Indicadores de gestión de recursos humanos

…"Si inspiramos hoy fe,

es porque haremos todo lo que
decimos".

José Martí

Resumen

Las empresas en la actualidad, para sobrevivir a la
crisis económico – financiera existente en el mundo
e insertarse plenamente a él, deben darle un vuelco a su
gestión integral, involucrando todos los procesos, donde
la gestión de los recursos humanos, ocupa un lugar
preponderante para llegar a cumplir con éxito la
estrategia trazada por la organización.

La siguiente investigación de inserta en la
Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos" y su
objetivo fundamental es proponer un sistema integral de
indicadores que permita elevar el desempeño empresarial y
se traduzca en mejores resultados productivos, económicos
y financieros, satisfaciendo las necesidades de los clientes
tanto internos como externos.

Para lograr lo anterior, se utilizaron diferentes
métodos de investigación científica, como el
histórico, para estudiar los diferentes conceptos de
gestión de recursos humanos y su evolución a
través de la historia. Se emplearon además,
métodos empíricos, como la observación,
entrevistas y el dialéctico para lograr una
comprensión mejor de los fenómenos y el
entorno.

Los resultados del diagnóstico arrojaron, que a
pesar de tener resultados positivos en su desempeño de
forma integral la Empresa Pecuaria Genética "Camilo
Cienfuegos" no ha logrado integrar de manera eficiente todos los
procesos en aras de una mejor eficacia de los mismos, demostrada
a través de sus indicadores, por lo que se proponen
políticas de gestión de recursos humanos, las
cuales fueron validadas en dicha empresa con resultados
positivos.

SUMMARY

The companies at the present time, to survive the
economic crisis – financial existent in the world and to be
inserted fully him, they should give an overturn to their
integral administration, involving all the processes, where the
administration of the human resources, occupies a preponderant
place to end up fulfilling success the strategy traced by the
organization.

The following investigation of it inserts in the Genetic
Cattle Company "Camilo Cienfuegos" and their fundamental
objective is to propose an integral system of indicators that
allows to elevate the managerial acting and it is translated in
better productive, economic and financial results, satisfying the
necessities of the clients so much internal as
external.

To achieve the above-mentioned, different methods of
scientific investigation were used, as the historical one, to
study the different concepts of administration of human resources
and their evolution through the history. They were also used,
empiric methods, as the observation, interviews and the
dialectical one to achieve a better understanding of the
phenomenon"s and the environment.

The results of the diagnosis hurtled that has not been
able to integrate in an efficient way all the processes for the
sake of a better effectiveness of the same ones in spite of
having positive results in their acting in an integral way the
Genetic Cattle Company "Camilo Cienfuegos", demonstrated through
their indicators, for what you/they intend political of
administration of human resources, which were validated in this
company with positive results.

Introducción

En el mundo actual las empresas no pueden sobrevivir
simplemente haciendo un buen trabajo, tienen que hacer un trabajo
excelente, si quieren tener éxito en un mercado que se
caracteriza por un rápido crecimiento y una dura
competencia, tanto nacional como internacional. Los consumidores
y las empresas se encuentran con gran abundancia de ofertas, al
buscar satisfacer sus necesidades y por tanto, buscan calidad
excelente, valor o costo cuando escogen entre sus
suministradores. Estudios recientes han demostrado que la clave
de la rentabilidad de las empresas descansa en conocer y
satisfacer a sus recursos humanos, así como al
público objetivo.

Las empresas de hoy se hayan afectadas por una
situación de cambios, de intensidad y
características, muy distintas a las épocas
anteriores, que configuran el actual mundo de los negocios, como
son entre otros, modificaciones profundas en la estructura
organizativa, nuevos sistemas de dirección, cultura de
calidad y excelencia, reconocimiento de la responsabilidad de la
empresa, desarrollo de la innovación tecnológica,
nuevas estructuras de negocio e importancia de servicio al
cliente.

Para obtener éxito en el logro de la ventaja
competitiva es necesario lograr la adaptación de sistemas
de mayor contenido en los sistemas de gestión de forma tal
que se pueda compatibilizar la filosofía del servicio con
las exigencias del entorno.

Las empresas cubanas se encuentran insertadas en un
entorno de grandes limitaciones de recursos, donde la competencia
en el mercado internacional, en el cual necesitan penetrar con
vistas a la captación de divisas para garantizar todo el
aprovisionamiento y por ende su continua reproducción, lo
que justifica la necesidad del país de ir a la
búsqueda de sistemas productivos cada vez más
eficientes.

Lograr altos niveles en los procesos de prestaciones de
servicios, constituye para el país un objetivo inmediato,
este proceso no implica solamente la disminución de los
costos con la consiguiente eficiencia, sino que permita la
satisfacción plena del cliente interno y externo, al
contar con un servicio bueno en todos los sentidos, y del
suministrador, al sentirse reconocido y estimulado por haberlo
creado.

La empresa objeto de estudio no está exenta, como
toda empresa, de todas estas exigencias, y dentro de ella, la
gestión de sus personas en aras de lograr elevados niveles
de eficiencia y eficacia, cobran una trascendencia
relevante.

En este sentido partimos de que aún cuando la
Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos", puede hoy
día mostrar resultados satisfactorios, no todos los
recursos están lo mejor gestionados posible y no todos se
encuentran estrechamente vinculados al desempeño
empresarial de la misma.

Teniendo en cuenta que es el hombre el determinante en
tal situación problémica, se puede asumir que el
vínculo entre desempeño empresarial y
gestión de los recursos humanos en la empresa aún
es insuficiente.

Partiendo de lo anterior se asume como problema
científico el siguiente: Se percibe que existe una
desarticulación entre los subsistemas que tributan al
desempeño empresarial desde la Gestión de los
Recursos Humanos, limitando su carácter integrador y
sistémico.

Objeto: Gestión de los Recursos
Humanos

Campo de acción: Sistema de indicadores de
Gestión de los Recursos Humanos para valorar el
desempeño empresarial en la Empresa Pecuaria
Genética "Camilo Cienfuegos".

Objetivo General: Proponer un sistema de indicadores de
Gestión de Recursos Humanos como componente de la
evaluación del desempeño empresarial en la Empresa
Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos".

Como objetivos específicos se
plantean:

• Establecer las bases teórico –
  metodológicos que fundamentan la gestión de los
  recursos humanos y su vínculo con el desempeño
  empresarial.

• Fundamentar mediante el análisis de la
  situación actual de la empresa la necesidad de
  proponer indicadores de gestión de recursos
  humanos.

• Proponer indicadores para gestionar de una forma
  eficiente y eficaz los recursos humanos en la empresa,
  vinculados al desempeño empresarial.

Atendiendo a lo anterior, se define como
Hipótesis que, si se logra un sistema integrado de
indicadores que permita articular la gestión al
desempeño empresarial, esto contribuirá a elevar la
eficiencia y eficacia de la empresa lo que se traduce en mayores
niveles de producción, y de satisfacción al cliente
interno y externo, así como mayores niveles de
productividad.

Para dar cumplimiento a los mismos se estructuró
el presente trabajo en tres capítulos, los cuales se
describen a continuación:

CAPÍTULO I. Bases
teórico-metodológicas de las Gestión de
Recursos Humanos y su vínculo con el desempeño
empresarial.

CAPÍTULO II. Caracterización y
diagnóstico de las actividades claves de GRH y su
resultado en la Empresa Pecuaria Genética "Camilo
Cienfuegos" Marco contextual de la investigación.
Principales valoraciones.

CAPÍTULO III. Propuesta de los indicadores de
Gestión de Recursos Humanos aplicadas en la Empresa
Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos".

Se exponen las conclusiones y recomendaciones las que se
adecuan a los resultados de lo abordado en cada capitulo de la
tesis.

Los principales valores de los resultados alcanzados en
la investigación son:

Valor Metodológico:

• Se proponen indicadores que vinculan el
  desempeño empresarial con la gestión de
  recursos humanos.

Valor económico social:

• La puesta en marcha de los indicadores propuestos
  redunda en un perfeccionamiento de la evaluación de la
  empresa a través de la eficiencia y eficacia en la
  gestión de los recursos humanos.

Valor Práctico:

• La propuesta conlleva al perfeccionamiento del
  sistema de gestión de la empresa.

La bibliografía se elabora a partir de la Norma
formato APA – quinta edición, el estilo de cita de
la asociación psicológica americana.

Para validar lo que se expone, se adjuntaron un total de
12 anexos (de ellos: 1 corresponde al capítulo 1, 10 al
capítulo 2 y 1 al tercer capítulo)

En el desarrollo de la investigación se
utilizaron varios métodos y
técnicas de la investigación
científica, por ejemplo: métodos teóricos de
investigación científica con el fin de obtener
correctamente la esencia del objeto a investigar, el
método histórico para estudiar los diferentes
conceptos de la Gestión de los Recursos Humanos y el
desempeño empresarial, así como conocer la
evolución que ha tenido el mismo en la toma de decisiones
de las organizaciones, el método logístico y el
sistémico – estructural. Conjuntamente se emplearon
métodos empíricos, como: la observación, la
entrevista, las encuestas y medición que auxiliaron en la
elaboración del objeto a investigar. Se utilizó el
método dialéctico, pues la Gestión de los
Recursos Humanos y su vínculo con el desempeño
empresarial y su importancia en la elevación de los
niveles de eficiencia y eficacia.

Se consultaron autores nacionales internacionales que
han profundizado en el tema , destacando entre ellos al DrC.
Armando Cuesta Santos por sus valiosos aportes y contribuciones
al tema en nuestro país, así como clásicos
que abordan el tema, dentro de ellos están: Idalberto
Chiavenato, Beer, , Lynch , entre otros no menos
importantes.

Como fuentes fundamentales de captación de
datos se utilizaron:

Como fuentes primarias

1. Estrategia general de la
organización.

2. Expediente para la implantación del SGICH
(Sistema de Gestión Integrada del Capital
Humano).

3. Expediente de perfeccionamiento empresarial de la
Empresa Pecuaria Genética "Camilo Cienfuegos"

4. Resolución 8/2005

5. Resolución 58/2006

6. Resolución 21/2007

7. Resolución 71/2007

8. Resolución 110/2008

9. Normas Cubanas 3000

Fuentes de información
secundaria.

• 1. Análisis productivo, económico
  y financiero de la Empresa Pecuaria Genética "Camilo
  Cienfuegos".

• 2. Estados financieros de la Empresa Pecuaria
  Genética "Camilo Cienfuegos".

• 3. Reglamentos de sistemas de
  pago.

• 4. Reglamento de
  estimulación material (Tienda de
  estímulos).

• 5. Reglamento de evaluación
  de desempeño.

CAPÍTULO I.

Bases
teórico- metodológicas de la gestión de
recursos humanos (GRH), vinculada al desempeño
empresarial

Objetivo del capítulo: establecer las bases
teórico- metodológicas que fundamentan la
gestión de los recursos humanos vinculadas al
desempeño empresarial.

• Generalidades de la función de
  personal.

La función de Dirección de Recursos
Humanos forma parte de acuerdo con la teoría general de
sistema, de un gran sistema que lo constituye la empresa en su
relación con el entorno y las fuerzas que sobre él
actúan. Siempre ha sido necesaria la aportación que
los subsistemas que conforman esta dirección ha realizado.
Aunque esta función ha existido siempre, no es hasta los
años 80 que oímos hablar de un departamento de
dirección de Recursos Humanos. Mientras esta
función se realizaba de forma esporádica
revestía poca dificultad, y las consecuencias de llevarla
a cabo de manera incorrecta eran escasas o de importancia
irrelevante, no había necesidad de que las empresas
tuvieran este departamento.

La dirección de personal ha experimentado
numerosas transformaciones, que evidentemente, van desde la
expresión Administración de personal hasta la
moderna Gestión de Recursos Humanos. De esta manera la
importancia de la dirección de los Recursos Humanos fluye
y refluye en respuesta a los cambios y desafíos que
enfrentan las organizaciones. Hoy en día, los
profesionales de este campo enfrentan muchos problemas, reclutan
nuevos empleados, formulan normas para seleccionarlos y
diseñan programas de formación, de salarios,
comunicación y jubilación.

Varias fueron las causas que motivaron la
aparición del departamento de Recursos Humanos, las que
pueden resumirse:

• El crecimiento en tamaño de las empresas
y, por tanto, de su complejidad a medida que la empresa crece en
tamaño. La política de "hombre orquesta" ya no
sirve. Surge la necesidad de ir delegando actividades, de forma
tal, que la dirección pueda centrarse en su tarea
principal.

• La creciente normativización del
trabajo.

• La acción sindical. En cuanto se
constituyeron y adquirieron el poder de ejercer su acción,
se hizo evidente la necesidad de contar con especialistas en la
negociación de convenios laborales.

• La humanización del trabajo. La tendencia
humanizada del trabajo provino de varias fuentes.

• La creciente tecnificación de procesos de
producción. El cambio tecnológico es un imperativo
para mantener la competitividad. La creciente
tecnificación de los puestos de trabajo ha conllevado a
que los procesos de selección, de formación y de
evaluación de los empleados se hayan convertido en centros
importantes dentro de los departamentos de personal.

• La retribución es mucho más que la
organización de un sistema burocrático para pagarle
a los obreros. En el presente, la empresa, consciente de que los
recursos humanos son el activo más importante de toda
organización, tiene que dirigir sus esfuerzos
también al hecho de conseguir, implantar y mantener un
sistema retributivo que cumpla el triple imperativo de ser
internamente equitativo, externamente equitativo y motivador.
Esto, hoy en día, implica una decisión
estratégica que tiene que tomar en cuenta, no solo los
aspectos financieros, sino también psicológicos y
legales, que solo un departamento especializado en recursos
humanos puede llevar a cabo.

Muchos son los elementos que demuestran que el recurso
humano está por encima de los demás recursos y bien
pueden decidir el éxito o el fracaso de una
organización. Todas las empresas tienen acceso a recursos
financieros y otros, pero las determinaciones sobre la
adquisición y utilización de esos recursos son
tomadas por personas. Como consecuencia de esta, la capacidad de
los individuos a la hora de tomar decisiones, afecta la eficacia
y la efectividad de la empresa, por lo que la organización
puede operar con total eficiencia solamente cuando tiene el
personal necesario para convertir los insumos en productos de
alta calidad. La competitividad de una empresa estará dada
en gran medida, por contar con el personal idóneo en el
lugar apropiado y en el momento oportuno. El problema de personal
es complejo y se considera el recurso crítico dentro de
una empresa.

Coincidimos con el criterio de que existen factores
concretos que demandan una perspectiva más amplia,
comprensiva global y estratégica en la gestión de
recursos humanos en las organizaciones, Beer. et al, (1985) ;
Aedipe, (1992) ; Cuesta, (1997) en los que se
encuentran:

1. La competitividad creciente a escala internacional,
que crea la necesidad de conseguir mejoras importantes en la
productividad del trabajo.

2. El compromiso creciente de los gobiernos en la
práctica de los recursos humanos, tales como seguridad en
el empleo, está siendo motivo de que las empresas examinen
de nuevo sus políticas y prácticas en materia de
recursos humanos y que desarrollen otras.

3. El cada vez más alto nivel educacional de la
fuerza laboral, hace que las empresas examinen su supuesto acerca
de la capacidad de contribución de los empleados y, por
tanto, del grado de responsabilidad que se le puede
dar.

4. Los valores de la fuerza laboral, que conllevan a
involucrar y comprometer a los empleados y a su vez, crear los
mecanismos que den voz a los mismos.

5. La creciente preocupación por obtener una
mayor satisfacción tanto en el ámbito profesional
como en la vida privada, lo que está obligando a las
empresas a examinar de nuevo los supuestos tradicionales respecto
al desarrollo de las carreras profesionales dentro de la empresa,
a proporcionar más posibilidades y alternativas a esta y
tomar en consideración las necesidades creadas por los
estilos de vida de los empleados.

6. Los cambios en la demografía de la fuerza
laboral, especialmente la incorporación de la mujer al
trabajo, hace que la empresa examine de nuevo todas sus
políticas en materias de recursos humanos.

De los factores anteriores se derivan tres cuestiones
fundamentales como elementos de la práctica de recursos
humanos:

a) En primer lugar, a la persona. La persona es recurso
de producción, pero también con capacidad de
interpretar, decidir y buscar su propia
satisfacción.

b) A las condiciones estructurales de trabajo y
compensación. La contribución que la persona tiene
que ejecutar y la recompensa de su trabajo. La función de
personal es una función estratégica y su
misión es situar personas competentes y motivadas en el
tiempo y lugar necesarios.

c) A los mismos sistemas de gestión de personal.
La gestión de personal se realiza según sistemas
que para su funcionamiento eficaz, tienen que estar sometidos a
prácticas y criterios de control de sus
técnicas.

Fuente: Tomada del modelo de estudio de los autores
Werther y Davis, (1992).

Figura 1. El principal desafío de las
organizaciones.

La figura 1. Muestra los principales desafíos que
deben enfrentar las organizaciones. Modelo de los autores Werther
y Davis.

La respuesta de la administración de recursos
humanos será por tanto el mejoramiento del
desempeño y de las aportaciones del personal a la
organización, en el marco de una actividad ética y
socialmente responsable, mediante objetivos y acciones en las
manos de esta dirección.

Para lograr esta respuesta acorde con los objetivos,
sociales, corporativos, funcionales y personales de la
función de recursos humanos, se necesita un director de
dicha actividad que sea competitivo, capaz de aplicar enfoques
sistémicos, multidisciplinarios y participativos, que
asuma previamente y como punto de partida a la dirección
estratégica, coherente con la filosofía empresarial
y las políticas de gestión de recursos humanos,
considerando las características del entorno. Un director
con enfoque participativo, con nuevos valores culturales y
sociales.

Esta persona no puede ser un teórico,
deberá tener una visión objetiva y de conjunto de
lo que es la realidad empresarial. Deberá tener un sentido
de la anticipación, que le permita interpretar las
tendencias y ser capaz de prever el punto hacia el que se
encamina. Será una persona imaginativa y capaz de idear
soluciones nuevas a problemas viejos, en un entorno inestable,
caracterizado por el cambio acelerado. Deberá poseer
dominio del diagnóstico, pronóstico y tratamiento
de situaciones problemáticas en relación con los
recursos humanos de la empresa, así como en la toma de
decisiones en situaciones de riesgo e incertidumbre.

Será una persona ilusionada y capaz de generar
ilusión en los demás, con dotes de
comunicación y persuasión; buen vendedor de ideas.
Debe procurar que sus subordinados no pierdan la confianza en
él, por haber tenido actuaciones poco éticas,
porque entonces todos los esfuerzos serán en vano, es
decir, será una persona poseedora de recursos
conceptuales.

1.2. Rasgos y tendencias actuales de la
Gestión de Recursos Humanos

Es necesario enfatizar en que el taylorismo y su
Scientific Management(1911) con su intrínseca
parcelación y excesiva especialización, hoy es
obsoleto en el trato de los recursos humanos; que el taylorismo
amparado por la división del trabajo en tareas
básicas y sencillas propugnadas por Adam Smith desde su
obra La riqueza de las naciones (1776) quedó
atrás. Se insiste en que las parcelas funcionales que son
los departamentos de personal, calidad, protección e
higiene, organización del trabajo y los salarios, etc.,
son fósiles de organigramas para las empresas de punta o
éxito, y que hacia procesos integrales se va logrando
polivalencia o multihabilidades o multicompetencias en los
empleados y en las estructuras organizativas o equipos de trabajo
donde se incorporan, con sinergia o enfoque sistémico
atendiendo a las disímiles interacciones con el
entorno.

En su objeto y alcance actual la GRH es nueva, habiendo
superado a la clásica Administración o
Dirección de personal, cuyo rasgo más relevante fue
considerar al factor humano como un gasto o costo. La GRH pasa
ahora a considerarlo como el factor fundamental de la actividad
empresarial, como activo. En la nueva GRH no se conceptualiza
como gasto o costo sino como activo, y más aún,
cuando lo posibilitan las condiciones socioeconómicas,
como inversión de su capital humano realizado por la
persona. En su evolución, esta gestión de personas
ha comprendido esencialmente tres paradigmas: los recursos
humanos como costo, como activo y como inversor de su potencial
humano o capital humano.

La Administración de personal, se ha realizado
desde los tiempos inmemoriales en que las personas necesitaron
trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el sistema
fabril, hasta algo más de la segunda mitad del siglo XX,
cuando ya no se considera un costo al factor humano, rebasando el
alcance u objeto de esa Administración, relativa
básicamente a nóminas, seguridad social,
administración de altas y bajas y relaciones con el
sindicato. Ahora, la GRH asume un gran cúmulo de
actividades relacionadas con la organización laboral en su
interacción con las personas, destacándose
actividades claves como: inventario de personal,
selección, evaluación del desempeño, planes
de comunicación, planes de formación y de carreras,
estudios de clima y motivación, organización del
trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e
higiene, planificación estratégica de RH y
optimización de plantillas, sistemas de pago,
estimulación psicosocial, auditoria, etc.

Es tal la importancia que hoy se le está
otorgando a la GRH, que se le considera la esencia de la
dirección o gestión empresarial. Así lo
reafirma la experiencia de empresas de punta de Alemania y
Japón (Thurow, 1992), donde el segundo hombre del gerente
general es el gerente de RH, y no se arriba a ese primer cargo
directivo si antes la persona no ha vivenciado la gerencia de
recursos humanos. Considerarlo en ese lugar, sin dudas, comporta
un profesional altamente competente, del cual distan no pocos de
los actuales directivos de RH en muchas empresas. Distancia que
hacen mayor los directores generales que no andan a tono con el
cambio implicado por las nuevas concepciones, o que conociendo
sobre las mismas no superan el plano cognitivo yendo al
conductual, es decir, a la aplicación o ejecución
de esas nuevas concepciones que son vitales para la sobrevivencia
empresarial en términos de la competencia a que obliga el
mundo actual.

La responsabilidad y ejecución de la GRH es de
todos, pero principalmente de la Alta Dirección y de los
mandos de línea. Asumir el criterio de garantizar la
participación de todos en la GRH y comprender que la
responsabilidad principal corresponde a la Alta Dirección
y mandos de línea, posee un sentido práctico
ineludible. Ello debe ser una constante en la mente de los
directivos. No son pocos los estudiosos que objetan la
expresión "recursos humanos" al referirse a las personas,
mediante la cual se les identifica de manera hiperbolizada o
absoluta con el aspecto económico, considerándolas
como medios y no fin en sí mismas; y más aún
se objeta cuando haciendo más enfático lo
económico con su manifestación en dinero, se
desconoce o relega la individualidad y su esencia
humana.

Se debe advertir que la argumentación anterior
puede parecer de un carácter meramente teórico; sin
embargo, es en esencia eminentemente práctica. Tratar a
las personas empleadas en las organizaciones laborales como
recursos humanos en su acepción tradicional, es hacer
prevalecer el enfoque tayloriano clásico, desconociendo la
importancia de la psicología de los empleados y sus
relaciones humanas y grupos. Es, además, concebirlas como
medio y no como fin en sí mismas.

Conceptualmente el taylorismo con su enfoque
administrativo es superado por la actual y nueva GRH Aedipe,
(1992); Ulrich et al.,(1997); Beer, (1998); Reinoso, (2004),
cuyos rasgos más relevantes se expresan en las nuevas
estructuras organizativas antipiramidales o aplanadas,
antitaylorianas o antiparceladas o integrales; en nuevos sistemas
de dirección caracterizados por la proyección
estratégica, la descentralización, el consenso, el
liderazgo y el enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como
vertical) o multihabilidad o polivalencia (multicompetencias); la
consideración de los recursos humanos como una
inversión y no un costo; la proactividad o accionar
anticipado y previsor contraria a la reactividad o accionar en el
momento o después de las demandas o requerimientos; la
calidad total en el servicio al cliente tanto interno como
externo considerado la mayor prioridad; y el trabajo en equipos
en torno a procesos conduciendo lo más rápida y
directamente los valores añadidos a los clientes. Entre
las características de la situación de cambio que
implica la nueva GRH, los nuevos valores culturales tienen un
peso muy significativo.

En nuestro país, la cultura de identidad nacional
y humanismo consolidada, tiene especial repercusión
competitiva. A pesar de las escaseces y quizás
precisamente por ellas, determinadas por el bloqueo
norteamericano, la ley primera de nuestra república
propugnada por José Martí, citada por Cuesta,
(1976) nos conduce a rehacernos en búsqueda constante de
una rentabilidad digna. Nada es más antieconómico
que el aplastamiento o soslayamiento del valor significado por la
autoestima nacional: la violación de la soberanía
nacional tiene el sello de la bancarrota cualquiera sea la
semántica que se use.

En esa GRH, la necesidad de individualizar las
condiciones de trabajo, es derivación fundamental del
factor condicionante significado por los nuevos valores
culturales surgidos. Como planteara Cuesta (2007),el
igualitarismo como pretendido criterio de justicia laboral es
absurdo porque es profundamente injusto, el principio de
distribución individual "de cada cual según su
capacidad, a cada cual según su trabajo" ha de
prevalecer; los horarios laborales hay que ajustarlos a las
condiciones individuales, o lo que es igual, flexibilizarlos; el
trabajo en casa tiene que incrementarse, con independencia
incluso de sus evidentes ventajas en la reducción de
costos; el respeto a la integridad física y a la dignidad
personal debe prevalecer inexorablemente; las expectativas y
aspiraciones de las personas, tienen que considerarse
indefectiblemente al modificar las condiciones de trabajo; las
motivaciones de autorrealización o logro deberán
ser reforzadas o desarrolladas, con énfasis mediante las
transformaciones de esas condiciones de trabajo; y esas
condiciones de trabajo individualizadas tienen que preservar el
medio ambiente o el sistema ecológico. Las NTIC (nuevas
tecnologías de la información y las comunicaciones)
han impactado con fuerza a la GRH, potenciándose la
gestión de la información y llegando a
acuñar la gestión del conocimiento en la
década del 90 del pasado siglo XX, a partir del
tratamiento de los intangibles y la consideración del
capital intelectual Davenport, (1998); Gates, (1999); Edvinsson y
Malone, (1999); Norton, (2001); Martínez et al., (2004).
Las NTIC agilizan las interacciones, posibilitan el tratamiento
automatizado de todos los datos y sus relaciones y catalizan las
inferencias sobre las personas, promueven la eficiencia de la
formación y configuran el teletrabajo llamado a
intensificarse. Es necesario a nivel empresarial y de
nación mantener el índice de crecimiento
económico, pero sin perder la perspectiva de que el fin
deberá ser el desarrollo humano; y la única manera
de hacer sostenible el crecimiento económico es
haciéndolo aparejado al desarrollo humano.

Sigue siendo mucha verdad que el mundo continúa
polarizándose cada vez más en ricos y pobres. En su
informe sobre "Desarrollo humano" de 1996 (PNUD, 1996), el grupo
de expertos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD) que participó en su elaboración,
concluyó que de continuar las tendencias actuales, las
disparidades económicas entre países
industrializados y en desarrollo ya no serían sólo
inequitativas, sino inhumanas.

Apuntaron que era imprescindible hacer inversiones que
aumenten la capacitación de la gente y en especial de las
mujeres, y a su vez garanticen la satisfacción de
necesidades básicas sociales de las personas.

En aquel informe de 1996 se llegó a la
conclusión de que, a medida que el mundo se adentrara en
el siglo XXI, en general se necesitaría más (y no
menos) crecimiento económico. Se precisaba que
debería prestarse más atención a la
estructura y la calidad de ese crecimiento para velar porque
estuviera orientado al apoyo del desarrollo humano, la
reducción de la pobreza, la protección del medio
ambiente y la garantía de la sustentabilidad. Expresaron,
en suma: el desarrollo que perpetúe las desigualdades
actuales no es sostenible ni vale la pena sostenerlo.

Apenas diez años después, esa brecha es
mayor PNUD, (2004): "En 46 naciones el ciudadano común
es más pobre hoy que hace una década". El
mundo está cada vez más polarizado, y la distancia
que separa a los pobres de los ricos se está agravando
cada vez más. Se concluye que, en las estrategias sobre
GRH de países en vía de desarrollo, es
imprescindible tener muy presente la consideración
siguiente expresada en el referido informe del PNUD de (1996):
"En el siglo XXI, el rápido adelanto de la
tecnología y las comunicaciones abrirá la
posibilidad de "saltar" varios decenios, pero sólo si los
países pobres logran dominar los nuevos conocimientos y
competir"

Después de los años transcurridos, peor es
la situación mundial, y en la estrategia que en aquel
entontes sugería el PNUD, mayor relevancia para ese
"salto" tendrán los nuevos conocimientos para
competir. Mayor relevancia, definitivamente, tendrán el
nivel de preparación o de competencias logradas y su
gestión.

La ventaja competitiva básica de las empresas en
el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del
siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en
especifico en los recursos energéticos, no radicará
en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la
tecnología: la ventaja competitiva básica de las
empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente
radicará en el nivel de formación y gestión
de sus recursos humanos. En consecuencia, y definitivamente, la
GRH estratégica que se argumenta deberá encaminar
su mensaje esencial a reforzar tal ventaja.

Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual GRH,
a la que no pueden renunciar las empresas y países que
procuran existir en el siglo XXI, inmerso en el fenómeno
de la globalización, pueden resumirse
así:

• Los recursos humanos se constituirán a
inicios del siglo XXI en el recurso competitivo más
importante.

• Los enfoques sistémico,
multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son
requeridos por la actual GRH.

• La gestión estratégica de los
recursos humanos requiere de sistemas de GRH y estos de modelos
conceptuales que los reflejen y posibiliten
funcionalidad.

• Los recursos humanos y, en particular su
formación, son una inversión y no un
costo.

• La GRH ha superado al taylorismo, demandando el
enriquecimiento del trabajo (polivalencia) y la
participación o implicación de los empleados en
todas sus actividades. • La GRH no se hace desde
ningún departamento, área o parcela de la
organización; se hace como función integral de la
empresa y, además, de manera proactiva.

• La GRH demanda concebirla con carácter
técnico- científico, poseyendo sus bases
tecnológicas en los análisis y diseños de
puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los
sistemas de trabajo) y en los diseños de sistemas
logísticos, comprendidos en la denominación de
tecnología de las tareas.

• El soporte informático de la GRH es un
imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión
empresarial.

• El aumento de la productividad del trabajo y de
la satisfacción laboral asociada a las condiciones de
trabajo es objetivo inmediato fundamental de la GRH.

• Preservar el sistema ecológico es objetivo
a sostener para convertir en sostenible a la GRH.

1.3. Necesidad del modelo funcional de
GRH.

En los Congresos mundiales realizados sobre recursos
humanos (Washington, 1986; Buenos Aires, (1988); Sydney, (1990);
Madrid, (1992), París, (1994); Hong Kong, (1996) se han
ido perfilando el objeto y objetivo actual de la gestión
de recursos humanos.

El desglose de las actividades claves de la actual
gestión, puede apreciarse en el anexo # 1.

En los últimos tiempos se han desarrollado
diversos modelos en el ámbito de la gestión de
recursos humanos (GRH), que como fin común, se proponen o
buscan el logro de la competitividad de las organizaciones, ante
el desafío de diversos factores, internos y externos.
Todos ellos exigen superar el taylorismo, y de alguna forma,
cambian los enfoques tradicionales de tratamiento a los recursos
humanos, otorgándole el significado como recurso
más valioso de una empresa.

Varios son los sistemas de gestión de recursos
humanos contemporáneos donde se evidencia que los rasgos
fundamentales que los diferencian, están en el
carácter estratégico con que proyecta el sistema, a
la integridad que le dan a la función. Todos estos modelos
poseen valores y/o limitaciones, la esencia de sus
análisis estará en visualizar cuál de ellos
o qué elementos específicos de cada uno se pueden
emplear en la situación particular de cada
organización.

Están aquellos que proyectan el sistema con un
carácter estratégico, Hammer y Champy, (1994), o
los que le conceden a la auditoría gran importancia como
medio de control, Werther y Davis, (1992), Harper y Lynch,
(1992), Chiavenato (1988) o la necesidad de establecer
políticas de recursos humanos adecuados (Beer y
Chiavenato) o el papel que confieren al entorno como base para
establecer el sistema de recursos humanos, Werther y Davis (1992)
y Beer. et. al (1989) .

Todos estos modelos ponen al relieve la necesidad de
tener en cuenta tres elementos fundamentales en la función
de los recursos humanos:

• En primer lugar, la dirección
  estratégica como punto de partida.

• En segundo lugar, el análisis del entorno y
  su repercusión en la gestión.

• En tercer lugar, la auditoria de la función
  como vía para garantizar la retroalimentación
  del sistema.

Debe quedar bien claro que la proyección y el
diseño de las actividades claves de la gestión de
recursos humanos, demandan la necesaria sinergia a comprender por
el sistema que se adopte, insertado a un modelo funcional de
gestión.

Es importante subrayar que, no obstante la experiencia
positiva que condujo a diferentes modelos de GRH, se defiende la
idea de la necesidad de configurar modelos que respondan al
"traje a la medida" que precisa la empresa u
organización laboral en cuestión.

En Cuba se defiende esa autóctona cualidad del
"traje a la medida" que precisa la empresa u
organización laboral, con mucho acierto planteado en el
actual proceso de perfeccionamiento empresarial cubano,
Pérez, (2001); Tristá, (2002). Aunque en este
modelo se destacan invariantes de esta contemporaneidad, las
mismas están sujetas necesariamente a la dialéctica
materialista, especialmente de manera inmediata sus indicadores y
técnicas. El cambio implicado por el movimiento, tal vez
sea lo único eterno. Y atender a ese dinamismo obliga la
vida empresarial, orientando hacia los cambios necesarios en el
modelo y su tecnología, insistiéndose
particularmente en el dinamismo de los indicadores.

Los cambios sociales que se presentan actualmente,
rápidos, violentos e impredecibles en gran medida, han
modificado los esquemas y estructuras tradicionales en las formas
de pensar, sentir y actuar de las personas en sus relaciones como
miembros de organizaciones sociales de todo tipo. La
percepción social se ve modificada por una dinámica
compleja, la cual recibe la influencia de diversas fuerzas de
carácter incontrolable, entre las que se puede mencionar
el impacto de un desarrollo innovador de la tecnología que
ha modificado radicalmente las condiciones de vida y con ello,
las relaciones sociales.

Es decir, a partir de las necesidades de
intervención, conocimiento y corrección de los
comportamientos dentro de organizaciones sociales, se hace
más difícil el conocimiento de causas y condiciones
que reflejan el cambio o las necesidades de este para el
perfeccionamiento de las interrelaciones propias de esas
estructuras.

En la actualidad, esencialmente los tres elementos que
distinguen con claridad a una gestión estratégica
del capital humano son: la consideración del capital
humano como el recurso decisivo en la competitividad de las
organizaciones, el enfoque sistémico e integrador en la
gestión del capital humano y la necesidad de que exista
coherencia o ajuste entre la gestión del capital humano y
la estrategia organizacional.

Por gestión estratégica de capital humano
se entenderá, el conjunto de decisiones y acciones
directivas en el ámbito organizacional que influyen en las
personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la
planeación, implantación y control de las
estrategias organizacionales, considerando las interacciones con
el entorno.

Los enfoques sistémico, multidisciplinario,
participativo, proactivo y de proceso, son esenciales en la
gestión de capital humano estratégica que se
requiere hoy, y más aún en el porvenir empresarial.
Por ello es necesario adoptar un sistema de gestión de
capital humano, reflejado por un modelo, consecuente con esos
enfoques, asumiendo previamente determinada dirección
estratégica rectora en ese sistema, coherente con la
cultura o filosofía empresarial y las políticas de
gestión de capital humano a definir, considerando las
interacciones con todas las otras áreas funcionales del
interior organizacional y con el entorno.