PROBLEMATICA EMPRESARIAL EN EL PERU
REFORMA
AGRARIA
El proceso de Reforma Agraria iniciado en 1969 (
24-06-69 ) con el objetivo anunciado de eliminar el latifundio y
el minifundio, ha sido el evento mas drástico que enfrento
el sector agrario peruano en el presente siglo la tierra se
adjudicó preferentemente a formas empresariales de
propiedad colectiva es decir a empresas en las que "todos los
socios son dueños de todo y ningún socio es
dueño de nada", las haciendas y latifundios pasan a manos
de las comunidades campesinas se originan las Cooperativas
Agrarias de Producción o Empresas Agrícolas de
Interés Social ( SAIS ) como la SAIS Cahuide, Tupac Amaru,
Ramón Castilla, Heroínas Toledo "La tierra es para
quien la trabaja". La Dirección General de Reforma Agraria
aprobó un plan de reestructuración empresarial que
incluía a mas de 200 empresa asociativas aplicado muy
limitadamente en algunas sociedades agrícolas de
Interés Social ( SAIS ); la existencia a su vez de
parcelas al interior de muchas Cooperativas Agrarias de
Producción CAP en la costa era una herencia de la Hacienda
,las UPEs manifestaban problemas de articulación
empresarial (1978) pues nacieron de Haciendas descapitalizadas
con escasa cohesión y con fuertes tendencias al
desmembramiento por parcelación de sus áreas. Desde
fines de los setenta uno de los casos mas notorio fue la
disolución de la SAIS Huancavelica época en que las
empresas eran dependientes del BAP para obtener capital de
trabajo, los créditos sin embargo no cubrieron más
del 60% de las necesidades viéndose obligados a recurrir a
un crédito informal caro en esta situación durante
los años 1981 y 1983 las empresas sufrieron
pérdidas económicas que a muchas de ellas los llevo
a la quiebra.
CASO SAIS
CAHUIDE
Ø IMPORTANCIA Y CONTRADICCIONES
DE LA SAIS CAHUIDE
La Sociedad Agraria de Interés Social (SAIS)
CAHUIDE no solamente fue la empresa campesina más extensa
del departamento de Junín creada por la reforma agraria,
sino del país entero. Abarcó los distritos de
Pariahuanca, Chongos Alto y Santo Domingo de Acobamba (provincia
de Huancayo), Yanacancha (distrito de Chupaca) y el distrito de
Comas (provincia de Concepción) del departamento de
Junín. En el departamento de Huancavelica se
localizó en el distrito de San Marcos de Rochac (provincia
de Tayacaja). Esta empresa tuvo una extensión de 270 mil
hectáreas, alrededor de 42,000 cabezas de ganado ovino;
4,500 vacas de raza Brown Swiss que les permitía captar 45
litros de leche por día. Incluyó a 28 comunidades
campesinas como socias una cooperativa de servicios conformada
por 900 trabajadores. Sus unidades de producción se
localizaron sobre las antiguas ex.haciendas LAIVE ( 37,000
hectáreas), ANTAPONGO ( 36,000 hectáreas),
TUCLE-Río de la Virgen (18,000 hectáreas), ACOPALCA
( 37,000 hectáreas), HUARI ( 36,000 hectáreas),
RUNATULLO ( 102,000 hectáreas) y PUNTO ( 20,000
hectáreas), ubicadas en ambas márgenes del
río Mantaro. La SAIS CAHUIDE contaba con una
oficina principal de gerencia ubicada en la ciudad de Huancayo y
oficinas de administración en cada unidad de
producción que se hacía cargo de más de
1,000 cabezas de ganado vacuno, y 2,000 aproximadamente de ovino.
Las personas que laboraban en estos cargos (gerentes, subgerentes
y administradores) eran en su mayoría profesionales
"foráneos" de la zona del Canipaco que percibían un
sueldo que casi siempre provenía de la venta de ganado y
de la producción de lácteos. El campesinado se
beneficiaba con las raciones de carne y leche que se les
proveía, algunos con las esporádicas capacitaciones
en asistencia técnica, otros pocos trabajando como obreros
en el mantenimiento de los equipos y maquinaria, y otras labores
, muchos lograron integrarse a la administración o
gerencia de la SAIS CAHUIDE, en calidad de delegados de la SAIS
en sus comunidades, con el propósito de mejorar la
situación y defender los intereses de los comuneros. La
SAIS CAHUIDE fue creada con la idea de transformarse en eje y
motor económico de la región. Sin embargo, no pudo
evitar los efectos de la crisis económica de 1976 y
las contradicciones propias de su estructura y
organización a las cuales se vio metida desde su
creación. La drástica baja en las ventas de
producción ganadera y de lana de ovino fue determinante
para la dramática reducción de sus ingresos desde
1979 y finalmente para su propia liquidación en 1988. Sus
ingresos en 1971, valorados a 1979, fueron de
599"077,830. En 1985, estos se redujeron en términos
reales, siempre teniendo como base el año 1979- a
337"774,227, es decir al 56% de lo que había representado
en 1971 y 48% en 1979, que había sido el
último año con más altas ganancias en su
historia. A su vez, el descontento de las comunidades socias fue
creciendo no solamente debido a la caída de la
producción y los ingresos, sino también porque al
interior de la SAIS se produjeron conflictos entre comuneros
socios y personal administrativo, debido centralmente a los
ingresos y privilegios diferenciados de unos y otros. La mayor
parte de los ingresos, casi las tres cuartas partes del total, se
destinaron a cubrir sueldos y salarios de los técnicos y
funcionarios de la empresa. Más adelante, el grupo de
delegados de las comunidades campesinas fue contratado para
laborar en la Unidad de producción, lo que causó y
motivó resquemores entre los demás socios no
asalariados. En el caso de la Unidad de producción de
LAIVE, sin embargo, se había logrado que algunas
comunidades establezcan empresas comunales para la
producción y venta de lácteos, generando así
pequeños ingresos para los comuneros. El panorama se
complica cuando revisamos la historia de la creación de la
SAIS por la Dirección General de Reforma Agraria y
advertimos que hubo en efecto, una desigual distribución
de la tierra entre las comunidades campesinas. Las
empresas asociativas, junto con las cooperativas agrarias
de producción se beneficiaron con el 75.4% del total de
las tierras intervenidas. De otro lado, solamente el 1.1% del
total fueron entregados a las comunidades campesinas que no eran
parte de las empresas asociativas. A consecuencia de este
panorama se suscitan una serie de enfrentamientos entre las
comunidades socias y aquellas que quedaron fuera del esquema de
la reforma agraria del gobierno militar. De otro lado, la
urgencia de las comunidades socias de solicitar la
fragmentación de la empresa fue creciendo a lo largo de
los años, a diferencia de los funcionarios remunerados de
la SAIS que clamaban por la continuidad de la misma. Es de esta
manera que en mayo de 1988 se aprueba en asamblea general de
socios la "restructuración" de la empresa. igualmente, el
29 de diciembre de 1988, se ratifica la liquidación de la
empresa. Es así que en enero de 1989, las comunidades
socias pasan a formar empresas multicomunales en la margen
derecha del río Mantaro.
Ø
DESTRUCCIÓN DE LA SAIS CAHUIDE.-
A inicios de 1989, la Unidad de Producción Laive
fue destruida consecuencia de la convulsión social que
vivimos los peruanos se destruyo la maquinaria de procesamiento
de leche y derivados se incendiaron los pastos, saquearon la
casa-hacienda y finalmente distribuyeron el ganado a los
trabajadores presentes. En ese mismo año se arraso
también las unidades de producción Tucle-Río
de la Virgen y Antapongo. Las comunidades vecinas de
Palmayoc, Palaco, Llamapsillón y Chongos concluyendose con
el saqueo y repartición de bienes de estas unidades de
producción. 120 mil cabezas de ganado ovino, 9 mil vacunos
y 600 equinos de primera calidad fueron vendidos después
de estos hechos, en los camales de la región se quemaron
carros, tractores y equipos. Incluso calcinaron las vacas mas
finas que tenían crías, "les rociaron gasolina y
luego les prendieron fuego"."Todas las instalaciones de la Sub
Unidad LAIVE fueron destruidas y bombardeadas". A consecuencia de
este hecho no solamente los empleados perdieron su puesto de
trabajo, sino que se destruyó una importante fuente de
desarrollo e ingreso de la región centro. Después
del atentado, los animales fueran repartidos entre los pobladores
de las comunidades de Chicche, Santa Rosa, Vista Alegre,
Quishuar, Magdalena, Huayucachi, Huancán, Chupaca, Santo
Domingo de Cachi, San Juan de Jarpa, San José de Quero,
Chaquicocha y Shicuy entre otros.
Ø
CONCLUSIONES.-
La SAIS Cahuide constituyo un modelo empresarial
importante para la economía rural de la sierra a pesar de
su paulatino decaimiento. Su destrucción significó
una irremediable pérdida para la Región.
Lamentablemente no contamos con cifras que den cuenta del grado y
magnitud de destrucción habido. Ningún estudio ha
realizado alguna vez, la contabilidad de los daños
personales, ni materiales ocasionados por el conflicto social
interno para este caso. La SAIS Cahuide se había asentado
sobre terrenos que arrastraban una larga historia conflictos
sobre la propiedad de la tierra. A este difícil panorama
cruzado por disputas por tierras y linderos entre las comunidades
socias y las que no lo eran, se sumaban las dificultades
personales surgidas entre los mismos socios, donde solamente una
parte de los socios fueron empleados en tareas administrativas
con un sueldo fijo. La SAIS Cahuide estaba signada a desaparecer
como empresa asociativa desde su nacimiento debido a las
profundas contradicciones a la cual estuvo sometida desde el
inicio. Si bien fue un referente importante en la región,
estuvo basada desde un principio en reproducir relaciones de
desigualdad expresadas en la existencia de una elite privilegiada
de empleados asalariados y una masa de trabajadores-proveedores
de los productos e insumos para la venta. En otras palabras, los
conflictos al interior de la SAIS y entre las comunidades fueron
utilizadas para generar una base social que apoyara las acciones
destructivas. Cuanta sangre se hubiera podido ahorrar ante una
política más clara y justa de parte del Estado
de distribución de tierras y
repartición de las ganancias en una empresa con
objetivos comunes y desarrollo potencial para la
región.
CASOS DIVERSOS DE
EMPRESAS ORGANISMOS DEL ESTADO PRIVADOS
ECOMUSAS.-
Ø EMPRESA COMUNAL AGROPECUARIA
YANACANCHA.- Durante la década de los ochenta el
INAF-PEPMI-PLAN MERIS-JZSC-I ETAPA mediante convenio con el Banco
Agrario del Perú y, con el financiamiento del Banco
Mundial BIRF a través del- PROGRAMA "Mejoramiento del Uso
de los Recursos Agua y Tierra en la Sierra" apoyo el otorgamiento
de créditos agrícolas de CAPITALIZACIÓN
P.P.MURATS y de SOSTENIMIENTO a los agricultores y comuneros
beneficiarios de los Proyectos de riego : Yanacancha, Chupaca,
Sicaya, Orcotuna, Mito, Sincos, Apata, San Lorenzo, Chicche, San
Antonio, Acobamba y Huasahuasi en el Departamento de
Junín. Para lo cuál se tuvo que organizar y
constituir jurídicamente a las UPEs, planificando
concertadamente la producción agrícola y pecuaria y
brindando asesoramiento técnico en producción
agropecuaria, administración, gestión y
administración económico financiero Empresarial. La
organización de la Empresa Comunal Agropecuaria Yanacancha
se efectuó durante los años 1981-82 periodo en el
cual se elaboro el Proyecto de Desarrollo Ganadero Lechero que
incluía en su programa de inversiones a largo plazo ( 10
años ) : Habilitación y Rehabilitación de
100 has de tierras, construcción de un modulo lechero,
instalación de cerco perimetral para 50 has,
construcción de un estercolero, construcción de 02
silos trinchera, adquisición de herramientas
agrícolas, equipo para el manejo del ganado y sala de
leche, equipo de inseminación artificial, equipo
veterinario, instalación de 50 has de pastos asociados,
adquisición de 50 vaquillas y 01 Reproductor Brown swiss
P.P.C., la solicitud de crédito fue presentado al Bco.
Agrario del Perú por un monto de S/. 200000,000.00 el
mismo que luego de ser evaluado fue aprobado con un
préstamo del AID(527 – T – 059 )
en Junio del 1,983 el mismo que se cancelo a los tres años
obteniéndose otro crédito para la
adquisición de maquinaria agrícola debidamente
implementada; esta UPE fue destruida a inicios de 1989 por los
problemas sociales que atravesaba el País, llegando
así al final su época de bonanza y grandeza de esta
Empresa cuya productividad de leche alcanzo 18 litros / vaca
/día en promedio, de esta manera se inicio una crisis
económica y social para las familias campesinas hasta la
actualidad en la que con sus escasos recursos con que cuenta la
Comunidad se viene superando este episodio critico. Es menester
aclarar que el éxito alcanzado por esta empresa se
debió al apoyo logístico, técnico y
administrativo que recibió durante los 02 primeros
años de su ejecución del Proyecto de parte de
funcionarios del PLAN MERIS I Etapa JZSC.
Ø FONCODES – FONDOS ROTATORIOS – CAJAS
RURALES.- Con intervención de FONCODES
Organismo Público que fue creado El año de 1990 y
que empezó a funcionar en una pequeña Oficina del
Jirón Belén (costado de la plaza San Martín
– Lima) contando con un reducido número de
funcionarios entre administrativos y Profesionales (en realidad
se había des burocratizado el aparato del estado en dicha
fecha) se brindo apoyo a grupos organizados en Núcleos
Ejecutores de productores agropecuarios para el financiamiento de
Proyectos agrícolas con el compromiso que finalizado la
campaña en retribución el Núcleo Ejecutor
responsable debería ejecutar una obra de bien social este
apoyo no permitió superar la crisis ocasionada por el
JUJI-SHOK del 90 puesto que no alcanzo la relevancia esperada. En
una acción paralela el MINAG de manera desesperada con el
afán de superar la dura crisis que vivía el Agro
empieza mediante la modalidad de FONDOS ROTATORIOS apoyar
a los productores individuales o asociados mediante el
otorgamiento de módulos de semillas, fertilizantes,
herramientas, equipos, tractores agrícolas, piladoras
pulidoras de arroz, molinos de granos, módulos para la
preparación de papa seca, módulos de animales
menores, alpacas, ovinos, vacunos, e incluso entrega de capital
de trabajo, esta situación paternalista del Estado fue
impuesta con el único afán de tener a los
beneficiarios como bastión social de apoyo importante, se
debe remarcar que el MINAG entrego muchos de estos bienes con
factura de precio cancelado " ¿Qué?
¿Qué?"situación que fue aprovechada
por muchas Asociaciones para presentar como garantía estos
bienes y solicitar préstamos agrarios ante diversas
CAJAS RURALES capital que en la mayoría de los
casos fue malversado por los clientes y no pudo ser recuperado
siendo una de las causas para la bancarrota de este ente
financiero que a partir del año de 1990 se gesto e
implemento con la finalidad de ser operadora de crédito
agrícola con apoyo financiero del Estado y Organismos de
Cooperación Técnica Internacional pero que tuvo una
duración muy efímera en la mayoría de los
casos.
Ø EMPRESAS COMUNALES Y MULTICOMUNALES.- El
Ministerio de Agricultura MINAG a partir del año de 1993
oficializo las disposiciones y normas técnicas pertinentes
para la Constitución de las Empresas Comunales y
Multicomunales, el desconocimiento e incompetencia
de los responsables en la orientación y asesoramiento para
la formalización de estas ECOMUSAS que fueron
constituidas en tan solo dos días sin previa
capacitación de los socios así, como el de fijar
objetivos claros, elaboración de Estatutos y Reglamentos,
fue un fracaso puesto que se cometió el error basado
únicamente en un patrón establecido pretender
acomodar a todas las Asociaciones en formación bajo un
modelo tipo de Empresa esta acción ha sido la principal
causa para que estas UPEs no alcancen los objetivos para los
cuales fueron concebidos resultado propio de una gestión
desastrosa del MINAG.
Ø PROBLEMAS QUE LLEVARON AL
FRACAZO A LAS EMPRESAS.-
PROBLEMA DE GESTION.- El insuficiente esfuerzo
estatal por capacitar tanto a profesionales como a beneficiarios
de la REFORMA AGRARIA al asumir la gestión de las empresas
asociativas en 1977 sólo 58% de estas contaban con
Administradores o Gerentes y, mayormente sin la formación
necesaria para dirigirlas.
PROBLEMA RELACIONADO AL TRABAJO.- Luego del
proceso de Reforma Agraria se genero la pérdida del
carácter disciplinado al trabajo así como la
utilización deficiente de los recursos consecuentemente se
provoca un impulso a la parcelación.
PROBLEMA DE INTEGRACIÓN SOCIAL.- El grupo
social reunido en la Empresa no logro desarrollar una identidad
grupal, se presentaron dificultades en las relaciones sociales de
concertación y participación presumiblemente debido
al elevado número de socios de las UPEs.
La crisis del Agro Peruano ocasionado a partir de la
Reforma Agraria iniciado el 24 de Junio de 1969 a marcado los
hitos históricos de una nueva idiosincrasia en nuestros
hermanos campesinos, actualmente se puede apreciar la
desorganización comunal y el desmedro en algunos lugares
de la sierra la forma de trabajo comunal ancestral ( Mita, Ayni,
Huyay ) pasando a la forma asalariada.
LA EMPRESA
AGROPECUARIA
Las Empresas Agropecuarias son definidas como entes
ECONOMICOS Y SOCIALES que tienen por finalidad producir
BIENES (cultivos o crianzas) o bien prestar
SERVICIOS , buscan obtener beneficios y asegurar su
continuidad SOSTENIBILIDAD, para ello realizan un conjunto
de actividades usando medios o factores de producción
internos y externos, realizan una serie de inversiones y / o
gastos para obtener tales beneficios.
RECURSOS DE LAS
EMPRESAS AGROPECUARIAS.-
El desarrollo de las Empresas Agropecuarias está
constituida por los MEDIOS o FACTORES DE LA
PRODUCCIÓN con tres características
:
v Son mayormente escasos limitados, por lo
tanto costosos.
v Tienen usos alternativos y muchas veces
excluyentes, y
v Pueden combinarse en diferentes
formas.
Los medios o factores también denominados
RECURSOS que de una manera u otra inciden en el desarrollo
de las UPEs son los siguientes:
RECURSOS NATURALES ( SUELO – AGUA – CLIMA
).-
SUELO.- Las posibilidades de conocerlo y poder
realizar estudios sobre sus potencialidades y limitaciones
CAPACIDAD DE USO nos ayudara planificar adecuadamente
nuestra campaña agrícola CEDULA DE CULTIVO,
diversificación de cultivos, adaptación de nuevas
variedades, incorporación de cultivos migratorios,
utilizar nuevas técnicas que permitan mejorar su calidad
de una manera menos costosa y mas sostenible sin ocasionar
CONFLICTO DE USO a este recurso.
AGUA.- El manejo eficiente y moderno nos
permitirá optimizar su uso y con ello la posibilidad de
satisfacer las necesidades y requerimientos de agua de nuestros
cultivos por ejemplo con la técnica de riego por caudal
INTERMITENTE se ahorra tiempo, agua y se hace mas
eficiente el riego y con sus excedentes se puede ampliar la
frontera agrícola.
CLIMA.- Conocer sus características como:
precipitaciones, frecuencia de heladas, granizadas, viento, nos
ayudaría a ver las posibilidades de adaptación de
nuevas variedades de los cultivos que venimos trabajando o la
incorporación de nuevos cultivos a nuestra zona productiva
como es el caso en el cultivo de arveja: variedades nuevas como
Remate, Rondo, Jumbo, Usui; en haba Pacae Boliviano,
Señorita; en alfalfa California; en Ajo Cincomesino,
sietemesino, Mejicano etc.,también el conocimiento del
clima nos permitirá identificar como prepararnos mejor
para afrontar modificaciones climáticas.
RECURSOS TECNOLÓGICOS ( Insumos (Maquinarias,
Equipos – Envases – Tecnología ).- Estos
tipos de recursos son los que se tienen que ir
incrementándose en cantidad y calidad en la actividad
agraria, toda innovación tecnológica favorece una
mayor rentabilidad de la Empresa, uso de semillas certificadas,
manejo de los campos de cultivo con paquetes tecnológicos
exigentes ( manejo orgánico, manejo integrado de plagas y
enfermedades, riego tecnificado etc.),el uso de la maquinaria en
la búsqueda de la optimización de las labores
agrícolas (sembradoras abonadoras,
cultivadoras, cosechadoras ), el uso de envases o empaques
originales en la presentación de nuestros productos (
sacos de malla, jabas de plástico x 20 Kg. ) harán
que nuestra posición en el mercado sea cada vez mas
competitivo. La innovación tecnológica es un
proceso que consiste en conjugar oportunidades con necesidades y
en el cual se integra un paquete tecnológico que tiene por
objetivo introducir o modificar productos o procesos en el sector
productivo, con su consecuente comercialización.
Así, la innovación se convierte en el elemento
diferenciador de los capitales invertidos en la agricultura
siendo bases fundamentales del modelo tecnológico los
procesos biotecnológicos y la
información.
RECURSOS HUMANOS ( Mano de obra familiar –
Asalariada – Asesoramiento técnico
– U.L .-
Este tipo de recurso puede considerarse gravitante en la
operatividad de cualquier UPE. toda vez que la disponibilidad y
nivel de compromiso aseguran el éxito de las actividades
que se realicen. Debemos entender así mismo que es el
hombre que usando su creatividad e ingenio pueden innovar
constantemente los procesos productivos pero para eso se
requieren de una capacitación permanente y la
incorporación de servicios de asistencia técnica,
intercambio de experiencias, efectuar pasantías que puedan
contribuir una adecuada relación de
aprendizaje.
RECURSOS FINANCIEROS.-
Esta conformado por los aportes propios ( capital propio
)y préstamos; de tratarse de préstamos de terceros
es necesario efectuar una proyección a futuro del
análisis económico financiero de la Empresa a fin
de racionalizar adecuadamente este recurso.
Todos estos factores deben estar disponibles en la
OPORTUNIDAD – CANTIDAD y / o CALIDAD requeridos por
la Empresa para que esta pueda realizar sus actividades, lograr
sus objetivos y obtener el máximo beneficio. Este punto es
crucial en el NEGOCIO AGRÍCOLA debido a que la
ausencia de un fertilizante, pesticida o labor requerida en un
momento dado puede condenar la producción al
fracaso.
PROCESO
ADMINISTRATIVO
La inmensa mayoría de los productores
agropecuarios realiza en cada una de las jornadas de trabajo que
dedican a sus establecimientos, un conjunto diverso de tareas, en
las cuales los productores combinan sus destrezas físicas
e intelectuales. Esta diversidad de actividades es probablemente
uno de los factores que influye para que este grupo de personas
–los productores agropecuarios- permanezca dedicado al
negocio agropecuario como forma de vida.
En forma esquemática este conjunto diverso de
actividades puede ser dividido en dos tipos de tareas: las faenas
de campo (arreo de ganado, ordeño, laboreos,
reparación de alambrados, etc.) y las actividades
relacionadas con la administración del establecimiento.
Desde el punto de vista del productor esta distinción es
irrelevante. Ambos tipos de trabajo son realizados de acuerdo a
las necesidades, generalmente, sin que sea necesario un acto de
tomar consciencia por parte del productor. No obstante ello, es
posible observar variaciones en los énfasis que uno y otro
tipo de tareas tienen en diferentes tipos de establecimientos
respecto del tiempo y la energía con que son atendidas por
los productores. Como generalización puede establecerse
que la proporción entre ambos tipos de trabajo (faenas de
campo/actividades de administración) es inversamente
proporcional al tamaño económico y a la
diversificación productiva de establecimiento. Existen por
supuesto muchas excepciones a esta generalización, las
cuales obedecen a aspectos relacionados con la personalidad del
productor, sus antecedentes educacionales, y su historia
profesional entre otros factores. El objetivo general de este
trabajo es contribuir a la mejor comprensión del conjunto
de tareas relacionadas con la administración de los
establecimientos agropecuarios y en particular clarificar el
papel que cumple el manejo de la información dentro de
estas tareas. Para ello se utilizara el concepto de Sistema de
Información para la Gestión del Establecimiento
Agropecuario (SIGEA). A través de su uso se esperan
alcanzar los siguientes objetivos específicos. Primero, se
describirá la estructura del sistema de información
correspondiente a un productor agropecuario promedio. Segundo, se
analizara el concepto de innovación informativa y su papel
en el mejoramiento del SIGEA. Finalmente, se esbozaran un
conjunto de lineamientos que orienten los esfuerzos al desarrollo
y fortalecimiento de los sistemas de información
utilizados por los productores agropecuarios.
ADMINISTRACION DE
LA EMPRESA AGROPECUARIO
La administración del establecimiento o empresa
realizada por cada productor, como parte del trabajo que este
asigna al establecimiento, puede ser definida como aquel conjunto
de tareas orientadas a:
a) Definir las metas y objetivos para el
establecimiento.
b) Planificar las acciones, en las diversas áreas
de funcionamiento de la firma, para intentar alcanzar dichas
metas y objetivos.
c) Organizar los recursos y aspectos necesarios para
poder implementar las acciones seleccionadas.
d) Supervisar dicha implementación.
e) Controlar los resultados generados a través de
las acciones implementadas y accionar los mecanismos
compensatorios (corregir o sustituir acciones) en caso de ser
necesario.
f) Evaluar los resultados finales.
Como fue dicho anteriormente, el productor agropecuario
típico realiza estas tareas simultáneamente al
conjunto de sus tareas de campo. Dependiendo tanto de las
características del establecimiento, como de las
características propias del productor y de las
circunstancias (personales, familiares, climáticas, de
mercado, políticas), cada productor agropecuario realiza
la administración de su establecimiento en una forma
particular. En muchos casos esta función es compartida con
otros miembros de la familia, esposa o hijos, constituyendo en
realidad un verdadero equipo de administración
pluripersonal. Tanto la actividad empresarial como las faenas de
campo están destinadas a intentar alcanzar o satisfacer
las metas y objetivos del productor y su familia. Ambos planos de
la actividad se potencian mutuamente. La calidad del resultado
final depende de la calidad del trabajo aplicado en ambas. Las
metas son propósitos o intensiones sobre la forma de
encarar la vida de las personas, donde se entremezclan aspectos
personales, familiares, sociales y económicos. Ejemplos de
meta (o conjunto de metas) pueden ser: ser reconocido por
mantener un estilo de vida rural, lograr un ingreso que permita
un determinado nivel de consumo, mantener e incrementar la
capacidad productiva de los recursos del establecimiento, para
transmitirlos a las futuras generaciones, etc. En la
mayoría de las situaciones, las metas que orientan el que
hacer del productor agropecuario, están imprecisamente
establecidas, es muy raro, por ejemplo, encontrarlas expresadas
como registros escritos. No obstante ello, si pretendemos evaluar
o contribuir a mejorar el trabajo del productor, dichas metas
resultan los imprescindibles puntos de referencia, para poder
establecer, por ejemplo, que una forma particular de manejar el
negocio es mejor, igual o inferior a otra alternativa.
Posteriormente veremos que esta explicitación de metas
también juega un papel relevante a la hora de redefinir o
intentar mejorar los SIGEA. Como fue dicho las metas constituyen
las fuerzas primarias que orientan el esfuerzo del productor
agropecuario. Sin embargo, desde el punto de vista practico, es
decir para volverlas operativas, es necesario reformularlas en
términos más concretos con limites temporales
definidos y de ser posible en términos cuantitativos. A
través de este proceso, el conjunto de metas es
transformado en un conjunto de objetivos. Estos últimos
deben ser consistentes con las primeras. También debe
buscarse un equilibrio entre aquellas metas y objetivos que
pueden ser asociados a acciones contrapuestas (ganancia y ocio),
o simplemente puntos de vista diferentes correspondientes a
diferentes miembros del equipo de administración
pluripersonal (inversión y consumo). Los objetivos son
estados futuros deseados, con un nivel de concreción mayor
que las metas, lo cual permite establecer mas
claramente cuantificaciones. Los objetivos pueden tener
diferentes horizontes temporales de concreción: en el
presente ciclo de producción, en el presente año,
en el próximo ejercicio, en los próximos tres o
cinco años, etc. Por ejemplo, en el presente ciclo de
producción el productor puede plantearse el logro de los
siguientes objetivos: obtener una cosecha de trigo que totalice
"x" toneladas, o realizar puntualmente los pagos del
crédito utilizado para la renovación de la
maquinaria. Un objetivo para los próximos cinco
años puede ser que el establecimiento cuente con una
rotación forrajera estabilizada en el área asignada
al pastoreo del rodeo lechero. Una vez establecido un objetivo,
el productor debe decidir sobre la forma de alcanzarlo.
Generalmente existen variadas formas de alcanzar un objetivo.
Siguiendo con uno de los ejemplos presentados anteriormente, un
productor puede generar la cantidad "x" de trigo con diversas
(intensidades) combinaciones de recursos. Altos rendimientos en
poca superficie o un cultivo mas extensivo (menor rendimiento por
hectárea) en una superficie mayor. Una vez seleccionada la
forma de alcanzar el objetivo, el paso siguiente es su
implementación, es decir llevarlo a la practica. Para
poder implementar cualquier acción, por ejemplo un cultivo
de trigo en 100 hectáreas, es necesario contar con el
soporte de una cierta infraestructura que vuelva viable la
concreción del objetivo seleccionado. En este ejemplo,
será necesario disponer de la chacra a partir de
determinado momento. De los insumos necesarios para desarrollar
el cultivo: semilla, fertilizante, herbicida, etc. De los
servicios de maquinaria para realizar las labores de acuerdo a un
calendario predeterminado. Estos servicios pueden ser
alternativamente organizados dentro de la empresa o contratados a
terceros. Los trabajos involucrados pueden requerir mano de obra
adicional, en cuyo caso será necesario seleccionar y
entrenar nuevo personal. Finalmente la movilización de
ciertos recursos tendrá implicancias financieras (gastos
en efectivo por compra de insumos o pago de salarios; o ingresos
en efectivo que se dejaran de recibir, por ejemplo el que
provenía de la renta que sé estaba percibiendo por
la chacra que ahora será cultivada) a ser tenidas en
cuenta como parte de la infraestructura de soporte. Durante la
implementación de una acción, el productor
típico realiza simultáneamente tres clases de
tareas. La más obvia consiste en la implementación
misma, es decir el conjunto de faenas de campo que involucra la
acción. El productor puede, por ejemplo, ser el
tractorista, es decir quien realice las labores necesarias para
el cultivo del trigo. Simultáneamente, es el responsable
de supervisar que las labores se realicen correctamente y en
fecha. También es el responsable de controlar que los
resultados que van ocurriendo durante la implementación
sean los esperados o caigan dentro de límites aceptables.
Si este no es el caso, es el responsable de seleccionar e
implementar acciones correctivas, o en casos extremos de
interrumpir totalmente la acción. Una de las
características distintivas de la actividad agropecuaria
es el alto nivel de dependencia de factores no
controlados que presentan alta variabilidad. Los procesos
agropecuarios utilizan intensivamente recursos naturales, que son
generalmente heterogéneos (no estandarizados). Utilizan
también procesos biológicos (el desarrollo de la
planta de trigo) los cuales no son totalmente conocidos y
controlados. Adicionalmente utiliza el medio ambiente
(radiación, lluvia, viento, humedad relativa, temperatura)
el cual no es controlable ni previsible (en términos de un
ciclo de producción). Una vez finalizada la
implementación de la acción, ésta y su
resultado son evaluados con respecto al objetivo que origino la
acción. Esta tarea comprende el análisis de las
razones que pudieron llevar a alcanzar el objetivo mediante la
acción, o a no alcanzarlo. Mediante esta tarea se va
construyendo el acervo de conocimientos que constituye lo que
denominamos la experiencia de una persona. Este conjunto de
conocimientos, no necesariamente "ciertos" desde el punto de
vista científico, va sedimentándose en la memoria
del productor o del equipo de administración. Se conforma
así, una estructura de modelos (usualmente almacenada en
la memoria) que posteriormente será utilizada en
subsiguiente ciclos de selección de acciones para alcanzar
objetivos y metas.
VISION INTEGRAL
DEL NEGOCIO AGRICOLA
La Empresa al planificar su actividad económica
productiva debe tener como meta obtener el máximo
beneficio posible a través de una visión integral
de NEGOCIO AGRICOLA, para lo cual se debe partir del
análisis de su situación actual (inventario) de
cada uno de los elementos que conforman su sistema
económico productivo agropecuario.
PRODUCCION – DISTRIBUCION –
CONSUMO
El Negocio Agrícola se compone de un conjunto de
actividades entre los cuales hay un flujo constante de PRODUCTOS
y DINERO, donde el fracasó de una de ellas incide
directamente en el desarrollo de las otras
actividades.
ACTIVIDADES DEL NEGOCIO AGRICOLA.-
v PRODUCCIÓN AGRÍCOLA.- Es la que provee
los productos agrícolas que demanda el mercado
(consumidores) en la cantidad, calidad y oportunidad requerida,
comprende las tareas de: manejo post-cosecha-selección y
tratamiento de semillas, preparación de terreno, siembra,
riegos, fertilización, control sanitario, cosecha,
clasificados y envasado.
v PRODUCCIÓN PECUARIA.-Comprende el negocio que
oferta productos pecuarios mediante su comercialización de
igual manera en la cantidad, calidad y oportunidad requerida,
comprende las tareas de manejo del ganado, sanidad, mejoramiento,
obtención de productos pecuarios.
v PRODUCCIÓN AGROINDUSTRIAL.- Actividad que
genera un mayor valor agregado a la producción
agrícola y pecuaria, realizándose las tareas de
acondicionamiento y / o transformación de los productos
obtenidos para que estén aptas para el consumo : pilado de
arroz, molienda de leguminosas de grano-cereales,
preparación de chuño- papa seca, conserva de
arveja-tomate-frutas etc.
v COMERCIALIZACION.- Es la actividad que permite que los
productos agrícolas, pecuarios y agroindustriales se
oferten y estén disponibles en los lugares donde se
encuentren los consumidores ( Mercado ) para lo cual la Empresa
debe cumplir con una tarea de agro-negocios (mercadeo y
comercialización) previa es decir se debe tener
conocimiento del mercado, definición del producto a
vender, definición de precios, estrategias, plan de
negocios, promoción y difusión de igual manera se
debe analizar los canales de comercialización y
distribución, enlaces y contactos con mercados potenciales
así como efectuar contratos y convenios para el
éxito de la comercialización.
v ACTIVIDADES O SERVICIOS DE APOYO.- Son las que
comprende toda labor administrativa y de GESTION que facilitan o
hacen viable el desarrollo de las demás actividades;
dentro de estas podemos citar: financiamiento, alquiler de
maquinaría agrícola, información de
mercados, precios, capacitación y asistencia
técnica, provisión de equipos e insumos,
etc.
SITUACIÓN
ACTUAL DE LA EMPRESA
Viene a ser el estado situacional presente es decir
comprende el INVENTARIO de los recursos naturales
(suelo-agua-clima), recursos humanos (disponibilidad de mano de
obra U.L. / Año, capacidad instalada (construcciones
rurales, carreteras, canales, cercos, viveros etc.) recursos
tecnológicos (insumos, maquinaria, equipos, conocimientos
tecnológicos etc.) recursos financieros (liquidez,
préstamos, aportes propios, capital social de la Empresa
etc.).
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