El liderazgo en el contexto de la actuación profesional (página 5)
Sin embargo, en lo que se refiere a las comunicaciones
interpersonales (cuyo imperio y jurisdicción esta en el
campo de las ciencias sociales), por el instinto de supervivencia
psicológica de la que habla Covey ocurre totalmente lo
contrario. Pensemos, al comunicarnos con otra persona:
¿con cuánta frecuencia diagnosticamos antes de
prescribir? ¿Cuántas veces procuramos lograr
comprender para diagnosticar en términos comunicacionales?
Generalmente nunca. Lo habitual quedarnos simplemente con el
contenido textual de las palabras y ensayar desde allí
respuestas autobiógrafas: leer el contenido del mensaje de
la otra persona desde mi experiencia personal, lo que deviene en
"recetas estandarizadas" que se fundan en alguno de estos cuatro
tipos básicos de "diagnósticos":
1- Juicios de valor: Estamos de acuerdo o
disentimos.
2- Sondeo prejuicioso: Hacemos preguntas desde nuestro
marco de referencia personal.
3- Emitir un consejo: Sobre la base de nuestra
experiencia personal, dar solución a lo
particular.
4- Proyectar: tratamos de interpretar a alguien, esto es
explicar su conducta y sus motivos, sobre la base de nuestros
propios motivos y conductas.
Todas estas respuestas obstaculizan la
comprensión necesaria para realizar un buen diagnostico
que derive en una consecuente buena prescripción. Son
repuestas obsoletas por que ignoran una de las partes
fundamentales de la comunicación humana: el meta-mensaje,
la carga emocional subyacente en las palabras, ignoran la
importancia de leer entre líneas. Estas respuestas hablan
más de la necesidad instintiva de supervivencia
psicológica que de la pericia propia que debe caracterizar
a un profesional.
Existe un quinto tipo de respuesta, indispensable para
el diagnostico adecuado que sustente la correcta
prescripción, y es la escucha empática.
Esta es la forma más compleja de escucha, y por
ello muy pocas personas llegan a practicarla habitualmente, mucho
menos dominarla.
Steven Covey la define de esta manera: "consiste en
comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto
emocional como intelectualmente. La escucha empática
incluye mucho más que registrar, reflejar o incluso
comprender las palabras pronunciadas, consiste en comprender
profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como
intelectualmente. Se escuchan los sentimientos, los significados.
Se escucha la conducta. Se utiliza tanto el cerebro derecho como
el izquierdo. Usted percibe, intuye, siente. En lugar de
proyectar nuestra propia autobiografía y dar por supuestos
ciertos pensamientos, sentimientos, motivos e interpretaciones,
abordamos la realidad que está dentro de la cabeza y el
corazón de la otra persona."
[100]Steven Covey; 1997: 149).
En esto consiste procurar comprender, para luego ser
comprendido, y este hábito es la levadura de la confianza
en las relaciones interpersonales. Hace comprender al
interlocutor que ya no necesita gastar energía en
defenderse, puede abrirse con libertad y pudiendo destinar
así su "ergon" en cooperar.
Esa vulnerabilidad es la que proporciona los "puntos de
enganche" con los que después se arriba a la tan preciada
sinergia. Como en los procesos cerebrales no hay sinapsis sin
conexión de terminales nerviosas, en los procesos
organizacionales no hay sinergia sin conexión de
voluntades entre las personas, y eso requiere
confianza.
La filosofía "ganar/ganar" es un paradigma de
trabajo sinérgico que solo pueden alcanzar culturas
organizacionales con altos niveles de confianza.
Básicamente consiste en desarrollar personas y sistemas
para que operen desde la perspectiva del beneficio mutuo en vez
de la dinámica habitual del control.
Cuando se aprende a pensar en términos de
ganar/ganar, todas las soluciones o cursos de acción a los
que se arriben resultan satisfactorios tanto para superiores como
para subordinados, y esto genera un espontaneo espíritu de
compromiso con las metas planteadas.
La filosofía ganar/ganar propone enfocar la vida
como un escenario cooperativo (sinérgico), no
competitivo.
Las alternativas a los acuerdos "ganar/ganar" son
básicamente dos: "Ganar/Perder" o "Perder/Ganar", y son
fruto de culturas esencialmente individualistas con bajos niveles
de confianza. La principal características de estas dos
alternativas es que ninguna es sustentable en el largo plazo.
Pueden proporcionar retornos aceptables en el corto plazo, pero
son veneno para la gallina que produce huevos de oro.
Gano/Pierdes
La estrategia "Ganar/Perder" caracteriza a las personas
autoritarias, y en las interacciones humanas (ya sea con
clientes, proveedores, empleados, colegas, superiores, etc.)
implica suscribir el certificado de defunción de esa
relación, pues la confianza es erosionada y la sinergia es
imposible. La contraparte será impulsada a "eyectarse" de
esa relación, mucho menos estará dispuesta a
prestar ningún tipo de colaboración
Pierdo/Ganas
Así también la dinámica
"Perder/Ganar" caracteriza a las personas que tienden a
victimizarse. Si bien a primera vista esto parece más
sustentable que la estrategia anterior, lo cierto es que en
algún punto la presión sobre la víctima se
hace intolerable y son estas personas las que terminan "pateando
el tablero".
Lo habitual en las organizaciones es que para preservar
la relación, es común para las personas pasar de
una solución transitoria a otra durante un largo periodo
de tiempo. Pasan de Ganar/Perder a Perder/Ganar de modo de
compensar de alguna manera las cuentas bancarias emocionales con
"giros en descubierto" en ambas partes. Esto origina serias
dificultades a las personas y a la empresa, pues se tolera cosas
en otros contextos intolerables. Esto se hace particularmente
riesgos si las empresas competidoras operan sobre una base
sinérgica de ganar/ganar.
Características de la filosofía de trabajo
ganar/ganar.
Un hecho sumamente revelador de los ámbitos de
trabajo sinérgicos por operar desde paradigmas ganar/ganar
es que los superiores, los gerentes pasan de un rol de
policía a un rol de entrenador.
Se definen claramente los objetivos, se establecen los
recursos disponibles para alcanzarlos y se ofrece la asistencia
necesaria por parte del "entrenador" para poder superar esa
marca. La forma de asegurar que las partes conozcan cuales son
los beneficios mutuos es definir explícitamente cuales
serán las consecuencias (tanto positivas como negativas)
de alcanzar estos objetivos. De esta manera el colaborador se
hace responsable de su propio control, y queda sujeto a una
periódica rendición de cuentas que más que
un instrumento control se ofrece como una oportunidad de pensar
conjuntamente cuales pueden ser correcciones necesarias para
alcanzar mejores resultados. En vez de usar energías en
patrullar y coaccionar que generan actitudes de
autoprotección e hermetismo, la redireccionan hacia el
trabajo cooperativo de resultados sinérgicos.
Otra de las repercusiones del cambio de paradigma de
policía a entrenador es que el jefe se constituye en el
primer ayudante de cada uno de sus subordinados, pudiendo
aumentar considerablemente su efectividad en la
organización. En lugar de estar encargado de vigilar seis
u ocho personas, un "gerente entrenador" de este tipo puede
asumir la responsabilidad de contribuir significativamente al
desarrollo de veinte, treinta, cincuenta personas, o más.
Ello permite eliminar niveles enteros de administración y
supervisión, y como efecto colateral del trabajo
sinérgico se obtiene una estructura organizativa
horizontal, más plana, flexible y eficiente. Sin duda la
filosofía de trabajo sinérgica representa un salto
cuántico en términos de efectividad
organizacional
Paradigmas de control y de sinergia. Teoría X e Y.
El estilo de liderazgo a la larga se conoce por sus
frutos.
Con todo lo hasta aquí expuesto, no quedan dudas
que la sinergia es un valor organizacional altamente deseable.
Pero desde un pensamiento pragmático inmediatamente surgen
dos preguntas:
1- ¿Por qué la sinergia es un
fenómeno tan poco habitual en los lugares de
trabajo?
2- Es un hecho contrastable que para llegar a la
sinergia hace falta cultivar la confianza, pero ¿por
dónde empezar?
Para dar respuesta a estas preguntas es necesario
recurrir sumariamente la teoría X e
Y[101]desarrollada por Douglas McGregor en 1960.
En ella McGregor describe dos modelos gerenciales opuestos que
parten de paradigmas antagónicos de los gerentes respecto
de la naturaleza humana. En otras palabras: la teoría X e
Y no remarca diferencias en las personas, sino en las
concepciones que los gerentes tienen de esas personas.
Detrás del estilo de dirección autoritario
y controlador subyacen estructuras mentales que comulgan con la
teoría X. En términos metafóricos, un
administrador que opera desde este paradigma se asemeja a un
agricultor que cultiva hongos: "aquellos que practican la
"gerencia tipo hongo" [operan desde una] ética
primaria que tiene como lema: "Mantenga a la gente en tinieblas,
échele encima montones de estiércol, y cuando
esté completamente madura córtele la cabeza y
métala en un frasco"[102]. (Steven
Covey; 1996 : 306).
En resumidas palabras: un estilo gerencial
sinérgico reconoce su Kilometro cero en el paradigma
adecuado. Si creo que las personas son dignas de confianza,
consecuentemente confiaré en ellas.
Cuando se trata de liderazgo gerencial, la diferencia
entre un cultivo de hongos o un bosque de robles no está
en las personas que son lideradas, sino en la estructura de
pensamiento de quienes las dirigen.
AREA 4: LIDERAZGO INSTUCIONAL.
Como se comentara en el punto anterior, en lo que se
refiere al liderazgo interpersonal hay un nivel más por
descubrir. Se trata del liderazgo institucional. En este contexto
el desafío consiste en que no solo buscamos que el trabajo
fluya de manera sinérgica con y entre nuestros
colaboradores.
En este punto, el liderazgo consiste en nutrir a una
organización de sentido, dotarla de propósito, y
plasmar este espíritu en los corazones de cada una de las
personas que brinden su colaboración a la empresa.
Más allá de que pueda existir o no proximidad
física entre el líder y las personas involucradas
en la organización, debe haber una fuerte comunión
de ideas. Esto se logra por medio del desarrollo de una
declaración de misión que aúne los esfuerzos
de todas las personas involucradas con el ente y una cultura
organizacional de tal grado de madurez que atraiga a las personas
correctas y autoseleccione a excluirse a aquellas personas que
esencialmente no comulgan con los valores fundamentales de la
misma. Este es el último bastión al que debe
procurar arribar un líder.
Lo relativo al proceso de desarrollo de una
declaración misión, ya fue abordado al tratar la
capacidad de visión que caracteriza a los líderes.
Los mismos principios para el desarrollo de una
declaración de misión personal son
intrínsecamente validos para diseñar una
declaración de misión para cualquier
organización.
Respecto al desarrollo de una cultura organizacional,
creemos que la búsqueda y persecución de una
misión, transitando por la senda de los valores adoptados
y defendidos por la masa crítica de las personas
vinculadas con la organización (empleados, clientes,
proveedores, directivos, etc. ), y en la medida que estos valores
sean sustentables en el tiempo por guardar correlación con
los principios que gobiernan a realidad, deviene naturalmente en
la conformación de una fuerte cultura que opera como
sistema inmunológico para la
organización.
EL único punto a estas alturas todavía
podría ser destacado a es el hecho contrastable de que las
personas desatan toda su creatividad y logran su máximo
desempeño cuando se entregan voluntariamente a la
consecución de sueños y anhelos.
La mayoría de las veces, la gente ocupa este
potencial fuera de la organización, pues de ella solo
obtiene sustento y no consideran a la empresa como una plataforma
o espacio desde el cual poder proyectar su legado.
Muchos otros simplemente renuncian de manera indolente y
cínica a este incalculable tesoro, dejando sus
sueños abandonados y a la deriva, y considerando ingenuos
a todos aquellos abrazan una realidad superadora de la que
determinan las condiciones actuales.
Podríamos concluir diciendo que la sinergia,
abordada en el capitulo anterior, puede nutrirse de todo el
talento humano disponible en la organización si tan solo
alguien (un líder) logra sembrar en el corazón de
las personas un sueño, un propósito que trascienda
las necesidades inmediatas para poner la mirada en el futuro, en
lo porvenir. Que se responsabilidad del líder
enseñar a las personas que trabajan con el la disciplina
de abordar el futuro como algo que no está ya determinado,
sino como una obra en proceso de construcción que en el
"aquí y ahora" está siendo edificada.
No obstante, todavía a estas alturas quedan un
par de temas por abordar:
1- La necesidad de una declaración de
misión. ¿Moda, estilo pictórico gerencial
para decoración de interiores, o fuente de ventaja
competitiva?
En el contexto latinoamericano, son contadas las
instituciones con fines de lucro que tienen declaraciones de
misión públicamente conocidas o al menos
algún slogan claro respecto de su rol ante las necesidades
que pretende satisfacer en la sociedad. Si nos limitamos a los
límites geográficos de la Republica Argentina,
proporcionalmente el dato no es alentador, y si nos enfocamos en
la realidad Regional o Provincial el ejercicio se hace más
difícil.
EL lector probablemente haya trabajado alguna vez, o
este ocupado actualmente, en empresas que afirman tener una
declaración de misión, probablemente hasta recuerde
el lugar exacto donde están colgados los carteles o los
elementos de papelería donde figura escrito ese
párrafo en el que consta ese propósito
trascendental y ultimo. Pero ¿Puede recordar Ud.
exactamente lo que decía? ¿Pudo alguna vez
afirmarse en ese principio rector para tomar una decisión
difícil? ¿Sintió la necesidad de adoctrinar
a un nuevo colega en esas ideas? ¿O si quiera la empresa
tenía alguna manera formal o informal de hacerlo?
Probablemente no.
¿La razón? Creemos que existen por lo
menos dos.
Primero, es lógico que un conjunto de personas
que se reúnen 8 hs diarias, 5 o 6 días a la semana,
durante más o menos 30 0 35 años, tengan
algún motivo para hacerlo. Por eso es habitual que
algún responsable de la empresa contrate a algún
"creativo" para encargarle que ponga por escrito y de forma
atractiva esa razón… y a otra cosa!! La
motivación de esta acción no es un espíritu
de liderazgo, sino generalmente de Marketing.
Segundo, en un contexto donde la competencia opera desde
el mismo paradigma obsoleto de administración aplicado
indistintamente sobre cosas o personas, no se hace necesario
contar con un elemento que entreteja las voluntades de manera de
enfocarlas hacia un destino. En la actualidad, la supervivencia
de una empresa guarda más correlación con la
debilidad de sus competidores que en su capacidad de generar una
cultura de calidad total y mejora continua. Cuando un
puñado de hilos soporta la tensión, no es necesario
contar con una cuerda entretejida.
Para ponerlo en términos más concretos,
sírvase leer la siguiente afirmación de Covey y
medite como esta lección histórica calza
perfectamente con los postulados de Michel Porter respecto de las
ventajas competitivas: "Las ideas de W. Edwards Deming
encontraron un terreno fértil entre los japoneses, tras la
Segunda Guerra Mundial. El les enseñó a transformar
su cultura. El Japón había quedado devastado y casi
sin recursos, exceptuando a su pueblo. Aprendió con
rapidez que en esas humillantes circunstancias el único
camino que tenía para sobrevivir y prosperar era hacer que
su gente trabajara duro y unida. En sus escuelas y empresas se
hicieron enormes inversiones para desarrollar el recurso humano.
La interdependencia, el extremo superior del continuum de la
madurez de los Siete Hábitos, se transformó en la
norma social predominante"[103] (Steven
Covey; 1996: 387).
En términos concisos, la segunda razón por
la que las declaraciones de misión de las mayorías
de las empresas de nuestro medio no valoran una
declaración de misión, es porque al operar desde un
paradigma supervivencia basado en ventajas comparativas, no
necesitan esforzarse para alcanzar la efectividad que ofrecen las
ventajas competitivas.
2- La declaración de misión como fuente
de efectividad a escala personal, a escala organizacional y en el
concierto de las naciones.
La hipótesis de que el potencial es liberado a
través de una declaración de misión se
constata como valida a todos los niveles de las estructuras
sociales:
Una misión escrita puede ayudar a una persona
particular a triunfar. Si un individuo logra responder con
sinceridad a las preguntas existenciales de ¿Qué
quiero hacer? o ¿Quien quiero llegar a ser? Probablemente
estará más cerca del éxito que otra que no
pueda responder a los mismos interrogantes, simplemente porque
tiene un bosquejo del camino que lo lleva a lo que el cree que es
su potencial. Henri Barbusse, biógrafo de Stalin dijo
"Es intentando lo imposible como se realiza lo
posible"[104]
"Lo mismo rige para una organización. Toda
empresa que no tenga cierta identidad, o alguna misión que
la impulse, logrará mucho menos de lo que debería
lograr. No basta con conseguir cosas sobre la base de fijarse
objetivos. Para liberar la productividad de una
organización hay que concentrarse no sólo en lo que
se quiere hacer sino también en lo que se desea ser. La
misión escrita da significado e identidad a una empresa.
La necesidad que estimula al trabajador moderno es el
significado. No basta con trabajar para comer ni con permanecer
en el empleo porque el trato es bueno. Tampoco basta con tener
una oportunidad de aportar el talento propio y de liberar parte
de nuestro potencial. La gente quiere saber el porqué. El
significado constituye el ingrediente esencial del éxito
organizacional en los tiempos modernos…
… Lo mismo es válido para las
naciones. La Declaración de la Independencia y
la
Constitución de Estados Unidos define lo que
somos, lo que estamos tratando de lograr y por qué. Los
principios profundos del constitucionalismo, el individualismo y
el voluntariado signen siendo las piedras angulares de nuestra
sociedad. Muchas de las cosas que valoramos están
expresadas en la Declaración de la Independencia y en la
Constitución."[105] .(Steven Covey;
1996: 402)
3- Desarrollo de misión como proceso
dinámico.
Arribar a una declaración de misión suele
no ser algo rápido. En la medida que el lector ahonde en
esa disciplina de procurar caminar con un propósito
definido comprenderá que como ser vivo e inteligente
necesariamente pasara por una serie de transformaciones o
cambios, en eso mismo consiste el aprender. Perspectivas,
intereses, valores, probablemente vayan mutado y ello hará
necesario la actualización de la misión para que
sea consecuente con sus valores. Para empezar, sin dudas
habrá una notable diferencia entre la persona que
comenzó el proceso desarrollo de una misión
personal y el sujeto que termino arribando a esa
declaración.
Conclusiones
Al finalizar esta exposición, y después de
todas las ideas aquí vertidas, solo queda como prioridad
fijar un puñado de ideas en mente del lector, como el
torero que asesta banderillas en el lomo de un toro fatigado ya
de tanta faena.
Entre esas ideas, la más relevante es el hecho de
que el mercado, a estas alturas sumamente globalizado respecto de
las competencias que requiere de los recursos humanos, esta
ávido de líderes. Quienes conocen de náutica
saben de lo vital que es para un gran navío contar con un
timón de potencia, es un pequeño timón que
mueve un timón más grande y con menos esfuerzo
permite que el barco se mueva a voluntad. Por la misma
razón que un transatlántico precisa de timón
de potencia, las grandes corporaciones precisan de liderazgo.
Cuanto más nutrida este la organización de
liderazgo a todos sus niveles organizativos, tanto más
dotada estará para atravesar los mares del
cambio.
A este mismo nivel podemos desatacar el de
responsabilidad primordial que la sociedad le asigna al
profesional Contador o Administrador como líder. La
mayoría de los profesionales que ocupan posiciones de
"mandos medios" y/o de "alta gerencia" en el organigrama de
cualquier PYME o Compañía Multinacional son
graduados en ciencias económicas o han sido formados
académicamente en este campo de las ciencias sociales. Eso
nos lleva a pensar también en la seriedad e importancia de
contar con formación solida en esta materia, y en la
necesidad de revisar los planes de estudios de estas
carreras.
La segunda idea es que el liderazgo, tal como es
demandado por las organizaciones, implica integridad. El
liderazgo sostenible en el tiempo requiere un desarrollo
integral. El liderazgo no se puede aprender o enseñar por
medio de prácticas superficiales, solamente aplicables de
lunes a viernes y en horario de comercio. El liderazgo que goza
de influencia profunda en las personas es producto de desarrollo
integral, tal como ha sido presentado en estas páginas.
Existe un natural continuum de madurez en torno al liderazgo: hay
que dominar la faz personal para poder ser efectivo en la faz
impersonal, es necesario el desarrollo del liderazgo
interpersonal para el liderazgo gerencial, y el liderazgo
gerencial brinda herramientas valiosísimas en procura de
la efectividad en el liderazgo institucional.
Por último, creemos que ha quedado
suficientemente claro que el dominio de los principios del
liderazgo integral y efectivo resulta a la larga en solidas
ventajas competitivas. No por el hecho de que nos posicione mejor
respecto a la competencia (y vaya si lo hace) sino por el hecho
de que está íntimamente ligado con las nociones de
la calidad total. Quien se embarque en la aventura de desarrollar
sus competencias de líder desde un enfoque integral,
vivirá cada día como una oportunidad de ser mejor
persona, mejor amigo, mejor mentor y también mejor
ejemplo.
Resultados
En honor a la verdad hay que reconocer que este trabajo
no es una obra de suma profundidad técnica, por cuanto es
una temática nutrida primicialmente con desarrollos
teóricos provenientes de las ciencias de la conducta,
temática en la que el autor se reconoce mero aficionado y
ávido lector.
Ciertamente las técnicas o teorías
aquí vertidas son meros rudimentos de principiante, no
así los principios esbozados. Es un hecho verificable en
la biografía de cualquier gran líder de la historia
de la humanidad que su desarrollo comenzó en la faz
personal (carácter) y fue "in crescendo" progresivamente
hasta desplegar lo que finalmente fuera su legado. También
es cierto que estos líderes impactaron su
generación por operar desde la influencia y no desde su
posición. Fue más bien su influencia las que les
llevo a su posición y no viceversa.
Recomendaciones para
la Act. Pro. Del CP
Al cófrade Contador el autor le tenía
reservada una "banderilla" más:
Estimado Colega, por favor nunca pierda de vista que su
máxima efectividad como persona y profesional depende de
su capacidad para liderar a otros. Ya sea como responsable de un
estudio contable, como gerente de una empresa, como funcionario
público, o simplemente en su rol de padre o madre: es
más valioso ser entrenador de un equipo campeones que
solamente procurar ser mejor jugador.
Por favor no descuide su formación en liderazgo,
nútrase con ideas e inspírese con
ejemplos
Palabras
Finales
Sería acto egoísta haber compartido ideas
y no haber compartido esos ejemplos a los cuales se hacía
referencia en el párrafo anterior.
Si bien a lo largo de este trabajo se hizo referencia a
personajes ilustres de diversos orígenes temporales y
espaciales, sostenemos el modelo más perfecto de liderazgo
fue dado a la humanidad en la persona de Jesús, el
Cristo.
Jesús refleja la perfección en el
desarrollo integral del liderazgo, tal como aquí fue
propuesto. Pasó 30 años desarrollando
conscientemente su liderazgo personal (carácter e
idoneidad), y durante los últimos tres años de su
estancia en este mundo estableció sólidos
vínculos personales con individuos de su entorno y sin
dudas fue una fuerte influencia para ellos.
Respecto al liderazgo gerencial, fue capaz de sinergizar
a 12 personas al punto tal de que a través de ese
pequeño grupo fue capaz de marcar una división en
la historia, haciendo de su nacimiento el comienzo del tiempo tal
como lo conocemos. Y lo hizo cuando la tecnología era
prácticamente inexistente en términos de
comunicaciones y transportes.
Y para reflejar su impacto en términos de
liderazgo institucional, basta decir que 2000 años
después de su tiempo, y tal como acontecía en los
tiempos del coliseo romano, en ciertas partes del mundo aun
existen personas que en este preciso momento ofrecen su vida con
tal de no negar la fe que profesan en Su Nombre.
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[1] otas:
[2] Sitio Oficial de la Fundación
Universidad Rio de la Plata http://www.furp.org.ar/ Pagina
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[3] Sitio Oficial de la ONG LIDERE
http://www.lidere.org/ Pagina recuperada el día
01-07-2012
[4] Sitio oficial de la Fundación
Konrad Adenauer http://www.kas.de/argentinien/es/ Pagina
recuperada el día 01-07-2012
[5] Sitio oficial de la Asociación
Civil CeDyL http://www.cedyl.com.ar/ Pagina recuperada el
día 01-07-2012
[6] Extracto del artículo titulado
“Discipulando la Nación” a cargo del Sr.
Pablo Abeleira, incluido en la publicación
“Contá conmigo” de la ONG JEBA, año
2005 págs. 17-18.
[7] Steven Covey, “Liderazgo centrado
en principios” Audio libro, Disco 1: minuto 2:24 – 2:54.
Año 2008, Editorial Grijalbo libros en Audio.
[8] http://www.cedyl.com.ar/ Pagina
recuperada el día 01/07/2012
[9]
http://www.sgp.gov.ar/congresoap/sitio/docs/ponencias/R/Ropolo.pdf
Pagina recuperada el día 01/07/2012
[10] Haggai, John Edmund; 2001. “El
líder”. Pág. 17, Editorial Mundo Hispano,
EEUU.
[11] Fuente:
http.www.es.thefreediccionary.com/azgo Pagina recuperada el
dia30-12-2011
[12] Adoptamos la postura de Haggai quien
define al liderazgo como disciplina: “Liderazgo es la
disciplina que deliberadamente ejerce una influencia especial
sobre un grupo de personas para llevarlo hacia metas concretas
de beneficio permanente, que satisface las verdaderas
necesidades del grupo” John Edmund Haggai, Op. Cit. 2001:
17
[13]
http://www.citasyrefranes.com/frase/famosas/10556 Página
recuperada el día 01/07/2012
[14] Definición de Integro,
según Diccionario de la Lengua Española,
Edición Electrónica, versión 21.1.0
[15] Definición del término
“prototipo”, Diccionario de la Lengua
Española, Óp. Cit.
[16] COVEY Steven, “LIDERAZGO CENTRADO
EN PRINCIPIOS”, año de publicación 1996,
Edición On Line. Páginas 33 y 34
http://es.scribd.com/doc/66128886/Liderazgo-Centrado-en-Principios
Página recuperada el día 01/07/2012
[17] Este tema fue abordado al tratar el
liderazgo como posible catalizador de ventajas competitivas en
el apartado 3 “Introducción –
Situación Problemática”, Párrafo
noveno. Para más información seguir el siguiente
hipervínculo: ventajacompetitiva
[18] COVEY Steven, Óp. Cit.; 1996 :
20
[19] Maxwell, John C “Desarrolle el
líder que está en Ud.”. Editorial Caribe,
Argentina 1996. Pags. 13 -14. “James C. George, de la
ParTraining Corporation habló de manera muy efectiva en
una reciente entrevista con Executive Comunications:
¿Qué es el liderazgo? Quite por un momento los
asuntos morales que están detrás de él y
hay solamente una definición: el liderazgo es la
capacidad de conseguir seguidores”
[20] Haggai, John Edmund (2001): 17. Op.
Cit.
[21] Maxwell, John C; 1996: 174. Op. Cit.
[22] “Y así hemos venido
aquí hoy para dramatizar una condición extrema.
En un sentido llegamos a la capital de nuestra nación
para cobrar un cheque. Cuando los arquitectos de nuestra
república escribieron las magníficas palabras de
la Constitución y la Declaratoria de la Independencia,
firmaban una promisoria nota de la que todo estadounidense
sería el heredero. Esta nota era una promesa de que
todos los hombres tendrían garantizados los derechos
inalienables de Vida, Libertad y la búsqueda de la
Felicidad”. King, Martin L.: 1963. Extracto del discurso
“Yo tengo un sueño”.
http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/international/newsid_3188000/3188123.stm
Pagina recuperada el día 01-07-2012
[23] Maxwell, John C. “Las 21 leyes
irrefutables del liderazgo”. Publicado en 1998, por
Thomas Nelson, Inc. Nashville, Tennessee. Pág. 65.
[24] BLANCHARD, Ken y HODGES, Phil; “Un
lider como Jesus”. Publicado en 2005 por Grupo Nelson,
Nashville Tennessee, EEUU. Pág. 30
[25] Estas preguntas están tomadas del
libro “Un lider como Jesus” de Ken Blanchard
BLANCHARD, Ken y HODGES, Phil; 2005: 41. Op. Cit.
[26] En el apartado 7 definimos el campo de
análisis propuesto para este trabajo, en esa oportunidad
utilizamos una metáfora aromática para definir
tres secciones. Para más información vuelva a
visitar la sección referida haciendo clic en el link:
metaforaaeronautica
[27] BLANCHARD, Ken y HODGES, Phil; 2005.
Pàg. 82. Op Cit.
[28] NEWBERRY, Tommy; “El éxito
no es casualidad”. Publicado en 2008 por Tyndale House
Publishers, Inc. EEUU. El extracto fue tomado de la
versión en audio, 7’10’’. Puede ser
escuchado on line en
http://www.ivoox.com/exito-no-es-casualidad-success-is-not-audios-mp3_rf_567257_1.html
Pagina recuperada el día 01-07-2012
[29] "En los momentos de crisis, sólo
la imaginación es más importante que el
conocimiento". Einstein, Albert.
http://es.wikiquote.org/wiki/Albert_Einstein Pagina recuperada
el día 01-07-2012
[30] Este enfoque es el propuesto por la
cátedra de Administración II, en lo referente a
la función de planificación. MERITELLO, Luis F. Y
GUARNIDO, Susana, (2003/2004), Administración II,
PLANIFICACION apuntes de cátedra; 2004:61
[31] Es interesante mediator al respecto del
significado de la palabra Vocación: Etimologicamente
proviene del latín “vocatio, -onis”,
acción de llamar. En el diccicionario de la real
academia española las acepciones del término son:
1. f. Inspiración con que Dios llama a algún
estado, especialmente al de religión.//2.
advocación.//3. Convocación, llamamiento.//4.
fam. Inclinación a cualquier estado, profesión o
carrera. Diccionario de la Lengua Española, Op. Cit
[32] Haggai, John Edmund; 2001: 35. Op.
Cit.
[33] King, Martin L.: 1963. Extracto del
discurso “Yo tengo un sueño”.
http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/international/newsid_3188000/3188123.stm
Pagina recuperada el día 01-07-2012
[34] Haggai, John Edmund; 2001: 46. Op.
Cit.
[35] Maxwell, John C. “Las 21 leyes
irrefutables del liderazgo”. Pags 28 a 30
[36] Maltz Maxwell, “Psicocibernetica:
Método para la conquista de una vida más fecunda
y dichosa”. Publicado en 1960 por HERRERO HERMANOS,
SUCESORES, S.A. EDITORES, Mexico. Pag 7
[37]
http://formadores-ocupacionales.blogspot.com/2010/05/educacion-conocimiento-y-accion-por.html
Texto recuperado el día 01-07-2012
[38]
http://www.sabidurias.com/cita/es/521/sir-francis-bacon/la-lectura-hace-al-hombre-completo-la-conversacion-agil-y-el-escribir-preciso
Texto recuperado el día 01-07-2012
[39] Para mayor información al
respecto sírvase visitar la siguiente pagina de
internet:
http://es.scribd.com/doc/36677082/Que-es-el-sistema-de-activacion-reticular.
Pagina recuperada el día 01-07-2012
[40] Para una experiencia adicional al
respecto sírvase visitar la pagina que se indica a
continuación, encontrará un video que grafica aun
más el tema.
http://canasto.es/2008/06/fuerza-visualizar-metas/ Pagina
recuperada el día 01-07-2012
[41] NEWBERRY, Tommy; “El éxito
no es casualidad”; 2008, Pág. 82. Óp.
Cit.
[42] Para más información al
respecto puede visitar la siguiente página de internet:
http://www.neuronilla.com/desarrolla-tu-creatividad/tecnicas-de-creatividad/82-brainstorming
Pagina recuperada el día 01-07-2012.
[43] Víctor Hugo alguna vez dijo:
“El presente es el yunque donde se forja el
porvenir”. Fuente:
http://www.quotableonline.com/quotesubject_s.php?subject=Presente
Pagina recuperada el día 01-07-2012.
[44] En el apartado 7.2. Identificamos las 3
competencias básicas del liderazgo, lo referido a la
competencia comunicativa del líder puede encontrarlo
siguiendo este link: comunicación
[45] Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n#Funciones_de_la_comunicaci.C3.B3n
Pagina recuperada el día 01-07-2012
[46] Fuente:
http://www.lapaginadelprofe.cl/axiomas/axiomas.htm Pagina
recuperada el día 01-07-2012
[47] Fuente:
http://oasis.ciscug.org/zhunetutoriales/QUINTO/COMPORTAMIENTO%20ORGANIZACIONAL/Comp%20Organizacional%20Sesi%F3n%204.pdf
Pagina recuperada el día 01-07-2012
[48] Maxwell, John C; 1996: 54. Op. Cit.
[49] Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Administracion Pagina recuperada
el día 01-07-2012
[50] Fuente:
http://admon.8m.com/html/comportamiento.htm Pagina recuperada
el día 01-07-2012
[51] Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/William_Moulton_Marston Pagina
recuperada el día 01-07-2012
[52] Mejías, Cristina. “El
sillón Vacío”. Publicado en 2010 por
Ediciones Granica S.A. Argentina. Pág. 171
[53] Bradberry, Travis. “El
código de la personalidad”. Publicado en 2008 por
Editorial Grupo Norma. Colombia. Pág. 154.
[54] Lahaye, Tim. “MANUAL DEL
TEMPERAMENTO”. Publicado en 1987 por Editorial UNILIT.
EEUU. Pags. 19 a 24.
[55] Hybels Bill; “AXIOMA”.
Publicado en 2009 por Editorial Vida. Miami, EEUU. Prologo por
Dr. Henry Cloud.
[56] Covey dice al respecto:
“Podríamos resumir [el éxito de la
humanidad en] toda la historia [con] una formula sencilla:
desafío / respuesta” Covey, Stephen R.; 2006
(1993). Pag. 440 Op. Cit
[57] Covey, Stephen R.; 2006. Pag. 30 Op.
Cit
[58] BLANCHARD, Ken y HODGES, Phil; 2005.
Pàg. 34. Op Cit.
[59] Covey; Stephen R. Ediciones Paidos
Ibérica, primera edición en enero de 1997
[60] Vocablo acuñado por la
enciclopedia “on line” Wikipedia “La
desambigüación consiste en saber identificar el
significado de ciertas palabras o frases en un contexto
determinado, eliminando o minorando los distintos significados
que puede tener una misma palabra o frase, según el
contexto en el que se digan.” Fuente:
http://www.javierllinares.es/?p=873 Pagina recuperada el
día 01-07-2012
[61] Esta corriente de pensamiento sostiene,
entre otras cosas, que la conducta humana (como acontecimiento
futuro) es en gran parte predecible, pues esta en gran medida
condicionada por los acontecimientos pasados y presentes del
individuo. En términos estadísticos, sostiene la
hipótesis de que existe una fuerte correlatividad entre
las experiencias pasadas y vivencias presentes de una persona
determinada, respecto de la conducta o comportamiento inmediato
y/o futuro esperable. En esencia, se trata de una lógica
de “ESTIMULO – RESPUESTA”. Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Determinismo Pagina recuperada el
día 01-07-2012
[62] En ese contexto Frankl echó mano
a su oficio de psiquiatra para poder desarrollar la fortaleza
interior necesaria para afrontar el desafio de mantenerse con
vida dia tras dia (pues la reclusión solo
concluía con la muerte) durante cuatro años . En
un estado casi cadavérico, despojado hasta de sus
fuerzas (subsistían con 300gr. de pan y un poco de caldo
en el mejor de los días) empezó reflexionar sobre
su existencia más allá de las limitaciones de su
cuerpo (el no era ese cuerpo, simplemente vivía en el)
hasta que llego al punto de re-considerar el concepto de
libertad y lentamente fue elaborando la idea de lo que
él llamó “la libertad ultima”. En
medio del infierno que estaba viviendo, llego a la
conclusión de que el hombre, como ser racional,
está dotado para experimentar la idea de liberta en dos
dimensiones: Una de esas dimensiones es la libertad
“física”, el tipo de libertad que pueden
experimentar incluso los animales, y que se manifiesta en la
posibilidad de elección ante las alternativas ofrecidas
por la realidad externa. No es otra cosa que la eventualidad de
elegir un curso de acción de entre un grupo de opciones
que se le brinda como posibles (piense el lector por ejemplo en
un ratón de laboratorio). Esta libertad puede ser
más o menos amplia según el contexto del sujeto,
pero siempre será finita por cuanto las circunstancias
que enfrenta cualquier ser vivo, por óptimas que sean,
siempre condicionan la posibilidad de elegir. Esta libertad fue
la que el régimen nazi pudo controlar a puntos tan
extremos que para algunas personas ya no quedaba más
alternativa que dejarse morir. La segunda libertad, la
única sobre la que Frankl tenía todavía
control, era la “libertad ultima”, la potestad de
elegir la actitud o predisposición con la cual la
persona decide responder a cualquier tipo de circunstancia
externa. Llego a la conclusión de que el ser humano es
el único ser capaz de elegir la respuesta o
reacción que va a ofrecer ante circunstancias que no
pueden ser cambiadas. Esta “libertad ultima” de la
que habla Viktor Frankl en su libro “EL HOMBRE EN BUSCA
DEL SENTIDO”, es lo que Steven Covey denominó
PROACTIVIDAD. FRANCKL, Victor. “ El hombre en Busca de
Sentido”. 1946. Editorial Herder, Barcelona,
España
[63] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 49. Op.
Cit.
[64] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 60. Op.
Cit.
[65] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 61. Op.
Cit
[66] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 79. Op.
Cit
[67] Una aproximación al tema fue
realizada en el apartado 7.2. neurofisiologia
[68] Steven Covey hace referencia a los
mismos en su libro de los “7 hábitos” Covey,
Stephen R.; 1997. Pag. 81. Op. Cit
[69] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 79. Op.
Cit
[70] Este relato fue adaptado del libro
“Los 7 hábitos de las personas altamente
efectivas” Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 59. Op. Cit
[71] Fuente:
http://www.youtube.com/watch?v=HHkJEz_HdTg Pagina recuperada el
día 01-07-2012
[72] Covey, Stephen R.; 1997. Pgs. 80 a 81.
Op. Cit
[73] John C. Maxwell; 1996. Pag 33 Op.
Cit
[74] Es un exceso de simplificación, y
en consecuencia una falsa dicotomía, dividir de modo
tajante las actividades en importantes y no importantes.
Obviamente, todo el universo de tareas se distribuyen sobre un
continuum, y algunas actividades importantes son aún
más importantes que otras. La metáfora más
feliz no será entonces la de un papel troquelado con una
línea de corte, estamos más bien ante un mosaico,
un collage en degradé
[75] La mayor parte de esta sección
fue tomada del libro: “Los 7 hábitos de las
personas altamente efectivas”; págs. 99 a 114.
Covey, Stephen R.; 1997. Pgs. 99 a 114. Op. Cit
[76] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 175. Op.
Cit
[77] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 185. Op.
Cit
[78] Este principio económico sostiene
que cada vez se obtendrá menos producción
adicional a medida que se añadan cantidades adicionales
de un input manteniendo el resto de factores
constantes. Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_los_rendimientos_decrecientes
Pagina recuperada el día 01-07-2012
[79] Este tema fue abordado por vez primera
al plantear la introducción a las areas de desarrollo
del liderasgo como disciplina interpersonal
[80] Un ejemplo concreto de esta realidad es
este articulo web, en el que la Comisión Nacional de
Jóvenes de la FACPCE ha tratado puntualmente este tema:
http://www.facpce.org.ar:8080/iponline/las-tics-y-la-comision-nacional-de-jovenes/
Texto recuperado el día 01-07-2012
[81] La idea de “cuenta bancaria
emocional” es expuesta por Steven Covey en su libro
“Los Siete Hábitos…” El autor
explica: Si aumento mis depósitos en una cuenta bancaria
emocional de la que hago a usted depositario, mediante la
cortesía, la bondad, la honestidad, y mantengo mi
compromiso con usted, yo constituyo una reserva. La confianza
que usted tiene en mí crece, y yo puedo apelar a esa
confianza muchas veces, en el caso de que la necesite. Incluso
puedo equivocarme, y ese nivel de confianza, esa reserva
emocional, compensará la diferencia. Puede que mi
comunicación no sea clara, pero usted me
entenderá de todos modos. Cuando la cuenta de confianza
es alta, la comunicación es fácil,
instantánea y efectiva. Pero si tengo la costumbre de
mostrarme descortés e irrespetuoso, de interrumpirlo, de
exteriorizar reacciones desmesuradas, de ignorarlo, de
comportarme con arbitrariedad, de traicionar su confianza, de
amenazarlo, si en su vida no valgo dos céntimos,
finalmente mi cuenta bancaria emocional quedará al
descubierto. El nivel de confianza será muy bajo.
¿Qué flexibilidad puedo esperar? Steven Covey;
1997. Pag. 117. Op. Cit.
[82] Estos principios son expuestos por John
C. Maxwell en su libro “Líder de 360º”
John C. Maxwell; 2005. Publicado por Editorial Thomas Nelson
Inc.
[83] Este apartado es una adaptación
del capitulo uno del libro “Desarrolle el líder
que está en Ud.” John C. Maxwell; 1996. Pag 13.
Op. Cit.
[84] John C. Maxwell; 1996. Pag 14. Op Cit
Citando a James C. Georges, de la ParTraining Corporation.
[85] John C. Maxwell; 2005. Pag 7. Opc
cit.
[86] John C. Maxwell; 2005. Pag 84. Op
Cit.
[87] John C. Maxwell; 1996. Pag 106. Op.
Cit.
[88] John C. Maxwell; 2005. Pag 158 Op
Cit.
[89] Otra vez se revela la importancia del
2º axioma de la teoría de la comunicación:
en el proceso de comunicación humana tiene preeminencia
la valoración de la persona del emisor sobre la
valoración de su mensaje. Para repasar este concepto
sírvase visitar el siguiente link: segundoaxioma
[90] John C. Maxwell; 2005. Pag. 163. Op.
Cit.
[91] A una interpretación similar
arribo Domingo F. Sarmiento, cuando en su obra
“FACUNDO” describe el tipo de poder que ostentaba
Rosas: “La autoridad ante todo: el respeto á lo
mandado, aunque sea ridículo o absurdo; diez años
estará en Buenos-Aires i en toda la República
haciendo azotar i degollar hasta que la cinta colorada sea una
parte de la existencia del individuo, como el corazón
mismo. Repetirá en presencia del mundo entero, sin
contemporizar jamás, en cada comunicación
oficial: ¡ Mueran los asquerosos, salvajes, inmundos
unitarios ! ! hasta que el mundo entero se eduque i se
habitúe a oír este grito sanguinario, sin
escándalo, sin réplica, i ya hemos visto a un
magistrado de Chile tributar su homenaje i aquiescencia a este
hecho, que al fin a nadie interesa. ¿ Dónde pues
ha estudiado este hombre el plan de innovaciones que introduce
en su Gobierno, en desprecio del sentido común, de la
tradición, de la conciencia, i de la práctica
inmemorial de los pueblos civilizados? Dios me perdone si me
equivoco ; pero esta idea me domina hace tiempo : en la
ESTANCIA DE GANADOS, en que ha pasado toda su vida, i en la
Inquisición en cuya tradición ha sido educado.
Las fiestas de las parroquias son una imitación de la
hierra del ganado, a que acuden todos los vecinos ; la cinta
colorada que clava a cada hombre, mujer o niño, es la
marca con que el propietario reconoce su ganado ; el
degüello, a cuchillo, erigido en medio de ejecución
pública, viene de la costumbre de degollar las reses que
tiene todo hombre en la campaña ; la prisión
sucesiva de centenares de ciudadanos sin motivo conocido i por
años enteros, es el rodeo con que se dociliza el ganado,
encerrándolo diariamente en el corral; los azotes por
las calles, la mazorca, las matanzas ordenadas son otros tantos
medios de domar a la ciudad, dejarla al fin como el ganado
más manso i ordenado que se conoce.” Así
producto de la barbarie hubieron personas estaban dispuestas a
obedecer hasta lo absurdo por miedo a morir en manos de un
tirano, mientras que por la influencia de la
civilización otro grupo de personas se disponían
a ofrecer su vida en defensa de una idea. Fuente:
http://www.proyectosarmiento.com.ar/trabajos.pdf/facundo.pdf
Pagina recuperada el 01-07-2012
[92] Covey Steven, “Liderazgo centrado
en principios”. Año 1996. Pag 240.
[93] Fuente:
Pagina recuperada el día 01-07-2012
[94] Fuente:
http://etimologias.dechile.net/?SINERGIA Pagina recuperada el
día 01-07-2012
[95] Fuente:
http://www.aristidesvara.net/pgnWeb/investigaciones/administracion/sinergia/sinergia1.htm
Pagina recuperada el 01-07-2012
[96] Steven Covey; 1997. Pag 161. Op Cit.
[97] Steven Covey; 1997. Pag 163. Op Cit.
[98] Steven Covey; 1997. Pag 163. Op Cit.
[99] Steven Covey; 1997. Pag 150. Op Cit.
[100] Covey, Steven. 1997. Pag 149. Op
Cit
[101] Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y
Pagina recuperada el día 01-07-2012
[102] Covey Steven, 1996. Pag 306 Op.
Cit.
[103] Covey Steven, 1996. Pag 387 Op.
Cit.
[104] Fuente:
http://es.wikiquote.org/wiki/Henri_Barbusse Texto recuperado el
día 01-07-2012
[105] Covey Steven, 1996. Pag 402 Op.
Cit.
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