El liderazgo en el contexto de la actuación profesional (página 4)

Siguiendo con la línea de pensamiento de Steven
Covey, a continuación expondremos algunos conceptos que
permiten capitalizar la proactividad de una manera
práctica, desarrollando el hábito de establecer
prioridades: los principios de la ADMINISTRACION DEL
TIEMPO.

En segunda instancia trataremos de poner en evidencia
los hábitos de conducta actuales del lector, en cuanto a
la administración del tiempo, de manera de promover la
toma de conciencia respecto a las consecuencias de vivir
según los principios de administración temporal que
subyacen en el inconsciente colectivo de la sociedad
actual.

Para finalizar, propondremos una herramienta novedosa
que facilite la operatividad cotidiana desde el nuevo paradigma
aquí presentado

• Modelo de Administración Temporal, los 4
  cuadrantes.

Para poder priorizar nuestras tareas a la luz de estas
dos variables (urgente e importante), es útil
visualizarlas en un par de ejes
cartesianos[74]

Ilustración 9 ADMINISTRACION DE
TIEMPO – LO URGENTE y LO IMPORTANTE

Fuente: Desarrollo propio

Considerando solo dos valores posibles para las
variables urgente e importante, el próximo paso es
superponer estas dos graficas. Con ello nos queda configurada una
matriz de cuatro cuadrantes, y ahora simplemente tenemos que
definir si cada actividad en particular reviste o no
carácter de urgente y/o importante, de manera de que quede
ubicada en alguna de estas categorías, tal como se muestra
en la siguiente figura:

Ilustración 10 LOS 4
CUADRANTES

Fuente: DESARROLLO PROPIO

DESCRICPION DE CADA CUADRANTE:

Es necesario partir de la idea básica de que
todas las personas tienen actividades que encajan en cada una de
estas categorías.

CUADRANTE I

El lector seguramente estará familiarizado con
exámenes universitarios en una fecha determinada, o con
Declaraciones Juradas que deben ser presentadas a un día
señalado. Informes, reportes, análisis de
cuentas.

Todas estas situaciones constituyen crisis, problemas
acuciantes. Además todas estas cosas se vinculan con
nuestra misión o propósito profesional, y todas
tienen un periodo de tiempo dentro del cual tienen que ser
satisfechas. Existe presión del entorno para que estas
tareas sean realizadas (o cuando menos penalidades en caso de que
no se realicen)

En consecuencia todas estas ocupaciones son por
definición URGENTES E IMPORTANTES, y constituyen un
ejemplo representativo de la naturaleza de las ocupaciones que
integran el CUADRANTE I.

CUADRANTE II

En el SEGUNDO CUADRANTE se encuentran aquellas
cuestiones que si fueran tenidas en cuenta con la atención
suficiente y con la regularidad necesaria, provocaría que
se marcara una tremenda diferencia en nuestra vida personal y
profesional, en nuestra efectividad como personas y/o
profesionales.

Estos asuntos suelen estar referenciados de manera
directa o indirecta en aquellas oraciones que inician con la
frase "Sin tan solo… (Pudiera, tuviera, consiguiera,
etc.)" o "Debería… (Buscar, hacer, procurar,
etc.).

Actividades preventivas: planificación, descanso,
equilibrio entre vida personal y profesional.

Suelen incrementar notablemente en el largo plazo
nuestra capacidad productiva (capacitaciones), aunque no
configuren "producción" en lo inmediato (desarrollo de
equipos de trabajo).

En términos contables nos referiríamos a
ella en carácter de "inversión".

Indudablemente este tipo de ocupaciones SON IMPORTANTES,
por cuanto se vinculan con nuestra misión y
propósito, pero exigen proactividad de nuestra parte para
desarrollarlas ya que NO SON URGENTES, no nos serán
demandadas por nuestro entorno de manera explícita con un
plazo determinado.

CUADRANTE III

Incluye ocupaciones que exigen nuestra atención
ahora, demandan ser resueltas de inmediato, vinculadas muchas
veces con ocupaciones que impactan en nuestra "popularidad" pero
que no tienen vínculo con nuestro propósito. Citas
imprevistas, reuniones improductivas, llamadas telefónicas
de personas que nos ofrecen productos que no necesitamos, correos
electrónicos de jefes o colegas solicitando
información a la que ellos mismos podrían acceder
pero que nos consultan a nosotros por cuestiones de comodidad. En
fin, cosas que por ser importante para otras personas "nos
explotan en las manos" como URGENTES, pero que si consideramos su
impacto en el largo plazo vemos que su contribución
marginal a nuestra efectividad como personas o profesionales es
ínfima, en otras palabras NO SON IMPORTANTES.

CUADRANTE VI

Las ocupaciones que NO SON IMPORTANTES Y NO SON URGENTES
se incluyen en el CUADRANTE IV: Tareas de archivo,
pérdidas de tiempo debido a la necesidad de corregir
errores evitables o debido a demoras previsibles vinculadas a
cuellos de botella en ciertos puntos críticos de un
proceso, etc.

• Técnicas de Administración de tiempo.

Explicadas ya las ideas que subyacen al principio de
administrar el tiempo en función de prioridades, nos resta
ahora en primer lugar exponer las razones que movilicen en el
lector el sincero deseo de ser más efectivos en esta
área, y luego proponer una herramienta que facilite la
práctica habitual de una conducta, de manera de lograr en
suma y cómo fruto un habito.

Para este primer propósito bastará tomar
una "radiografía de agenda" que nos permita encarar el
tema con la seriedad que requiere. La forma es sencilla: Por
favor tome unos minutos para completar la siguiente tabla, solo
precisa de un poco de memoria y unos rápidos
cálculos. La idea es que tomemos un momento para
considerar nuestra situación actual, de modo de tener un
"diagnostico aproximado".

Ilustración 11 HERRAMIENTAS DE
ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Fuente: DESARROLLO PROPIO

¿Sorprendente, no?

Si contestó con total honestidad, probablemente
las reacciones al considerar los resultados hayan sido de
vergüenza por algunas "sillas vacías" alrededor de la
mesa de lo importante (importancia relativa asignada a la
familia, estudio, amigos, salud, espiritualidad, etc.); o
quizá el resultado haya causado sorpresa, por cuanto nos
encontramos frente a opciones que jamás habían sido
consideradas antes (servicio comunitario) o por que aquellas
actividades a las que pensábamos que debíamos
dedicar más atención resultan ser ya nuestros
principales centros de consumo de tiempo (trabajo,
descanso).

Si llevamos el análisis a un grado más
profundo, podríamos usar esta lista para exponer de manera
grafica la estructura de nuestra matriz de administración
de tiempo, bajo el prisma de "los 4 cuadrantes" como si se
tratara de un grafico de torta.

Ilustración 12 HERRAMIENTAS DE
ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Fuente: Desarrollo propio

Lo que queremos reflejar con esto es que a menos que se
aplique una perspectiva integral y sustentable en cuanto a
nuestra asignación de tiempo, lo urgente irá
ganando espacio en nuestra agenda, y lamentablemente se llegara
al "punto de no retorno".

A modo de ejemplo simplemente considere este hecho: en
la medida que destine tiempo para su desarrollo académico
o profesional, su trabajo tendrá cada vez mayor valor
agregado, por lo que el ingreso marginal por cada hora de su
trabajo será mayor y así la importancia relativa de
la jornada laboral podría reducirse sin que eso signifique
resignar recursos económicos.

Esa misma lógica se aplica para todas las
demás actividades: en la medida que destine tiempo al
cuadrante II podrá reducir la importancia relativa de los
demás cuadrantes, sobre todo el primer
cuadrante.

• HERRAMIENTA DE ADMINISTRACION DEL
  TIEMPO[75](Steven Covey; 1997: 99 – 114):
  PLANILLA DE ROLES Y OBJETIVOS + AGENDA SEMANAL.

El objetivo de la administración del cuadrante II
consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un
centro de principios sólidos, desde el conocimiento de
nuestra misión personal, concentrándonos en lo
importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio
conservado entre el incremento de nuestra producción y el
aumento de nuestra capacidad de producción.

Desde luego, éste es un objetivo ambicioso para
personas atrapadas en la estrecha trama de las cosas
superficiales de los cuadrantes III y IV. Pero luchar para
lograrlo tendrá un efecto extraordinario sobre la
efectividad personal.

En ese sentido, a continuación proponemos los
pasos para poder tener la experiencia de organizar una semana
centrada en los principios del cuadrante II, presentándolo
de manera de proceso.

FASE I: Identificación de roles.

La primera tarea consiste en poner por escrito sus roles
clave. Para visualizar esos roles, resulta de mucha utilidad
repasar mentalmente aquellas instituciones, grupos de personas o
personas con las cuales tenemos vínculos en una semana
promedio, y donde estamos interesados en tener una mejor
relación, pues las consideramos importantes en la medida
de que (consciente o inconscientemente) reconocemos que se
relacionan con nuestra misión personal.

Si usted ha pensado seriamente en los roles de su vida,
puede escribir lo que vaya pasando por su mente.

Tiene un rol como individuo. Tal vez quiera enumerar uno
o más roles como miembro de la familia: esposo o esposa,
madre o padre, hijo o hija, miembro de la familia extensa de
abuelo, tío, tía y primo. Puede que quiera enumerar
varios roles laborales, que indiquen las diferentes áreas
en las que desea invertir tiempo y energía de modo
regular. Es posible que tenga roles en la Iglesia o en los
asuntos comunitarios.

No es necesario que se tome la molestia de definir los
roles correspondientes al resto de su vida; limítese a
considerar la semana y ponga por escrito las áreas en las
que usted se ve dedicando tiempo durante los próximos
siete días.

FASE II: Selección de las metas.

El paso siguiente consiste en pensar dos o tres
resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada
rol durante los siete días siguientes, que serán
registrados como metas.

Es posible que tenga la sensación de lo que es
importante al considerar cada uno de sus roles, y un par de metas
por cada rol.

FASE III: Programación temporal.

Ahora puede el lector considerar la semana que tiene
ante sí, con las metas en mente, y programar el tiempo
para alcanzarlas.

El domingo suele ser ideal para planificar las
actividades más valiosas para la promoción
personal, entre las cuales se cuenta la organización
semanal. Es un buen momento para hacer un alto en el camino,
buscar un poco de inspiración y considerar la vida en el
contexto de los principios y los valores.

Si uno establece la meta de mejorar su estado
físico mediante ejercicios, puede reservarles una hora,
tres o cuatro días por semana, o todos los días de
la semana. Hay algunas metas que sólo se pueden alcanzar
durante el horario de trabajo, y otras por las que hay que luchar
el sábado, cuando los chicos están en
casa.

El hecho de planificar usando la semana como unidad de
tiempo representa una mejora respecto al uso habitual que se hace
de una agenda: Después de haber identificado los roles y
establecido las metas, se puede trasladar cada meta a un
día específico de la semana, sea como prioridad o,
lo que es incluso mejor, con una asignación horaria
concreta.

También se puede consultar la agenda anual o
mensual y ver las previsiones y citas anteriores, evaluando su
importancia en el contexto de las metas; se transfiere entonces
al programa semanal la que se decide mantener, y las otras se
reprograman o cancelan.

FASE IV: Adaptación diaria.

Con la organización semanal del cuadrante II, la
planificación diaria se convierte en una función de
adaptación diaria. Así podemos dar prioridad a
actividades y a la vez de responder a acontecimientos, reuniones,
o cualquier otro tipo de experiencias imprevistas con una
significativa flexibilidad: Al echar una mirada al día, se
puede ver que los roles y metas permiten una priorización
natural que surge de nuestro sentido innato del equilibrio que en
última instancia proviene de la noción de
misión personal que se irá clarificando a medida
que vaya dominando el proceso de administración del tiempo
fundado en este nuevo paradigma de efectividad.

Gráficamente, la secuencia global de estos pasos
podría verse de la siguiente manera:

Ilustración 13 ESQUEMA DE
PLANIFICACION TEMPORAL

Fuente: LOS 7 HABITOS DE LAS PERSONAS
ALTAMENTE EFECTIVAS.

STEVEN COVEY

Yendo de lo general a lo particular, desde la
noción de misión personal surgen nuestros roles
(aquello que visualizamos como importante), los cuales
serán expresados en términos operativos por medio
de las metas semanales.

A medida que se vaya dominando este proceso se
podrá trabajar con marcos de referencias mucho más
amplios: un año, tres, cinco, diez treinta, toda la
vida.

• VENTAJAS DE ADMINISTRAR EL TIEMPO DESDE EL CUADRANTE
  II.

Para finalizar, quisiéramos destacar el impacto
que tiene sobre nuestra efectividad como personas y
profesionales, el hecho de transformarnos en administradores de
tiempo de 4ta generación.

Cuando gestionamos el tiempo confundiendo lo importante
y lo urgente, nuestro único indicador es la
producción, y todo lo que sabemos es que necesitamos "X"
cantidad de tiempo para obtener "Y" magnitud de resultado.
Sabemos que es lo que tiene que hacerse y cuanto cuesta hacerlo.
Somos productores eficientes, nada más, nada
menos.

Gráficamente :

Ilustración 14 EFECTIVIDAD
DESDE EL CUADRANTE II -ANTES-

Fuente: LOS 7 HABITOS DE LAS PERSONAS
ALTAMENTE EFECTIVAS.

STEVEN COVEY

Pero luego de haber expuesto lo que significa operar
desde un paradigma que va mas allá de la
producción, es decir que considera también la
capacidad productiva, podemos esperar en el mediano y largo plazo
un resultado aumentado más que proporcionalmente en
relación a los recursos aplicados.

Como nos hemos enfocado tanto en la obtención los
huevos de oro (urgente) como en el desarrollo de la gallina
(importante), ya no somos simples productores, sino que ahora
somos gestores de la producción de riqueza; y nuestras
acciones han impactado en nuestra función de
producción, tal como se observa en la grafica:

Ilustración 15 EFECTIVIDAD
DESDE EL CUADRANTE II -DESPUES-

Fuente: LOS 7 HABITOS DE LAS PERSONAS
ALTAMENTE EFECTIVAS.

STEVEN COVEY

• 4º Hábito. COMPETENCIA E IDONEIDAD: El habito
  de la mejora continua.

En este punto es necesario recordarlo una vez
más: el concepto vinculado a la efectividad en el
ámbito del liderazgo personal e interpersonal es la
CONFIABILIDAD.

Ya fue expuesto lo pertinente al desarrollo y madurez
del carácter, resta ahora tratar los principios relativos
al desarrollo de la idoneidad o competencia vinculada con la
persona del líder

El líder generalmente es reconocido por sus
seguidores como especialista en un campo determinado, por esto es
responsabilidad personal del líder incrementar la
excelencia en ese aspecto profesional, para no ver hipotecada en
lo futuro su influencia.

A continuación serán expuestas las ideas
relativas al HÁBITO DE LA MEJORA CONTINUA (afilar la
sierra, tal como lo llama Covey[76](Steven Covey;
1997: 175)

Este hábito se centra en el desarrollo de la
Capacidad de Producción personal. Podría plantearse
como un enclave estratégico desde el cual puede
conquistarse gradualmente el "Universo de lo Importante" que
fuera expuesto oportunamente al tratar el hábito de la
priorización.

La metáfora empleada por Covey, "afilar la
sierra", es sumamente representativa de lo que implica en nuestra
performance cotidiana aplicarnos al desarrollo
individual.

También es sumamente revelador el enfoque
integral desde el cual parte el autor para considerar desarrollo
personal: Plantea (y coincidimos) que el ser humano como
individuo complejo está formado por 4 dimensiones, todas
las cuales deben ser consideradas cuando hablamos de desarrollo,
a saber:

• – Dimensión Física

• – Dimensión Mental /
Intelectual

• – Dimensión Espiritual

• – Dimensión Emocional /
Relacional

El proceso de la mejora de la competencia e idoneidad
debe incluir el desarrollo equilibrado en estas cuatro
dimensiones propias de todo ser humano.

Aunque crecimiento en cada una de las dimensiones es
importante, sólo se alcanza efectividad óptima
cuando las abordamos conjuntamente, de un modo sensato y
equilibrado dado el comportamiento sinérgico que se
verifica entre estas cuatro dimensiones. "Lo que uno hace para
afilar la sierra en cualquiera de las dimensiones tiene un efecto
positivo en las otras, porque todas están altamente
interrelacionadas. La salud física afecta a la salud
mental: la fuerza espiritual afecta a la fuerza social/emocional.
Al progresar en una dimensión, acrecentamos nuestras
aptitudes en las otras"[77] (Steven Covey; 1997:
185) . El descuido de cualquier área afecta negativamente
a las restantes.

Casi como si se tratara de la aplicación de la
"ley de rendimientos decrecientes"[78]: el impacto
marginal que imprime en nuestra efectividad personal el
desarrollo de una de estas aristas, estará en
función del estadio de madurez en el que se encuentren las
restantes.

Para concluir nuestro trabajo en lo que se refiere al
desarrollo del liderazgo personal, abordaremos sucintamente cada
una de estas dimensiones.

• La dimensión física.

Esta dimensión física presupone el cuidado
preventivo y efectivo del "vehículo" terrenal por medio
del cual existimos aquí y ahora: nuestro cuerpo
físico. Comer el tipo adecuado de alimentos, descansar lo
suficiente y hacer ejercicio con conciencia y regularidad
serán los puntos clave a abordar para incrementar nuestro
potencial en esta dimensión.

En lo que se refiere a un apropiado programa de
ejercicios, es bueno entender por qué deberíamos
tener en cuenta tres áreas del mantenimiento corporal: la
resistencia, la flexibilidad y la fuerza

Resistencia. Procura la eficiencia cardiovascular; es
decir, de la capacidad del corazón para bombear la sangre
a través del cuerpo.

Aunque el corazón es un músculo, no se
puede ejercitar por medio de un acto de voluntad directo, sino
sólo paralelamente a los grandes grupos musculares, en
particular los de las piernas. Son convenientes la practica de
ejercicios tales como caminar rápido, correr, andar en
bicicleta, nadar, esquiar y hacer jogging.

Flexibilidad. Procura agilidad y se logra mediante
ejercicios de estiramiento. La mayoría de los expertos
recomienda ejercicios de calentamiento previo, y de
relajación posteriores de las prácticas
aeróbicas. Antes, ayuda a distender y calentar los
músculos, preparándolos para la ejercitación
más vigorosa. Después, contribuye a eliminar el
ácido láctico, de modo tal que no se sienta
dolorido y rígido.

Fuerza. Se consigue con ejercicios de tensión
muscular como las flexiones de brazos, los abdominales, colgar de
una barra y alzarse con los brazos, la calistenia simple y el
levantamiento de pesas. El énfasis que se ponga en
particular para el desarrollo de esta variable física
depende de la situación de cada uno. Si realiza un trabajo
físico o actividades deportivas, una mayor fuerza
mejorará sus habilidades. Si tiene un trabajo
básicamente sedentario y el éxito en su estilo de
vida no requiere mucha fuerza, entonces puede bastarle el cuidado
del tono muscular mediante calistenia, ejercicios
aeróbicos y de estiramiento.

Para renovar la dimensión física, es
preferible empezar lentamente

Interesante es remarcar que al volverse más
eficiente el corazón, el sistema de procesamiento del
oxígeno se optimiza, el pulso en estado de reposo se hace
más lento. Esto impactara en nuestro estilo de vida: se
tendrá más energía por la tarde, y la fatiga
que en el pasado determinaba que nos sintiéramos
«demasiado cansados» como para hacer ejercicio se
verá reemplazada por una energía que nos
dará vigor para todo lo que emprendamos. A medida que se
aumenta la capacidad del cuerpo para hacer cosas más
exigentes, las actividades normales van resultando más
fáciles y agradables.

• La dimensión mental.

Para la mayoría de las personas, el desarrollo
mental la disciplina para el estudio proviene con exclusividad de
la educación formal, que opera fundamentalmente desde un
paradigma reactivo: Profesor enseña, alumno
aprende.

Pero en cuanto nos libramos de la disciplina exterior de
la escuela, comienza el efecto entrópico por el cual que
nuestras mentes se atrofian

Pero el vacio no es un estado natural para la mente: No
es que renunciamos a la instrucción, la reemplazamos por
vana información: Las encuestas indican que la
televisión se ve en la mayoría de los hogares
durante unas treinta y cinco a cuarenta y cinco horas por semana.
Ése es un tiempo igual al que muchas personas dedican a
sus trabajos, y mayor que el que se destina a la
escuela.

De la misma manera que cuando estamos en la etapa de
aprendizaje nos exponemos a ideas que elevan nuestro intelecto,
cuando vemos la televisión estamos sometidos a la
exposición de todos los valores que se enseñan a
través de ella.

No hay mejor modo de informar y ampliar regularmente la
mente que acostumbrarse a leer buena literatura. Ésa es
otra actividad del cuadrante II altamente potenciadora. Permite
penetrar en las mejores mentes del presente y el pasado del
mundo.

La literatura de calidad, los grandes libros, los
clásicos universales, las autobiografías,
publicaciones científicas y otras ediciones que
amplían nuestra conciencia cultural, así como la
bibliografía de diversos campos, pueden ampliar nuestros
paradigmas y afilar nuestra sierra mental: ver los mismos
problemas pero desde una perspectiva diferente.

Escribir es otro poderoso modo de afilar nuestra sierra
mental. Nos ejercita como eficaces transmisores de ideas,
experiencias, comprensiones y aprendizajes. Promueve la claridad,
escribir ayuda a la exactitud y el contexto mentales.

Tomar como habito escribir buenas cartas
(comunicándose en el nivel más profundo de los
pensamientos, sentimientos e ideas, y no en el nivel trivial y
superficial de los acontecimientos) puede ser útil en
nuestra capacidad para pensar con claridad, para razonar con
precisión y para ser comprendidos con
efectividad.

• La dimensión espiritual.

La renovación de la dimensión espiritual
proporciona liderazgo a nuestra propia vida. La marca distintiva
de todos los grandes líderes de la historia: siempre
fueron personas que estaban bajo un liderazgo más fuerte:
ideas, personas, causas. En todos los casos, su grandeza personal
se encuentra relación directa con la magnitud de su
espíritu.

La dimensión espiritual es nuestro núcleo,
nuestro centro, el compromiso con nuestro sistema de valores, un
área muy privada de la vida, de importancia suprema. Bebe
en las fuentes que nos inspiran y elevan, y que nos ligan a las
verdades intemporales de la humanidad. Y tiene en cada persona un
carácter muy distinto y diferente.

La lectura y meditación sobre las
enseñanzas de la Biblia, congregarse en alguna iglesia.
Algunos obtienen una renovación similar
sumergiéndose en la gran literatura o la gran
música. Otros la encuentran en el modo en que se comunican
con la naturaleza. Sea cual fuere esa fuente, una cosa la
caracteriza: durante el tiempo que la persona entra en contacto
con ella, nada puede perturbarlo; es casi inconmovible, hasta que
gradualmente el ruido y el caos externos empiezan a invadir esa
sensación de paz interior.

¿Por qué es importante?

Por ello nos pone en contacto con nuestro enunciado de
la misión personal. Si tengo una comprensión
profunda de mi centro y mi propósito, puedo repasarlo y
volver a comprometerme con él frecuentemente. En nuestra
renovación espiritual cotidiana, podemos visualizar y
vivir los acontecimientos del día en armonía con
esos valores y agregarle una perspectiva eterna.

Se dice que el gran reformador Martin Luther King
comentó en una oportunidad: «Tengo mucho que hacer
hoy, de modo que necesito pasar otra hora de rodillas».
Para él, la oración no era una obligación
mecánica, sino una fuente de poder que le permitía
liberar y multiplicar su energía.

• La dimensión social / emocional.

Las dimensiones social y emocional están ligadas
entre sí porque nuestra vida emocional se desarrolla
(primordial pero no exclusiva mente) a partir de nuestras
relaciones con los otros, y en ellas se manifiesta.

Hay una seguridad intrínseca que surge del
servicio, del hecho de ayudar a otros de modo
significativo.

Una fuente importante es el trabajo: cuando uno se ve a
sí mismo realizando contribuciones y creando, incidiendo
realmente en los resultados. Otra fuente es el servicio
anónimo, que nadie conoce y que nadie conocerá
nunca. Y eso no importa. Lo que importa es hacer felices las
vidas de otras personas. El motivo es la influencia, y no el
reconocimiento

Ilustración 16 EL HÁBITO
DE LA MEJORA CONTINUA

Fuente: LOS 7 HABITOS DE LAS PERSONAS
ALTAMENTE EFECTIVAS.

STEVEN COVEY

AREA 2: LIDERAZGO PERSONAL.

Tal como se anticipara[79]al momento de
esbozar lo que sería el desarrollo de esta parte del
trabajo, la segunda área donde se despliegan las
competencias del liderazgo es en la faz interpersonal.

¿A que nos referimos cuando hablamos del
liderazgo interpersonal?

Es la extensión de la disciplina del liderazgo,
que en el marco de un contínuum de madurez, trasciende de
manera natural desde el interior de una persona hacia las
personas que lo rodean, por medio de la influencia.

Cuando consideramos la realidad de la actuación
profesional del graduado en ciencias económicas, el
profesional se encuentra con que la responsabilidad de su trabajo
le exige interactuar frecuente y eficazmente con los
demás. Si no logramos aprender y aplicar los principios de
la eficacia interpersonal, es de esperar que nuestra efectividad
y consecuente progreso como profesionales se haga más
lento o incluso alcance prontamente un techo y se
detenga.

• LOS NIVELES DE LIDERAZGO INTERPERSONAL:

Este fenómeno de relaciones
interpersonales presenta varios círculos de incumbencia.
Como si se tratara de las ondas concéntricas que provoca
una piedra arrojada en un estanque, el liderazgo interpersonal
reconoce varios niveles dentro del mismo continuum de madurez al
que nos referíamos en el párrafo
anterior.

• El nivel más básico es
el liderazgo "uno a uno": la influencia que puede ejercer una
persona sobre su entorno inmediato, en todas las direcciones y
sin contar con un cargo jerárquico que lo obligue a asumir
ese rol de liderazgo. Será expuesto en el próximo
punto.

• Inmediatamente después se
ubica el liderazgo gerencial: en este ámbito el
líder cuenta con respaldo de la autoridad delegada. Es
responsable ante un superior por el desempeño un grupo
determinado de personas respecto del cumplimento de una
determinada tarea (objetivos de área, de departamento, de
grupo de trabajo). El líder necesariamente debe asumir su
rol, pues sobre él pesa la responsabilidad por lograr los
objetivos y resultados fijados para el grupo.

• Por último abordaremos de
manera sucinta la forma más evolucionada y compleja que
puede asumir la disciplina del liderazgo: el liderazgo
organizacional. Este tipo de liderazgo difiere de los anteriores
en que la influencia del líder llega a lugares a los
cuales el propio líder en persona tal vez no pueda llegar.
Es una manifestación de liderazgo que muy pocas personas
han podido ejercer, que trasciende el tiempo y el espacio. En
este punto lo relevante no es la persona del líder, sino
la visión (los ideales) que ese líder representa.
Puede darse en el contexto de una humilde empresa familiar, o en
el inconsciente colectivo de grandes naciones.

Independientemente de cuál sea el
nivel de influencia o la estela desde la cual el líder
opere, debemos recordar el principio fundamental de la
efectividad: Debe permanecer el equilibrio entre
Producción y Capacidad Productiva. Debemos ser sabios
administradores de los huevos de oro y procurar una mejora
constante en la salud de la gallina de la cual
provienen.

• 1º Nivel de liderazgo interpersonal: Liderazgo
  uno a uno.

Esta es quizá la fase de liderazgo interpersonal
más común desde la cual un profesional en Cs
Económicas deba operar cotidianamente. Veamos unos
ejemplos:

Quizá como asesor externo de una empresa,
excluido de la línea de autoridad y solamente considerado
como personal de staff, el Contador se encontrará ante la
realidad de su efectividad como profesional (la calidad de su
trabajo) estará en función de su capacidad para
influir de manera positiva en la conducta y forma de pensar de
sus clientes y/o sus dependientes, encargados del
desempeño habitual de las tareas que impactan directamente
en el área de nuestra incumbencia profesional
(facturación, registración, liquidación,
determinación y pago de cuestiones impositivas y/o
laborales, etc.)

Otra de las alternativas es el caso del joven
profesional que está haciendo sus primeras armas dentro de
la estructura organizativa de un ente público o privado.
Este novel colega probablemente desempeñe taras de
asistencia en las distintas gerencias, y aunque no tenga la
responsabilidad de tener personal a cargo se verá en
situaciones en las cuales el valor agregado que pueda aportar a
la organización estará determinado por su capacidad
de influir de manera efectiva a compañeros de trabajo, o
incluso a su propio superior (que bien podrían doblarlo en
edad) en cuestiones tales como el uso de
TIC`s[80]

Cualquiera sea la circunstancia, las
características coinciden:

1- Nos encontramos en situación de asumir un rol
de liderazgo, por cuanto podemos y debemos ejercer una influencia
positiva en lo que respecta a un valor del cual nos hemos
apropiado y que podemos transmitir. Valor que en última
instancia repercutirá en un beneficio para la
organización y en las personas que en ella participan. No
actuar sería un acto de cómodo
egoísmo.

2- No contamos con autoridad formal en la cual apoyarnos
para ejercer esa influencia. Es por tanto influencia en el
sentido más puro de la palabra: no tenemos medio alguno
para ejercer coerción. Solo podemos valernos de la
confianza y el ejemplo. Podremos liderar en la medida en que las
personas a las cuales queremos influir nos den permiso para
hacerlo.

3- Por todo lo expuesto, no podemos ejercer ese
liderazgo de manera colectiva sobre un grupo determinado. Nuestro
trabajo debe ser enfocado personalmente: liderazgo uno a
uno.

En esta parte del trabajo brindaremos principios
útiles para ejercer de manera efectiva este liderazgo
interpersonal uno a uno.

Como ya se dijo: La efectividad consiste en mantener el
equilibrio P/CP. En el liderazgo interpersonal, la
Producción está representada por la influencia y la
Capacidad Productiva por la confianza.

Así la efectividad en el liderazgo uno a uno
estará en función del equilibrio resultante entre
influencia y confianza en una relación entre dos
personas.

Considerando que el lector ha conquistado los principios
expuestos en el apartado de liderazgo personal, partiremos de esa
base para tratar la siguiente temática en lo que respecta
al liderazgo interpersonal efectivo en la faz uno a
uno.

• El desarrollo de relaciones: la confianza como
  condición necesaria previa a la influencia. El
  concepto de "La Cuenta Bancaria
  Emocional"[81].

La confiabilidad es el cimiento de la confianza. Por eso
necesariamente el liderazgo personal debe ser abordado y
asimilado antes de tratar el liderazgo interpersonal.

La idea de fondo es que para que una persona nos de
permiso de ejercer influencia sobre ella, primero debemos ser
hallados dignos de su confianza.

La confianza, para ser estudiada en términos
concretos y pragmáticos, puede ser asimilada a una cuenta
bancaria emocional a nombre de dos personas. El lector
estará familiarizado con el concepto y operatoria de una
cuenta bancaria: En ella se hacen depósitos de manera de
constituir reserva de la que se puede exigir reintegros cuando
sea necesario.

La «cuenta bancaria emocional» es entonces
una metáfora de la confianza entendida en el contexto de
una relación humana. Es el sentimiento de seguridad que
tenemos respecto de otro ser humano, fundamentado en el saldo
positivo que resulta luego de considerar todos los
depósitos y retiros.

Si dos personas confían recíprocamente,
sobre la base de la confiabilidad de ambas, pueden disfrutar de
una comunicación clara, sin doble sentido, caracterizada
por la empatía en vez de prejuicios, lo que resulta en
grandes niveles de sinergia y de una extraordinaria
interdependencia productiva. Esto explica porque la confianza es
condición para la influencia.

Todo lo expuesto tiene su sustento científico en
el segundo axioma de la teoría de la comunicación.
Este establece que un proceso de comunicación humana
siempre se perfecciona en dos niveles simultáneamente: un
nivel es el mensaje, y el otro nivel es relacional. En
síntesis, el receptor otorgará valor al mensaje
según sea su valoración respecto al emisor.
Así queda demostrada la interacción que existe
entre los conceptos de comunicación, confianza e
influencia.

Otra cosa importante que vale la pena destacar es que
nuestras relaciones más cotidianas, por ejemplo las que se
dan en el marco familiar o laboral, requieren los
depósitos más constantes. Estas relaciones tienen
una dinámica tan fuerte que los antiguos depósitos
se evaporan. Las cuentas con las personas con las que
interactuamos más frecuentemente requieren de
depósitos más constantes. Las interacciones diarias
o las impresiones que dejamos (de las que ni siquiera nos damos
cuenta) determinan a veces "débitos automáticos".
Esto es especialmente cierto con respecto las relaciones
más conflictivas, por ejemplo los hijos adolescentes. Con
ellos las conversaciones suelen ser de este tipo: Limpia tu
habitación, acomódate la camisa, baja el volumen de
la radio, anda a cortarte el pelo, ¡y no te olvides traer
el auto temprano!. Al cabo de un período de tiempo, las
extracciones exceden en mucho a los depósitos.

En cambio cuando uno se encuentra con un antiguo
compañero de la secundaria, al que no ha visto durante
años, puede retomar la relación exactamente donde
la había dejado, porque allí están
todavía los antiguos depósitos. Como "esa cuenta"
no tuvo movimientos, no hizo falta hacer más
depósitos.

• El ejercicio del liderazgo desde un paradigma de
  360º.

En la dinámica del liderazgo uno a uno, es de
suma utilidad identificar las formas concretas en que podemos
realizar depósitos en las cuentas bancarias emocionales de
las relaciones que se dan en un contexto laboral. Ese será
el objetivo de esta sección.

Comenzaremos repasando los conceptos de influencia, y la
importancia de entender el liderazgo desde este paradigma de
influencia.

A continuación haremos foco sobre la
característica más particular del liderazgo uno a
uno entendido como influencia: la posibilidad de liderar desde un
paradigma de 360º. Este estilo de liderazgo reconoce la
posibilidad de ser influencia para superiores (liderazgo
ascendente), para colegas (liderazgo lateral) y para dependientes
(liderazgo descendente)

Por último expondremos principios
prácticos para poder hacer depósitos en la cuenta
emocional de las personas en cada uno de estos
círculos[82]

• EL LIDERZGO ES
  INFLUENCIA[83]

"¿Que es el liderazgo? Quite por un momento
los asuntos morales que están detrás de él,
y hay solamente una definición: el liderazgo es la
capacidad de conseguir seguidores.

Hitler fue un líder, también Jim
Jones. Jesús de Nazareth, Martin Luther King, Winston
Churchill y John F. Kennedy, todos fueron líderes. Aunque
sus sistemas de valores y capacidades directivas fueron muy
diferentes, cada uno tuvo seguidores.

Una vez que Ud. ha definido al liderazgo como la
capacidad de conseguir seguidores, usted vuelve a trabajar desde
ese punto de referencia para decidir cómo
dirigir[84](John C. Maxwell; 1996:
14)

La esencia del liderazgo es la capacidad para ejercer
influencia. Entendiendo el liderazgo así podemos llegar a
la conclusión de que en la vida, nadie está exento
de ser líder o seguidor. Para ponerlo en términos
sencillos, podemos decir que en una relación entre dos
personas, en un momento dado, una está ejerciendo
influencia y la otra está siendo influenciada y estos
roles pueden cambiar de un momento a otro, ya sea dentro de la
misma relación o en un contexto relacional diferente. Lo
veamos en un ejemplo:

Una mañana cualquiera, en un lugar cualquiera, un
niño es despertado por su mamá para ir a la
escuela. Ni bien toma su desayuno, la madre naturalmente atosiga
a su hijo con indicaciones, ordenes y consejos respecto de lo que
ella cree el niño afrontara en ese día. La madre
ejerce influencia, el niño es influenciado.

Comienza la mañana y el mismo niño reunido
con sus compañeros comenta sobre lo bueno que fue ir a ver
cierta película en el fin de semana, y les recomienda
hacer lo mismo. El niño ejerce liderazgo, y sus
compañeros resultan influenciados.

Al medio día la mama sale del trabajo y pasa a
buscar a su hijo por la escuela para almorzar juntos. No hay
tiempo para volver a casa, asique se paran en una casa de
comidas. Allí los atiende el mozo, quien al entregarles la
carta les recomienda el plato del día. Ahora la
mamá y el niño son influenciados, y el camarero es
quien ejerce influencia.

Si nos detenemos a pensar, encontraremos que esta
dinámica es sumamente habitual, y que en un día
promedio todos, aun a pesar de ser introvertidos, ejercemos
influencia y somos influenciados. Todos experimentamos a diario
la dinámica del liderazgo.

Obviamente no todas las influencias son igual de
significantes o trascendentes. Pero no hace falta ser presidente
de la nación para ejercer una influencia tal que
transforme la vida de una persona: piense el lector en la persona
que lo inspiro a seguir la carrera universitaria que
eligió; o en la maestra de la primaria que le lego su
afecto por la música o la historia, o en el amigo que le
recomendó la marca y modelo de auto que actualmente posee
o quisiera tener. Para ir un paso más allá, piense
por un momento en el tremendo impacto que su influencia que Ud.
como papá o mamá ejercerá sobre sus
hijos.

La verdad es que las oportunidades de liderazgo son
abundantes y están al alcance de la mayoría de las
personas. Si Ud. cree esto, entonces debe asumir la
responsabilidad de prepararse para mejorar su capacidad de
liderar. Ahora la pregunta no es si Ud. influye en alguien o
no.

Lo importante ahora es determinar cuál es la
clase de influencia que Ud. habrá de ejercer.

• EL LIDERAZGO DE 360 GRADOS.

Ahora que hemos disociado el concepto de liderazgo del
de posición o jerarquía, podemos avanzar un paso
más, desarrollando las implicancias de ejercer liderazgo o
influencia desde un paradigma de 360º.

Básicamente esta idea propone que es posible
ejercer influencia desde una posición intermedia en
cualquier organización. No hace falta detentar un cargo de
presidente, jefe o gerente para poder liderar a otras personas, y
no necesariamente ese liderazgo será unidireccional (de
arriba hacia abajo) sino que en realidad se da en todos los
sentidos: cuando se trata de liderazgo interpersonal uno a uno,
podemos liderar a superiores, a colegas o naturalmente al
personal que se encuentra a nuestro cargo. Es posible influir en
los demás en varias direcciones; aquellos para quienes
usted trabaja, la gente que está al mismo nivel que usted,
y aquellos que trabajan para usted.

Como el propio Maxwell remarca: "¿Tiene un
individuo que estar en la cima de un organigrama para desarrollar
relaciones con los demás y para hacer que ellos quieran
trabajar con él? ¿Necesita poseer el máximo
título para lograr resultados y ayudar a que los
demás sean más productivos? ¿Debe ser el
presidente o director ejecutivo para poder enseñarles a
las personas a ver, a pensar y a trabajar como líderes?
Por supuesto que no. Influir en otros es un asunto de
disposición, no de posición. Cada nivel de una
organización depende del liderazgo de alguien. Lo
importante es esto: el liderazgo es una decisión que usted
toma, no un lugar donde usted se sienta. Cualquiera puede escoger
ser un líder dondequiera que se encuentre. No importa
dónde esté, usted puede marcar una
diferencia[85](John C. Maxwell; 2005:
7)

• Principios para efectuar depósitos en las cuentas
  emocionales de las relaciones laborales, desde una
  perspectiva de 360º.

Ya hemos visto que el liderazgo es esencialmente
influencia, que esa influencia depende de la confianza. La
confianza se fundamenta en la confiabilidad (carácter +
idoneidad) y se puede desarrollar mediante constantes
depósitos en la cuenta bancaria emocional.

Nos hemos enfocado principalmente en las relaciones que
se dan en el contexto laboral y así hemos expuesto las
implicancias de ejercer un liderazgo de 360º.

Lo único que nos resta es identificar las maneras
prácticas y concretas en las cuales podemos realizar
depósitos en las cuentas emocionales de estas relaciones.
Ese será el tema a abordar en esta
sección.

Para ello identificaremos tres tipos de vínculos
que existen en el lugar de trabajo: depósitos en la cuenta
emocional de los líderes que nos supervisan,
depósitos en la cuenta emocional de los compañeros
de trabajo. Por último el particular caso de los
depósitos en la relaciones con los
subordinados.

• FORMAS DE HACER DEPOSITOS EN LA CUENTA EMOCIONAL DE
  NUESTROS SUPERIORES, PARA PODER EJERCER INFLUENCIA SOBRE
  ELLOS:.

Pretender influenciar a nuestros superiores es el mayor
desafío de un líder de 360°.

Aplicando las nociones del hábito de comenzar con
un fin en mente, podemos decir que nuestros objetivos se
inscriben en tres grandes nodos, a saber:

• Servir de apoyo a mi superior de manera que el no
lo espera.

• Añadirle valor a la organización de
una forma que excede a los requerimientos del puesto.

• Desempeñar las tareas propias del puesto
de una manera excelente.

La experiencia muestra que si mantenemos estos
estándares constantemente, con el tiempo nuestro superior
naturalmente se sentirá confiado en nuestro
desempeño, sabrá que tenemos un compromiso maduro
con la organización y con la línea de autoridad
dentro de ella: el puede contar con nosotros. Y eventualmente
podrá tener la libertad de hasta pedirnos consejo,
señal de que valorara nuestra experiencia y
profesionalismo.

Por último, es dable destacar que el
desafío de dirigir a los líderes que nos supervisa
es mucho más que simplemente tratar de quedar bien. Al
terminar este apartado el lector tendrá la certeza de que
procuramos honorable excelencia laboral desde la perspectiva de
la cadena de mando, jamás una vil e indigna
obsecuencia.

# 1 Diríjase a usted mismo excepcionalmente
bien

"Nada hará una mejor impresión sobre
su líder que su capacidad de administrarse a sí
mismo. Si su líder debe ocupar toda su energía
dirigiéndolo a usted, entonces la percepción acerca
de usted es de una persona [dependiente].

Sin embargo, si usted se dirige bien a sí
mismo [de forma independiente], su jefe le verá
como alguien que [puede desempeñarse solo], que
utiliza sus [recursos] al máximo y [llegara
a apreciarlo como] un gran apoyo.

Esto hará que el líder [lo vea
como recurso] cuando se sienta presionado o necesitado de
ayuda"[86] (John C. Maxwell; 2005:
84)

Como el lector a estas alturas podrá intuir,
aquí estamos hablando del hábito de la proactividad
aplicado al contexto laboral. Nada más, nada
menos.

La proactividad en el trabajo (la administración
de la libertad última, de la que hablaba Víctor
Frankl) está orientada a dos puntos
básicos:

Tomar las decisiones correctas y gestionar diariamente
de manera de que esa decisión sea consumada. En buen
romance: Perspicacia y disciplina.

El autor propone tres simples preguntas a modo de
guías de pensamiento:

• ¿Qué se requiere de mí?
¿Qué es lo que tengo que hacer, que nadie
más que yo en la organización va a hacer? Como
respuesta a esta pregunta surgirán una serie de
actividades que son prácticamente las especificaciones del
puesto. Estas constituyen nuestro "core business "

• ¿Qué actividad de las que realizo
proporciona mayor utilidad? De todas las tareas de la lista
anterior, ¿Cual redunda en mayor ingreso o ahorro para el
equipo, para la organización y para mí? En la lista
de cosas por hacer, la que brinde mayor retribución
será la que tenga prioridad

• ¿Qué es lo más gratificante?
Sin dudas, nuestro mejor trabajo es aquel del cual disfrutamos.
La idea es que si encontramos qué es aquello que podemos
hacer gustosamente, aprenderemos a hacerlo tan bien que la gente
estará feliz de de pagarnos por hacerlo. La respuesta a
esta pregunta nos revelara la dirección o el sentido de
nuestro crecimiento y/o capacitación.

En términos de depósitos en la cuenta
bancaria emocional, la auto-dirección también debe
abarcar los siguientes aspectos:

• Aprenda a controlar sus emociones: Es lo que en
el léxico de selección de personal se entiende como
"capacidad de trabajo bajo presión". La inestabilidad
emocional (arranques de ira, pánico, etc.) genera
desconfianza

• Administre sus palabras: Las palabras generan
compromisos y despiertan dudas. Por ello el proverbio dice "Que
tu sí, sea sí. Que tu no, sea no", esto sanea las
expectativas. También es dable destacar que si usted desea
asegurarse que sus palabras lleven peso, entonces debe pesarlas
bien: Si usted tiene algo que vale la pena decir, dígalo
brevemente y bien. Si no, considere la conveniencia de quedarse
callado

• Administre su vida personal: Para poder calcular
el sentido y el grado de inclinación de una línea
(la pendiente de una función lineal) se necesitan conocer
por lo menos dos puntos de esa función. Así la
condición de orden o desorden en la vida personal viene a
confirmar la percepción positiva o negativa que un jefe
puede tener de un dependiente en su desempeño
laboral.

#2 Aprenda a aligerar la carga de su
líder

La mayor carga de su superior no es el trabajo o las
dificultades que este pueda presentar. La carga más
importante que su líder soporta es el yugo de la
responsabilidad.

Es sencillo entender por qué: un superior que
tiene personal a cargo puede delegar tareas, autoridad,
facultades… pero jamás puede desprenderse de la
responsabilidad que le haya sido asignada.

Se dice que cuando Harry Truman fue presidente de los
Estados Unidos, solía tener una placa en su escritorio que
decía «la responsabilidad es mía». Lo
que él quería dar a entender es que mientras es
seguro que habrá personas que trataran de evadir la
responsabilidad mediante excusas, disipándola confusamente
a lo largo de la cadena de mando, él no quería ni
podía hacerlo. No había nadie por encima de
él.

Así es sabio comprender que mi superior a cargo
no puede optar por evadir la responsabilidad, pero yo puedo
elegir voluntariamente ayudarle a llevarla. Eso se llama
compromiso. Mientras el líder está atado a la
responsabilidad en virtud de su autoridad, nosotros somos
solidarios con ella por medio de la voluntad.

Desde la perspectiva de un líder en la cima, la
pregunta obligada es: «¿Me va mejor porque tengo a
determinada persona conmigo en el equipo?» Eso es lo que
más le importa a un líder. Si usted hace que sus
líderes se sientan que son más efectivos cumpliendo
sus responsabilidades porque usted es parte del equipo, entonces
su valor aumenta y lo mismo le pasa a su influencia.

#3 Esté dispuesto a hacer lo que otros no
harán

Las personas presentan una aversión natural hacia
las situaciones problemáticas. Quizá por imperio de
la "ley del menor esfuerzo", las personas tienen a evitar los
problemas.

Hay millones de ejemplos de esto se da en la vida
cotidiana: cuando una persona rompe algo y trata de "acomodarlo",
disimulando la situación con la esperanza de que la
persona que venga detrás tendrá la
predisposición de arreglarlo.

Lo mismo pasa cuando hay que atender al cliente
problemático, o cuando hay que hacer un informe a un
supervisor exigente, o simplemente cuando hay que hacer algo que
nadie en el entorno haya hecho antes.

Esto provoca que otros pongan las riendas del liderazgo
en sus manos: si usted está dispuesto y logra atacar y
resolver los problemas que otros abiertamente evaden. Sus
habilidades para resolver problemas serán siempre
necesarias, y le permitirán incrementar su influencia con
su superior pues las personas aprenden rápido a asociar
problemas con personas aptas para resolverlos. Cada vez que haya
un problema similar, su líder recurrirá a Ud. para
darle solución.

Una forma sencilla de sobresalir como solucionador de
problemas es comprometiéndonos internamente a no dar
ningún tipo de excusas. Las excusas son una de las pocas
cosas que no están sujetas a la ley económica de la
escasez, siempre hay una excusa disponible para quien la
busca

Como dice Maxwell: "Es más fácil ir
del fracaso al éxito que de las excusas al
éxito" [87]John C. Maxwell; 1996: 106)
.Si tomamos el compromiso de no recurrir a la escusa, sino asumir
la responsabilidad de resolver el error (aun cuando el problema
pueda ser imputable a alguien mas) ganaremos experiencia en el
arte de hacer las cosas que otros no van a hacer.

• FORMAS DE HACER DEPOSITOS EN LA CUENTA EMOCIONAL DE
  NUESTROS COMPAÑEROS, PARA PODER EJERCER INFLUENCIA
  SOBRE ELLOS:

Es innegable la importancia que en nuestros días
tiene la habilidad de poder liderar efectivamente de manera
lateral, a las personas que trabajan en un mismo nivel
jerárquico. En la actualidad, para incrementar su
flexibilidad, las organizaciones operan con organigramas "Planos"
caracterizados por la descentralización. Las empresas se
encuentran con el desafío de armonizar talentos en vez de
ordenar operarios, y esa transformación es equiparable a
pasar de dirigir ejércitos a dirigir orquestas.

En este sentido, es importante poder ser un referente
para los colegas, pues esto nos permite incrementar enormemente
el valor que nuestro trabajo aporta a la compañía:
una persona altamente efectiva, jamás será tan
productiva como una persona efectiva capaz de enseñarles a
otros a desarrollar su efectividad.

"Para tener éxito como un líder de
360º que dirige a sus compañeros, usted tiene que
trabajar en darles razones a sus colegas para que lo respeten y
lo sigan. ¿Cómo lograrlo? Haciendo que sus
compañeros triunfen. Si usted puede ayudarles a triunfar,
no solamente ayudará a la organización, sino
también a sí mismo a sobresalir dentro de
ella"[88] (John C. Maxwell; 2005:
158).

Al tratar el tema de la influencia, John C. Maxwell
reconoce 5 niveles, estadios, o razones que fundamentan esa
influencia, según se desprende de la ilustración
Nº17.

El mismo autor reconoce que en cualquier contexto de
liderazgo, los 5 niveles se verifican. Pero cuando se trata de
liderar lateralmente, el único relevante es el nivel del
permiso.

Ilustración 17 LAS 5 FASES DE
LA INFLUECIA

Fuente: John C. Maxwell; "Desarrolle
el líder que está en Ud." 1996. Pag
26

Si Ud. pretende ser referente genuino de sus pares, no
bastara la posición (ellos no están sujetos), la
producción, su habilidad para desarrollar su equipo o las
condecoraciones que cuelguen de en su pecho (a ellos puede
provocarles más envidia que respeto). En este contexto lo
único efectivo es su don de gente para lograr relaciones
solidas con sus compañeros, que lo aprecien como persona
para luego considerarlo como
influencia[89]

Para entender como el hábito de cultivar
relaciones repercute en la efectividad para liderar, Maxwell
recurre de nuevo a una herramienta visual, el círculo de
liderazgo (Ver Figura Nº 18)

Ilustración 18 LAS 5 FASES DE
LA INFLUECIA

Fuente: John C. Maxwell; "Liderazgo de
360º"; 2005. Pag. 159

Este círculo muestra la secuencia natural que se
produce desde que nace una relación hasta que se verifica
la influencia interpersonal.

1- Todo comienza con el CUIDADO: preocúpese por
las personas. De manera natural e instintiva las personas tienden
a acercarse a aquellas personas que las aprecian como valiosas y
sienten aversión por aquellas que las denigran

2- APRENDIZAJE: Conozca a las personas. Dedique tiempo
para hablar con sus compañeros de la organización,
conozca sus historias y contextos. Aprenda a apreciar sus
diferencias. Pida sus opiniones en asuntos de trabajo. Un
objetivo noble relacionado con este asunto seria poder definir
tres valores principales que rigen la estructura de decisiones de
su compañero, no con el propósito de formar
prejuicios sino con la sana intención de interpretar
cuales son los tres o cuatro valores innegociables para su
compañero que usualmente tienden a guiar sus decisiones
clave o sus actitudes en momentos de presión.

3- APRECIACION, Respete a las personas: Es natural
apreciar a personas que hacen cosas que admiramos. Esta actitud
es sumamente subjetiva. Toda persona por su sola condición
de ser humano merece su respeto.

4- CONTRIBUCION: Agregue valor a las personas. En
palabas de John Maxwell: "Pocas cosas aumentan más la
credibilidad de los líderes que añadir valor a las
personas a su alrededor. Eso es especialmente cierto cuando ellos
no están obligados a hacerlo ni van a recibir ninguna
clase de beneficio directo por ello. Cuando usted da un paso
más para añadirle valor a sus compañeros,
ellos comprenden que usted desea ayudarles a triunfar sin ninguna
agenda secreta"[90](John C. Maxwell; 2005:
163).

Simplemente no se guarde lo mejor para usted mismo,
PROPONGASE PONER A DISPOSICION DE SUS COMPAÑEROS SUS
RECURSOS MAS VALIOSOS (libros, contactos, seminarios, etc.).
COMPARTA SINCERAMETNE LOS TESOROS QUE UD. HA
DESCUBIERTO.

5- EXPRESION: Afirme a las personas. Es loable que las
personas se sientan bien consigo mismas por el solo hecho de
compartir tiempo con Ud. Elogie en público sus puntos
fuertes, reconozca sus logros cada vez que tenga ocasión,
diga cosas positivas acerca de ellos cuando no están,
felicítelos sinceramente en privado cada vez que pueda.
Sin duda sus colegas le darán permiso para influirlos si
pueden afirmar su autoestima gracias a Ud.

6- DIRECCION: Influya en las personas. Después, y
solo después de haber invertido lo suficiente en tiempo y
energía en las cuestiones anteriores, Ud. puede esperar
tener la oportunidad cierta de influir sobre sus pares: Emitir
una opinión y tener la honra de que sea
considerada.

7- ÉXITO: Triunfe con las personas. Como ya se
dijo, la primera responsabilidad del liderazgo es cumplir una
visión, la segunda es procurar que las personas a su
alrededor tengan éxito y la tercera es crecer Ud. mismo
como persona en el proceso. El sello de Los grandes
líderes es que no usan a las personas para triunfar. Ellos
dirigen un equipo de triunfadores; las personas que procuran
estar bajo su influencia se convierten en
triunfadores.

En resumidas cuentas: Si logra verse a Ud. mismo como un
entrenador cuya función es que las personas a su alrededor
alcancen su potencial, es probable que las personas quieran
seguir estando cerca suyo.

• FORMAS DE HACER DEPOSITOS EN LA CUENTA EMOCIONAL DE
  NUESTROS SUBALTERNOS, PARA PODER EJERCER INFLUENCIA SOBRE
  ELLOS:

En términos tradicionales es lógico
considerar el liderazgo como una fuerza que fluye verticalmente
en sentido descendente. Hay mucha bibliografía sobre ello,
y tantos estilos o puntos de vista como autores dispuestos a
escribir.

La propuesta diferenciadora de este trabajo es el
enfoque de 360º. Desde esta perspectiva hemos definido el
liderato como influencia, y como tal es una función que
depende de las relaciones más que de las
posiciones.

Seria de necios negarlo: En este caso de liderazgo
interpersonal hacia los dependientes, a diferencia de los casos
anteriores, la prelación jerárquica es una
circunstancia importante en la dinámica este tipo de
relaciones de liderazgo, pero no es la variable determinante para
explicar la influencia.

La influencia, como ha sido descripta a lo largo de este
trabajo, muestra mayor correlación con el grado de
desarrollo de una relación interpersonal que con el
potencial de coerción que un cargo pueda ofrecer. El miedo
se caracteriza por la sumisión, la influencia por el
compromiso[91]

Otra característica particular del liderazgo
hacia los dependientes, es que este es ejercido
simultáneamente en dos niveles: por un lado se reconoce el
liderazgo interpersonal "uno a uno" como se ha venido
desarrollando hasta aquí, y por otro lado el liderazgo
colectivo o gerencial, es decir aquel que es ejercido sobre un
grupo determinado de personas que están subordinados
jerárquicamente al puesto del líder.

Todas estas particularidades ameritan que el liderazgo
respecto de los subalternos sea tratado de manera separada.
Así se hará en el próximo apartado bajo el
titulo de Liderazgo Gerencial.

AREA 3: LIDERAZGO GERENCIAL

Como se comentara en el punto anterior, esta parte del
trabajo representa un punto de inflexión puesto que se
combina el liderazgo interpersonal con el liderazgo de equipos,
este último es lo que en lo próximo daremos en
llamar "liderazgo gerencial".

En lo que respecta al liderazgo "uno a uno", solo
tenemos que decir que todos los principios expuestos en los
apartados anteriores respecto al desarrollo de la cuenta
emocional es del todo aplicable para con los subordinados.
Aún más: Incrementar el grado de influencia
respecto de los subordinados es una de las expectativas que la
organización tiene de nosotros y que estamos obligados a
satisfacer.

Hacernos responsables de un equipo de trabajo trae
aparejada la declaración expresa por parte de la
organización de que somos responsables de resultados del
grupo y por tanto del grado de influencia o ascendencia que
podamos tener sobre ellos.

Lo relacionado con el liderazgo de grupos será
abordado a continuación.

• PARADIGMAS DE GESTION DE RRHH: Del homus economicus a
  la sinergia

Habiendo ahondado como lo hicimos respecto de la
influencia, resulta necesario ahora poner el foco en las
estructuras de pensamiento de los responsables de equipos de
trabajo, pues es desde esos pre-conceptos desde los cuales
habrá de fluir dicha influencia. Como comentáramos
al pasar cuando analizamos el paradigma de liderazgo de
360º, la influencia descendente de jefe a subordinado es el
tipo más común de influencia, pero común es
también operar desde premisas parciales,
dicotómicas, incompletas o erróneas. No se puede
lograr buenos resultados con malos pensamientos, por eso el
primer tema a tratar sobre tablas es el referido a los paradigmas
históricos de gestión de recursos
humanos

Cuando se trata de dirigir personas, la teoría de
la administración nos ha enseñado que podemos
trabajar desde tres paradigmas o premisas gerenciales
básicas:

• La administración científica, con su
  premisa de "homus economicus", que pretende dirigir a las
  personas principalmente por medio de sus
  estómagos.

Desde esta postura, su tarea como gerente será la
de motivar a su personal valiéndose de una zanahoria y un
garrote. Si este paradigma fuera correcto, las personas
estarían motivadas a colaborar en la consecución de
los fines de la organización por el hecho de que se le
garanticen medios económicos para el sustento y
provisión de su familia. Esto deviene en un estilo
gerencial autoritario: una sola persona encargada de tomar dar
decisiones y dar órdenes.

• Luego tenemos la escuela de las relaciones humanas
  con su paradigma de "hombre social". Vislumbra en las
  personas no solo estómagos, sino también
  corazones. Sabemos que la gente tiene sentimientos y por ello
  no basta tratarla con justicia, sino que se abrazan valores
  tales como bondad, cortesía, amabilidad y decencia.
  Sin embargo, el cambio en estilo de liderazgo no es
  significativo: solo obtenemos pasar de ser autoritario a ser
  autoritario benévolo. En el fondo seguimos teniendo
  una vara en una mano y una zanahoria en la otra, solo que
  ahora tratamos con seres capaces de valorar o aborrecer
  nuestro trato, eso amerita ser buenos con ellas. La
  reconsideración de la naturaleza humana es la base del
  movimiento de las relaciones humanas.

Este supuesto sigue dejando a la gerencia a cargo de
todo, tomando las decisiones y dando las órdenes, pero los
responsables de relaciones humanas tratan al menos de crear un
clima de trabajo más favorable.

• En tercer lugar surge el paradigma de los recursos
  humanos. Bajo este prisma no solo somos capaces de valorar
  las ideas de justicia y bondad, sino también se
  constituye como valor la eficiencia. Nos preocupamos por la
  voluntad, nuestro objetivo es la colaboración.
  Comprendemos que las personas, además de
  estómago y corazón, también tienen
  mentes, son seres pensantes.

Con esta amplia comprensión de la naturaleza
humana, hacemos un mejor uso del talento, la creatividad, los
recursos, el ingenio y la imaginación de la gente. Bajo
esta perspectiva, el gerente ya no carga con todo el peso de las
decisiones sino que procura delegar, conscientes de que las
personas harán lo necesario si están comprometidas
con un objetivo determinado. Cuando conciben a las personas como
seres económicos, sociales y psicológicos con una
profunda necesidad y deseo de evolucionar, y de que se utilice su
talento de forma creativa y constructiva, los gerentes tratan de
crear un ambiente en el cual aquéllas puedan contribuir,
con la totalidad de su talento, al cumplimiento de las metas de
la organización.

Es necesario decir aquí que el autor Steven Covey
propone un nuevo paradigma de gestión de recursos
humanos[92]El autor lo denomina "liderazgo
centrado en principios", nosotros lo llamaremos liderazgo
institucional y es la filosofía de gestión de
recursos humanos que opera desde el paradigma de legado: Ahora
trabajamos con la justicia, la bondad, la eficiencia y la
eficacia, con la persona como un todo. La salvedad es que vemos
que las personas no son meros recursos e inversiones, que no son
sólo seres económicos, sociales y
psicológicos. También son seres espirituales;
quieren encontrar el significado de las cosas, sentir que
están haciendo algo importante. La gente no quiere
trabajar por una causa poco significativa, aun cuando en esa
actividad poco significativa pueda canalizar plenamente su
capacidad mental. Quiere tener fines que la eleven, la
ennoblezcan y la hagan llegar a lo máximo de sí
misma. Las personas gustan de hablar con orgullo de su trabajo,
de los fines de la organización donde trabajan. Este tema
será abordado con un poco mas de profundidad en el
último punto del presente trabajo al tratar el liderazgo
institucional.

Una observación adicional y my interesante
respecto de la presunciones desde la cual los lideres operan para
dirigir grupos es la "Teoría de los factores de la
motivación" de Frederick
Herzberg[93]Resulta interesante por cuanto este
autor integra las tres primeras escuelas de gestión de
recursos humanos (al igual que Covey) y propone que el
comportamiento de las personas en el ámbito laboral
está definido por dos tipos de condicionantes
básicos: higiénicos y motivacionales.

El punto es que para poder liberar en beneficio de la
empresa todos los recursos de energía y creatividad de los
que disponen las personas que trabajan en ella, y que son
necesarios para la supervivencia de las empresas en las que
trabajan, no puedo valerme de un garrote y una zanahoria.
Así como no se puede jugar al tenis con un palo del golf
no se puede motivar a las personas desde un estilo autoritario.
Hacerlo deviene el mayor desperdicio y derroche de recursos que
la organización moderna puede sufrir. Derroche que hasta
hace un tiempo era "aceptable" por cuanto toda la competencia
sufría la misma ineficiencia, pero en el contexto de un
mercado global y competitivo esta "des-economía" puede
resultar fatal para la empresa que lo tolere.

Detengámonos a considerar lo siguiente: Hasta los
tiempos de la revolución industrial, las únicas
fuerzas motrices conocidas eran la hidráulica y la
eólica (molinos), la mayor parte de la energía
provenía del trabajo humano, el cual era tan penoso que
las personas eran forzadas a realizarlo (esclavitud). Para
acceder a esta fuente energética solo bastaba mantener a
los esclavos con vida.

Luego de la revolución industrial, el rol del
hombre era controlar o supervisar a la maquina, que era impulsada
por una fuente energética distinta (vapor, carbón,
electricidad). En ese contexto, el empleador compraba el tiempo
del empleado más que su fuerza motriz.

Luego de la revolución informática, las
empresas no demandan solo el tiempo de una persona para
supervisar una maquina. En la sociedad moderna las organizaciones
requieren de sus empleados sus capacidades: cognitivas,
comunicacionales, creativas, etc. Todas estas se consideran
competencias. Para poder acceder a esta insondable riqueza, no
basta con un salario que compense tiempo (factores
higiénicos), la empresa debe procurar motivar a sus
empleados de manera de que estos contribuyan a la
consecución de los objetivos organizacionales de manera
voluntaria y comprometida. No hacerlo significaría un
despilfarro de recursos de tal magnitud que podría dejar a
la empresa sin posibilidades de subsistir en el mercado tal como
lo conocemos hoy.

Pero por encima de todo, la mayor riqueza a la que la
empresa puede acceder no es el talento individual de sus
empleados. Es la sinergia.

Ese es el fruto del liderazgo interpersonal a nivel
gerencial y es el mayor aprovechamiento que la empresa puede
esperar alcanzar de sus recursos humanos, pero pretender arribar
como organización al trabajo sinérgico desde los
paradigmas antiguos equivale a pretender ganar el "US open"
usando un palo de golf. Este será el tema a abordar a
continuación.

• LA SINERGIA Y EL LIDERAZGO GERENCIAL

El oro es a la alquimia, lo que la sinergia al
liderazgo.

Sinergia es una palabra de origen griego, compuesta por
los siguientes tres elementos[94]

"Syn": Prefijo que significa conjunto

"Ergon": Raíz de la palabra energía, en
este caso hace referencia al trabajo

"ia": Sufijo utilizado para indicar capacidad, cualidad,
virtud.

Etimológicamente podemos decir que la palabra
sinergia significa habilidad para trabajar en
conjunto.

Más próximo en el tiempo, la teoría
general de sistemas adopta el término para receptar entre
sus principios de manera descriptiva el postulado
aristotélico que propone que "el todo es superior a la
suma de las partes"."La sinergia es el efecto adicional
[contribución marginal] que dos unidades
independientes obtienen por trabajar de común acuerdo o en
conjunto. La sinergia es la suma de energías individuales
que se multiplica progresivamente, [reflejándose
sobre la totalidad de los resultados obtenidos] por el
[accionar conjunto] del
grupo[95]

En efecto, por medio del concepto de sinergia y a la luz
de la teoría de sistemas podemos explicar por ejemplo que
una yunta de bueyes tenga más poder de torque que la que
puede resultar de los animales considerada por separado, o porque
dos troncos unidos tienen mayor poder de flotabilidad que la suma
de cada uno tomado individualmente.

Es muy probable que el lector, como parte integrante de
un sistema determinado, haya experimentado en carne propia la
magia de la sinergia:

Como deportista, tal vez haya sido parte de un equipo
que en virtud de las fortalezas de las conexiones entre sus
integrantes, por un pequeño momento o por varias
temporadas fue capaz de arrollar a equipos adversarios que en
términos de individualidades no era a "prima facie" muy
diferente al suyo.

Tal vez en una charla de café con un amigo,
pensando juntos en la posible solución de un asunto, sin
saber cómo ni por qué en un momento se dispara una
escalada de pensamiento creativo que lleva a uno a escalar y
construir sobre el pensamiento de otro y así terminan
arribando a una solución a la que ninguno de los dos
podría haber arribado de manera separada.

Hay muchísimos ejemplos cotidianos que reflejan
la potencia del accionar sinérgico en el contexto de un
trabajo de grupo. ¿Se imagina el lector esa fuerza
creadora operando en su equipo de trabajo todos los días?
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar para
acceder a semejante ventaja competitiva?

• Principios de la sinergia ¿Cómo liberar,
  desde el liderazgo gerencial, esta fuerza creativa?

Habiendo puesto sobre la mesa de trabajo todas estas
ideas, es el momento oportuno para desarrollar a
continuación el 6º Hábito que Steven Covey
aborda en su libro "LOS SIETE HABITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE
EFECTIVAS"[96] (Steven Covey; 1997:
161).

Antes que nada resulta necesario decir que tal vez
resulte un poco perturbador abordar este tema de la sinergia
desde el enfoque del liderazgo.

Hablamos de generar un proceso creativo, y eso para un
líder puede ser una idea aterradora pues no se sabe con
certeza que es lo que habrá de acontecer. Sinergizar
implica ceder hasta límites poco ortodoxos la
sensación de control de la cual aspiran disfrutar en
momentos de equilibrada paz quienes están en situaciones
de liderazgo.

En párrafos anteriores hablábamos de los
costos a los que estaría dispuesto a incurrir quien
quisiera alcanzar la fuerza creativa de la sinergia, y la
pregunta no era inocente: la sinergia demanda al líder
abandonar su "zona de comodidad". En palabras de Covey: "La
mayor parte de los esfuerzos creadores son un tanto
impredecibles. A menudo parecen ambiguos, imprecisos, de ensayos
y error. Y a menos que se tenga una alta tolerancia a la
ambigüedad y se obtenga seguridad de la integridad de los
principios y valores interiores, uno puede encontrar
desalentadora y desagradable la participación en empresas
altamente creativas. Las personas tienen una excesiva
necesidad [han creado hábitos] de estructura,
certidumbre y predictibilidad"[97] (Steven
Covey; 1997: 163).

En los próximos apartados veremos cómo
hacerlo.

• Una primera aproximación al hábito de
  sinergia: cómo enyugar voluntades.

La forma más habitual de apreciar sinergia es en
el contexto de las comunicaciones interpersonales.

Quizá el lector recuerde alguna experiencia en la
que haya tenido que afrontar un gran desafío, o un
problema personal abrumador, o alguna carga laboral excesiva y
angustiante. Ante estas circunstancias generalmente se presenta
un camino que ofrece dos alternativas: optar por asumir el
conflicto de manera aislada e individualista ajustando amarras
para capear la tormenta a riesgo de que la bomba explote en la
cara, o buscar ayuda. Si Ud. ha caminado por la segunda senda,
probablemente haya experimentado el poder de la sinergia. Lo que
parecía un potencial naufragio devino en algo más
que un paseo agitado.

Lo que queremos remarcar de esta descripción es
que la sinergia se gestó en la
comunicación.

• Comunicación y confianza; condición
  suficiente.

Cuando uno se comunica de manera abierta y sincera,
cuando se muestra vulnerable ante alguien más de manera de
revelar honestamente lo que acontece en su mente y
corazón, "se arriesga" a que la otra persona "haga
conexión" con Ud. de manera de "enyugarse" ambos en pos de
dar solución a un problema.

Esto no es casual, el prefijo griego de la palabra
sinergia (SYN) hace referencia a la idea de unión. La
fuerza de dos bueyes se pueden unir debajo de un yugo, la
flotabilidad de dos maderos se pueden unir por medio de una soga,
pero las voluntades de dos personas solo se pueden comprometer
por medio de la comunicación.

Así lo explica Steven Covey: "Cuando uno se
comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su
corazón y sus expresiones a nuevas posibilidades, nuevas
alternativas, nuevas opciones. Al comprometerse en la
comunicación sinérgica uno no está seguro de
cómo saldrán las cosas o cuál será el
resultado, pero interiormente experimentamos una sensación
de entusiasmo, seguridad y aventura; confiamos en que todo
será mejor después del
proceso….

…Muchas personas nunca han experimentado ni
siquiera un grado moderado de sinergia en su familia o en otras
interacciones. Su adiestramiento y sus guiones las han programado
para la comunicación protectiva y defensiva, o para creer
que no se puede confiar en la vida ni en las otras personas. Como
consecuencia, nunca se han abierto al sexto hábito y a
estos principios…

…Las personas tienen una excesiva necesidad
de estructura, certidumbre y predictibilidad [por naturaleza,
desconfiadas [y auto-protectoras] pueden encontrar
desalentadora y desagradable la participación en empresas
altamente creativas, [por naturaleza,
sinérgicas]"[98] (Steven Covey; 1997:
163).

De la misma que la sinapsis explica la potencial
capacidad de procesamiento de un cerebro humano, la sinergia
puede explicar el potencial de trabajo de un equipo de personas
operando en conjunto. La clave para ambos casos es la
conexión. Comunicación, confianza y sinergia
están íntimamente relacionadas, tal como se puede
apreciar de manera grafica en la siguiente
ilustración:

Ilustración 19 RELACION ENTRE
CONFIANZA, COMUNICACIÓN Y SINERGIA

Fuente: Steven Covey; "Los 7
hábitos"; 1997. Pag. 163

• Condiciones necesarias: Dinámica de la escucha
  empática y estructuras de pensamiento
  "Ganar/Ganar".

Tal como se presento en la grafica nº 19 la
sinergia es producto de la interacción entre
cooperación y confianza, y se manifiesta en el contexto
laboral en lo que podríamos dar en llamar una estructura
de pensamiento ganar/ganar, filosofía de trabajo
cooperativo, o espíritu de equipo.

Ya hablamos de la confianza al tratar el liderazgo
interpersonal, y desarrollamos el concepto de la cuenta bancaria
emocional. Trataremos a continuación el depósito
emocional más preciado, y que solo las personas
independientes pueden realizar: la dinámica comunicacional
de escucha empática. Este es un principio es fundamental
para el desarrollo de la cuenta bancaria emocional de las
relaciones a largo plazo como pueden ser, entre otras, las
relaciones laborales.

Seguidamente, y sobre la base del mapa completo de la
confianza, desarrollaremos el paradigma del trabajo
sinérgico: la estructura de pensamiento ganar/ganar. Esto,
lejos de ser una práctica o método de
negociación es una filosofía de trabajo propia de
las culturas sinérgicas: fundamentados en el cimiento de
cuentas bancarias emocionales superavitarias podemos desarrollar
un ecosistema de voluntades donde todos estarían
dispuestos a relegar sus posturas personales, parciales y
egoístas, en pos de un beneficio conjunto
sinérgico, valorado como altamente superior a la simple
suma de las partes.

• Escucha empática, El habito de comprender primero,
  para luego procurar ser comprendido.

La confianza en el proceso de comunicación
interpersonal, es como el oxigeno en el ecosistema físico
y psicológico de un individuo.

Un ser humano privado de oxigeno instintivamente buscara
con desesperación la manera de respirar, pasados unos
segundos no podrá pensar en ninguna otra cosa,
independientemente de su disciplina o fuerza de
voluntad.

Algo similar pasa en la comunicación entre
personas, si un sujeto no está seguro de ser comprendido,
no cuenta con "oxigeno psicológico", todo lo que su
interlocutor pueda hacer o decir será considerado
totalmente irrelevante. Steven Covey lo expresa de la siguiente
manera: "Esta es una de las mayores comprensiones en el campo
de la motivación humana: las necesidades satisfechas no
motivan. Sólo motivan las necesidades insatisfechas.
Inmediatamente después de la supervivencia física,
viene, como mayor necesidad del ser humano, la supervivencia
psicológica: ser comprendido, afirmado, valorado,
apreciado"[99]. (Steven Covey; 1997:
150).

En el ámbito de cualquier profesión,
resulta una locura depositar confianza en alguien que no
diagnostica antes de prescribir. Eso es evidentemente cierto para
cualquier experto que trabaja con organismos vivos
(médicos, veterinarios, biólogos, botánicos,
etc.)

Pero en el ámbito de las ciencias sociales
¿será esto igualmente cierto? Pensemos en el caso
de un abogado, un maestro o profesor, un sociólogo, un
administrador, etc. ¿Y en el caso particular del contador?
En todos los casos la respuesta es un rotundo si: de la exactitud
del diagnostico depende la efectividad de la
prescripción.