La Estrategia Gerencial en las Empresas de Operaciones y Servicios

¿Cuáles
son los objetivos para desarrollar las Estrategias de operaciones
y de Servicios? 

• A. Objetivo Costos.

El objetivo costo de gran importancia
estratégica, mucho más en el sector de los
servicios, sobre todo en los momentos actuales, donde se
presentan tasas de productividad bajas y fuertes tendencias
inflacionistas. La importancia del objetivo costo se justifica
por sí sola , ya que, es uno de los condicionantes
fundamentales del precio en la oferta de servicios a los
clientes. Aunque este último no sea siempre el factor
determinante a la hora de competir, mantiene una importancia
relevante en ciertos subsectores terciarios sensibles a
él. Igualmente, la disminución de costes siempre
permitirá aumentar el beneficio empresarial, por lo que
será indefinidamente, al menos, una meta importante para
cualquier organización y, por supuesto, para la
permanencia de las abundantes microempresas presentes en nuestro
sector terciario. Grande,( 2000).

Objetivo Tiempo de Cumplimiento de
Entregas.

Usualmente, el elemento tiempo puede tener mayor
importancia en las empresas de servicios que en las fabricantes
de bienes, pues en la mayoría de las ocasiones la
prestación del servicio no puede posponerse en el tiempo.
El cumplimiento del objetivo entregas se obtiene a través
de la consecución de dos aspectos diferenciados: entregas
rápidas, es decir, el menor tiempo de entrega o de
suministro empleado, las empresas de servicios deben tener en
cuenta las expectativas de tiempo de entrega que tengan los
consumidores. El otro aspecto es entregas en tiempo, prestar en
la fecha, u hora, comprometida con el cliente el mayor
número de servicios posible, lo cual suele medirse como
cociente entre los servicios prestados a tiempo y el total de
servicios solicitados. Flipo (1993).

• B. Objetivo Calidad.

La calidad debe ser también un objetivo de primer
orden o magnitud en las empresas prestadoras de servicios, sin
embargo, las características de los servicios hacen que su
tratamiento tenga que ser en cierta medida distinto. Aspectos
inherentes a su interrelación con la productividad, la
imposibilidad de medirla antes del acto de consumo por parte del
cliente, o el importante papel que en su consecución juega
el elemento humano de la empresa, son sólo algunos de los
aspectos que diferencia la calidad de las empresas de servicios y
la de las empresas fabricantes de bienes. Gilbert,
(1990).

• C. Objetivo Flexibilidad.

El objetivo flexibilidad, entendido como la capacidad de
adaptación al cambio con eficacia y eficiencia, debe tener
la misma consideración de importancia en ambos tipos de
organizaciones. Las mismas fuentes de variabilidad que sufren las
empresas fabricantes de bienes (proveedores, mano de obra,
productos, equipamiento, demanda, etc.) son soportadas por las
prestadoras de servicios, aunque alguna de ellas puede tomar
especial importancia dependiendo del sector, así, la
variabilidad de la demanda es de gran incidencia en algunos
sectores. Ritzman (2000).

• D. Objetivo Servicio a clientes

Machuca (1995) define definir el objetivo servicio en
empresas del sector terciario como cualquier aportación
nueva que mejore el servicio y/o su prestación
situándolo por encima de las expectativas del cliente y
del estándar del mercado. Como es conocido, el objetivo
servicio ha adquirido en los últimos años un papel
de enorme importancia entre las prioridades competitivas de las
empresas.

• E. Objetivo por el medio ambiente

Hoy casi nadie pone en duda que, sea cual sea la
actividad de la empresa, el cuidado del medio ambiente debe ser
un objetivo más a establecer dentro de la
formulación estratégica de la empresa en general, y
del Subsistema de Operaciones en particular. las empresas
fabricantes de bienes, las dedicadas a la prestación de
servicios, en tanto que consumidoras de recursos naturales como
la energía o el agua, y generadoras de residuos, no deben
ser ajenas al problema. Algunos estudiosos califican a estas
últimas organizaciones como las destructoras silenciosas
del medio ambiente. Hutchinson (1996).

¿Cuáles son las prioridades de
desempeño de las estrategias de Operaciones y de
Servicio?

Luego de hecho el diagnóstico y
análisis de la situación actual, en el proceso de
planificación estratégica se deben establecer una
serie de objetivos a largo plazo, jerarquizados en función
de su importancia, que son las denominadas prioridades
competitivas, Estas servirán de referente para poner en
marcha las diferentes decisiones gerenciales y de las estrategias
en cada área funcional. La Estrategia de Operaciones,
imperativa para la consecución de ventajas competitivas
sostenibles, debe encontrar su definición en
función de los objetivos establecidos para el Subsistema
de Operaciones. Como se plasmó anteriormente, en la
actualidad los objetivos básicos y prioritarios para este
subsistema son costo, entregas, flexibilidad, calidad y
servicio.

¿Cómo plantear la Visión
estratégica de operaciones?

Aunque la visión estratégica de
operaciones pertenece a un subsistema del todo holístico,
ésta debe estar en sintonía con la visión
general de la empresa. Implica proyectar la organización
hacia el futuro, es necesario establecer un escenario temporal
perfectamente definido y se plantea cómo deberá ser
la organización para evolucionar con éxito en el
escenario definido.

Analizar las etapas de las empresas según la
efectividad de las operaciones.– ¿Como
diseñar el producto? 

Como primer paso se debe investigar y analizar las
necesidades, gustos, preferencias, deseos y
características de los consumidores que conforman el
mercado objetivo. Luego que se ha recabado y analizado toda la
información, se diseña el producto que se encargue
de satisfacer dichas necesidades, gustos, preferencias y deseos,
y que aproveche dichas características.

Es importante recalcar que hay que tomar en cuenta la
tecnología, experiencia, capacidad de producción y
nuestra financiera. Igualmente, al momento de diseñar el
producto, no sólo se debe tener en cuenta sus
características físicas, sino también, los
beneficios que les pueda bridar a los consumidores. Cuando un
consumidor decide por adquirir un producto, no sólo busca
lo material, sino también, los beneficios que éste
le puede otorgar.

¿Cuál
es la visión estratégica de servicios según
Heskett?

Esta visión se basa en la sincronización
de los elementos que crean valor, es por ello importante la
cadena de valor de un proceso, servicio o bien. Contiene un
conjunto de eslabones que se interrelacionan entre ellos. Tiene
como punto de partida el cliente o mercado objetivo, con ciertos
niveles de satisfacción y lealtad y presupone que los
ingresos y la rentabilidad poseen valores adecuados.

Este esquema metodológico y modelo tiene como
centro el concepto de servicios de bajo costo y mejora continua e
integra la lealtad, la satisfacción, la capacidad, la
calidad del servicio, la productividad, elementos todos que
contribuyen a la creación de valor y constituyen la base
de la estrategia operativa y el sistema de provisiones del
servicio.

Trata de explicar las principales interrelaciones que se
generan a su interior:

• a. Relación del valor del servicio con
  la productividad de los empleados.

• b. Relación de la lealtad de los
  clientes con la rentabilidad y el crecimiento.

• c. Relación de la lealtad con la
  satisfacción del cliente.

• d. Relación de la productividad con la
  lealtad de los empleados.

• e. Relación de la satisfacción
  con el valor del servicio.

• f. Relación de la lealtad de los
  empleados y su satisfacción.

• g. Relación de la satisfacción de
  los empleados con la calidad de su trabajo.

Analizar el despliegue de la función calidad
cuando en la satisfacción del cliente.

-¿Cual es el enfoque del análisis
de valor/ingeniería de valor?

Se puede describir como la aplicación
sistemática de un grupo de técnicas que identifican
funciones necesarias, establecen valores para las mismas y
desarrollan alternativas para desempeñarlas, al
mínimo costo posible.

  Tiene como objetivo principal, poner a
disposición de los ejecutivos o dirigentes de la empresa,
instrumentos para la utilización correcta de sus recursos
y consiste en analizar cada recurso que es necesario para la
producción de bienes y servicios y utilizando un
método para identificar y remover costos innecesarios que
ocurran en los procesos de elaboración de productos o en
la realización de un servicio.

  El análisis del valor se originó
durante la segunda guerra mundial gracias a la aplicación
de conceptos desarrollados por Lawrence D. Miles
(1966). 

Este estudioso, además de lograr la
reducción de costos, obtuvo mejoras tanto en calidad como
en el desempeño de los productos analizados. En sus
estudios y aportes, Miles considera que es fundamental tener la
información económica completa y la buena
comunicación entre los departamentos.

Estos conceptos de Miles se originaron de la pregunta de
¿Cómo hacer para encontrar materiales más
baratos que presenten la misma función que los actualmente
utilizados? .El observó que al mismo tiempo que
reducía los costos, se mantenían o mejoraban las
funciones desempeñadas por los productos analizados,
resultando en un mayor valor.

 -Analizar sobre como el entorno competitivo
puede afectar las estrategias de
producción. 

El análisis del entorno competitivo afecta con
contundencia y determinación las estrategias de
producción y mercadeo. Se adelanta un proceso que consiste
en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis del
entorno competitivo ayuda a identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, así como las oportunidades y
amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este
análisis es la base sobre la que se diseñará
la estrategia, y para ello es imperativo conocer, entre otros
aspectos, los siguientes: 

• a) La naturaleza y el éxito de los
  cambios probables que pueda adoptar el
  competidor. 

• b) La probable respuesta del competidor a los
  posibles movimientos estratégicos que otras empresas
  puedan iniciar. 

• c) La reacción y adaptación a los
  posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
  diversos competidores. 

El entorno competitivo está conformado las
empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la
misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello. No es,
por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto
genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las
mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
público objetivo o consumidor.

En todo entorno competitivo están presentes las
cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo
empresarial:

• Amenaza de nuevos entrantes.

• Rivalidad entre competidores.

• Poder de negociación con los
  proveedores.

• Poder de negociación con los
  clientes.

• Amenaza de productos o servicios
  sustitutivos.

La interrelación conjunta de estas cinco fuerzas
competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en
el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas
van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad
entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. El
éxito está en defenderse de estas fuerzas
competitivas e inclinarlas a nuestro favor.

Ahora bien dependiendo de los resultados del
análisis del entorno competitivo y el grado de
afectación a nuestras estrategias, podemos aplicar cuatro
tipos distintos de estrategias:

• a. Estrategia de líder.

El líder es aquel que ocupa una posición
dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas.
Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la
demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado
captando nuevos consumidores o usuarios del producto,
desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo;
proteger la participación del mercado, con respecto a la
cual puede adoptar diversas estrategias como la
innovación, la distribución intensiva, la
confrontación abierta con respecto a los precios y ampliar
la participación del mercado.

• b. Estrategia de retador.

Consistente en querer sustituir al líder, ya que
no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su
participación de mercado mediante estrategias
agresivas

• c. Estrategia de seguidor.

El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de
mercado más reducida que el líder. Su estrategia
consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del
líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el
mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica
concentrándose en segmentos del mercado en los que posee
una mayor ventaja competitiva, con una estrategia
propia.

• d. Estrategia de especialista.

El especialista es aquel que busca un hueco en el
mercado en el que pueda tener una posición dominante sin
ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del
mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran
especialización y obteniendo suficiente potencial de
beneficio.

¿Cómo
seleccionar el proceso productivo en empresas manufactureras y de
servicios? 

Seleccionar el proceso productivo en empresas
manufactureras y de servicios es quizás la decisión
más importante del Director de Operaciones, es encontrar
el mejor modo de producir.

Una estrategia de proceso es un método de la
organización para transformar recursos en bienes y
servicios. El objetivo es encontrar un camino para producir
bienes y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y
las especificaciones del producto, teniendo en cuenta costos y
otras limitaciones.

Tipos de diseño de procesos,
enfoques:

• 1. Enfoque de proceso: maquinaria, imprenta,
  carpintería, …:

• 2. Enfoque de producto (producción
  continua): acero, vidrio, pastelería.

Métodos dinámicos de análisis
de inversiones

Incorporan el factor tiempo y tienen en cuenta el hecho
de que los capitales tienen distinto valor en función del
momento en que se generen.

Los más utilizados son:

• 1. _ El periodo de recuperación del
  capital o Pay Back

• 2. _ El Valor Actual Neto (VAN)

• 3. _ La Tasa Interna de Rentabilidad
  (TIR)

¿Cómo
se clasifican los procesos productivos en empresas manufactureras
y de servicios? 

Según Woodward (1965), clasifica los sistemas
productivos en tres grandes categorías: producción
artesanal o por unidad (producción discreta
no-repetitiva), producción mecanizada o masiva
(producción discreta repetitiva), y la producción
de proceso continuo.

Cada tipo contiene un método distinto de obtener
los productos, siendo las principales diferencias, el grado de
estandarización y automatización, tipo de proceso y
la repetitividad de la producción. La tipología
referida, distingue entre fabricación unitaria, de
pequeños lotes, de grandes lotes, la producción en
serie y aquellos procesos de transformación de flujo
continuo.

Dicha clasificación ha sido significativa para la
comunidad de expertos, sobre la base de otros criterios, como
complejidad e incertidumbre, proponen una nueva tipología
para los sistemas industriales, delimitando los principales
componentes que configuran la problemática de los sistemas
de producción.

Desarrolle una
estrategia de Manufactura en una empresa ficticia

Alimentos Venezuela, C.A., es una agroindustria
orientada a la plena satisfacción de sus clientes,
mediante el compromiso de realizar su trabajo cada día
mejor. Por lo que su misión, es entonces, formular
propósitos que distingan a la empresa de otros negocios en
cuanto a sus operaciones, productos, mercados y talento humano
para el logro de estos propósitos.

Fortalezas: (F)

Dentro de las fortalezas de esta empresa, se encuentran,
entre otras:

• Posee unas buenas infraestructuras

• Conoce muy bien el mercado

• Elaboración de productos de altísima
  calidad

• Implementación estrategias de mercado bien
  definidas

• capacidad para atender las necesidades del
  cliente

• Buenos canales de distribución

• Capacidad Tecnológica

• Su Recurso Humano

Oportunidades: O

Estas serían sus principales
oportunidades

• Segmentos del mercado escasamente
  atendidos

• Posibilidades de exportación

• Descubrimiento de propiedades saludables de la
  oferta sobre las personas

• Existencia un mercado cada vez mejor de consumidores
  .

Debilidades: D

Sus debilidades
iníciales:

• Personal con baja motivación

• Costos operativos altos

• Escasa publicidad en el mercado

• Estrecha línea de productos

Amenazas: A

Entre sus amenazas se tienen:

• Disminución del poder adquisitivo de la
  población

• Los proveedores tienen mayor poder de
  negociación

• El modelo económico impuesto por el gobierno
  va en contra de la actividad empresarial privada

• Situación de incertidumbre
  socio-política en el país

• Inestabilidad jurídica.

Estrategia FO

• buena infraestructura para satisfacer la demanda de
  productos en el mercado

• estrategias de mercado que permiten crecer en el
  mercado y abarcar nuevos mercados.

• productos de alta calidad para satisfacer las
  necesidades y expectativas cada vez mayores del
  consumidor

Estrategia FA

• estrategias de mercado que permiten afrontar la
  situación de incertidumbre actual permitiendo la
  supervivencia y éxito de la empresa

• capacidad para atender diferentes segmentos del
  mercado y de esta forma afrontar la disminución del
  poder adquisitivo de la población

• El conocimiento del mercado y la
  implementación de estrategias adecuadas, permiten
  aumentar el poder de negociación ante los proveedores
  y distribuidores.

Estrategia DO

• La exportación de productos permitirá
  el crecimiento de la empresa y junto a políticas de
  endomarketing e incentivos motivará en mayor grado a
  nuestro personal

• El conocimiento de los beneficios a la salud y el
  aumento del consumo facilitará el posicionamiento de
  la marca y esto permitirá fijar el precio adecuado
  para cancelar altos costos.

• Existen segmentos del mercado escasamente atendidos,
  los que permite con una estrecha pero bien definidas
  líneas de productos satisfacer las necesidades de los
  segmentos a los que van dirigidos

• El aumento en la población de los
  hábitos de consumo de los productos aumentará
  la publicidad boca oído entre los consumidores de la
  calidad de nuestros productos y nos ahorrará altos
  costos de publicidad en los medios

Estrategia DA

• Se reducirán costos operativos para afrontar
  la situación de incertidumbre social, política
  y económica actual

• Se hará expansión de las líneas
  de productos para abarcar más segmentos del mercado
  tomando en cuenta una población con un poder
  adquisitivo disminuido

• Al aumentar la motivación del personal se
  fortalecerá nuestra empresa haciéndola
  altamente competitiva y con gran poder de negociación
  en los momentos de incertidumbre actual.

La empresa en estudio recurre a Lambin, (1995), sostiene
que en definitiva, si una empresa de distribución
comercial quiere perdurar competitivamente en el mercado debe
plantearse de forma constante el desarrollo de estrategias de
crecimiento, pero no sólo para mejorar las ventas, la
cuota de mercado, el beneficio o el tamaño de la
organización, sino también, para sobrevivir a los
ataques de la competencia, gracias a las economías de
escala y a los efectos experiencia que ofrece.

Estrategia de Producto:

• Apertura una nueva Línea de
  Productos.

• Diseño y Desarrollo de Nuevos
  Productos.

Estrategia de Precios:

• Incorporación de productos más
  económicos, manteniendo la calidad del
  producto.

Estrategia de
Distribución

• Enfocar la distribución, hacia los mercados
  populares.

Estrategia de
Comunicación:

• Apalancamiento de los productos con Empresas
  relacionadas al sector popular (MERCAL,).

Estrategias de Al Ries y Jack Trout.,
(1989)

Estrategia de Liderazgo de
Mercado:

• Liderazgo enfocado en costos: Esta estrategia
  genérica se basa en tener costos reales, más
  bajos que todos los competidores; para ello es muy importante
  conocer cuáles son los "impulsores de costos"
  críticos que deben de tener en cuenta. Todo esto
  aplicado a nichos específicos y segmentos de la
  demanda.

• Liderazgo en Diferenciación: La estrategia se
  basa en una diferenciación del producto o servicio y
  todo lo asociado a éstos, creando
  características percibidas como únicas por los
  consumidores.

La diferenciación puede adoptar diversas formas:
diseño o imagen de marca, tecnología atributos de
producto, servicios al consumidor, red de ventas. Este enfoque no
ignora los costos, pero no les asigna importancia
fundamental.

Autor: Juan José Román CI.
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Desarrolle una
estrategia de servicio en una empresa ficticia

Para Bebidas Achocolatadas C.A, escuchar, informar al
cliente y asegura el cumplimiento de sus derechos constituyen los
tres pilares básicos del servicio de atención al
consumidor. Creado a iniciativa de un grupo se ha convertido como
un ejemplo a seguir para el resto de la organización y el
modelo de referencia para muchas empresas.

Este servicio, que lleva funcionando diez años y
se ha convertido en uno de los canales de comunicación
más activo y el vínculo más ágil
entre los consumidores y la compañía.

Antecedentes

La clave del éxito del negocio de la
compañía es la confianza de los consumidores y de
los clientes en sus productos. Y este éxito se debe en
gran medida a dos aspectos: uno de ellos es la
preocupación constante por intentar que los productos
satisfagan las necesidades de los consumidores, y otro aspecto
son los estrictos estándares de calidad que siempre ha
establecido en sus productos y en sus procesos de
producción.

Es por ello que, emplea la totalidad de su tiempo en
realizar el mejor marketing de servicio, es decir, le importa
cómo vive, qué siente, qué piensa,
qué hace y qué necesita el consumidor. Se interesa
en entender las motivaciones del cliente con objeto de maximizar
la relevancia de las marcas y seguir innovando.

Asimismo, la calidad es un imperativo para la empresa.
Esta creencia, generalizada en la organización, es
aceptada por todos, desde los empleados de las líneas de
producción hasta los ejecutivos de máximo
nivel.

Con la convicción de perfeccionamiento y dentro
de la nueva estrategia de servicio y localización de
Bebidas Achocolatadas C.A, cuyo objetivo es pensar y actuar con
mayor autonomía local , este servicio se ha constituido
como una herramienta básica de servicio y contacto directo
con el consumidor.

Línea Estratégica

En base a la vocación de dar a conocer este
servicio al mayor número de consumidores, la
compañía decidió utilizar como
vehículo de promoción sus propios
envases.

El servicio de atención al consumido funciona
gracias a un sistema centralizado de llamadas, que trabaja
fundamentalmente como centro de recogida de datos y como
generador de información al sistema. El servicio recoge y
atiende también las demandas en línea.

Desde sus inicios, el servicio atiende
básicamente peticiones de información y llamadas de
quejas o reclamaciones. La plataforma canaliza todos los datos
que recoge y las demandas son contestadas lo más
rápidamente posible. El plazo de respuesta, en
función de las gestiones que sea necesario realizar, suele
oscilar entre los dos y los siete días.

Cuando el servicio de atención al consumidor
recibe una llamada, la operadora recoge la petición o
queja y la introduce en un registro. Inmediatamente se informa de
la incidencia al departamento oportuno y éste activa los
mecanismos necesarios para ofrecer una
solución.

Resultados

La conclusión ha sido que esta plataforma ha
contribuido a crear una conciencia más crítica y
activa entre los consumidores. Desde su puesta en marcha, la
producción ha tenido un incremento sostenido, obligando a
las plantas a trabajar basados en las estrategias de crecimiento
del mercado y penetración de mercado de Ansoff
((2001).

El servicio ha experimentado desde su nacimiento un
crecimiento espectacular. El mayor número de llamadas
atendidas estuvo relacionado con promociones (petición de
regalos y catálogos), seguido por las demandas de
información.

Pero además, el servicio de atención al
consumidor se ha convertido en un soporte eficaz para todos los
departamentos de la empresa, sbre todo en producción,
operaciones y comercial, con los que trabaja
estrechamente.

Apoyo
Bibliográfico

http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_la_continuidad_del_servicio/proceso_gestion_de_la_continuidad_del_servicio/estrategia_de_continuidad_del_servicio.php

http://itilv3-sosw.blogspot.com/2011/02/caso-practico-de-implementacion-de-itil.html

http://usuarios.multimania.es/fdevega/estrateg1.HTM

http://ocw.universia.net/es/tags/271/organizacion/tags/5852/estrategia-de-produccion/

http://www.mcgraw-hill.es/html/8448149386.html

http://www.administracionygerencia.com/2009/07/30/estrategia-de-produccion/

http://www.12manage.com/methods_heskett_value_profit_chain_es.html

http://hbswk.hbs.edu/faculty/jheskett.html

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n9/modelo_estrategias_marketing.htm

http://www.comminit.com/?q=la/node/150236

Autor:

Juan José Román
Valero.