
recursos humanos oportunidades de empleo en puestos de trabajo
que requieren conocimientos de la actividad de ganadería
vacuna, fundamentalmente, para trabajar en la brigada de
reproducción.

Este proceso al ser ineficiente no le proporciona la
materia prima necesaria (candidatos) al posterior proceso de
selección. Esta situación mantenida con el proceso
de reclutamiento y selección del personal ha traído
consigo la baja eficiencia técnica de la brigada de
reproducción.

MORTALIDAD.

El índice de muertes alcanza 3.0 %, inferior al
año anterior donde se obtenía 3.9 %. En el caso de
los terneros el índice alcanza el 5.2 %, contra 11.3 % en
el 2008, influenciando en este alto índice las muertes
ocurridas como consecuencia de los huracanes de ese
año.

Este indicador, aunque en cifras se encuentra bien y en
los parámetros permisibles, en su análisis no se
tiene en cuenta el cumplimiento de las normas de consumo
materiales y se hace un abuso en el uso de medicamentos y otros
materiales para el cumplimiento de la tarea, elemento que tampoco
es tenido en cuenta en la evaluación del desempeño
del personal que trabaja en esta área, por lo que no mide
de forma correcta el desempeño laboral de los
trabajadores, pues los indicadores son muy generales e iguales
para todos y se analiza de manera superficial.

AGROTECNIA.

La chapea total se cumple al 109 % al ejecutarse 1526.1
Cbs de 1405.0 Cbs planificadas, superior en 117.3 Cbs a lo
logrado el pasado año.

La producción de heno alcanzó las 5 722.6
TM de 4 400.0 TM plan, superior a las 4 675.7 TM alcanzadas en
igual período del 2008.

Se reportan siembras de pastos en el año por 32.7
Cbs de 20.0 planificadas y se rehabilitan 18.5 Cbs. En el 2008 se
habían sembrado 60.4 Cbs. en igual
período.

Aunque los resultados son superiores en relación
al plan y al año anterior, la terminación es
inferior con respecto a la calidad, pues en esta área se
ha apreciado un bajo aprovechamiento de la jornada laboral por no
contar con las condiciones necesarias para realizar el trabajo
como: transporte, útiles de trabajo, machetes, limas,
capas para los fumigadores y guantes, apreciándose una
pobre gestión de los insumos relacionados con la seguridad
y salud en el trabajo, lo cual incide directamente entre otros
factores, a que disminuya la productividad del trabajo en esta
área, ya que su aporte para la producción de bienes
y servicios estuvo por debajo del plan.

CULTIVOS VARIOS.

Las siembras de cultivos varios al cierre del año
se comportan al 100 %, al alcanzarse 312.6 Ha de 311.1 Ha
previstas, en el 2008 se sembraron 395.5 Ha, superior en 82.9 Ha
a la cifra del período actual.

En cuanto a la producción total se logran 781.1
TM de 1006.2 TM planificadas para el 78 %, lo ejecutado en igual
período del 2008 fue de 860.6 TM.

Las ventas contratadas se cumplen al 76 %,
entregándose 504.3 TM de 667.1 TM previstas, el año
anterior se alcanzaron 540.8 TM.

El incumplimiento en estos indicadores está
asociado a diferentes factores entre los cuales se encuentra una
incorrecta planificación donde no se tuvo en cuenta el
criterio de los trabajadores de esta área, a
aplicación de normas por similitud, deficiente control de
asistencia, volúmenes de trabajo reportados no reales,
fundamentalmente en siembras y sistemas de pagos, cuyos
diseños se alejan de fundamentos básicos y reales y
que tienen en cuenta solamente la comercialización de los
productos.

Los cultivos varios han reportado un saldo negativo en
la producción de bienes y servicios, el valor agregado y
la productividad del trabajo.

INDICADORES ECONÓMICOS.

Las ventas netas alcanzaron la cifra de 38 703.4 Mp de
35 766.1 Mp planificado, es decir, un 8 % de sobrecumplimiento, y
superior en 3 326.0 Mp al año anterior que significa un 9
%. El crecimiento de las ventas en el 2009 se sustenta,
fundamentalmente, por el incremento del precio promedio de venta
de la leche vacuna la cual mejoró de 2,26 ctvos/litro
alcanzado en el 2008 a 2,43 ctvos/litro en el 2009, el incremento
de las cantidades de carne entregada para sacrificio y el aumento
de las ventas en moneda nacional de La Empacadora.

Fuente: Elaboración propia

Figura .5. Estructura de las ventas netas

Como puede observarse el 91,4 % de las ventas de la
empresa se concentra en las producciones de leche (35.0 %),
productos de La Empacadora (30.4 %) y carne vacuna

26.0 %.Todas ellas sobrecumplieron los planes en valores
planificados y crecen con respecto al año anterior. Las
producciones agrícolas incumplen lo planificado en un 21 %
y crecen un 30 % con respecto al 2008.

Contra el año anterior decrecen las ventas de
puercos, producciones avícolas, cunículas, ovinos y
los servicios prestados, estos últimos, fundamentalmente,
por la disminución de los servicios de transporte,
maquinaría, etc.

Cada peso de venta le costó a la empresa
realmente 0.72 ctvos de un plan 0.75 ctvos., contra 0,76 ctvos el
año anterior.

El sobrecumplimiento del plan de ventas está
sustentado fundamentalmente en la calidad lograda en la
producción de leche, pues mejora de un año a otro
en 0.17centavos el litro, donde se trabajó muy fuerte en
lograr que todos los parámetros de calidad de la leche
llegaran a ser óptimos, jugando un papel muy importante
las acciones de capacitación desarrolladas con los obreros
vinculados a esta producción con respecto a la rutina de
ordeño y la cura de mastitis. En la producción de
leche se aprecia un gran interés de los trabajadores por
la actividad que realizan, un alto sentido de pertenencia que ha
trascendido de generación en generación, compromiso
y valores que identifican la actividad pecuaria.

La alta dirección de la entidad siempre ha
priorizado esta producción por ser la principal, descrita
en su objeto social e identificativa de la empresa en cualquier
escenario, factor que también ha conllevado a estos
resultados satisfactorios.

No ocurre así con las ventas de productos
agrícolas, porcino, cunícola y ovinos porque
además de situaciones reales que se presentaron con
suministros de materias primas y materiales, se aprecia un
índice de ausentismo de un 5.1% para esta área
pudiendo estar incidido, fundamentalmente, por pérdida de
jornadas por trabajador a causa de autorizaciones administrativas
(186.8), enfermedad de menos de 3 días (310.3) y
certificados médicos (483.4), además de las
ausencias injustificadas (8.5), encontrando después de
realizado un profundo análisis, que el alto índice
de ausentismo está estrechamente vinculado a descontento
por parte del colectivo por los sistemas de pago, los cuales
están sujetos a resultados finales registrando un salario
medio de 290.00 pesos por trabajador, muy por debajo de la media
de la empresa, bonificación no acordes con la realidad
actual del país ni con sus necesidades. (Ver anexo # 4 que
resume información analizada)

ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS
GASTOS.

Fuente: Elaboración propia

Figura 6 a y b. Comportamiento de los gastos,
años 2009 y 2008.

Al analizar los gastos totales las principales
desviaciones se pueden apreciar en la disminución de los
valores insumidos de gastos materiales contra el plan y contra el
año anterior, como obvia consecuencia de la menor
disponibilidad de recursos con que contó la empresa,
fundamentalmente, los relacionados con la alimentación
animal donde se decepcionaron 3 275,2 TM menos que igual etapa
del 2008, las asignaciones de combustible: donde de diesel se
recibieron 657 440 litros de 864 270 litros en el 2008, para 76
%; de gasolina 41 040 litros de 75 980 litros el año
anterior, es decir el 54 % y la energía eléctrica
que sí presentó un ligero incremento de un 1 % como
consecuencia de las afectaciones ocurridas en los últimos
meses del 2008.

También se sobrecumplen los otros gastos
monetarios, fundamentalmente, por estar los aportes del 0,75 % de
las ventas al organismo superior por encima de lo planificado
como consecuencia directa del incremento del total de ventas y
asumir la empresa la reparación de dos ranchones
destruidos en el 2008 por un valor total de 130.3 Mp, así
como el alquiler de equipos por 46,9 Mp. (Ver anexo #
5)

Comparación de la alimentación animal
recibida 2009-2008.

Fuente: Elaboración propia

Figura 7. Suministro de alimento animal para los
años 2008 y 2009

La reducción considerable del gasto de las
materias primas y materiales (alimentos para el ganado) trajo
consecuencias negativas a corto plazo en aquellas producciones
como la de carne bovina, pues la masa ganadera disminuyó
de forma general y disminuyeron también los pesos de los
animales en las diferentes etapas del proceso en todas las
categorías. De esta manera, disminuyeron los valores de la
producción animal en proceso, el valor agregado y la
productividad del trabajo. De esta forma, se acumula una deuda en
la alimentación animal que trae una repercusión
negativa en múltiples indicadores productivos,
económicos y de gestión de recursos humanos en el
futuro. (Ver anexo # 6)

COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES DE TRABAJO Y
SALARIO.

Fuente: Elaboración propia

Figura 8. Comportamiento de los indicadores de trabajo y
salario, años 2008 – 2009

El salario medio ascendió a 479 pesos de 444
pesos planificados, y se crecen dieciséis pesos con
respecto al año anterior. Por lo que el salario medio en
el periodo se comportó al 108 % y la productividad al 109
%. Un 1 % logrado no sin importantes esfuerzos y compromisos
extraplanes monitoreados mensualmente.

El valor agregado con respecto al plan se sobrecumple un
10 %, y crece un 9 % con respecto al año anterior, que
significan 2 458.5 MP, como resultado directo del
sobrecumplimiento de la producción mercantil y un
incremento de la producción en proceso en valores de 666,7
MP.

Se puede apreciar un salario medio, que aunque muestra
un ligero crecimiento con respecto al año anterior, sigue
siendo bajo para el sector agropecuario y el país, donde
han influido sistemas de pago vinculados a resultados finales
como la producción de carne, ingresos menos gastos y
estimulación penalización que han sido perjudicados
por un marcado desabastecimiento técnico material que ha
traído un marcado incumplimiento en indicadores
productivos y económicos sobre los cuales están
montados los sistemas de pago correspondientes.

El valor agregado de la producción, aunque
muestra un crecimiento horizontal con respecto al año
anterior, es justo aclarar que en el 2008 estuvo severamente
afectada la empresa por el azote de los huracanes Gustav e Ike,
pero a pesar de su crecimiento no es significativo, pues en la
empresa está al borde de deteriorarse la productividad con
respecto al salario medio ya que ésta crece solo un 1% con
respecto a él.

En esta empresa no se han realizado estudios serios para
determinar cuáles son los sistemas que estimulan la
productividad del trabajo y cuáles no, por lo que las
decisiones que se toman en este sistema algunas ocasiones parte
de un análisis superficial, porque las técnicas de
análisis no son usadas a toda capacidad como herramientas
de dirección.

(Ver anexo # 7)

UTILIDADES O PÉRDIDAS.

Las utilidades al cierre de diciembre se cumplen al 113
% al alcanzar la empresa la cifra de 7 425.9 MP de 6 571.5 MP
previstos, con un crecimiento si lo comparamos con el año
anterior de 1 867.6 MP.

En el presente año no cumplen las utilidades
planificadas las UEB Corralito y Candelaria, presentado
pérdidas La Finca Mejora y Aseguramientos
Agropecuarios.

Por tipo de producciones el resultado en ventas es el
siguiente:

Fuente: Elaboración propia

Figura 9. Resultado de las ventas, años 2008 –
2009

Constituyen la base principal de las ganancias en venta
de la empresa, la leche y carne vacuna, así como las
producciones de La Empacadora que dependen, por supuesto, de la
gestión de la carne, también son rentables
así mismo las producciones porcinas, avícolas,
agrícolas y las otras producciones. Presentan
pérdidas por sobrevaloración los ovinos, los
conejos y los equidos, así como los servicios
prestados.

Es necesario señalar que en el resultado de este
año existieron afectaciones directas al resultado no
imputables a la gestión de ventas, lo que aminoró
en igual medida la ganancia real de la empresa, como son: la
cancelación de la cuenta por cobrar de la venta de ganado
a Venezuela por 344.4 Mp, la contabilización de 78.2 Mp de
gastos por pérdidas que se refieren a:(60.5 Mp por baja de
activos fijos tangibles antes de cumplir su vida útil, 8.4
Mp por faltantes de Inventarios en almacenes y 9.3 Mp por venta
de productos ociosos), 66.8 Mp de gastos de Intereses bancarios
de años anteriores, 14,0 Mp de Indemnizaciones por
daños a cultivos del sector cooperativo en Baró y
12,8 Mp de gastos por faltantes de animales.

Estas afectaciones directas al resultado trajeron
consecuencias negativas para el resultado final de algunas
unidades dentro de la empresa como: Loma de Candelaria, La
Mejora, Baró y Corralito, no así para la empresa de
manera general, pero dentro de estas cuatro (4) unidades
productivas se vieron afectados en su salario y también en
su estimulación en divisa todos los trabajadores que
están sujetos al sistema de pago
estimulación-penalización al no cumplir las
utilidades planificadas por estas afectaciones directas. (Ver
anexo # 8)

INVERSIONES.

Las inversiones ejecutadas ascendieron a 358.4 Mp de
573.9 Mp planificados, no ejecutándose completamente
ningún programa de los aprobados, quedando pendiente al
cierre de año lo siguiente: 2.4 Mp del programa emergente
de molinos a viento, 77.0 Mp de equipos de distribución de
forrajes, 17.2 Mp de fomentos de pastos y 118.9 Mp del programa
genético vacuno. Es necesario señalar que este
último programa lo no ejecutado obedeció, no a la
falta de disponibilidad financiera, sino a la inexistencia de la
mayoría de los medios aprobados en el mercado
nacional.

La no ejecución completa de las inversiones
planificadas es un elemento que traerá consecuencias
negativas en el cumplimiento de sus objetivos y meta para la
entidad, ya que no están desarrollando proyectos que
comprometerían los resultados productivos y
económicos que la empresa ha logrado hasta la fecha y
afectaría, como es lógico, los planes de desarrollo
y capacitación de las fuerzas productivas,
disminuirán el volumen de ventas, las producciones en
proceso, valor agregado y productividad del trabajo.

VENTAS EN DIVISA Y SITUACIÓN DE LAS
TRANSFERENCIAS.

Las ventas en divisa cumplen el plan al 117 %, y se
crece con relación al año anterior en 137.4 Mcuc,
en la leche vacuna se aumenta 77.0 Mcuc y las producciones de La
Empacadora 63.2 Mcuc.

Se ha recibido el 62 % del total de la divisa enviada al
nivel central contra el 41 % con respecto al total de ventas. En
este 62 % está incluido 248,6 Mcuc recibido por las ventas
de novillas a Venezuela, pues si se fuera a considerar solamente
lo recibido por los aportes hechos de las ventas de La Empacadora
sería el 39 %, inferior al 48 % del 2008.

Esta mejoría en las ventas en divisas no ha sido
aprovechada por la empresa para priorizar las situaciones
existentes con la carencia de medios de trabajo y de
protección e higiene, ya que en ocasiones los
suministradores de insumos y medios de trabajo no cuentan con la
disponibilidad de nuestras necesidades y en otras ocasiones la
calidad de los productos que se adquieren presentan una baja
calidad, por lo que su durabilidad es muy corta atentando todo
ello al alcance de objetivos y tareas propuestos en
función de la seguridad y salud de los trabajadores.(Ver
anexo # 9)

SITUACIÓN FINANCIERA.

La empresa cerró el año 2009 sin cuentas
por cobrar ni pagar vencidas, lo que evidencia la estabilidad y
seriedad con que se ha enfrentado esta tarea. El ciclo de cobro
en MN fue de 15 días, y en CUC de 40 días, el de
pago alcanzó los 10 días en MN y un día en
CUC.

Se aumentó el capital de trabajo de 7 108.9 Mp en
diciembre 2008 a 10 472,5 Mp en el 2009, influyendo en ello
fundamentalmente lo siguiente: el aumento de los valores de la
producción en proceso en 666.7 Mp, La disminución
de las cuentas por cobrar diversas al grupo en 724.2 Mp, la
minoración de las cuentas por pagar en 388.9 Mp y la menor
necesidad de crédito bancario en 2 869.7 Mp, al cerrar
solamente con una necesidad de 11 099.9 Mp y un saldo en banco MN
de 1 672.9 Mp y 158.2 en CUC.

Este desempeño en la situación financiera
es el resultado de una estrategia que desarrolló la
empresa en aras de acortar los ciclos de cobros y pagos en ambas
monedas y una correcta política de compras acorde con las
necesidades reales de la producción y los servicios y que
ha sido recogida en la evaluación del desempeño que
con periodicidad mensual se le aplica a los trabajadores de esta
área,

INVENTARIOS.

La empresa disminuye los niveles de inventarios
almacenados con respecto al 2008 en 87,9 MP, que equivalen a un 6
%, sin embargo, las UEB Loma de Candelaria, La Barbarita,
Ordeño Mecánico y Cultivos Protegidos aumentan su
saldo. En el transcurso del presente año se debe
identificar y separar aquellos inventarios que se consideren de
lento movimiento u ociosos, con el fin de circularlos a otras
empresas y de no tener salida, buscarle otra solución de
acuerdo a las indicaciones que se reciban.

La cobertura de inventarios de la empresa cerró
el 2009 con 53 días como promedio cuando lo establecido a
nivel de Ministerio es de 48 días, por lo que se debe
acometer un trabajo de análisis, circulación y
estudio de los reglones en existencia, a fin de buscar las
vías de disminuir éstos.

La evaluación para determinar el nivel
óptimo de inventarios almacenados en la empresa es muy
importante desde el punto de vista financiero, económico y
productivo y los ajustes en este sentido, a partir de productos
de lento movimiento u ociosos, no se han hecho de manera
coordinada y no se ha evaluado con anticipación el impacto
que puede tener sobre la utilidad planificada y sobre el salario
y la estimulación de los trabajadores acogidos a sistemas
de pagos que tienen como base de cálculo los resultados
finales. Por lo que se han visto afectados trabajadores desde el
punto de vista de la renumeración en ambas monedas,
desestimulando el trabajo de los mismos y su protagonismo con las
decisiones que toma la alta dirección de la empresa, los
cuales, en la mayoría de las ocasiones, no cuentan con
ellos para llegar a conclusiones.

(Ver anexo # 10).

Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico
organizacional

Para poder llevar a cabo con éxito un
diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos
requisitos básicos:

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es
indispensable contar con la intención de
cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente
(término usado en Desarrollo Organizacional para designar
a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a
cabo una transformación en el sistema y con la suficiente
autoridad para promoverla).

Es decir, que esté dispuesto a realizar los
cambios resultantes del diagnóstico.

2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al
consultor (interno o externo) para la obtención de
información y no entorpecer el proceso de
diagnóstico.

3. El consultor manejará la información
que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial,
entregando los resultados generales sin mencionar a las personas
que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar
retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la
información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico
depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los
acuerdos que haga con el consultor

2.3. Selección de la
herramienta.

En nuestra investigación utilizaremos el
Cuestionario de Diagnóstico Organizacional (DIO),
propuesto por el Msc. Adalberto Ávila Vidal, como
instrumento de intervención en la organización, la
fundamentación de dicho instrumento está
determinada por ser una actualización de las
técnicas más tipificadas por los especialistas
cubanos en las últimas cuatro décadas, bien
definido por el autor citado en su tesis de maestría ()
¨La idea de la elaboración de un instrumento para
el diagnóstico organizacional surge de la necesidad de
contar con un instrumento para diagnosticar el estado actual de
una organización laboral, que se adecue a la realidad del
sistema empresarial cubano en los inicios del siglo XXI y que
sustituya al cuestionario OLARIS, última versión
del Cuestionario de Diagnóstico Organizacional que se
empleó por el equipo de Psicología Organizacional
de la Facultad de Psicología de la Universidad de La
Habana, en sus diferentes versiones, desde la década del
´60¨.

Entonces a partir de esta fundamentación se dan a
conocer algunas características del instrumento
aplicado:

El Cuestionario de Diagnóstico Organizacional en
sí es:

Un instrumento de lápiz y papel, que
puede:

• 1 Ser aplicado de manera individual o
  colectiva, de forma anónima,

• 2 Se responde en una hoja de respuesta, sin
  dejar preguntas en blanco,

• 3 No tiene límite de tiempo.

• 4 Está constituido por 7 variables y 38
  subvariables, cada una de las cuales es medida a
  través de 2 ó 3 ítems, lo que hace un
  total de 97 ítems.

• 5 La medición se realiza a través
  de una escala ordinal, teniendo cada ítem 5 opciones
  de respuestas posibles.

• 6 La codificación de las respuestas
  establece que la respuesta extrema en el sentido de la clave
  tiene un valor de 5 puntos y la respuesta extrema, en el
  sentido contrario a la clave, obtiene un valor de 1
  punto.

1. Percepción de la dirección

• 1 1.1 Confianza en la
  dirección

• 2 1.2 Supervisión

• 3 1.3 Relaciones jefe – subordinados

• 4 1.4 Estilo de dirección

• 5 1.5 Competencias de los directivos

2. Relaciones Interpersonales

• 1 2.1 Relaciones individuo –
  individuo

• 2 2.2 Relaciones intergrupales

• 3 2.3 Colaboración –
  competencia

3. Identificación con la
organización

• 1 3.1 Confianza en los trabajadores

• 2 3.2 Proyección

• 3 3.3 Participación

• 4 3.4 Información

• 5 3.5 Integración a la
  organización

• 6 3.6 Satisfacción con el
  centro

• 7 3.7 Sentido de pertenencia al
  grupo

4. Percepción del funcionamiento del
centro

• 1 4.1 Eficiencia

• 2 4.2 Perspectivas de la
  organización

• 3 4.3 Comunicación

• 4 4.4 Eficacia

• 5 4.5 Capacidad de adaptación y
  autorrenovación

• 6 4.6 Capacidad de aprendizaje

• 7 4.7 Trabajo en equipo

5. Satisfacción con el trabajo

• 1 5.1 Motivación por el
  trabajo

• 2 5.2 Condiciones de trabajo

• 3 5.3 Seguridad de conservar el
  puesto

• 4 5.4 Estímulo a la creatividad y la
  innovación

• 5 5.5 Reconocimientos y castigos

• 6 5.6 Satisfacción con la
  política de retribuciones

• 7 5.7 Satisfacción con la
  política de estimulación

6. Políticas de recursos humanos

• 1 6.1 Selección de personal e
  inducción a la organización

• 2 6.2 Programas de desarrollo y planes de
  carrera

• 3 6.3 Evaluación del
  desempeño

• 4 6.4 Protección e higiene del
  trabajo

7. Administración estratégica

• 1 7.1 Planeación
  estratégica

• 2 7.2 Orientación a la calidad
  total

• 3 7.3 Orientación a la
  satisfacción del cliente

• 4 7.4 Establecimiento y dominio de los
  objetivos organizacionales

• 5 7.5 Establecimiento y delimitación de
  roles organizacionales

Calificación:

a). Los ÍTEMS suman todas las respuestas
de los sujetos y se busca el promedio, lo que hace que el
resultado siempre tome valores numéricos entre 1 y 5, con
la posibilidad de fracción.

b). La SUBVARIABLE. Se suman los totales de las
puntuaciones obtenidas por los sujetos en los ítems que
miden la subvariable y se divide entre el total de sujetos
multiplicado por el total de preguntas de la subvariable. El
nuevo promedio, tiene a su vez, valores entre 1 y 5 con
fracción.

• c) Las VARIABLES. Se suman los totales
  de las subvariables que integran cada variable y se divide
  entre el total de sujetos multiplicado por el total de
  ítems de la variable. El nuevo promedio de cada una de
  ellas, toma valores entre 1 y 5, con
  fracción.

Interpretación de los
resultados

• 1 Valores entre 1 y 2 puntos:
  Están indicando debilidades importantes de la
  organización en relación con la subvariable o
  variable estudiada. Además, indica la presencia de
  insatisfacción total de los trabajadores en cuanto a
  su percepción del comportamiento de la variable o
  subvariable en la organización.

• 2 Valores entre 2 y 3 puntos:
  Están indicando debilidades de la organización
  en relación con la subvariable o variable estudiada,
  aunque en menor grado que en el caso anterior. Además,
  indica la presencia de insatisfacción de los
  trabajadores, aunque en la medida que la puntuación se
  acerca al valor de 3 puntos, valor medio de las puntuaciones
  que pueden obtenerse, va a estar indicando la presencia de
  fuentes de satisfacción en los trabajadores en cuanto
  a su percepción del comportamiento de la variable o
  subvariable en la organización.

• 3 Valores entre 3 y 4 puntos:
  Están indicando fortalezas de la organización
  en relación con la subvariable o variable estudiada,
  aunque en menor grado que en el caso de las puntuaciones
  superiores a 4 puntos. Además, indica la presencia de
  satisfacción de los trabajadores, aunque en la medida
  que la puntuación se acerca al valor de 3 puntos,
  valor medio de las puntuaciones que pueden obtenerse, va a
  estar indicando la presencia de fuentes de
  insatisfacción en los trabajadores en cuanto a su
  percepción del comportamiento de la variable o
  subvariable en la organización.

• 4 Valores entre 4 y 5 puntos:
  Están indicando fortalezas importantes de la
  organización en relación con la subvariable o
  variable estudiada. Además, indica la presencia de
  satisfacción total de los trabajadores en cuanto a su
  percepción del comportamiento de la variable o
  subvariable en la organización.

• 5 El análisis cualitativo de los
  resultados:

Para ello, se debe realizar un análisis de
contenido de las respuestas de los sujetos ante cada ítem;
analizando los promedios de las respuestas dadas ante cada
pregunta (CTI), de manera que se pueda comprobar
cuáles son las principales fortalezas y debilidades que
perciben los trabajadores en su organización, así
como las principales fuentes de insatisfacciones y problemas de
los mismos.

Al analizar la muestra a tomar para el estudio se
valoró que debía tener dos requisitos
necesarios:

_Ser trabajadores de la Empresa Pecuaria Genética
"Camilo Cienfuegos" con más de 3 meses.

_Laborar en el municipio Consolación de
Sur.

Invalidaban a una persona a ser parte del estudio lo
siguiente:

_Llevar menos de 3 meses laborando en la Empresa
Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos".

_Trabajar fuera del municipio Consolación de
Sur.

_Tener un problema mental que lo incapacite en estos
momentos para responder la encuesta.

_No tener las condiciones mínimas para responder
las preguntas (local con iluminación y sin ser
interrumpido).

El análisis estadístico utilizado para
determinar la población de la muestra estudiada fue a
través de:

Expresión del muestreo irrestricto aleatorio para
el cálculo del tamaño de muestra (Calero Vinelo.
1978) (Ver anexo # 11)

Para la obtención de los resultados se
muestreó una población de 309 trabajadores que
abarcó todas las Unidades Empresariales de Base de la
empresa.

APLICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL (DiO):

INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS

Fuente: Elaboración propia

Figura 10. Comportamiento de las variables

Las relaciones interpersonales en la Empresa Pecuaria
Genética "Camilo Cienfuegos", presentan el comportamiento
menos favorable, algo que evidencia la existencia de
insatisfacción, que en este caso pueden ser muy importante
tratándose de la comunicación individuo-individuo,
aún cuando la evaluación no llegue al valor de 3,
es importante que entre las subvariables de relaciones
interpersonales, precisamente la de individuo-individuo, se
acerque a los límites de debilidades, al igual que las
relaciones intergrupales que no son buenas, pues existen
discrepancias entre diferentes departamentos de la empresa por
lograr posiciones.