El liderazgo en el contexto de la actuación profesional (página 2)

La tarea del líder es identificar esos
principios, comprenderlos, y ajustar su propio sistema de valores
en correspondencia con aquellas leyes naturales, para luego poder
transmitirlos a sus dirigidos y así lograr cumplir la
visión y los propósitos
organizacionales.

Para clarificar este rol que asignamos al líder
como intermediario entre valores y principios, tomemos el ejemplo
de lo acontecido con Isaac Newton en el mundo de la física
concerniente a la ley de la gravedad:

Resulta evidente que esta ley (principio) dominaba la
realidad del mundo de la física mucho antes de que Newton
supiera de su existencia. De hecho, es habitual escuchar el
absurdo humorístico (ocurrencia habitual de Alejandro
Dolina) que afirma: "Newton INVENTÓ la
gravedad".

No obstante, fue solo después de identificar,
analizar, y comprender este principio o ley natural, que Sir
Newton pudo contribuir con sus teorías al resto de la
comunidad científica para que tuvieran una
aproximación más exacta de la realidad, y lograr
así que la física como ciencia lograra mayor
efectividad, ya que al igual que todas las disciplinas
científicas tiene el propósito de lograr un mejor
conocimiento racional referido al mundo material o natural. Dicho
de otra manera, lograr un mejor y más exacto "paradigma de
la realidad".

Y si con este ejemplo no fuera suficiente, la historia
nos "agiorna" la lección cuando Albert Einstein re-escribe
las leyes de la física, dejando obsoleto el paradigma
mecánico Newtoniano, el que aunque parcial e incompleto,
fue capaz de llevar al hombre a la luna.

Einstein ayudo a los científicos de su
época a comprender mejor la realidad y a tener así
una perspectiva más exacta de la naturaleza, adoptando un
paradigma cuántico que reveló el poder o
energía latente en el átomo.

Existen muchísimos más ejemplos de
personas que por lograr comprender mejor principios o leyes
naturales ayudaron a su generación a ajustar el sistema de
valores reconocidos y dominantes hasta ese momento: Pasamos
así de la certeza absoluta de que la tierra era el centro
del universo, al "periscopio celestial" Hubble que nos muestra el
milagro del nacimiento de una estrella. En el campo de las leyes
avanzamos de los derechos divinos que esgrimía la
monarquía, a la esencial y homogénea dignidad
humana puesta en evidencia por la democracia parida en la
revolución francesa. En los sistemas económicos
transitamos de la rapiña y explotación miserable de
la esclavitud, a la riqueza desbordante de la libertad. Y la
lista podría seguir "ad eternum"

Así, como expresa Steven Covey, no resulta osado
decir aun que "la historia muestra cómo los pueblos y las
civilizaciones prosperaron, en la medida en que obraron [fueron
capaces de adoptar y transmitir valores] en armonía con
principios correctos"[18] (STEVEN COVEY, 1996:
20).

En otras palabras, es el mismo proceso de
civilización experimentado por la raza humana durante
miles de años, el que nos sirve como prueba y testigo de
la veracidad y potencial de nuestra postulación: el
liderazgo como disciplina implica la adopción y
trasmisión de valores que concuerden con las normas o
principios naturales, y de esta manera propiciar la efectividad
organizacional.

• INFLUENCIA.

Entendemos la influencia como la capacidad de conseguir
seguidores[19]Al definir el liderazgo desde el
paradigma de la influencia, evitamos dos paradojas comunes de los
enfoques tradicionales:

1 – La existencia de personas con puestos o status de
importancia, que pueden no estar ejerciendo el rol de
líderes a causa de que no cuentan con seguidores,
más allá de lo que otras personas o ellos mismos
pudieran considerar de sí, en virtud de su cargo o
eminencia.

2- Las existencia de personas que carecen de
"títulos apropiados", y no obstante pueden y deben
considerarse como líderes, en la medida que logren captar
la atención de personas dispuestas a seguirlos.

La implicancia de esta idea radica en que nadie puede
sentirse exento o excluido del rol de líder, ya que
captando la esencia del liderazgo como influencia podemos empezar
a trabajar desde ese punto (yendo de lo general a lo particular)
para luego aprender a dirigir mejor.

Desde la perspectiva de la influencia podemos hacer del
liderazgo tanto una competencia que se puede desarrollar como una
habilidad que se puede medir y evaluar.

• PERSONA O GRUPO.

El liderazgo definido como disciplina e influencia puede
darse en distintas circunstancias, y estas circunstancias son las
que generalmente determinan su alcance, nivel de impacto o
trascendencia.

Como quedo expresado en el punto dos, la adopción
y trasmisión de valores puede darse en el plano personal
(auto-liderazgo) en el plano inter-personal (generalmente
conocido como liderazgo "1 a 1") en el plano gerencial (liderazgo
de equipos) y por ultimo en el plano organizacional (liderazgo
sobre un grupo indefinido o indefinido)

Nuestro postulado es que más allá de las
circunstancias referidas a la naturaleza de las relaciones, o al
número de personas sobre las que se pretende ejercer
influencia, existen principios generales y atemporales que
determinan la eficacia y sustentabilidad del liderazgo en todas
sus manifestaciones, y por eso es sumamente importante llegar a
conocerlos, comprenderlos y aplicarlos.

• PROPOSITO O FIN DETERMINADO (VISION).

"El liderazgo comienza cuando surge una visión"
[…] "La visión es una imagen muy clara de lo que el
líder espera ser o hacer en la realidad en la que vive,
por medio de su grupo[20](John Edmund Haggai,
2001: 27)

Sin visión no hay dirección, y sin
dirección no hay liderazgo. El liderazgo trae aparejada la
idea de "dirección", y la dirección implica
movimiento, avance. Sin la definición de un destino o
"puerto de llegada" la dirección es imposible, cuanto
más el liderazgo.

La importancia de la visión radica en esto: TODO
LO QUE EXISTE, SE CONSTRUYE DOS VECES. Lo que se puede "ver" se
puede hacer. Todo lo que existe en el plano de lo real,
existió primero en el plano de las ideas. Como dice John
Maxwell "lo que usted ve es lo que usted logra"
[21]J.C. Maxwell; 1996: 174)

Lo que hace resaltar a un líder no es su
capacidad para definir e impartir una visión, sino que se
apropia de ella al punto de hacerse responsable personalmente por
su cumplimiento. La visión para un líder no se
limita solo a creer que algo grande puede hacerse, la
visión para el líder es la convicción
personal que ese "algo grande" es necesario y DEBE
HACERSE.

El rol del líder requiere incluso ir más
allá. El no solamente tiene y persigue una visión
sino que ayuda a otros a tenerla, tiene la habilidad de lograr
que todos los que trabajan bajo su influencia lo hagan con un
propósito. El líder sabe a dónde va, y es
capaz de persuadir a otros para que lo sigan.

• Elementos implícitos:

• 1- EL LIDERAZGO COMO FUERZA POSIVITA O NEGATIVA. (La
  prueba de calidad del liderazgo: SUSTENTABILIDAD.).

Aunque esto es algo difícil de evaluar en el
corto plazo, y a pesar de que la mayoría de los autores
simplemente evitan la cuestión, no podemos dejar de
exponer lo que la historia nos advierte a los gritos: El
liderazgo puede servir para edificar o para destruir. Algunos
líderes han contribuido a mejorar la calidad de vida de
miles de personas, y otros tantos han hecho miserable la
existencia de millones.

Existen líderes que han realizado contribuciones
excepcionales a la humanidad toda. Podemos nombrar personas
comprometidas de tal manera con un ideal que la trascendencia de
su liderazgo, su influencia, ha sido capaz de viajar en el tiempo
y el espacio de un extremo al otro del planeta, y por
generaciones. Es extraordinario ver como grandes líderes
han sido inspiración para otros grandes líderes; el
discurso titulado "yo tengo un sueño" de Martin Luther
King Jr., a la sombra del monumento a Lincoln (Líder
estadounidense del movimiento abolicionista) diciendo "venimos a
cobrar un cheque"[22] (Martin Luther King
Jr.:1963) es un ejemplo más que elocuente.

También tenemos ejemplos de personas que han
multiplicado odios y rencores, ignominias y vilezas. Podemos
citar por ejemplo la admiración que Adolfo Hitler
profesaba públicamente al inicio de sus pasos en la
política alemana por el fascismo Italiano de Benito
Mussolini. Admiración que, más allá de la
alianza militar en segunda guerra mundial, queda en evidencia al
analizar la similitud en las formas de adoctrinamiento a la
población, especialmente la juventud; las fuerzas
especiales de seguridad conocida como "las SS" y "los camisas
pardas", y el silenciamiento de cualquier voz que se levantara en
contra del régimen.

Si bien estos ejemplos son grandilocuentes y ampulosos
(quizá no falte quien diga que son incluso exagerados) no
es menos cierto que todos los días y en muy variados
ámbitos nos encontramos con la misma realidad: existen
líderes positivos y líderes negativos. En el fondo,
la cuestión no es otra que la planteo Sarmiento en su obra
Facundo: "Civilización y Barbarie"

Ahora bien, en todos los casos propuestos como ejemplo
se verifican los elementos que a nuestro entender definen al
liderazgo: transmisión de valores, influencia, seguidores,
visión u objetivos definidos.

Entonces, ¿Qué diferencia un liderazgo
positivo de uno negativo? A nuestro entender, la clave
está en la sustentabilidad, es decir, en las posibilidades
de esa expresión de liderazgo para perpetuarse en el
tiempo.

Sin pretender hacer un juicio de valor, retomamos
nuevamente el devenir de los acontecimientos de la historia para
respaldar nuestras palabras, y volviendo a la figura de Sarmiento
podemos decir objetivamente que aun en nuestros días la
educación pública y gratuita sigue siendo un valor
importante, y no existen (aunque que los hay, los hay) quienes
andan con una cinta roja en el brazo con la leyenda de "mueran
los impíos y salvajes unitarios".

Como dijimos en la aproximación
etimológica al término, la permanencia en el tiempo
del liderazgo no es indefinida, sino que está condicionada
a la validación o legitimación que los seguidores
otorguen al líder. En esencia, esa validación
está en función de la percepción de utilidad
o sentido de conveniencia que los seguidores tienen y comparten
respecto del hecho de seguir al líder. Y esto
necesariamente requiere que el líder tenga una actitud de
servicio hacia las personas del grupo y sus intereses.

Como bien lo expresa John Maxwell "A las personas no les
interesa cuánto sabe usted hasta que sepan cuánto
se preocupa usted por ellas[23](John C. Maxwell;
1998: 65)

En resumen, la sustentabilidad es la marca de calidad
del liderazgo positivo y solo se logra con una genuina actitud de
servicio del líder hacia el grupo o personas a quienes
dirige. Expondremos esta idea con mayor detalle en el
próximo punto

No obstante, creemos importante recalcar aquí lo
siguiente: No cualquier acción "en beneficio del grupo"
constituyen un acto de servicio, sino que cuanto mayor
correspondencia exista entre los principios o leyes naturales que
imperen en una circunstancia determinada y los valores adquiridos
y propuestos por el líder, mayor grado de sustentabilidad
existe para esa manifestación liderazgo dado que responde
a las verdaderas necesidades del grupo.

• 2- EL LIDERAZGO ES SERVICIO.

A nuestro entender, el principio fundamental sobre el
cual descansan los cimientos de todo liderazgo positivo (es
decir, aquel que conjuga efectividad y sustentabilidad) es este:
El líder es consciente de que está en
situación de servicio.

Quien ejerce el liderazgo con actitud de servicio no
piensa en alcanzar una visión valiéndose de un
grupo, sino que su propósito es desarrollar al grupo para
que este pueda, con su ayuda o "servicio", lograr la
visión.

La cuestión de la actitud de servicio tiene que
ver, nada más y nada menos, que con las motivaciones del
líder en lo referido a su rol de dirigente, y esto
requiere responder con toda honestidad y crudeza a la siguiente
pregunta:

La influencia que pretendo ejercer, ¿Está
motivada por intereses personales y mezquinos, o para beneficio
de aquellos a quienes estoy guiando?

Y más profundo aun: ¿me interesa
sinceramente el beneficio de aquellos que me siguen?

Como dice Ken Blanchard: "Las sutilezas del
corazón, y los velos de justificación con que
disimulamos las motivaciones [que nos impulsan a utilizar a la
gente] para servirnos a nosotros mismos, requieren de una
honestidad brutal para dejarlas al descubierto inmediatamente y
así desecharlas por completo" [24]Kent
Blanchard; 2005: 30)

La metáfora que aplica aquí es la del
líder como entrenador de desempeño. Podemos decir
que la misión personal del líder frente al grupo es
la de potenciarlo, ayudarlo a mejorar su desempeño para
incrementar sus posibilidades, ayudándolos a lograr la
superación constante en cada uno de los integrantes, para
alcanzar la visión propuesta por medio de la
definición de metas claras y mediciones de
rendimiento

¿Cómo saber si tengo una actitud de
servicio o una motivación egoísta?

El egoísmo es una manifestación,
síntoma o fruto de la inmadurez que es la causa,
enfermedad o raíz. Para comprobarlo basta con contemplar
al ser humano más egoísta que existe: un bebe.
Simplemente no puede pensar en nada más que en su propio
bienestar y supervivencia.

Un líder inmaduro, y en consecuencia
egoísta, queda en evidencia al analizar estas tres
circunstancias[25]

1- ¿Cómo maneja la crítica o las
reacciones negativas de sus seguidores?

2- ¿Cómo considera la posibilidad de que
alguien lo sustituya?

3- ¿El solamente guía, o también
sigue?

Una persona inmadura se relaciona con el liderazgo en
términos de propiedad, por ende ve la crítica como
una amenaza a su posición y simplemente reacciona
violentamente, no considera la sucesión como una prioridad
y no se preocupa en desarrollar otros líderes que puedan
asumir su rol, por ultimo piensa que el no debe seguir a nada ni
a nadie ya que todos lo deben seguir a él.

Una persona madura, que tiene la capacidad de afrontar
el liderazgo con una actitud de servicio, se relaciona con esa
circunstancia en términos de agencia (se considera un
administrador) por ende la crítica no es una amenaza sino
una posibilidad de mejorar, pues la posición de liderazgo
no es su propiedad sino una circunstancia, una honra.

Un líder maduro es consciente de su
responsabilidad por el bienestar del grupo aun después de
que se extinga su rol como líder o él como persona,
por eso esta siempre a la búsqueda de potenciales lideres
positivos y los prepara para que llegado el momento puedan
sucederlo. También un líder maduro es consciente de
que es responsable de dirigir al grupo, pero el mismo
también sabe que es un seguidor, como mínimo sabe
que él es responsable personalmente por alcanzar la
visión.

Las competencias
básicas del liderazgo

Teniendo ya identificados los principios y
paradigmas determinantes de un liderazgo efectivo y sustentable
(liderazgo positivo) nos abocamos ahora al desafío de
desentrañar su "maquinaria".

Esto es, desde una perspectiva
analítica, tratar de determinar sus componentes
básicos para así poder proponer y desarrollar las
competencias que nos permitan un mejor desempeño en
nuestra actuación profesional.

Continuando con la metáfora
aeronáutica[26]ya hemos definido en
palabras en qué consiste el liderazgo, ahora vamos a
avanzar hacia la faz "mecánica". De la misma manera en que
intuitivamente reconocemos que para volar un avión precisa
la propulsión de un motor, el sustento de sus alas, y la
dirección provista del timón de cola, así
intuitivamente podemos reconocer las competencias básicas
del liderazgo para proceder a analizarlo en sus partes
fundamentales, utilizando los rudimentos hasta aquí
desarrollados.

En este ejercicio de ver el liderazgo en
términos analíticos, comenzaremos poniendo la
atención en la interesante la propuesta de Ken Blanchard,
quien recalca que en el ejercicio del liderazgo podemos
identificar dos partes:

*Un papel visionario: En esta fase el
líder se aboca a definir un destino cierto

*Un papel de Gestión: Tomando la
visión propuesta, pero en retrospectiva, fijar un curso o
plan de acción para llegar
allí[27](Ken Blanchard; 2005:82)

Visión y gestión. Las dos son
elementos igualmente importantes para poder alcanzar el
éxito todos los niveles o aéreas de
desempeño del liderazgo: A nivel personal, a nivel
interpersonal o liderazgo uno a uno, a nivel gerencial y a nivel
organizacional.

En el mismo orden de ideas Tommy Newberry
se vale de nociones de neurofisiología para explicar un
poco más en detalle cómo se relacionan estas dos
facetas:

"El cerebro tiene dos lados: el
hemisferio izquierdo y derecho. El hemisferio izquierdo es
lógico, es digital [puede operar con números
dígitos], es analítico. Es capaz de ver el
árbol, pero no el bosque. El hemisferio derecho por otro
lado es ilógico, es analógico [maneja
semejanzas, comparaciones]. Está preparado para ver el
bosque, pero no puede ver los arboles.

Se tiene que aprender a trabajar con
ambos lados del cerebro. Así como un ave necesita de sus
dos alas para volar, una persona necesita de etas dos capacidades
para alcanzar su pleno
potencial"[28].

No obstante lo hasta aquí expuesto,
nos resulta imperante y necesario agregar a estas dos importantes
facetas (visión, y desarrollo de programa de metas) un
tercer elemento: el rol de comunicador que todo líder
efectivo debe cubrir.

La máxima trascendencia del
líder no se explica por su excelsa interpretación
del fututo, no basta con ser visionario. Tampoco la eficiencia
personal del líder en lo relativo al desarrollo planes
precisos o capacidad de trabajo se puede trasladar por osmosis a
cada integrante del grupo, no alcanza con ser un
administrador.

Todo dirigente precisa agregar competencias
de comunicación a su visión y capacidad de
gestión. La trascendencia e impacto del liderazgo depende
de ello. El potencial de un líder está en
función de la cantidad de personas dispuestas a seguirlo
en pos de su visión y a la calidad del compromiso que esas
personas muestren con relación a metas y programas
efectivos. La potencialidad del liderazgo está entonces
condicionada a una efectiva comunicación.

A continuación trataremos
detalladamente estas tres competencias básicas de
liderazgo, e intentaremos desentrañar su funcionamiento
tanto en términos analíticos para luego en el
tercer apartado considerarlos desde un enfoque
sintético

El líder y la
visión:

Ya explicamos la importancia de la visión al
definir el liderazgo. Nadie puede poner en tela de juicio el
hecho de que una característica esencial del líder
es la de inspirar o motivar a otros por medio de la
visión, definiéndola y comunicándola de
manera efectiva.

Este área es potestad del "hemisferio derecho"
del liderazgo. En este contexto es que se tornan relevantes las
palabras de Albert Einstein, cuando expreso que "la
imaginación es más importante que el
conocimiento"[29]. La visión responde
al principio de que todo lo que existe, ha sido creado dos
veces.

En esta parte del trabajo nos abocaremos a identificar
herramientas y principios que sirvan de guía al
profesional que, llamado a liderar, se vea en la necesidad de
definir una visión con la cual poder dirigirse a sí
mismo y al grupo que lidera.

Primero es necesario reconocer que el profesional,
eventualmente será responsable de definir una
visión en diversas circunstancias. Ya sea en el contexto
personal, por ejemplo, al definir un plan de carrera; o bien
desempeñándose en un rol de trabajo con influencia
en sentido horizontal, sirviendo de guía a colegas
respecto de la interpretación de la tarea encomendada;
también como responsable de un equipo de trabajo, o como
autoridad máxima en una institución con organigrama
verticalista, definiendo cual es el rumbo a seguir en el largo
plazo.

Entonces, ¿Cómo se crea una
visión?

Un enfoque práctico para empezar a delinear una
Visión, es ir de lo general a lo
particular[30]

La mayoría de las personas quizá no sepan
responder aún a la pregunta ¿Cuál es nuestra
visión? Pero puede ser intuitivo reconocer un
propósito, ya que generalmente este no es exclusivo de una
organización, grupo o persona, sino que es compartido por
muchas personas u organizaciones que se desempeñan en un
rubro o mercado definido. El propósito de un medico, o de
un hospital, bien podría ser proporcionar salud por
ejemplo. El propósito general de cualquier profesional en
Cs. Económicas puede ser la de procurar eficiencia en
alguna faceta de la gestión de las
organizaciones.

Partimos de la base que todo lo que existe, tiene un
propósito. Analizando a la realidad desde los cristales
del "sentido económico" es natural decir que todo tiene
una razón de ser. Hay un motivo lógico que
justifica los recursos que la sociedad asigna al desarrollo de
las personas, construcción de cosas y bienes, desarrollo
de actividades y servicios, etc. Nuestra capacidad de captar
recursos, hablando en términos de sustentabilidad, depende
de la eficacia en el cumplimiento de nuestro propósito.
Luego, podemos también decir que el propósito tiene
que ver con la satisfacción de necesidades. La
definición de un propósito tiene que ver con la
identificación y delimitación de las necesidades
que estamos llamados a satisfacer como personas, como
profesionales o como organizaciones.

Ahora bien, ¿Cuál es la diferencia entre
propósito y visión?

La diferencia más radical es que el
propósito tiene que ver con la dirección de las
personas desde un paradigma de "status quo". La
identificación de un propósito no es catalizador de
cambio, aunque si es útil para enfocar un "cauce" o senda
por la cual transitar en pos de un objetivo. El propósito
encauza energía, pero no tan efectivo como la
visión en términos de motivación. Esto es
sencillamente porque el propósito es impersonal. Como hay
muchas organizaciones o personas que persiguen, como competencia,
el mismo propósito es difícil hacerse personalmente
responsable por alcanzarlo. Mucho menos podemos pedir a quienes
lideramos que se comprometan con él.

La visión es una concepción mejorada de la
realidad en el futuro, condicionada a un accionar en el presente.
La visión se nutre del propósito en cuanto da
sentido de dirección, pero va un paso más
allá en cuanto a que es una creación personal, no
genérica. La visión tiene que ver con un
ideal.

Es habitual que la visión esté definida en
términos de especialización, acotando la
perspectiva del propósito. En el caso de un Contador ya
dijimos que su propósito bien podría ser la
búsqueda de la eficiencia, y los términos de su
visión podrían estar enfocados desde su
inclinación a tratar con sistemas información
contable, o desde la faz impositiva, financiera, análisis
de costos, laboral, entre otros. De lo expuesto se desprende otra
de las diferencias entre propósito y visión. La
visión responde a preferencias, tendencias, talentos y/o
gustos personales. La visión, y no el propósito, es
lo que más se aproxima a la concepción moderna del
término "vocación"[31].

Generalmente la visión está relacionada
con la identificación de una necesidad, que podría
ser cubierta de alguna manera en el futuro por nosotros o por el
grupo que es por nosotros liderado si nuestro desempeño
fuera a la medida de nuestro pleno potencial. Resulta interesante
el enfoque de Haggai al respecto, quien dice que la esencia de la
visión es la de ser una "insatisfacción
inspiradora"[32]. (John Edmund Haggai, 2001:
35). Luego, podemos decir que la visión es la imagen
mental de nuestro pleno potencial en términos del
cumplimiento de nuestro llamado a satisfacer una necesidad
concreta con nuestros dones y talentos.

Alguien con una visión conoce la brecha que
existe entre su pleno potencial y la situación actual. El
líder debe tener una compresión clara de su
potencial y la de su grupo, ver claramente hasta dónde
pueden llegar, y cuál es la necesidad que pueden y deben
satisfacer.

En este punto vale la pena mencionar un patrón de
pensamiento muy común: pasar directamente del
propósito identificado, a una declaración de
misión (sistema de metas u objetivos) sin molestarse en
identificar una visión.

Esto marca una de las mayores diferencias entre un
administrador y un líder. Como ya fue expresado en
párrafos anteriores, quien administra, usualmente preside
desde un paradigma de "status quo". Un líder se
caracteriza por ser un agente de cambio. Esto explica la
importancia del liderazgo como herramienta motivacional en la
gestión del capital humano: el líder es capaz de
revelar al grupo su propio potencial, convencerlos de que es
posible alcanzarlo, y mostrarles un camino detallado para
hacerlo. El grupo responde por tanto apropiándose de la
visión, y ofreciendo un caudal de energía que no
podría explicarse en un contexto de dirección
convencional.

Es posible ir un paso más allá en el
abordaje de la visión en la dinámica del
comportamiento organizacional, y así contemplar y meditar
respecto del fenómeno de idealismo personal que puede
tener repercusiones en la sociedad toda. Cuando hablamos de
visión a este nivel nos estamos refiriendo a los anhelos y
pasiones más profundas que puede albergar el alma de una
persona, que al ser manifestada encuentra apoyo masivo en un
tiempo y espacio dado.

La visión en este sentido es la mayor
contribución que alguien como persona pueda realizar a la
humanidad: es el compromiso de alguien por ver cumplido su
sueño. Este destilado tan particular del prodigio de la
visión ha caracterizado a los líderes más
influyentes de la historia. Un ejemplo sobresaliente de este tipo
de hombres comprometidos con una visión enraizada
fuertemente en sueños y anhelos que encontró un
reflejo o eco en el inconsciente colectivo de su
generación es el caso de Martin Luther King Jr. y
quedó plasmado magníficamente en su discurso "I
HAVE A DREAM" (YO TENGO UN SUEÑO):

"Yo tengo un sueño que un día esta
nación se elevará y vivirá el verdadero
significado de su credo, creemos que estas verdades son
evidentes: que todos los hombres son creados
iguales.

Yo tengo un sueño que un día en las
coloradas colinas de Georgia los hijos de los ex esclavos y los
hijos de los ex propietarios de esclavos serán capaces de
sentarse juntos en la mesa de la hermandad.

Yo tengo un sueño que un día incluso
el estado de Mississippi, un estado desierto, sofocado por el
calor de la injusticia y la opresión, será
transformado en un oasis de libertad y justicia.

Yo tengo un sueño que mis cuatro hijos
pequeños vivirán un día en una nación
donde no serán juzgados por el color de su piel sino por
el contenido de su carácter.

¡Yo tengo un sueño hoy!

Yo tengo un sueño que un día cada
valle será exaltado, cada colina y montaña
será bajada, los sitios escarpados serán aplanados
y los sitios sinuosos serán enderezados, y que la gloria
del Señor será revelada, y toda la carne la
verá al unísono.

Esta es nuestra esperanza. Esta es la fe con la que
regresaré al sur. Con esta fe seremos capaces de esculpir
de la montaña de la desesperación una piedra de
esperanza.

Con esta fe seremos capaces de transformar las
discordancias de nuestra nación en una hermosa
sinfonía de hermandad. Con esta fe seremos capaces de
trabajar juntos, de rezar juntos, de luchar juntos, de ir a
prisión juntos, de luchar por nuestra libertad juntos, con
la certeza de que un día seremos libres.

Este será el día, este será el
día en que todos los niños de Dios serán
capaces de cantar con un nuevo significado: "Mi país,
dulce tierra de libertad, sobre ti canto. Tierra donde mis padres
murieron, tierra del orgullo del peregrino, desde cada ladera,
dejen resonar la libertad". Y si Estados Unidos va a convertirse
en una gran nación, esto debe convertirse en
realidad."[33] (Martin Luther King Jr.;
1963)

EL LIDER Y LA GESTION: Del idealismo de una
visión a la obtención de resultados.
-Definición y desarrollo de un programa de
metas.-

Haggai pone en perspectiva la importancia de la
planificación y gestión de recursos que debe
caracterizar al líder al decir: "El líder que se
levanta por encima de los demás no lo hará por
causa de su visión, por importante que esta sea, sino por
haber sido capaz de llevar a cabo con éxito un programa de
metas especificas"[34] (John Edmund Haggai; 2001:
46)

Estas palabras toman mayor significado a la luz de una
experiencia real y concreta. Un caso testigo es el de las dos
expediciones que salieron de Europa en 1911 con la
intención de ser la primera en llegar al Polo sur. Una al
mando del Noruego Roald Engelbregt Gravning Amundsen y otra
comandada por el Inglés Robert Falcon Scott.

Este ejemplo demuestra que la trascendencia del
liderazgo no es producto simplemente de la instauración de
una visión (que en este caso era la misma para las dos
expediciones) sino que además es necesaria cierta
capacidad de gestión sobre la cual se puedan articular el
presente con sus condicionantes y el futuro con sus situaciones
deseables. La historia, a nuestros fines, está
magistralmente narrada por John C. Maxwell en el libro "Las
21 leyes irrefutables del liderazgo":

…" Antes de la salida de su equipo, Amundsen
había planeado su viaje con mucho esmero.

Estudió los métodos de los esquimales
y de otros experimentados viajeros del Ártico y
determinó que su mejor línea de acción
sería transportar todo su equipo y todas sus provisiones
en trineos tirados por perros. Al reunir su equipo,
escogió expertos esquiadores y entrenadores de
perros.

Su estrategia era sencilla. Los perros harían
la mayor parte del trabajo mientras el grupo avanzaba de quince a
veinte millas en un período de 6 horas cada día.
Esto daría tanto a los perros como a los hombres
suficiente tiempo para descansar todos los días
después de la jornada.

La previsión y la atención que
Amundsen dio a los detalles fueron increíbles.
Ubicó y surtió depósitos de provisiones a lo
largo de toda la ruta. En esa forma su grupo no tendría
que llevar cada parte de la provisión durante todo el
viaje. También equipó a su grupo con la mejor ropa
posible. Amundsen había considerado detenidamente todo
aspecto posible del viaje, lo había estudiado a fondo, y
había hecho planes conforme a ello. Y obtuvo buenos
resultados: El peor problema que tuvieron durante el viaje fue
que a uno de los hombres se le infectó un diente y este
tuvo que ser extraído…

… El otro equipo de hombres fue dirigido por
Robert Falcon Scott, un oficial de la marina británica que
previamente había hecho algunas exploraciones en el
área de la Antártida.

La expedición de Scott fue la
antítesis de la de Amundsen. En vez de usar trineos
tirados por perros, Scott decidió usar trineos motorizados
y caballos. Sus problemas comenzaron cuando los motores de los
trineos dejaron de funcionar a sólo cinco días de
haber comenzado el viaje. Los caballos tampoco viajaron bien en
esas temperaturas glaciales. Cuando llegaron al pie de las
montañas, fue necesario sacrificar a todos esos pobres
animales. Como resultado, los miembros del equipo quedaron
arrastrando aquellos trineos de doscientas libras. Fue un trabajo
arduo.

… Scott no había prestado suficiente
atención al resto del equipo del grupo. La ropa estaba tan
mal diseñada que todos los hombres sufrieron de
congelación. Uno de los miembros del grupo necesitaba 1
hora cada mañana para ponerse las botas en sus pies
hinchados y gangrenosos. Todos fueron cegados por el reflejo de
la nieve debido a las gafas inadecuadas que Scott había
proporcionado. Lo peor de todo era que el grupo siempre estuvo
escaso de comida y agua. Esto también fue consecuencia del
mal planeamiento de Scott. Los depósitos de provisiones
que Scott estableció no fueron abastecidos adecuadamente,
demasiado lejos uno de otro, y muy mal señalados, por lo
cual era difícil encontrarlos. Como tenían poco
combustible para derretir la nieve, todos se deshidrataron. Las
cosas empeoraron aun más porque Scott tomó la
decisión de último minuto de llevar en el grupo a
un quinto hombre, aunque sólo habían preparado
suficientes provisiones para cuatro.

… Después de abarcar ochocientas
penosas millas en 10 semanas, el exhausto grupo de Scott
finalmente llegó al Polo Sur el 17 de enero de 1912.
Allí encontraron la bandera noruega que ondeaba al viento
y una carta de Amundsen. El otro equipo, bien dirigido,
había llegado primero a la meta ¡con más de
un mes de antelación!

… El viaje de este grupo al Polo fue muy
malo, pero esa no es la peor parte de la historia. El largo viaje
de regreso fue terrible… ya había tomado dos meses
y aún faltaban ciento cincuenta millas para llegar al
campamento base.

En aquel lugar murieron. Hoy sabemos su historia
porque pasaron sus últimas escribiendo en sus diarios.
Algunas de las últimas palabras de Scott fueron:
"Moriremos como caballeros. Creo que esto mostrar que el
espíritu de arrojo y de poder para aguantar no se ha ido
de nuestra carrera"[35](John C. Maxwell;
1998: 28-30)

En su rol de planificador es donde el líder debe
vivir desde el hemisferio izquierdo de su cerebro. Los detalles
se hacen importantes, la capacidad de "ver el árbol" es lo
que marca la diferencia. Al lidiar con la realidad se hace
necesario contar con una serie de pasos específicos y
medibles para saber en qué grado estamos avanzando en la
concreción de la visión. Esta brecha es cubierta
por la planificación, e implica la definición de un
programa de metas específicas y la confección de
planes operativos detallados que nos permitan navegar en el
tiempo y el espacio desde nuestra realidad a la concreción
de la visión, moviéndonos secuencialmente desde una
meta a otra.

A continuación en el presente trabajo expondremos
la naturaleza de la habilidad de planificar como un
hábito, seguidamente identificaremos los principios
mentales que dominan esta actividad (cómo funciona nuestra
mente frente a la tarea de planificar y que podemos hacer para
hacernos más efectivos en esta labor) y por ultimo
propondremos un breve proceso de planificación exponiendo
los pasos que podemos seguir para concebir un plan
efectivo.

• EL HÁBITO DE PLANIFICAR:

La primera cuestión que se nos hace necesario
recalcar es que la planificación, como el liderazgo en
sí mismo, es un hábito; una disciplina que se puede
adquirir y mejorar en el tiempo si tan solo se pone
atención a los principios que explican su efectividad y se
procura pulir, con la práctica, su aplicación en lo
cotidiano.

En este orden de ideas, vale la pena mencionar dos
verdades muy simples pero sumamente útiles a la hora de
adquirir hábitos:

a) Los principios que gobiernan una disciplina se
visualizan mejor al moverse de lo simple a lo complejo. Es
preferible empezar con planes sencillos. Es probable que no
podamos planificar de manera eficaz cada aspecto de nuestra vida
la primera vez que nos enfrentamos a un papel en blanco. Es bueno
comenzar con solo un plan a la vez para aprender a definir y
poner en práctica algún proceso de
planificación.

Podemos planificar por ejemplo una tarea particular en
el trabajo. Quizá sería bueno comenzar por aquella
ocupación que nos presente mayores dificultades a la hora
de realizarla, o aquella que en virtud de su volumen o consumo de
tiempo es deseable analizar, simplificar y sistematizar para el
futuro.

b) El hábito se adquiere con
constancia.

La única forma de incorporar un hábito a
nuestra conducta es practicarlo durante el tiempo que sea
necesario hasta que se instale en el subconsciente.

Como explica tan vehementemente Maxwell Maltz en su
libro Psicocibernetica: "Por lo general se necesita un
mínimo de veintiún días para que se
efectúe cualquier cambio perceptible en el cuadro mental.
Tras la cirugía plástica, el enfermo tarda
alrededor de veintiún días para acostumbrarse a su
nuevo rostro. Cuando se amputa un brazo o una pierna, la
"extremidad fantasma" suele persistir durante unos
veintiún días. Se necesita que los moradores de una
nueva casa vivan en ella unas tres semanas antes de que
ésta comience a parecerles "su hogar". Estos y muchos
otros fenómenos comúnmente observados tienden a
demostrarnos que se requiere un lapso mínimo de
veintiún días para que una vieja imagen mental se
desvanezca y cristalice una nueva….

… A lo largo de dicho lapso, es aconsejable
no preocuparse por tratar de medir los progresos logrados, ni
argüir intelectualmente con las ideas propuestas, ni debatir
consigo mismo sobre la posibilidad de que éstas logren o
no buenos resultados. Desempéñese los ejercicios,
aun cuando al lector le parezcan imprácticos. Importa
persistir en el desempeño del nuevo papel, en considerarse
a sí mismo en una nueva luz, aunque al hacerlo parezca un
tanto hipócrita, y aunque la nueva autoimagen se sienta
algo incómoda o "poco natural"
[36]Maxwell Maltz, 1960: 7).

• PRINCIPIOS PARA UNA PLANIFICACION EFECTIVA:

Existe vasta bibliografía respecto a la manera en
que podemos encarar la tarea de desarrollar un programa de metas.
Algunos autores brindan consejos o pautas prácticas que
son importantes tener en cuenta a la hora de definir un curso de
acción futuro, pero sin establecer un orden inteligible.
Otros, en cambio, optan por proponer una secuencia de pasos o
proceso lógico con el cual esquematizar las tareas que
implica la planificación.

Lamentablemente, en la generalidad de los casos, estos
enfoques son planteados de manera alternativa (son dos vertientes
que en la generalidad de los casos no confluyen) y en
consecuencia resultan insuficientes. La razón de ello es
que en el proceso de transmisión de conocimiento resulta
imprescindible, inescindible, brindar tanto principios que
expliquen los "por qué" de la eficacia, como la
práctica producto de la experiencia. Una frase que refleja
magistralmente esta verdad es la que se le atribuye a Herbert
Spencer: "El gran objetivo de la educación no es el
conocimiento, sino la
acción"[37]

En esta línea de pensamiento, en el presente
trabajo proporcionaremos primero un conjunto de consejos
útiles que ayudan a entender por qué algunas metas
tienen más probabilidades de éxito que otras, y
luego proponer una secuencia ordenada de pasos, a modo de
"taller", para que el lector pueda aplicar en su propia realidad
la habilidad de la fijación de metas y la
formulación de planes.

• Principio de Planificación #1: Las metas más
  eficaces son aquella que están escritas.

De entre todos los demás principios a considerar
respecto de la fijación de metas sería
difícil establecer un nivel de jerarquía o
prelación entre ellos, pero el hábito de escribir
las metas es sin dudas el más destacado de
todos.

Las razones que hacen más efectivas a las metas
escritas en comparación a aquellas que nunca llegan al
papel son:

• El hecho de escribir nos ayuda a agudizar el
pensamiento. "La lectura hace al hombre completo; la
conversación, ágil, y el escribir,
preciso"[38] (Francis Bacon). Necesitamos
cristalizar nuestras ideas, hacerlas concretas, para poder
volcarlas de manera lógica sobre un papel.

• Las metas escritas brindan un registro de nuestro
grado de efectividad. Esto nos ayuda hacer correcciones en el
futuro respecto de los errores cometidos en el pasado.

• Las metas escritas estimulan el Sistema de
Activación Reticular de nuestro cerebro: El papel con
metas escritas nos proporciona un dispositivo físico en el
cual enfocar nuestra atención y dirigir así nuestro
pensamiento hacia la consecución de los objetivos
propuestos.

Así expresado parece una obviedad, pero es
fascinante analizar las reacciones en cadena que se disparan en
nuestro cerebro por el solo hecho de establecer metas por
escrito:

En el tallo cerebral de todo mamífero existe un
segmento llamado SISTEMA DE ACTIVACION RETICULAR (S.A.R.), que se
encarga de controlar varias funciones de un organismo (tales como
el estado de vigilia-sueño, el apetito, la
eliminación de desechos, etc.) en el ser humano su
función más importante es la de controlar el
enfoque de nuestra atención en estado de conciencia
[39]

Nuestro cerebro se ha adaptado a procesar grandes
cantidades de información, básicamente ha aprendido
a discernir entre toda la información que recibimos,
aquello que nos resulta importante de aquello que no. Este filtro
lo proporciona el S.A.R. que, en términos sencillos, se
encarga de administrar, dirigir o enfocar nuestra
atención.

Tener metas escritas nos ayuda gestionar nuestro S.A.R.
en pos del objetivo planteado. Un ejemplo práctico que
sirve para hacernos más conscientes de la existencia de
este mecanismo es recordar aquellos momentos en los que nuestros
intereses sufrieron una modificación: Por ejemplo cuando
nos interesamos en comprar un auto de cierto modelo o marca,
empezamos a ver en las calles muchos más autos de ese
tipo; o cuando nos enteramos que estamos esperando un hijo, es
frecuente ver muchas más madres embarazadas en la calle o
los anuncios publicitarios de pañales nos parecen
más habituales[40].

Lo que logramos al escribir nuestras metas en un papel
es trabajar sobre nuestro S.A.R para configurar conscientemente
con nuestras intenciones el filtro de nuestra atención y
lograr así mayor capacidad de enfoque.

• Principio de Planificación #2: Las metas escritas
  deben estar expresadas en términos específicos
  y concretos.

Un error muy habitual a la hora de fijar metas, sobre
todo aquellas metas de índole personal, es enfocarse en lo
que no queremos en vez ser específicos respecto de lo que
si queremos. Frases simples como "voy a dejar de ser impuntual" o
"voy a dejar de comer comida chatarra", o "voy a dejar de fumar"
resultan ambiguas para nuestro cerebro y deben ser reemplazadas
por declaraciones especificas expresadas en términos
positivos y en tiempo presente tal como "llego a tiempo";
"consumo comida saludable", "tengo una vida sana".

La razón de esto nuevamente la encontramos en la
manera en que nuestro cerebro procesa la información.
Nuestro cerebro piensa en términos de imágenes. De
hecho, antes de la palabra hablada o escrita, nuestra forma de
comunicación fue por medio de imágenes. Cuando
evocamos la imagen negativa, por ejemplo con la
declaración "dejar de fumar" nuestro Sistema de
Activación Reticular solo visualiza el evento "fumar" y
nos lleva a anclar nuestra atención en aquello que
precisamente queremos evitar.

• Principio de Planificación #: 3- Las metas deben
  ser cuantificables en términos de tiempo y efectos o
  consecuencias.

Lo que no se puede medir, no se puede
controlar.

La clave está en identificar dos
parámetros mensurables: uno específico, referido a
los efectos concretos que se espera verificar como consecuencia
de haber logrado la meta propuesta, y otro general referido al
plazo en el cual espero lograr esos resultados
concretos.

En este sentido todas las metas deben, por naturaleza,
estar relacionadas con dos cifras. Una referida a la magnitud de
los resultados esperados, y otra que expresa el plazo de tiempo
en el cual se espera lograr esos resultados. Por ejemplo
podría plantearse Incrementar las ventas un 20% en un
año, o disminuir los reclamos a 10 el próximo
trimestre, o incorporar dos clientes nuevos a nuestra cartera en
los próximos 6 meses, etc.

Las razones de por qué este tipo de metas resulta
más efectivas que las que no cuentan con magnitudes de
referencia son:

• Cumplido el plazo podemos evaluarnos. Si no
alcanzamos el objetivo propuesto, estaremos en condiciones de
proceder a identificar las causas y en el mejor de los casos
podremos llegar a la conclusión de que sobreestimamos
nuestra capacidad. Si en cambio superamos las metas, tendremos
una noción más exacta respecto de nuestro potencial
y así poder iniciar un proceso de mejora
continua.

• Al comunicar los objetivos de esta manera, otros
pueden evaluarnos. Así, nuestra responsabilidad no se
limita a un resultado determinado, sino que se extiende a una
eventual rendición de cuentas totalmente
objetiva.

• TALLER DE FIJACION DE METAS:

Proponemos como modelo un procedimiento desarrollado por
el autor Tommy Newberry en su libro "El éxito no es
casualidad"[41] (Tommy Newberry; 2008: 82). Este
método está orientado a la definición de
metas de índole personal, pero será modificado en
cuanto sea pertinente para poder usarlo como una técnica
de aplicación general.

• Proceso de Planificación. Paso #1: Tormenta de
  ideas.

La única consigna es básicamente tomar
como referencia un marco de tiempo considerablemente extenso como
para considerar a todos los factores como variables. Con
experiencia podemos llegar a manejar un rango de tiempo sumamente
amplio, como por ejemplo 30 años, pero para empezar 10
años es un marco de tiempo aceptable.

El principio detrás de este paradigma es que no
nos enfrentamos al futuro como si se tratara de una cosa ya
hecha, sino que consideramos al futuro como un lugar que
actualmente está en construcción. Es más
fácil construir el futuro que intentar
predecirlo.

Ahora ahondemos un poco más sobre la
técnica de "tormenta de ideas"[42]. Fue
desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y
publicidad) en los años 30 y publicada en 1963 en el libro
"Applied Imagination". Esta es una herramienta eminentemente
grupal que tiene como propósito la generación de
ideas.

Es una actividad que aprovecha la creatividad desde un
enfoque de construcción colectivo, por eso la
metodología desde la que se plantea se asimila a un juego
grupal.

Necesitamos:

• Materiales de trabajo: sala, sillas para el
grupo, pizarra grande o cuaderno de notas para apuntar las ideas,
grabadora (opcional), reloj.

• Participantes, roles: facilitador o coordinador
(dinamiza el proceso), secretario (apunta las ideas), miembros
del grupo.

Etapas del proceso:

• Es conveniente empezar con unos minutos de
"calentamiento": A modo de juego, ejercitamos el pensamiento
creativo del grupo con consignas tales como: "mencione objetos
que tengan un valor menor a $100", "mencione nombres de bandas de
Rock Iberoamericanas", "nombre marcas de golosina",
etc.

• Se establecen las pautas en las que se enmarca la
actividad, a saber:

Se establece un número de ideas al que queremos
llegar. Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar. Y las
cuatro reglas fundamentales que se mencionan a
continuación:

– Toda crítica está prohibida

– Toda idea es bienvenida

– Tantas ideas como sea posible

– El desarrollo y asociación de las ideas es
deseable

La idea es que los participantes digan todo aquello que
se les ocurra de acuerdo al problema planteado y guardando las
reglas anteriores.

• – Se plantea claramente y en forma de pregunta el
problema en cuestión, en nuestro caso: ¿Cómo
nos vemos a nosotros (grupo y/u organización) en los
próximos 10 años? ¿Qué nos
gustaría ser, hacer o tener dentro de 10 años? A
continuación se registran todas las respuestas que surjan,
suspendiendo todo juicio de valoración. Es deseable
continuar la actividad hasta cubrir el tiempo estipulado, o
alcanzar la cantidad de respuestas preestablecidas

• – Cubiertos los cupos de tiempo y cantidad, ahora
si procedemos a valorizar las ideas de modo de enfocarnos para
trabajar en aquellas que resulten más significativas. El
grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las
ideas. Ejemplos: Rentabilidad de la idea, grado de factibilidad,
grado de extensión de la idea. Otra posibilidad puede ser
la de definir un cupo reducido de metas (por ejemplo 5 de las 150
ideas propuestas) y seleccionarlas por
votación.

• Proceso de Planificación. Paso #2: Articular las
  ideas aisladas en un proyecto integral.

En el paso anterior nos enfocamos en "hitos" o eventos
deseables. Eso sin dudas es positivo, pero muy probablemente a la
vez sea incompleto. Posiblemente habremos descuidado alguna
condición necesaria en virtud de nuestro enfoque de
alcanzar el resultado suficiente.

Esto se puede solucionar tan solo con visualizar "el
cuadro completo". El ejercicio propuesto es redactar en dos o
tres párrafos una descripción más o menos
detallada de lo que será nuestra situación en 10
años. Es importante recordar que la redacción debe
hacerse en términos específicos, positivos y en
tiempo presente. Así nuestra mente no tendrá
dificultades para visualizar el resultado deseado, en virtud de
que no hacemos referencia a ninguna brecha conceptual ni de
tiempo.

Es habitual que en este punto surjan otras metas que las
previstas originalmente, las cuales deberán ubicarse en
una línea de tiempo, entre nuestra situación actual
y el futuro tal cual lo hemos descrito. Estas constituirán
metas intermedias.

• Proceso de Planificación. Paso #3: Abordar el
  proyecto integral en secuencia temporal. El mediano
  plazo.

Con una idea clara en mente de lo que esperamos ser,
hacer y tener en diez años, ahora podemos usar un enfoque
retrospectivo, de manera de identificar cuáles son los
hitos que necesitamos alcanzar al final del año noveno,
octavo, séptimo, sexto, quinto y cuarto.

Ahora es momento de hacer énfasis en el mediano
plazo. Generalmente el marco de referencia suelen ser tres
años. Este es lapso de tiempo ideal para administrar con
realismo nuestros recursos y a la vez visualizar nuestro futuro
como significativamente diferente, producto de la
planificación.

El propósito es definir sub-metas o hitos en el
camino hacia la realización de la visión en el
largo plazo. Es necesario verificar constantemente esta
correlación entre metas intermedias y la visión de
largo plazo. Una forma sencilla de hacerlo es
preguntarnos:

¿El logro de estas metas, nos conduce a lograr la
visión?

En caso afirmativo, ¿exactamente cómo lo
hacen?

¿Representan la mejor ruta para alcanzar la
visión a largo plazo?

• Proceso de Planificación. Paso #4: La
  motivación. Identificar razones trascendentes por la
  cuales las metas planteadas deben ser logradas

¿Por qué queremos lograr estas
metas?

En este punto se propone hacer una lista de las
recompensas materiales y psicológicas que implica el
alcanzar la visión propuesta. La idea es asociar a cada
meta un conjunto de recompensas tangibles y beneficios
intangibles: Bonos económicos, beneficios extra
salariales, emociones y sentimiento de realización que
genera en nosotros saber que contribuimos a la sociedad de esta
manera determinada.

Debemos asegurarnos de contar con las suficientes
razones para lograr nuestra visión. No hay inconveniente
con exagerar un poco. Cuanto más poderoso sea el sentido
de propósito mas fuerte será la motivación
que este proceso de planificación
generará.

El movimiento natural es primero definir "el
qué", luego descubrir "el por qué", y finalmente
determinar "el cómo". Cuando sabemos lo que queremos, y
somos consientes de por qué lo queremos siempre podremos
encontrar alguna forma de hacer que suceda.

• Proceso de Planificación. Paso #5: La
  Planificación propiamente dicha.

La planificación es el acto deliberado de forjar
el futuro sobre el yunque del presente[43]La idea
de planificar es poder hacer algo acerca del futuro ahora mismo,
definir la semilla que debemos sembrar hoy para poder obtener la
cosecha que deseamos mañana.

Desde la perspectiva de haber alcanzado las metas
definidas para tres años, la idea es comenzar a trabajar
"hacia el pasado", progresivamente hasta llegar al día de
hoy. Visualizándonos en posesión de los resultados
definidos para el tercer año, debemos pensar en lo que
debe lograrse al final del segundo año, y luego al final
del primer año. Así habremos definido las metas
para el año próximo. A fin de traducirlo en
acción es necesario pensar en los logros que necesitamos
alcanzar para finales del tercer trimestre, ¿y para el
segundo? Y finalmente las metas que necesitamos alcanzar en los
próximos tres meses.

Con esta información debemos establecer plan
operativo inmediato, creando una lista cronológica de
tareas, asignando tiempo y recursos previstos para cumplirla
así como la persona responsable de hacerlo

• Proceso de Planificación. Paso #6:
  Identificación puntual de obstáculos
  potenciales y actitudes o acciones a adoptar en estas
  eventuales situaciones críticas.

Por último, la prudencia exige tomar solo un poco
más de tiempo para pensar en aquellas cosas que
podrían impedirnos alcanzar las metas
propuestas.

¿Qué podría salir mal?
¿Cuáles son los puntos débiles o
críticos en nuestro sistema de metas?

La consigna es hacer una lista de todos los posibles
obstáculos que podríamos encontrar: resistencia de
personas (superiores, colaboradores o dependientes); escases de
recursos; hábitos, actitudes o creencias identificadas en
la cultura organizacional.

A continuación, solo nos resta definir nuestra
actitud frente a esta contingencia, anticipar nuestra respuesta,
pre-pararnos mentalmente para afrontar dicha dificultad y
anticipar cursos alternativos de acción para que la
emergencia no nos encuentre dubitativos.

La
comunicación, la organización y el
liderazgo

Como se explicara en párrafos
anteriores[44]la comunicación completa la
trilogía de competencias que consideramos básicas
en el instrumental de cualquier dirigente que procure lograr
algún tipo de relevancia y/o trascendencia.

Según su experiencia o sus habilidades
técnicas, el líder podrá ser reconocido como
especialista. Pero lo que lo distingue al líder de otros
especialistas que no alcanzaron efectividad en posiciones
directivas, es sin dudas su capacidad como
comunicador.

Para encarar nuestro estudio del fenómeno social
de la comunicación empezaremos por destacar algunas
cuestiones básicas de la teoría de la
comunicación, luego caracterizaremos a la
comunicación en el contexto de la organización,
posteriormente nos enfocaremos en el rol del líder dentro
del sistema de comunicación organizacional y lo que
proponemos como un proceso de comunicación efectivo en el
contexto del liderazgo. Finalmente desarrollaremos una
herramienta de gestión de Recursos Humanos (MÉTODO
DISC) que tiene el potencial de contribuir enormemente a la
efectividad del Profesional en Ciencias Económicas en su
papel profesional de líder comunicador

• NOCIONES TEORICAS DE LA COMUNICACIÓN EN GENERAL
  –Introducción–

En términos etimológicos, la
palabra comunicar se refiere las acciones de compartir o
intercambiar. Su raíz es latina, "communicare", y
significa "compartir" o "poner en común".

Evidentemente desde sus primeros usos hasta
nuestros días, la palabra ha tenido cambios radicales en
el paradigma desde el cual considerar su significado o
conceptualización. Como ejemplo podemos decir que aquello
que originalmente era una idea que solo tenía sentido
considerada en el contexto del comportamiento humano, hoy es
también una actividad propia de un sinnúmero de
objetos capaces de "comunicarse" de mil maneras
distintas.

Aun en el contexto del comportamiento
humano, el término se ha desnaturalizado. Basta detenerse
un minuto a reflexionar y caer a cuenta de que los principales
aportes o aplicaciones de la teoría de la
comunicación hoy en día apuntan al Marketing y la
Propaganda y están más cerca de la
manipulación que del "compartir", "intercambiar" o "poner
en común".

Más allá de las apreciaciones
personales que pudieran suscitar, todas estas consideraciones
previas resultan útiles para entender a la
comunicación como se definen hoy en día:

La comunicación es un proceso de
interrelación entre dos o más seres vivos o
entidades (emisor y receptor) y en el cual se verifica
transferencia de información, todo esto en un contexto
determinado. Para ello el emisor debe contar con la capacidad de
codificar dicha información en un mensaje y disponer de un
medio por el cual hacer llegar dicho mensaje al receptor. El
receptor por su parte debe ser capaz de codificar e interpretar
la información recibida.

Este proceso puede eventualmente tornarse
bivalente cuando el receptor luego de la interpretación
brinda una respuesta al emisor que ahora se configura como
receptor.

• DISTINTAS PERSPECTIVAS QUE PUEDE ASUMIR LA TEORIA DE LA
  COMUNICACIÓN RESPECTO AL PROCESO
  COMUNICATIVO[45]

Por lo expuesto anteriormente, el paradigma
de "comunicación" debe ser entendido en un contexto
determinado. Los siguientes son algunos de los enfoques desde los
cuales se puede abordar el proceso comunicativo y por ende las
distintas posturas que puede asumir la teoría de la
comunicación:

• Mecanicista: Este punto de vista
  entiende la comunicación en un rol de perfecto
  transmisor de un mensaje desde un emisor hasta un
  receptor

• Psicológico: Considera a la
  comunicación como el acto de enviar un mensaje a un
  perceptor (llamado así porque considera al receptor
  como sujeto de la comunicación) y en el cual las
  sensaciones y las ideas de ambas partes influyen
  considerablemente en el contenido del mensaje.

• Construccionismo social: Este punto de
  vista, también llamado "interaccionismo
  simbólico", considera a la comunicación como el
  producto de significados creativos e interrelaciones
  compartidas.

• Sistemática: Considera a la
  comunicación como un mensaje que pasa por un largo y
  complejo proceso de transformaciones e interpretaciones desde
  que ocurre hasta que llega a los perceptores.

Sin dudas el enfoque Psicológico y
de Construccionismo Social serán los que tomaremos como
punto de referencia para el desarrollo de nuestro trabajo, que
tiene como objeto de estudio las relaciones humanas y la
organización como fenómeno social.

• AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN
  HUMANA[46]

Los Axiomas son proposiciones tan claras y
evidentes que se admiten sin necesidad de
demostración.

Quizá el lector esté
familiarizado con el término, pero en un contexto
matemático. Los axiomas en matemática son premisas
que se aceptan sin demostración previa, y sirven como
punto de partida para demostrar otras fórmulas. Lo mismo
aplica a cualquier proceso hipotético-deductivo, donde el
investigador se vale de los axiomas como proposición no
deducida (de otras), sino que por constituir una regla general de
pensamiento lógico, le sirven de base y sustento a sus
posteriores afirmaciones.

Los teóricos del fenómeno de
la comunicación, considerada solamente en el contexto de
las relaciones humanas, han desarrollado 5 premisas cuyo
conocimiento es imprescindible para comprender y valorar el resto
de las afirmaciones vertidas en esta parte de nuestro
trabajo.

• Axioma 1: No es posible no comunicarse. -El rol de la
  conducta en el proceso comunicativo-.

La comunicación de la que es capaz una persona
debe entenderse desde la noción de comportamiento. En la
medida que se verifica conducta en un sujeto cuando está
en presencia de otros, se considera que esa conducta o
comportamiento tiene el valor de mensaje.

Cada acción, consciente o no, intencional o no,
puede ser interpretado y es, por tanto, un acto de
comunicación.

• Axioma 2: Toda comunicación tiene un aspecto de
  contenido y un aspecto relacional, tales que el segundo
  clasifica al primero y es, por ende, una meta
  comunicación. -La importancia de la relación en
  el proceso de comunicación-.

Toda comunicación se realiza en dos niveles
simultáneamente: un nivel de contenido
(comunicación) y un nivel de relación
(meta-comunicación). El primero de estos niveles (el
contenido) está incluido y determinado (calificado,
valorado) por el segundo (relación).

Esto significa que las personas que se comunican, junto
con el intercambio de información, establecen algún
tipo de relación, y es esta relación la que otorga
a la información (y a la comunicación misma) su
sentido o interpretación.

Dicho de otra forma, no hay comunicación sin
relación, y es la relación la que asigna valor a la
información transmitida (mensaje) en el proceso de
comunicación.

• Axioma 3: La naturaleza de una relación depende de
  la puntuación de las secuencias de comunicación
  entre los comunicantes. -Considerando la SUBJETIVIDAD como
  elemento de distancia y la CULTURA como fuerza
  homogeneizadora-

Las personas interpretan lo que ocurre,
básicamente ordenando los hechos en secuencias coherentes,
pero necesariamente arbitrarias, porque expresan una perspectiva
personal.

Resulta evidente que no hay una sola manera de puntuar
la realidad y que puede haber tantas valorizaciones de la
realidad como personas en el mundo.

La puntuación de la secuencia tiene vital
importancia debido a que de ella depende que las interacciones se
produzcan sobre la base de una realidad compartida, facilitando
el acuerdo y el encuentro humano.

Los grupos tienden a compartir una serie de puntuaciones
convencionales (comparten valores, culturas, historia) que
favorecen su estabilidad y hacen más expeditos los
procesos de influencia.

• Axioma 4: Los seres humanos se comunican tanto digital
  como analógicamente.-Comunicación Verbal y No
  Verbal-

La distinción entre comunicación digital y
analógica resume los dos modos básicos de la
comunicación humana.

El lenguaje digital cuenta con una sintaxis
lógica sumamente compleja y poderosa, pero carece de una
semántica adecuada en el campo de la relación,
mientras que el lenguaje analógico posee la
semántica pero no una sintaxis adecuada para la
definición inequívoca de la naturaleza de las
relaciones

La digital se refiere a signos que representan
arbitrariamente objetos o eventos. El ejemplo más
característico de esto es el lenguaje verbal, en el cual
las palabras poseen una relación convencional con los
objetos.

Lo analógico, en cambio, está constituido
por símiles que reflejan parte de las
características de lo que quieren representar. Esto es lo
que ocurre en un dibujo, una fotografía o un gesto. Todo
el comportamiento no verbal es analógico.

• Axioma 5: Todos los intercambios comunicacionales son
  simétricos o complementarios, según que se
  presenten en un plano de igualdad o de diferencia. -EL
  Impacto de los roles de autoridad en el proceso
  comunicativo-.

Todo intercambio comunicativo queda incluido en la
categoría de interacción simétrica o
complementaria, según esté basado en la igualdad o
en la diferencia.

Este axioma refleja una situación real de nuestra
sociedad, ya que al considerar procesos de comunicación en
el contexto de las instituciones, siempre existe un dominio de
ciertos papeles o estratos sobre otros
(jerarquías).

La simetría ocurre cuando las personas
intercambian información o manifiestan comportamientos en
un pie de igualdad, de modo que existen idénticos deberes
y derechos, como ocurre en un grupo de pares.

La complementariedad es la característica de
aquellas relaciones en que se intercambian (o es esperable que se
intercambien) diferentes tipos de comportamiento, como ocurre
entre sargento y soldado, o jefe y subalterno.

• LA COMUNICACIÓN HUMANA EN EL CONTEXTO
  ORGANIZACIONAL

Ya fue dicho, al analizar la teoría
de la comunicación, que una de las perspectivas o enfoques
posibles para encarar el proceso comunicativo es LA
COMUNICACIÓN COMO UN FENOMENO DE CONSTRUCCIONISMO
SOCIAL.

Sin profundizar más, el
párrafo citado nos sirve como contexto para apuntar que,
si la comunicación humana en el ámbito de un grupo,
presenta particularidades ¡Cuanto más particular es
la comunicación entre las personas en el lugar cotidiano
de trabajo!

Al analizar el proceso comunicativo en el
marco exclusivo de la organización, resultan evidentes
ciertos patrones. La identificación y compresión de
estos circuitos es tan útil como necesaria para el
profesional que pretende desempeñarse con efectividad en
su rol de líder.

El primer ítem a destacar es que en
el ceno de un grupo humano (familia, grupo de amigos, empresa,
equipo de trabajo, ONG, etc.) cada proceso de intercambio de
información tiene un propósito, un motivo y/o
razón de ser. Así, decimos que la
comunicación en el ámbito organizacional reconoce
funciones.

En segunda instancia, y a la luz del
trazado descripto por los canales de comunicación en la
faz interna de la empresa, podemos apuntar que la
comunicación organizacional (interna) tiene sentido,
orientación o dirección, en virtud de lo cual
podemos clasificar el trafico informativo como ascendente,
descendente (en sentido vertical) o lateral (en sentido
horizontal).

• Funciones de la comunicación en el contexto
  organizacional[47]

A la luz del primer axioma de la comunicación no
resulta exagerado decir que todo sujeto que manifiesta un
comportamiento susceptible de ser interpretado como mensaje,
está poniendo en evidencia una necesidad que, de manera
consciente o subconsciente, busca satisfacer.

Como fenómeno social, la comunicación
desempeña cuatro funciones principales en el contexto de
un grupo u estructura organizacional. En una empresa cualquiera,
las personas se comunican con fines de control,
motivación, expresión emocional o con el objeto de
facilitar información para la toma de
decisiones.

La comunicación como instrumento de control: En
este sentido, la comunicación actúa en cualquier
grupo humano para controlar el comportamiento de los miembros. De
manera formal o informal, quien se comunica con fines de control
determina los lineamientos por los que se espera que la conducta
se encauce.

Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad
y lineamientos formales que exigen el acatamiento por parte de
los empleados. Por ejemplo, cuando se requiere que los empleados
de primera línea comuniquen a sus jefes inmediatos
cualquier queja que los clientes pudieran tener relacionada con
su puesto de trabajo, la comunicación está
desempeñando una función de control. Pero la
comunicación informal también controla el
comportamiento. Cuando los grupos de trabajo hacen bromas,
ejercen presión social o acosan a un miembro que produce
demasiado (y hace que se vea mal el resto del grupo), se
están comunicando informalmente con ese sujeto con la
intención de controlar su comportamiento.

La comunicación como herramienta de
motivación: La comunicación fomenta la
motivación al aclarar a los empleados lo que se debe
hacer, lo bien que lo están desarrollando y lo que se
puede hacer para mejorar el desempeño si éste se
encuentra por debajo del promedio.

La formación de metas específicas, la
retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el
reforzamiento del comportamiento deseado: todas estas son
conductas que pretenden estimular la motivación y
requieren de la comunicación.

La comunicación como vía de
Expresión Emocional: Para muchas personas, el grupo de
compañeros de trabajo es su fuente básica de
interacción social. La comunicación que tiene lugar
dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el cual los
miembros muestran sus frustraciones y sus sentimientos de
satisfacción.

Por tanto, la comunicación proporciona un escape
para la expresión emocional de sentimientos y para la
satisfacción de necesidades sociales.

La comunicación como facilitadora de
información para la toma de decisiones: La
última función que desarrolla la
comunicación se relaciona con su papel de facilitar la
toma de decisiones. Esta necesidad de información es la
que viene a ser satisfecha por los "SISTEMAS DE INFORMACION", muy
especialmente los sistemas de información contable y
financiera.

Proporciona datos relevantes y oportunos que los
individuos y las organizaciones necesitan para tomar decisiones,
para identificar y evaluar opciones alternativas.

• Tipos de comunicación organizacional.

Podemos dividir la comunicación interna de una
empresa en dos tipos:

• Comunicación ascendente: es aquella que se
realiza desde abajo hacia arriba en la jerarquía. El
emisor está en las primeras líneas y el "cliente
interno", destinatario del mensaje, se ubica en las posiciones
superiores.

• Comunicación descendente: es aquella que
se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarquía. Es la
comunicación clásica dentro del contexto
organizacional, ejemplo de este tipo de información
organizacional pueden ser los procedimientos, las
políticas o cualquier tipo de memorándum o
comunicado de carácter eventual que se origina en los
niveles superiores de la empresa con destino a los empleados de
primera línea.

Cada tipo de comunicación requiere de
herramientas o medios de comunicación particulares. La
empresa dispone de un amplio repertorio de canales de
comunicación que le permite acercarse de la mejor manera
posible al público al que se dirige, haciendo posible
así moderar el carácter informativo/afectivo de los
mensajes, así como el grado de formalidad.

• EL ROL DEL LIDER COMO GESTOR DE LA COMUNICACION DENTRO
  DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL.

Hasta aquí hemos desarrollado los
aspectos más importantes de la comunicación como
fenómeno social, su conceptualización moderna, los
principios que gobiernan el proceso comunicacional, etc. Hicimos
también especial énfasis en las particularidades
que presenta la comunicación al enmarcarse en el contexto
de la organización.

Pero ahora bien ¿Qué tiene
que ver todo esto con el liderazgo?

Básicamente el líder
proporciona el "factor humano" a la política o cultura
comunicacional que tiene o pretende tener una empresa y que en
consecuencia se verifica en el ceno de un grupo de
trabajo.

La mejor declaración de
misión es inútil si las personas de la empresa no
pueden verla personificada en algún referente; los
más modernos medios de comunicación resultan
inoperantes a la hora de promover la comunicación
ascendente si el subordinado no confía en su superior
inmediato. Los más exactos procedimientos no sirven de
nada si el responsable de realizar la tarea no está
motivado para llevarla adelante.

Con lo hasta aquí expuesto hemos
querido remarcar que la adecuada gestión de la
comunicación por parte del líder es de suma
importancia, tanto para la organización, para el grupo o
equipo de trabajo, y finalmente para las personas que la
integran.

¿Y porque el desempeño del
líder como comunicador es tan vital?

Claramente el factor determinante en el
proceso de la comunicación como fenómeno social es
la relación, y el liderazgo como disciplina de
gestión del capital humano se caracteriza por establecer y
desarrollar relaciones.

El segundo axioma de la teoría de la
comunicación así lo expresa: las personas no le dan
valor al mensaje sino por la relevancia que le otorgan a la
relación. La realidad indica que demasiadas veces este
aspecto es dejado de lado, incluso como variable a la hora de
evaluar por qué los intentos por mejorar los proceso de
comunicación interna resultan ineficaces.

• SINOPSIS DE ESTRATEGIA DE ABORDAJE PARA MEJORAR LAS
  COMPETENCIAS COMUNICACIONALES DEL LIDER
  ORGANIZACIONAL.

Según el primer axioma de la
comunicación, en la medida que un ser vivo presenta
comportamiento, podemos considerar que se está
comunicando. Por cuanto todo comportamiento puede ser traducido
en mensaje, es prácticamente imposible para un ser humano
con capacidades normales no comunicarse.

Entonces, desde la perspectiva del
líder, la clave de un proceso de comunicación
efectivo no puede encararse desde la premisa de "comunicarse
más" (siempre nos estamos comunicando); tampoco podemos
pensar que solamente con pulir las habilidades de oratoria es
suficiente para "comunicarse mejor", puesto que el lenguaje es
solo una pequeña parte de todo lo que engloba la idea de
"comportamiento", el cual (como mensaje) está integrado
por un componente "contenido" y por un componente "relacional"
(ver segundo axioma).

Por ello, el enfoque que proponemos a
continuación para desarrollar las competencias
comunicacionales del líder es primero identificar un
"proceso de comunicación efectivo" para luego poder
comenzar desde allí a considerar las herramientas
comunicacionales para alcanzar ese objetivo, más
específicamente abordaremos cuestiones relativas a la
teoría de la conducta.

Consideramos que de esta forma el lector no
quedará enclaustrado al método propuesto sino que,
por comprender el principio de una comunicación efectiva,
podrá identificar y ensayar otras técnicas
más adecuadas a su contexto.

Como cada uno de estos ítems
requiere de una considerable extensión, serán
abordados a continuación en el apartado 7.2.4 como una
competencia de liderazgo mas, pero en realidad constituyen un
apéndice de competencia comunicacional del
líder.

PROCESO DE DESARROLLO DE HABILIDADES
COMUNICACIONALES:

Ya contamos con el sustento teórico para encarar
la faz pragmática de las habilidades comunicacionales,
entendida como fenómeno social.

A continuación propondremos modelo de proceso de
comunicación y luego, desde la teoría
administrativa y psicológica del comportamiento
desarrollaremos una herramienta de gestión de Recursos
Humanos (EL MÉTODO DISC) que tiene el potencial de
contribuir enormemente a la efectividad del Profesional en
Ciencias Económicas en su papel profesional de
líder comunicador

• CARACTERIZACION DE UN PROCESO DE COMUNICACION
  EFECTIVO: contenido deseado = efecto logrado.

Comencemos por el principio: Es crucial
para el líder (como gestor de las comunicaciones en la
organización) comprender que una comunicación es
eficaz cuando el contenido que el emisor procura trasmitir con el
mensaje es coherente con el efecto logrado en la conducta del
receptor.

Para que ello ocurra, el contenido
percibido por el receptor debe ser aproximadamente similar al
contenido deseado por el emisor a la hora de codificar el
mensaje

Podemos plantearlo en términos
gráficos de la siguiente manera:

Ilustración 1: PROCESO DE
COMUNICACIÓN EFECTIVA

Fuente: Haggai, John Edmund; 2001. "El
líder". Pág. 121.

Editorial Mundo Hispano, EEUU.

En el contexto de la comunicación
humana, el contenido percibido y el consecuente efecto logrado en
el receptor depende de muchos otros factores, además de
las palabras del emisor.

El contexto físico influye: es
naturalmente mas difícil comunicarse en una sala de
maquinas de un buque que en un café o buffet.

El contexto psicológico del receptor
también ha de ser considerado: Si una persona acaba de
enterarse de que algún familiar ha sufrido un accidente,
seguramente no estará en condiciones adecuadas para
prestar atención a una instrucción.

Sin dudas el factor más importante
que influye sobre el contenido que el receptor pueda percibir del
mensaje es la conducta (comunicación no verbal) del
emisor. Hay dos cuestiones que bien podrían explicar este
hecho a todas luces comprobable:

1- Las personas procesan más
información proveniente de la vista que la que proviene de
cualquier otra fuente sensorial. Dicho de otra manera: aprendemos
mas por lo que vemos que a través de cualquier otro de los
sentidos.

Hay situaciones que por naturales, nos
resultan intrascendentes, pero basta analizar el estilo de vida
de una persona invidente para darnos cuenta del
importantísimo rol que el sentido de la vista
desempeña en nuestro sistema de aprendizaje. Es incontable
la cantidad de habilidades y conocimiento que una persona
adquiere a lo largo de su vida por medio de la imitación,
sin que exista palabra de por medio. Prender un fosforo, lavarnos
los dientes, abrir un sache de leche, romper un huevo en un
tazón, son alguna de las cosas que nosotros podemos
intentar hacer después de haber visto a alguien
haciéndolo.