Gestión de Recursos Humanos basado en competencias laborales (página 3)

¿Un candidato para un puesto o un candidato para la organización?
:

Claramente este dilema se resuelve a favor de la organización. Lo que ésta necesita es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organización. Aparecen así exigencias del tipo "lo que esta Institución necesita de su gente" que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos más allá de su capacidad técnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores.

Competencias poseídas y competencias desarrollables; en los modelos de gestión por competencias se establece una distinción entre las competencias que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su forma de relacionarse con los otros, sus actitudes. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales rasgos, o se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere o no se tienen. Entran en esta parte competencias del tipo: "Afán de logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente, autoaprendizaje".

Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejercicios simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.

Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y de operación. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupación; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software."[29]

En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en competencias la Institución debe hacer explícito un modelo de gestión por competencias, vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara especificación de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje común entre la gerencia y los colaboradores; principalmente en la aplicación y gestión de los distintos procesos de recursos humanos, como siguen: Análisis y descripción de los cargos, planeación y distribución, planes de carrera y evaluación de desempeño.

• Descripción y análisis de puestos:

Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. El análisis de puesto consiste en la obtención, evaluación, y organización de información sobre los puestos de una organización.

La información sobre análisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en personal, que deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto; esta información se utiliza posteriormente cuando se lleva a cabo actividades como el diseño de puestos, el reclutamiento y la selección de personal. Los puestos constituyen el nexo entre las organizaciones y sus recursos humanos.

• Plan de carrera:

Es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos.

El plan de carrera conlleva la relación de una serie de adecuaciones puestos personas, que, partiendo de las exigencias del puesto, permite a la persona ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando de ese modo a la organización la disponibilidad del personal de valor que necesita para alcanzar sus objetivos.

El producto resultante de un sistema de planes de carrera basado en competencias, incluye:

• Una descripción de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos que ocupan los candidatos.

• Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en el plan

• Una descripción de comportamientos para competencia del modelo.

• Unos indicadores de desempeño que proporcionen el material de soporte para un programa de evaluación basado en competencias y para una base de datos.

• Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la selección y contratación, tanto interna como externa.

• Un mapa de carrera dentro de la organización que identifique puestos precedentes para los puestos de alto nivel.

Un análisis de las lagunas de competencias, que muestre las principales competencias en las competencias exigidas para ascender en el sistema de puestos y llegar a los más altos. Recomendaciones de formación y de selección, para cada competencia del plan de carrera."[30]

• Planeación y distribución de recursos humanos:

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y tipo de empleados que serán necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. Esto permite al departamento de personal suministrar a la organización al personal adecuado en el momento adecuado.

• Evaluación de desempeño:

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tiene a su cargo la dirección de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Un sistema de evaluación de desempeño debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluación del desempeño no se basan en elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos. El objetivo de la evaluación de desempeño está directamente relacionado con el puesto, entendido como: que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto, si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez.

Mantención y desarrollo: capacitación y compensación:

Capacitación: Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que aún deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse adecuadamente. Si la organización desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prácticos

La mayor parte de las organizaciones de tamaño mediano y grande pone a disposición de sus empleados una basta gama de oportunidades. Es importante, sin embargo, que los capacitadores lleven a cabo un análisis de necesidades para cada curso específico, para determinar si es verdaderamente necesario y, en ese caso, qué debe comprender.

Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación y desarrollo. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible.

El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempeñar nuevas funciones y cumplir responsabilidades más concretas, simultáneamente constituye un arma poderosa en contra de fenómenos como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación del personal.

Compensaciones: se considera compensaciones a la suma del salario, beneficios monetarios, becas de estudio, bonos de producción, y todos los beneficios no monetarios, alojamiento, servicio de alimentación, traslados, convenios colectivos de salud, [31]

Introducción al tema de la variable competencias

La capacitación:

Las competencias que los trabajadores tendrán que cumplir son cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y son de conocimiento público. Los criterios de evaluación son derivados del análisis de las mismas, sus condiciones explícitamente especificadas y son de conocimiento público. La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación individual por cada una. La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia. El progreso de los trabajadores en el programa es a un ritmo que ellos determinan y según las competencias demostradas.

La instrucción es individualizada al máximo posible. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación. El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos. El ritmo de avance de la instrucción es individual y no por tiempo.

La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales y experiencias en el trabajo. Los materiales didácticos de estudio son modulares, incluyen una variedad de medios de comunicación, son flexibles en cuanto a materias obligatorias y las opcionales.

El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa. Debe evitarse la instrucción frecuente en grupos grandes; lo recomendable es trabajar con grupos de veinte personas. La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de aprendizaje de los individuos. Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones. Requiere la participación de los trabajadores y el sindicato en la estrategia de capacitación desde la identificación de las competencias. La capacitación sobre la base del modelo de gestión de las competencias conlleva tres áreas para su control eficaz, una parte teórica, una parte de laboratorio donde se entregan herramientas teóricas para desarrollar las competencias necesarias y una evaluación en terreno en el puesto de trabajo, donde se medirá la efectividad de lo aprendido en forma teórica y en forma empírica a escala en el laboratorio. Lo anterior sería una reevaluación de los conocimientos y técnicas aprendidas.

• Compensaciones:

Es compensar sobre la base de cada trabajador y al desempeño efectuado; esto nace del surgimiento de un nuevo sistema basado en ese enfoque ya que con esto el factor clave de éxito pasa a ser competencias, es aquí donde es imprescindible configurar un programa de incentivos y recompensas premiando el nivel que el trabajador posee.

Si bien esta nueva idea parece sencilla de realizar, en la práctica no lo es ya que comienza a derrumbarse el paradigma de remunerar a las personas por el puesto de trabajo que ocupan y pasa a desplazarse por uno nuevo el cual es remunerarlos por las habilidades y las competencias que demuestran tener, es a raíz de esto que surge la necesidad de reconocer de un modo más importante las capacidades y cualidades de los trabajadores. De todas formas si las instituciones deciden hacer suya la idea de remunerar a sus empleados basándose en las competencias que desarrollan, es primordial un compromiso general de ellas y crear una nueva política de remuneraciones; es menester comenzar a basarse en estas nuevas políticas puesto que de no ser así la institución no obtendrá los beneficios acordados.

• Control y evaluación.

• Control:

Aún en las situaciones en que las actividades de recursos humanos parecen desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de personal aplican controles para evaluar su efectividad y garantizar la continuación del éxito, pudiendo citar el control presupuestal como un método generalmente utilizado. Otra forma de ejercer control podría ser por ejemplo, llevar a cabo una evaluación del grado de eficacia que logra cada actividad en la tarea de alcanzar los objetivos de la organización.

• Evaluación:

Mediante una evaluación integral de las actividades de personal de una institución se conoce la forma en que se administran los recursos humanos. Su objetivo es garantizar que los gerentes operativos y los jefes especialistas de personal lleven a cabo las políticas vigentes de personal que mantengan una fuerza efectiva de trabajo."[32]

3.10.5 COMPETENCIAS INVESTIGADAS EN LA SECRETARÍA. [33]

3.10.6 PERFIL IDEAL DE COMPETENCIAS LABORALES EN LA SECRETARÍA DE INTELIGENCIA

CAPÍTULO IV

Presentación de resultados

En el presente capitulo se da a conocer los resultados de la investigación de campo realizada, a través de una entrevista, apoyada con dos boletas diseñadas para obtener información, primeramente se estableció un diagnóstico de la existencia y funcionamientos de procesos y de una gestión de competencias laborales en la Dirección de Recursos Humanos, en segundo lugar un análisis del contexto organizacional de la Secretaría de Inteligencia Estratégica del Estado; como ente coordinador del Sistema Nacional de Seguridad y posteriormente, y como producto de los resultados obtenidos se presenta un modelo de gestión del sistema de Recursos Humanos por competencias laborales, que sirva de base para mejorar el desempeño de trabajo del personal que conforma la Secretaría y los Organismos de inteligencia que integran el Sistema Nacional de Seguridad del Estado.

Para obtener la información se seleccionaron cuatro Direcciones estratégicas de la institución; Dirección de Recursos Humanos, Dirección Administrativa, Dirección Financiera y Dirección de Asuntos Internos y Seguridad, como unidades de análisis.

Las competencias laborales que se tomaron en cuenta en la presente investigación, se relacionan con capacidades, conocimientos y habilidades básicas que requiere una gestión, que asegure la eficiencia y eficacia en el desempeño laboral de una institución.

Previo al análisis y síntesis de las competencias mencionadas, se realizó un diagnóstico del funcionamiento y aplicación de competencias laborales en los procesos actuales de la Dirección de Recursos Humanos, dentro de la Secretaría, y además un análisis organizacional relacionado con la existencia y conocimientos de la naturaleza de la institución, el marco estratégico y filosófico de la secretaría.

Posteriormente para el análisis y síntesis de los resultados, las competencias se clasificaron en cinco grandes grupos; grupo 1, competencias enfocadas a logros, que incluyen; competencias a logros y resultados, flexibilidad, búsqueda de información orientación al servicio al cliente, influencia e impacto de la dirección de SIE, hacia los trabajadores para logro de objetivos y metas. Grupo 2, competencias de organización y planificación: que incluye. Competencias de pensamiento estratégico, planificación y organización, comprensión de la institución, interés por el orden, exactitud y la calidad, capacidad para delegar y distribuir tareas, promoción de programas de capacitación; grupo 3, competencia de trabajo en equipo, que incluye, trabajo en equipo y cooperación, compromiso con la institución, comunicación, gestión del cambio y de relaciones, cultura de reconocimiento de capacidades y habilidades de personas; grupo 4, de competencias relacionadas con liderazgo, que incluye aprendizaje de errores, aasertividad en el aporte de talento de los trabajadores para las tareas asignadas, existencia de programas de desarrollo y crecimiento personal, en la Secretaría, Seguridad y confianza de los trabajadores por asumir otras tareas y responsabilidades en la Secretaría y estilos de liderazgo; y la número 5, se refiere a la existencia de competencias técnicas que incluyen, sistema de control de todos los empleados personal contratado basado a un sistema de selección por competencias técnicas, idóneas al puesto, verificación de referencias laborales, personales y crediticias, previo a contratación de personal,administración de Polígrafo en el proceso de selección, existencia de perfiles de puestos, basados en competencias laborales, aplicación de una gestión de Recursos Humanos por competencias laborales, exigido por las autoridades, competencias para desempeñarse con éxito en instituciones que conforman el Sistema Nacional de Seguridad.

Previo al análisis y síntesis, se realizó un diagnóstico del funcionamiento y aplicación de competencias laborales en los procesos actuales de la Dirección de Recursos Humanos, dentro de la Secretaría, resultados que se presentan a continuación:

4.1.2 Diagnostico de Procesos y competencias de la Dirección de Recursos Humanos.

Cuadro No. 1

GRÁFICA No. 1.1

La gráfica No. 1.1 demuestra que cuando se entrevistó al personal que integra la Dirección, en cuanto a la existencia de Políticas y proceso vinculados a un modelo de gestión de recursos humanos, basado en competencias laborales; el 100%, respondió que en la actualidad, no existe ningún modelo basado en dichas competencias, sino que la ejecución de los procesos y funciones de dicha Dirección, corresponden a los modelos tradicionales que aún se utilizan en la Administración pública, de conformidad como lo establece la Ley de Servicio civil y su Reglamento, modelos jerárquicos, funcionales, sin ningún tipo de administración moderna y nada innovador.

4.1.3 Análisis de contexto del marco estratégico organizacional. Secretaría de

Inteligencia Estratégica del Estado de Guatemala.

A continuación se presenta los resultados obtenidos, en cuanto al diagnóstico del contexto organizacional y marco estratégico de la institucional, de acuerdo a lo que opinó el personal entrevistado.

GRÁFICA No. 2

La gráfica No. 2, muestra que el personal entrevistado de las unidades de análisis seleccionadas en la secretaria, considera que si existe alineación estratégica entre los objetivos de recursos humanos y los objetivos institucionales con la Visión y la misión de la Secretaria, el 57 % de las personas, considera que si hay interrelación de los objetivos de Recursos Humanos con los de la SIE, el 80 % conoce la visión, el 83, % conoce la misión y el 66 % opina que los objetivos contribuyen para lograrlas; mientras que el 100% de las personas entrevistadas opinan que no existente políticas de recursos humanos con un enfoque de gestión por competencia laborales.

A continuación se presenta los resultados obtenidos de los cinco grupos de competencias que fueron analizadas, en las Unidades de análisis seleccionadas dentro de la Secretaría, que suman un total de cuarenta y seis competencias, relacionadas con la gestión y modelos de trabajo dentro de la Secretaría de Inteligencia estratégica del Estado de Guatemala.

GRUPO 1 DE COMPETENCIAS ENFOCADAS A LOGROS

Cuadro No. 3

GRÁFICA No. 3.1

La grafica No 3.1 del grupo de competencias laborales enfocadas a logro de resultados, demuestra que el 60% del personal entrevistado, opina que en la gestión de la Secretaría, no existe un modelo de trabajo orientado a lograr resultados, mientras que el 40 %, opina que si se trabaja con base a resultados. El anterior resultado, evidencia la ausencia de competencias de un sistema de gestión por resultados, prevaleciendo la realización de tareas de rutina por requerimiento de las autoridades.

La misma gráfica, demuestra que el 97% del personal opina que no hay capacidad de adaptación y de trabajar con eficacia en diversas situaciones, con distintos individuos o grupos, de considerar los diferentes planteamientos, para adaptarse a las situaciones cuando se generan cambios dentro de la institución. Lo que significa que en el sistema de trabajo actual existe rigidez y poca capacidad de adaptación en los distintos modelos de trabajo, lo que dificulta el logro de objetivos institucionales.

En cuanto a la Orientación hacia el servicio al cliente, que se presenta, que se refiere al deseo de ayudar o servir a los clientes, tanto internos como externos, para satisfacer sus necesidades, con énfasis en ayudarlos o servirles, se muestran resultados en donde solamente el 23% del personal seleccionado, está orientado a brindar ese servicio de atención al cliente interno externo de calidad, contra un 77% que muestra poco interés en satisfacer dichas necesidades oportunamente. En cuanto a la capacidad de Delegación por parte de los puestos directivos, el 60% opina que no hay capacidad de asignar trabajos a personas dependientes para lograr una mejora en la gestión de los trabajos asignados dentro de sus Direcciones. Solamente un 40% opina que los Directores cuentas con la competencia necesaria para delegar tareas oportunamente a sus colaboradores.

GRUPO 2 COMPETENCIAS DE ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN

Cuadro No. 4

GRÁFICA No. 4.1

La gráfica No. 4.1 del grupo de competencias de organización y planificación, que se refieren a la Capacidad para establecer procesos de planificación y ordenar adecuadamente el trabajo, evaluación de las obligaciones asumidas y los recursos disponibles para llevarlas a término para cumplir los objetivos, muestra que el 60% del personal de las Direcciones Administrativas y de Seguridad y de Asuntos Internos, no cuentan con esas competencias, solamente el 40% del personal entrevistado respondió que si planifica y organiza su trabajo, situación que afecta el desempeño para cumplir con los objetivos propuestos.

La siguiente barra de la misma gráfica se refiere a la capacidad para comprender las relaciones de poder en las organizaciones, habilidad para identificar a las personas responsables en la toma de decisiones y las personas que les influyen, muestra que solo el 33% no conoce la naturaleza de la institución, mientras que el 67 % conoce cuál es el papel que la Secretaría ocupa dentro de la estructura del el Estado de Guatemala.

Las barras que se refieren a la existencia de un plan para fortalecer el interés y definición de líneas de trabajo, se muestra que el 33 %, de personal entrevistado, opina que no existe, solo el 23. % opina que sí, y el 44 % no emitió opino sobre la existencia de dicha competencia, debido a que no existe un plan implementado que la regule.

GRUPO 3 DE COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Cuadro No. 5

GRÁFICA No. 5.1

En la gráfica No. 5.1, se presenta la competencia de trabajo en equipo y cooperación, que se refiere a la Intención clara de trabajar de manera cooperativa, de formar parte de un equipo, en donde se muestra que solo el 43 % del personal, opina que si se aplica dicha competencia, mientras que el 57% opina lo contrario; el cual es un indicador de la inexistencia de un sistema de trabajo coordinado y en equipo; situación que afecta el desempeño laboral de las Unidades seleccionadas.

La competencia técnica de compromiso, que se refiere al deseo y capacidad del individuo para someter su comportamiento a las necesidades, prioridades y metas de la organización. Se manifiesta poniendo la misión por delante de las propias necesidades o prioridades personales. Lo cual se muestra en la misma gráfica , que indica que el 67 % del personal entrevistado, manifiesta interés institucional, y solo el 33 % manifiesta un interés personal dentro de la institución, lo que significa que prevalece los intereses institucionales por trabajar en la Secretaría, un buen indicador para mejorar el desempeño laboral.

La siguiente competencia se refiere a la capacidad de comunicación escrita y fundamentalmente oral, para realizar presentaciones, charlas o entrevistas de alto nivel; lo cual se muestra que el 80 % del personal entrevistado, manifiesta que No existe un sistema de comunicación formal dentro de la Secretaría y con el Sistema Nacional de Seguridad, situación que indica un debilitamiento de una competencia esencial, para la toma de decisiones y las líneas de trabajo para la toma de para el desempeño laboral.

La gestión del cambio y de relaciones que se refiere al nivel de comunicación de una visión estratégica de la Organización a sus empleados y establecer relaciones en redes complicadas, pero necesarias para el éxito en la gestión de la misma; en esta competencia, el 40% del personal entrevistado, opina que si existe un nivel de gestión del cambio, mientras que el 60% opina que no existe dicho nivel, lo que significa que ese porcentaje que opinó negativamente, tendría serias dificultades para adaptarse a una competencia de gestión para enfrentar cualquier cambio que se presenta en la Secretaría.

GRUPO 4, COMPETENCIAS RELACIONADAS CON EL LIDERAZGO

Cuadro No. 6

GRÁFICA No 6.1

La gráfica No. 6.1 que muestra primeramente la existencia de Modelos de liderazgo, lo cual tiene que ver con la prevalencia de la manera de dirigir las acciones técnicas y administrativas dentro y hacia afuera de la Secretaría, de manera autocrática, participativa o integrativa. Y como se puede observar en la presente gráfica, el 80 % del personal entrevistado, opina que no existe un modelo claramente definido, contra un 20% que opina que si existe, situación impide la asignación de tareas y toma de decisiones oportunamente, afectando el desempeño, de los y las trabajadoras que conforman las áreas técnicas y administrativas.

El Aprendizaje de los errores, tiene que ver con la capacidad que las personas tienen o deben tener para admitir y aprender de los errores cometidos en un proceso de retroalimentación que mejore la capacidad profesional del individuo, en las distintas funciones que realiza dentro de una Institución, en la gráfica podemos observar, que solamente el 40 %, cuenta con esa competencia, la cual se puede fortalecer.

El 80 % dice que no existe la competencia relacionada con el impacto e influencia, que persuada, convenza, influya o impresione al personal a manera de aprovechar las experiencias técnicas y administrativas, para corregir errores del pasado, y así mejorar la gestión del desempeño, interno y hacia afuera de la Secretaría, lo que mejoraría, la integración y coordinación de trabajo con las instituciones enmarcadas dentro del campo de la Seguridad e inteligencia a nivel Nacional.

La competencia relacionada con la Delegación, que se refiere a la capacidad de asignar trabajos a personas dependientes con el objetivo de una mayor motivación del personal y una mejora en la gestión de los trabajos. El 60% del personal entrevistado, opina que no existe una competencia desarrollada de asignación y delegación de tareas que promueva una sensación de motivación de personal.

La competencia relacionada con el desarrollo de las personas, que tiene que ver con la capacidad de enseñar y fomentar el desarrollo de los colaboradores, el 60% de ellos, opinan que existe esa competencia en la Secretaría, en virtud de que constantemente se realizan actividades de capacitación que contribuyen al crecimiento y fortalecimiento de capacidades personales.

Confianza en uno mismo, es otra competencia que se refiere a mantener el rendimiento adecuado ante el desánimo, escepticismo o indiferencia de las personas, en donde el 60 % del personal entrevistado opina que no existe tal competencia; en virtud de que no hay creencias en la propia capacidad para terminar las tareas o deseo de asumir responsabilidades para lograrlo. Contra un 40% que opina lo contrario.

El 100 % del personal entrevistado, refiere que no cuenta con la competencia de autocontrol, que permita a una persona mantener un nivel de desempeño adecuado bajo condiciones hostiles o de stress. Lo que significa que tienen dificultades para mantener emociones bajo control y contrarrestar las acciones negativas cuando se trabaja en condiciones de presión.

GRAFICA No. 6.2

En la gráfica No. 6.2 muestra que el estilo de liderazgo Autocrático, es lo que prevalece en la gestión y Dirección de la Secretaría, con un 50%, de respuestas de los entrevistados, 30 % refieren que el estilo es democrático y solo un 20% opina que el estilo de liderazgo es participativo. El presente resultado, es negativo porque muestra una institución vertical en la asignación de tareas y toma de decisiones, lo que representa una debilidad administrativa.

GRUPO 5 GRUPO DE COMPETENCIAS TÉCNICAS

Cuadro No. 7

GRÁFICA No. 7.1

Continuación gráfica No. 7.1

Como se puede observar en la gráfica No. 7.1, del grupo
No. 5, el cien por ciento de los entrevistados, opinan que dentro
de la Secretaría de inteligencia, no existe competencias laborales
de Control, razonamiento estratégico, no hay un sistema de selección
por competencias, no se Verifican Referencias personales y crediticia,
no se administra polígrafo, durante dicho proceso y no existen
Perfiles de puestos basados en competencias laborales.

Por otro lado, en la continuación de la gráfica
7.1, solo el 40 % opina que las Autoridades apoyan la aplicación
de competencias laborales para los procesos de selección, el 80% dice
que no existen programas de capacitación y desarrollo, basadas en competencias
y que no existe una cultura de Reconocimiento de capacidades y
habilidades personales.

En síntesis el análisis y síntesis de los resultados obtenidos en la investigación realizada, que demuestran la inexistencia de los cinco grupos de competencias laborales, que afectan considerablemente la variable dependiente planteada, que se refiere al nivel de desempeño laboral de la Secretaría para alcanzar, objetivos y metas propuestas en las áreas técnicas y administrativas, y además, lograr un mejor trabajo de coordinación con el Sistema Nacional de Seguridad.

En ese sentido los mismo resultados, resaltan la necesidad de implementar urgentemente un sistema de gestión por competencias laborales, (variable independiente) que venga a fortalecer los indicadores de eficiencia y eficacia de sus resultados, tal y como lo demandan los principios generales de la reforma del Estado y las administraciones modernas, considerando que las necesidades sociales, políticas y de la ciudadanía en general, son cada día más latentes, y exigen generación de valor público, cada vez mas objetivo, oportuno y satisfactorio.

4.2. CONCLUSIONES

• 1. Se confirma la hipótesis de investigación, en cuanto a que la inexistencia de un modelo institucionalizado de gestión de recursos humanos por competencias no permite mejorar el desempeño de trabajo de la Secretaria de Inteligencia Estratégica (SIE), y los servicios de inteligencia que brinda el Sistema Nacional de Seguridad e Inteligencia del Estado de Guatemala.

• 2. La Dirección de Recursos Humanos de la Secretaría de Inteligencia Estratégica del Estado, como órgano responsable de impulsar políticas de mejora y desarrollo del personal, no cuenta con procesos ni modelos de gestión basado en desarrollo de competencias laborales, en sus subsistemas de trabajo, situación que afecta el nivel de desempeño de los trabajadores de las áreas técnicas y administrativas.

• 3. La Secretaría de Inteligencia Estratégica del Estado, cuenta con una estructura técnica, administrativa y financiera plenamente integrada, con un equipo de recursos humanos alineados e identificados con la filosofía y su marco estratégico institucional, para proporcionar la información estratégica nacional e internacional de manera objetiva y oportuna.

• 4. Se crea la necesidad de implementar un modelo de gestión por competencias laborales en el Sistema de recursos humanos, de la Secretaría de Inteligencia Estratégica del Estado, con miras a establecer una carrera profesional, técnica y administrativa con el personal que integra, no solo a la Secretaría sino a las Instituciones que conforman el Sistema Nacional de Seguridad del Estado Guatemalteco.

4.3 Propuesta de un modelo de gestión del sistema Recursos Humanos por competencias laborales.

INTRODUCCION

Las instituciones de hoy en día, debido a la competencia y al desarrollo en temas como lo son la Gestión de Recursos Humanos, ha tenido que replantearse la manera de hacer las cosas, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada institución, organización de la sociedad civil e institución del Estado; con esto, cada uno de los componente de éstas debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y cómo es reconocido.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; ésta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el qué hacer del lugar donde laboran, es un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y los directivos, involucrando en el ambiente laboral, las necesidades de los trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles oportunidades de desarrollo, fortaleciendo sus competencias laborales para que realicen con excelencia sus funciones.

Es importante destacar que los cambios institucionales no sólo dependen de una propuesta bien elaborada, sino de la voluntad política y administrativa de las personas que de una manera u otra están vinculadas a la Administración Pública y que tienen la potestad para incorporarla en el modelo de trabajo.

Otro aspecto importante es el seguimiento sistemático que debe hacerse cuando un modelo es implementado dentro de una institución que permita la instauración de una nueva cultura administrativa, que promueva la retroalimentación y renovación, estableciendo compromisos no solo a nivel laboral de los empleados, sino personal, de querer hacer las cosas de la mejor manera posible, con excelencia e involucrando a toda la institución.

JUSTIFICACIÓN

Desde el punto de vista del desarrollo mundial en cuanto a los procesos donde interviene la Gestión de Recursos Humanos, se da cuenta que es imprescindible un reordenamiento de la capacidad del Estado, ya que históricamente la forma tradicional de trabajo, ha sido de tipo burocrático piramidal, fortaleciendo una serie de conductas y maneras de preceder que han contribuido a la falta de eficiencia y eficacia y al exceso de rigidez en la aplicación de normas, asentándose una cultura que, hoy por hoy, no responden y contradicen muchas veces la parte filosófica y estratégica de las instituciones, por lo que la implementación de un Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, fortalecería no sólo a la Secretaría de Inteligencia Estratégica, sino que a las Instituciones que conforman el Sistema Nacional de Seguridad del Estado mismo, ya que son aportes que pueden servir de base para sensibilizar a los tomadores de decisiones y puedan ser incorporados durante su gestión.

Como se ha mencionado con anterioridad, la Gestión por Competencias es integral, es decir; que encierra en un mismo modelo de trabajo, desde dentro de la institución, la necesidad de llenar un puesto de trabajo en cada unidad o departamento, la selección del candidato más idóneo, la inducción, de tal manera que se empodere de toda la filosofía de la institución, los aspectos administrativos, las normas y procedimientos, la capacitación en un plan de carrera acorde al puesto, que ayudan al empleado a cumplir con sus funciones de acuerdo a los requerimientos del mismo.

OBJETIVOS

General:

Proponer e implementar un Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias laborales en la Secretaría de Inteligencia Estratégica del Estado, para mejorar el desempeño administrativo y la producción de inteligencia, como ente coordinador del Sistema Nacional de Seguridad del Estado guatemalteco.

Específicos

• Orientar procesos basados en el enfoque de competencias laborales que se requiere para mejorar el desempeño y el funcionamiento de la institución, con recursos humanos seleccionados y desarrollados con base a ese enfoque.

• Elaborar perfiles generales de reclutamiento y selección de personal; con base a competencias laborales.

• Desarrollar programas de capacitación, desarrollo, evaluación del desempeño, y planes de incentivos y ascensos, con base a competencias laborales, con el fin de optimizar la Gestión de Recursos Humanos, con eficiencia y eficacia.

• Implementar un mecanismo para certificar los conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral y profesional, mejorando sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos sectores públicos y privados.

• Elaborar una guía acerca de los conocimientos, habilidades y actitudes mínimas requeridas para el adecuado desempeño de las diferentes funciones dentro de cada uno de los puestos de trabajo y así poder apoyar a los trabajadores en planes de carrera específicos que eleven su perfil laboral.

4.4 COMPONENTES DE LA PROPUESTA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

Como premisa, es importante resaltar que la presente, identifica tres niveles en los cuales es imprescindible, potenciar y/o fortalecer sus capacidades para el desempeño de la Secretaría de Inteligencia Estratégica.

• Ejecutivos (Secretario y subsecretarios)

• Directivos (Directores y subdirectores)

• Empleados (Técnico y operativo)

La metodología que se utilizará en la implementación del Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, tiene varias fases a saber:

Como primera instancia existen algunos elementos que se constituirán de manera transversal para que la implementación del Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias para el logro de objetivos para los cuales se elaboró, se presentan a continuación.

• Congruencia

Se espera que el personal de la SIE, realice su mejor esfuerzo por llevar a la práctica sus valores, enunciados, procedimientos, éstos a su vez tengan concordancia con las acciones que conducen a resultados de alta calidad.

• Enfoque en las personas

Lo más importante para las instituciones públicas y privadas, debería ser las personas que las conforman, en este modelo, las personas son vitales para el alcance de los objetivos propuestos, el trato debe ser de manera respetuosa y dignificante, considerándolas como el centro del quehacer, ya que la información que salga de la SIE hacia su cliente que es el Presidente de la República, incidirá directamente en la vida de la ciudadanía.

Por otro lado tomando en cuenta que los empleados muchas veces están más tiempo en el trabajo que con su familia, es importante que gocen de una vida institucional que los motive y fortalezcan actitudes positivas que redunden en su buen desempeño.

• Orientado al logro de Resultados

Para la implementación de la propuesta del modelo que se plantea, se debe tener clara la meta que se desea alcanzar y todos aquellos resultados que se deben conseguir para lograrla, cuando una institución sabe hacia dónde va, las estrategias y lo que desea alcanzar, obtiene mejores resultados y su trabajo se constituye en aportes valiosos, por lo que la planificación es un recurso que se utilizará para el ordenamiento del trabajo y poder monitorear y evaluar el avance de los objetivos.

• Aprendizaje y Mejoramiento Continuo

La facilitación de procesos de formación y capacitación a lo largo de la implementación de la propuesta del modelo, fortalecerán las capacidades y competencias que se aplicaran dentro del quehacer de la institución, por lo que será de manera sistemática, ordenada y de acuerdo a las necesidades de cada puesto de trabajo.

• Trabajo en Equipo

Este aspecto es de vital importancia ya que se necesita de coordinación de los equipos de trabajo dentro de la institución para que se realice con excelencia, cada miembro, es responsable de los resultados que se obtengan como equipo y por ende por la institución misma.

El trabajo en equipo tiene dentro de sí algunos elementos como la complementariedad, es decir; cada uno de sus miembros tiene funciones específicas del puesto que lo hace necesario para que el trabajo se realice con éxito, la coordinación y la comunicación será fluida, organizada, con un propósito establecido, cada miembro debe estar seguro de que la persona que colabora con él en el trabajo, es su compañero, se acompañarán y ayudarán en cualquier momento, tratarán de aportar lo mejor de sí mismos, no buscando destacar entre sus compañeros, sino porque confía en que los otros harán lo mismo.

Luego de establecer los ejes transversales para la implementación del Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, se presentan a continuación los pasos a seguir:

1. Identificación de los puestos a ser estudiados:

Este paso se realizó dentro del marco de la elaboración del trabajo de investigación, se hizo como se describió en el capítulo anterior, partiendo de una hipótesis de trabajo, la Operacionalizacion de las mismas y la elaboración y administración de instrumentos que permitieran conocer cómo era la situación de las diferentes unidades, que no sólo constituyeron una muestra, sino también se tomó como criterio principal, que ellas son las que están íntimamente ligadas a procesos que tienen que ver con los Recursos Humanos de la institución.

2. Planeación

En este aspecto la SIE ya cuenta con una planeación estratégica que contiene, la Misión, Visión, Valores, Principios, que la rigen y que bajo ese marco se establece la implementación del Modelo en mención.

4.5. COMPETENCIAS SEGÚN EL NIVEL JERARQUICO DENTRO DE LA INSTITUCIÓN

Como resultado del análisis anterior, se definieron un grupo de competencias genéricas consideradas clave, de orden personal y gerencial, las cuales dan soporte a la estrategia institucional, apoyan la direccionalidad del cambio y contribuyen a la consolidación del modelo de gestión deseado.

Para fines de la implementación de la propuesta del Modelo, se utilizará como marco la siguiente definición de competencia:

Se definirán las competencias laborales como todos aquellos rasgos o características individuales que tienen que ver con un rendimiento sobresaliente en las funciones específicas del puesto de trabajo, determinando los comportamientos que sean exitosos en el contexto laboral y que además permiten establecer un pronóstico de desempeño satisfactorio.

A continuación se presentan las competencias a implementarse en la propuesta del Modelo:

4.5.1 COMPETENCIAS INSTITUCIONALES: (estas competencias son a nivel general, es decir; compete a todos los empleados)

• ORIENTACIÓN AL LOGRO/ ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Es el esfuerzo por trabajar adecuadamente tendiendo al logro de estándares de excelencia. Los estándares pueden ser el propio desempeño individual en el pasado (esfuerzo por superarlo), un objetivo mensurable (orientación a resultados), el desempeño de los demás (competitividad), el establecimiento de metas desafiantes o lograr aquello que nadie antes consiguió (innovación).

Descripción de conductas

• ORIENTACIÓN AL CLIENTE (orientación a ayudar y servir al ciudadano)

Implica un deseo de ayudar o de servir a los demás satisfaciendo sus necesidades. Significa focalizar los esfuerzos en el descubrimiento y la satisfacción de las necesidades de los clientes, tanto internos como externos.

Descripción de conductas

• FLEXIBILIDAD

Es la habilidad para trabajar en situaciones variadas y con personas y grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera.

Descripción de Conductas

• COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN

Es la actitud orientada hacia la organización que permite alinear el propio comportamiento con las necesidades, prioridades y metas organizacionales, actuando de forma tal de promover dichas metas y cumplir con la misión de la organización.

Descripción de Conductas

• TRANSPARENCIA

Incluye conductas de integridad y ética profesional

Descripción de conductas

4.5.2. COMPETENCIAS EJECUTIVAS (Secretario y subsecretarios de la SIE)

• RAZONAMIENTO ESTRATÉGICO

Es el razonamiento orientado a plantear que el éxito institucional será para aquellos líderes que puedan ver posibilidades en donde otros no las han visto, adicionalmente añade que la predicción del futuro requerirá del pensamiento estratégico, dinámico, así como un balance entre el corto y el largo plazo. La acción estratégica es pensar, actuar y aprender generando sinergia y ventaja competitiva, tiene que ver con la estrategia institucional, políticas institucionales, objetivos estratégicos, gestionar relaciones entre instancias internas y externas

Descripción de conductas

• LIDERAZGO DE CAMBIO

Significa asumir el Rol de líder de un equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los demás mediante una clara dirección inspirando, comprometiendo y motivando.

Descripción de conductas

• DESARROLLO DE OTRAS COMPETENCIAS (Facultar)

Significa desarrollar individuos o equipos, delegando suficiente responsabilidad y autoridad para que tengan un profundo sentido de compromiso personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, quieran sentirse responsables y asumir cargos de liderazgo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización, facilitar el uso eficiente de los equipos.

Descripción de conductas

• GESTION DE RELACIONES

Significa reconocer y respetar la existencia de opiniones diferentes; escuchar y preocuparse por la efectividad del escuchar en los demás; entender la legitimidad de las diferencias, integrar puntos de vista para expandir posibilidades; igualmente, capacidad para verificar, minuciosamente, la información antes de entregarla, a fin de garantizar la efectividad de la posterior toma de decisión. Al emitir juicios, dada su importancia a futuro, se asegura que dispone de fundamentos. Por otra parte, demuestra capacidad para recibir y entregar juicios críticos; entiende el proceso del que participa y valora la coordinación de acciones, utilizando las fases de dicho proceso.

Descripción de conductas

• CONCIENCIA POLÍTICA

Capacidad para detectar e interpretar las redes sociales y políticas cruciales de poder subyacentes en los diferentes entornos que impactan a la organización. Identifica las corrientes emocionales y relacionales de poder en cuanto a su influencia, definiendo con precisión el contexto de las situaciones y de las realidades internas y externas, comprendiendo las fuerzas y los elementos propios que determinan las acciones (mensajes, tiempo de respuestas, estilos de interacciones) de los diferentes actores que intervienen en un momento dado.

Descripción de conductas

4.5.3. COMPETENCIAS DIRECTIVAS (Directores y subdirectores de la SIE)

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Implica un esfuerzo genuino por favorecer el aprendizaje y desarrollo de los demás, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la organización, mediante acciones e instrumentos adecuados.

Descripción de conductas

• PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN

Es la capacidad de establecer y conducir un proyecto de trabajo, para sí mismo o para otros, controlando el cumplimiento presupuestario y los tiempos. Implica determinar prioridades, tiempos y recursos de manera efectiva.

Descripción de conductas

• CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES

Actuar para construir y mantener relaciones o redes cordiales de contactos con aquellas personas internas o externas a la organización que son o pueden ser algún día valiosos para conseguir los objetivos organizacionales.

Descripción de conductas

• COMPRENSIÓN DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL

Se refiere a la habilidad individual para comprender las relaciones de poder en su propia organización y en otras (clientes, proveedores, etc.), con el objeto de contribuir al desarrollo de la organización.

Incluye las habilidades para identificar quiénes son los reales decisores y los individuos que influyen en ellas; y predecir cómo nuevos eventos y situaciones afectarán individuos y grupos dentro de la organización, o la posición de la organización en el contexto.

Descripción de conductas

• LIDERAZGO DE EQUIPOS

Significa asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo, utilizando su autoridad con justicia y promoviendo la efectividad del equipo. Implica un deseo de guiar a otros. Liderazgo de equipos, generalmente, pero no siempre, se muestra como una posición de autoridad formal.

Descripción de conductas

4.3.4. COMPETENCIAS DE EMPLEADOS (Personal técnico y operativo)

• INICIATIVA

Tener iniciativa implica una preferencia a actuar. Quienes poseen esta competencia anticipan los problemas que puedan surgir e inician acciones para superar los obstáculos y alcanzar metas específicas. El planeamiento de rutina (hacer un planeamiento estratégico o presupuestario) no está incluido en Iniciativa. La anticipación mencionada en la escala de esta competencia se refiere al reconocimiento perceptivo, espontáneo y no programado de los problemas y oportunidades que surgirán y a la forma de actuar para enfrentarlos.

Descripción de conductas

• TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN

Es el interés genuino por trabajar en colaboración con los demás, ser parte del equipo, trabajar juntos, como opuesto a trabajar separadamente y/o en una actitud individualista.

Descripción de conductas

• COMPROMISO CON EL APRENDIZAJE

Es el compromiso por un aprendizaje continuo, atendiendo a los cambios que se producen en el entorno organizacional, con el fin de obtener una ventaja competitiva.

Descripción de conductas

COMPETENCIAS TÉCNICAS

• PENSAMIENTO ANALÍTICO

Es la capacidad de entender una situación desglosándola en partes e identificando las relaciones causa-efecto.

Descripción de conductas

• EXPERTIS TÉCNICO PROFESIONAL

Significa la posesión de un conjunto de conocimientos (técnicos, profesionales y gerenciales) y al mismo tiempo el deseo de transferirlos a su entorno laboral.