Integración
Son los conocimientos que se dan a la
empresa de los medios de la mecánica administrativa y
deben ser eficaces para su mantenimiento y
funcionamiento.
2.1.1. Etapas de la
Integración
a) Reclutamiento
b) Selección: Técnicas para
encontrar y escoger los elementos necesarios.
c) Introducción: La mejor manera
para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y
más rápidamente posible a la empresa.
d) Desarrollo: Todo elemento en una
empresa, busca y necesita progresar.
Dirección
Es impulsar, coordinar las acciones de cada
miembro y grupos de la empresa, con el fin de que en conjunto
realicen eficazmente los planes.
Esta etapa del proceso administrativo,
llamada también ejecución, comando o liderazgo, es
una función de tal trascendencia, que algunos autores
consideran que la administración y la dirección son
una misma cosa. Es la capacidad de influir en las personas para
que contribuyan a las metas de la organización y del
grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales.
Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la
dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes
dirigen tratando de convencer a los demás de que se les
unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificación y la organización, los gerentes al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer
su mejor esfuerzo.
La dirección incluye
motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en
equipo y comunicación. La dirección es la
supervisión cara a cara de los empleados en las
actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la
dirección es un factor de importancia para lograr el
éxito de la empresa. Cuando un administrador se interesa
por sí mismo en la función directiva, comienza a
darse cuenta de parte de su complejidad.
En primer lugar, está tratando con
gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que
también él mismo es una persona y, por lo general,
es parte del problema. Está en contacto directo con la
gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto
descubre, como factor productivo, que la gente no está
solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene
también sus propios objetivos.
Para poder encaminar el esfuerzo humano
hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta
pronto que debe pensar en términos de los resultados
relacionados con la orientación, la comunicación,
la motivación y la dirección. Aunque el
administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas
razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para
lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos
humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos.
También es conveniente pensar en el administrador como
separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno
de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que
haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección
implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más
una personalidad que despierte interés en otras personas.
Respecto a este punto también existen ciertos principios a
mencionar como:
a) Principio de armonía de
objetivos,
b) Principio de
motivación,
c) Principio de liderazgo,
d) Principio de claridad en la
comunicación,
e) Principio de integridad en la
comunicación, y
f) Principio de uso de complemento de la
organización informal.
g) De la armonía del objetivo o
coordinación de intereses.
h) Impersonalidad de mando.
i) De la supervisión
directa.
j) De la vía
jerárquica.
k) De la resolución del
conflicto.
l) Aprovechamiento del
conflicto.
Como se podrá observar en
éste, lo que trata es el factor humano de la
producción, las relaciones interpersonales, a fin de poder
armonizar las mismas, y desempeñarse en un ambiente apto y
agradable para el buen desempeño de las funciones de cada
uno de los participantes.
2.2.1. Principios de la
Dirección
2.2.1.1.
Motivación:
Es una característica de la
Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de
la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan
la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las
metas de la organización son inalcanzables a menos que
exista el compromiso permanente de los miembros de la
organización. La motivación fue uno de los primeros
conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El
llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administración científica. Los gerentes
determinaban cuales eren la forma más eficiente de
ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los
trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto más
producían los trabajadores más ganaban el supuesto
básico era que los gerentes entendían el trabajo
mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y
solo podían ser motivado mediante el dinero. La
conclusión es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se
sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan
parte de la organización.
2.2.1.2. Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir
las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir
en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o
seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del
liderazgo del gerente serian irrelevantes; también
involucra una desigualdad de poder entre los líderes y los
miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para
influir en la conducta de los seguidores de diferentes
manera.
2.2.1.3.
Comunicación:
La comunicación es el fluido vital
de una organización, los errores de comunicación en
más de una organización han ocasionado daños
muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy
importante para los gerentes ya que ella representa la hebra
común para las funciones administrativas. Los gerentes
preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la
mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los
trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el
liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del
intercambio regular de información las comunicaciones como
cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar
enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden
ser un lugar ideal para aprender esta lección.
2.2.1.4. Equipos y Trabajo en
equipo:
Un equipo se define como dos o más
personas que interactúan y se influyen entre sí,
con el propósito de alcanzar un objetivo común. En
las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de
equipos los formales e informales. Los equipos formales son
creados por los gerentes con el propósito de encargarles
tareas específicas, el tipo de grupo formal que prevalece
es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el
comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se
encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza
social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el
ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto
social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e
intereses comunes.
2.2.1.5. De la armonía del
objetivo o coordinación de intereses:
La dirección será eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa. Así mismo, establece que los objetivos de
todos los departamentos y secciones deberán relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.
2.2.1.6. Impersonalidad de
mando:
Se refiere a que la autoridad y su
ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la
organización para obtener ciertos resultados.
2.2.1.7. De la supervisión
directa:
Se refiere al apoyo y comunicación
que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecución de los planes, de tal manera que éstos se
realicen con mayor facilidad.
2.2.1.8. De la vía
jerárquica:
Postula al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecución de los planes, de tal manera que éstos se
realicen con mayor facilidad.
2.2.1.9. De la resolución del
conflicto:
Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa, a
partir del momento en que aparezcan.
2.2.1.10. Aprovechamiento del
conflicto:
Experiencia.
Experimentación.
Investigación.
Aplicar la decisión. Consiste en
poner en práctica la decisión elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo de la
misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los
procedimientos y los programas necesarios para la
implantación de la decisión.
2.2.2. Elementos de la
Dirección
La dirección como parte del proceso
administrativo se compone de varios elementos:
? Toma de decisiones: Significa la
elección de un curso de acción o alternativa. Al
tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas,
definir y analizar el
problema, para posteriormente aplicar la
decisión o alternativa que mejor se sugiera.
Ejecución de los planes de
acuerdo con la estructura organizacional.Motivación.
Guía o conducción de los
esfuerzos de los subordinados.Comunicación.
Supervisión.
Alcanzar las metas de la
organización.Integración: Al igual que
en la toma de decisiones, también existe un proceso
para la adecuada integración en cuanto al personal se
refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u
obtención de los candidatos que aspiran a un puesto
determinado, en seguida se introducirán, o dicho en
otras palabras, se les ambientará; para finalmente
capacitarlos en el desarrollo de las funciones que
habrán de realizar.Motivación: La
motivación es la labor más importante de la
dirección, a la vez que la más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del
trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta
esperados.
Comunicación: La
comunicación en cualquier grupo que se trate, es de
vital importancia ya que involucra a los individuos no solo
en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la
información se le da. Supervisión:
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente.
2.2.3. Importancia de la
Dirección
La dirección es trascendental
porque:
Pone en marcha todos los lineamientos
establecidos durante la planeación y la
organización.A través de ella se logran las
formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.La dirección eficiente es
determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.Su calidad se refleja en el logro de
los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de
control.A través de ella se establece la
comunicación necesaria para que la organización
funcione.
2.2.4. Etapas de la
Dirección
2.2.4.1.
Integración:
Comprende la función a través
de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes.
2.2.4.2. Reglas:
a) El hombre adecuado para el puesto
adecuado. Los hombres deben poseer las características que
la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los
recursos humanos deben adaptarse a las características de
la organización y no ésta a los recursos
humanos.
b) De la provisión de elementos
necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionársele los elementos necesarios para hacer
frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
2.2.4.3. Mando o
autoridad:
Es el principio del que se deriva toda
administración y por lo mismo, su elemento principal, que
es la Dirección.
2.2.4.4.
Comunicación:
Es el principio que lleva al centro
director todos los elementos que deben conocerse y de este hacia
cada órgano siguiendo las órdenes de
coordinación.
2.2.4.5.
Supervisión:
Ver si las cosas se están haciendo
tal y como se habrá planeado y ordenado.
Control
Consiste en el establecimiento de sistemas
que nos permiten medir los resultados actuales y pasados con la
finalidad de saber que se ha obtenido, lo que se esperaba,
corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Es la función administrativa que
consiste en medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas. Implica medir el
desempeño contra las metas y los planes, muestra donde
existen desviaciones con los estándares y ayuda a
corregirlas.
El control facilita el logro de los planes,
aunque la planeación debe preceder del control. Los planes
no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes
en el uso de los recursos para cumplir con metas
específicas, después se verifican las actividades
para determinar si se ajustan a los planes.
El propósito y la naturaleza del
control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan
éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer
una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones
indeseadas reales o potenciales. La función de control le
proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de
cuatro pasos básicos:
1) Señalar niveles medios de
cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción
de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
2) Checar el desempeño a intervalos
regulares (cada hora, día, semana, mes, año,
etc.)
3) Determinar si existe alguna
variación de los niveles medios.
4) Si existiera alguna variación,
tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una
nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no
existe ninguna variación, continuar con la
actividad
2.3.1. Sistemas
Sistema es el conjunto o montaje de cosas
conexas o interdependientes y que interactúan para formar
una unidad compleja; todo compuesto por partes en una
disposición ordenada de acuerdo con algún esquema o
plan. En cualquier sistema debe haber fronteras que los separen
de su ambiente.
La administración de operaciones
debe ser vista como un sistema. En el modelo de
administración de operaciones, los insumos incluyen
necesidades de los clientes, información,
tecnología, mano de obra y administración, activos
fijos y bienes variables que son relevantes para el proceso de
transformación.
El sistema de administración
orgánico, se caracteriza por el desempeño
individual basado en el conocimiento de la tarea de todos los
interesados, una redefinición continúa de las
tareas mediante interacción y consultas laterales. Se
afirma que este sistema es más adecuado para enfrentar
condiciones inestables y cambiantes y problemas que no pueden
predecirse.
En cambio, el sistema de
administración mecanicista parece ser apropiado para
ambientes organizacionales relativamente estables, y se
caracteriza, entre otras cosas, por una diferenciación
especializada de tareas, por individuos que consideran que sus
tareas son distintas de la mayoría, por derechos y
obligaciones definidos con precisión, por una estructura
jerárquica, por una interacción vertical entre el
superior y los subordinados, y por tener instrucciones y
decisiones que provienen del superior.
2.3.2. Diseño
Diseño, es la estructuración
de un trabajo en términos del contenido, función y
relaciones. Puede concentrarse en puestos individuales o en
grupos de trabajo. El diseño de un producto y su
producción requieren diversas actividades, con frecuencia
se siguen estos pasos:
Crear ideas de productos investigando
las necesidades del consumidor y analizando diversas
alternativasSeleccionar el producto con base en
diversas consideraciones, incluyendo datos de análisis
económicos y de mercado, y realizar un estudio general
de viabilidadPreparar un diseño
preliminarBuscar una decisión
finalDecidir si las instalaciones de la
empresa son adecuadasSeleccionar el proceso para producir el
bienDespués que se diseña el
producto, preparar el diseño de las instalaciones a
utilizar.
2.3.3. Propósito y función
del control
El propósito y la naturaleza del
control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan
éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer
una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones
indeseadas reales o potenciales. La función de control le
proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta. La función
de control consta de cuatro pasos básicos:
1) Señalar niveles medios de
cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción
de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
2) Chequear el desempeño a
intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes,
año.)
3) Determinar si existe alguna
variación de los niveles medios.
4) Si existiera alguna variación,
tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una
nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no
existe ninguna variación, continuar con la
actividad.
2.3.4. La esencia del control
administrativo
El control es la cuarta, y última
función en el proceso administrativo. Al igual que la
planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo
tanto, hay procesos de control que deben siempre estar
funcionando en una empresa. El control se ejerce a través
de la evaluación personal, los informes periódicos
de desempeño (o de resultados reales, como también
se les denomina) e informes especiales.
Bajo otro enfoque, se identifican los tipos
de control como sigue:
3. Control preliminar (a través de
la alimentación adelantada)
4. Control coincidente (generalmente a
través de informes periódicos de
desempeño)
5. Control por retroalimentación Se
ejerce previamente a la acción para asegurar que se
preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos
para iniciar las actividades.
Vigilar (mediante la observación
personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que
se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la
marcha. Acción a posteriori (re- planificación),
concentrando la atención sobre los resultados pasados para
controlar las actividades futuras.
5.1.1. Fases del Control
Un proceso de control corriente, cuyo
propósito sea ayudar a vigilar las actividades
periódicas de un negocio y de cada centro de
responsabilidad, consta de las siguientes fases:
a) Comparar el desempeño (resultados
reales) con las metas y normas planificadas.
b) Preparar un informe de desempeño
que muestre los resultados reales, los resultados planificados y
cualquier diferencia entre ambos.
c) Analizar las variaciones y las
operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes
de las variaciones.
d) Desarrollar cursos de acción
opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de
los éxitos.
e) Hacer una selección
(acción correctiva) del menú de alternativas y
ponerla en práctica.
f) Hacer el seguimiento necesario para
evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la
alimentación adelantada para efectos de re
planificación.
El control eficaz exige la
alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que
los objetivos, los planes, las políticas y las normas se
han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las
correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo
tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de
la retroalimentación, el cual exige mediciones del
desempeño y dispara la acción correctiva prevista
para asegurar el logro de los objetivos.
Cuando los planes se hacen operacionales,
debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos,
el control tiene también como resultado la
modificación de los planes y metas anteriores o la
formulación de nuevos planes, cambios en la
operación y reasignación de la gente.
Deben desarrollarse métodos de
control para las características particulares de la
operación y la estructura de organización. Un
importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su
relación con el momento de la acción. El control no
puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o
una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto,
debe aplicarse un control eficaz en el momento de la
acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto
sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe
empeñarse en alguna forma de control previo (a priori);
para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las
políticas y las normas deben haber sido comunicados al
gerente y plenamente comprendidos por éste con la
anticipación necesaria.
5.1.2. Control como un sistema de
retroalimentación
El control administrativo es esencialmente
el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas
físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a sí mismos mediante la retroalimentación
de información, que muestra las desviaciones con respecto
a los estándares y da origen a los cambios, en otras
palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para
retroalimentar información se compara el desempeño
con un estándar e inicia la acción
correctiva.
5.1.3. Elementos del
control
Establecimiento de
estándares: Es la aplicación de una unidad de
medida, que servirá como modelo, guía o
patrón en base en lo cual se efectuará el
control.
Medición de resultados: La
acción de medir la ejecución y los resultados,
puede de algún modo modificar la misma unidad de
medida.
Corrección: La utilidad
concreta y tangible del control está en la acción
correctiva para integrar las desviaciones en relación con
los estándares. Retroalimentación: El
establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la
relación más estrecha entre la planeación y
el control
5.1.4. Etapas del Control
a) Establecimiento de normas: Lleva el
control del comportamiento.
b) Operación de los controles:
Funciones de técnicas y especialistas.
c) Interpretación de resultados:
Retroalimentación en la administración.
Autor:
Ronal