Gestión estratégica de proyectos de desarrollo (página 2)

Partes: 1, 2

A través del aprendizaje individual
y de procesos de captación, estructuración y
transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar al
aprendizaje organizativo. Es decir, el aprendizaje organizacional
se apoya en la capacidad personal y la excede. En la actualidad,
la velocidad a la que una organización aprende puede
convertirse en la fuente más importante de ventaja
competitiva. En relación con lo dicho, los proyectos de
cooperación son iniciativas organizacionales transitorias.
Son espacios interinstitucionales de aprendizaje
organizacional. Aquí, aprenden haciendo las
personas y las organizaciones involucradas. Después de un
cierto tiempo, esas organizaciones y personas involucradas
deberían volver a su rutina- pero mejorada, mediante su
aprendizaje-con una nueva calidad y eficacia de desempeño,
superior a la situación inicial.

En un Sistema de Aprendizaje de una
organización, el nivel más bajo de los hechos
conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado
intrínseco, deben ser ordenados, agrupados, analizados e
interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se
convierten en información.

La información tiene una esencia y
un propósito, de manera que, cuando la información
es sistematizada, utilizada y puesta en el contexto o
marco de referencia de la experiencia de una persona
u organización, se transforma en
Conocimiento. Así, el Conocimiento del
Proyecto es la suma de la Información implícita y
explícita de sus integrantes y de los actores
involucrados, del contexto en que esta se ha
generado, y de su experiencia organizacional.

Cuando se administra ese conocimiento para
satisfacer necesidades presentes y futuras, se está
realizando lo que se llama Gestión del
Conocimiento.

Con base en esos conceptos, la
sistematización puede ser concebida a partir de la
información y/o a partir de las
experiencias. La primera, que es la
más usada, hace referencia al
ordenamiento y clasificación de datos e informaciones,
estructurándolos de manera precisa categorías,
relaciones, posibilitando la constitución de
bases de datos organizados, etc. La segunda es menos común
y más compleja: se trata de ir más allá,
mirando las experiencias como procesos históricos,
procesos complejos en los que intervienen diferentes actores, que
se realizan en un contexto económico-social determinado y
en un momento institucional del cual formamos parte.

Sistematizar experiencias, significa
entonces entender por qué un proceso se está
desarrollando de esa manera, entender e interpretar lo que
está aconteciendo, a partir de un ordenamiento y
reconstrucción de lo que ha sucedido en dicho proceso. Por
lo tanto, en la sistematización de experiencias, partimos
de hacer una reconstrucción de lo sucedido y un
ordenamiento de los distintos elementos objetivos y
subjetivos que han intervenido en el proceso, para comprenderlo,
interpretarlo y así aprender de nuestra propia
práctica.5

Muchas veces se confunde
sistematización con narración, descripción,
relato de lo ocurrido. Lo importante es pasar de la
reconstrucción de lo sucedido y el ordenamiento de la
información, a una interpretación crítica de
lo acontecido para poder extraer aprendizajes que tengan una
utilidad para el futuro.

En consecuencia, sistematizamos nuestras
experiencias para aprender críticamente de ellas y
así poder: Mejorar nuestra propia práctica,
Compartir nuestros aprendizajes con otras experiencias similares,
y para contribuir al enriquecimiento de la teoría. Si la
sistematización realiza realmente una
interpretación crítica del proceso de la
experiencia vivida y extrae aprendizajes, estaremos generando un
nuevo conocimiento. Así, la sistematización
de experiencias, el aprendizaje organizacional, y la
Gestión del Conocimiento son conceptos relacionados y
complementarios.

3. FUNDAMENTO METODOLÓGICO PARA
SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS DEL
PROYECTO.

En una visión ex ante, las acciones
de un Proyecto son organizadas en términos de
líneas de acción o componentes. En esta
publicación se busca una visión ex post de lo
ocurrido, es decir, una relectura critica sistematizada de las
acciones que ya sucedieron. Por lo tanto, utilizaremos el
concepto de procesos de aprendizaje.6

Fundamentalmente se trata de responder a la
pregunta: las acciones ocurrieron, los logros,
productos y las experiencias esta allí, pero
¿Qué aprendimos?.Para dar respuesta a esa pregunta
hemos escogido dos técnicas:

La primera técnica es la
sistematización de las experiencias, para reconstruir,
comprender, interpretar y transformar las mejores
prácticas realizadas por el Proyecto, en conocimientos
explícitos. Para ello hemos considerado cuatro ejes o
categorías básicas de la sistematización, a
saber: La segunda técnica es la descripción de
algunos productos de los muchos procesos de aprendizaje que
ocurrieron en forma entrelazada y simultáneamente en el
proyecto. Un Producto es delineado tomando como base la
información y conocimientos de diversas personas. La
ventaja es que el lector se concentra en el entendimiento de
informaciones compactas sobre un producto que llevo tres
años para construirlo. Los productos son escogidos por su
relevancia en la estructuración en las acciones del
proyecto y su potencial comparativo y aportes a otros proyectos
semejantes.

La descripción de un producto
reúne información estratégica y
metodológica de experiencias locales, específicas
sobre el proceso. Por eso en la gestión del conocimiento
la simplicidad y claridad son importantes. Los productos se han
podido ilustrar en forma corta y concreta.

Sistematizar experiencias, significa
entender e interpretar lo que sucedió, a partir de un
ordenamiento y reconstrucción de los hechos. Se trata, por
lo tanto, de un análisis sistemático de la
configuración de los procesos socio económicos y
ecológicos y los cambios que estos generan en el entorno.
Por lo tanto, es imprescindible para que el Proyecto sea
entendido, en el contexto social, económico, y
político específico, en el cual estuvo inmerso
durante su periodo de intervención, porque las
posibilidades de sus acciones, logros iniciales y aprendizajes,
estuvieron influenciados por este.

En relación con lo dicho, los
proyectos de cooperación son iniciativas organizacionales
transitorias. Son espacios interinstitucionales de
aprendizaje organizacional. Aquí, aprenden
haciendo las personas y las organizaciones involucradas.
Después de un cierto tiempo, esas organizaciones y
personas involucradas deberían volver a su rutina- pero
mejorada, mediante su aprendizaje-con una nueva calidad y
eficacia de desempeño, superior a la situación
inicial.

CAPITULO 4

TERMINACIÓN DEL
PROYECTO

Dentro del ciclo de la Gerencia del
Proyecto, su culminación constituye una fase crucial ya
que es aquí cuando su resultado se concreta se verifican
sus cualidades, el grado que satisface las necedades y
expectativas de los clientes y se traslada a la
organización que se encargara de de su operación o
administración.

Para la conclusión exitosa del
Proyecto la meta principal del Gerente del Proyecto debe ser que
el cliente esté de acuerdo en que los parámetros de
calidad y los criterios de desempeño han sido alcanzados.
Puede ser un proyecto se haya realizado dentro de los
parámetros de calidad, costo y tiempo, y aún
así n0 cumplir debidamente con las necesidades o
expectativas del cliente o de lo beneficiarios. Para evitar eso
debe validarse con el cliente o de los beneficiarios y
concertarse explícitamente desde el inicio del Proyecto su
parámetro de su calidad y criterios
desempeño.

Así mismo, la Gestión del
Conocimiento requiere de una gerencia de conocimientos cuya
principal meta sea gestionar conocimiento organizacional. Si bien
la organización entera debe ser involucrada en el proceso
sinérgico de la Gestión del Conocimiento, la
generación de políticas, estrategias y
tácticas es función de la Gerencia del Proyecto. De
esta manera, las competencias claves del responsable del Gerente
del Proyecto son: 1.Dirigir activamente el proyecto (liderazgo e
integridad total); capacidad de tomar decisiones.2.Tener
habilidades políticas y de negociación :
Influenciar y motivar a personas de diferentes orígenes
(dentro y fuera de la organización) y que muchas veces son
altos directivos de la organización y , 3. Cualidades,
donde el principal peso recae en aspectos humanos y su dominio
del tema del Proyecto.

Como ya indicamos, los proyectos de
cooperación son iniciativas organizacionales transitorias.
Son espacios interinstitucionales de aprendizaje
organizacional. Aquí, aprenden haciendo las
personas y las organizaciones involucradas. Después de un
cierto tiempo, esas organizaciones y personas involucradas
deberían volver a su rutina- pero mejorada, mediante su
aprendizaje-con una nueva calidad y eficacia de desempeño,
superior a la situación inicial.

Por su carácter temporal, los
proyectos de cooperación deben comprender que su
misión se limita a contribuir a la formulación e
iniciación o concreción de modelos para la
solución de problemas sostenibles ("iniciar
dinámicas o procesos de desarrollo"). Esto obliga no
sólo a análisis profundos, sino
investigación, prueba y experimentación,
evaluación y aprendizaje conjuntamente con los grupos meta
y otros entes de cooperación local. Por lo tanto, la tarea
como Gerente de Proyecto no termina cuando éste ha sido
terminado y entregado al cliente o usuario final. El Proyecto
debe ser transferido a quien en adelante lo va administrar de
manera rutinaria, y es conveniente cerciorarse de que dentro del
presupuesto de inversión del Proyecto existen los recursos
humanos, fiancieros, Técnicos y logísticos y
condiciones necesarias para mantenerlo adecuadamente, por
ejemplo: mejorar la capacidad gerencial, tranferir
tecnología, transferir nuevas habilidades
técnicas, construir ciertas facilidades
físicas y dotar de equipos.7

CONTRIBUCION DEL PROYECTO A
POLÍTICAS PÚBLICAS

La definición de políticas
públicas debe ser hecha en proyectos especiales que dejan
lecciones aprendidas para implementar nuevas políticas
publicas. Al concluir un Proyecto, las personas e instituciones
comprometidos en su implementación y en la
sistematización de sus experiencias y resultados
deberían participar activamente de los procesos decisorios
sobre las políticas públicas locales8 y regionales.
Así se garantiza que el estado actual de conocimientos
obtenidos, con fondos destinados para ese proyecto
público, se reviertan en decisiones de calidad. Al final
Desarrollo sostenible, depende de la calidad de las decisiones
que tomen las entidades actoras del desarrollo.

Todo proceso de desarrollo, por su
naturaleza esencialmente dinámica, se manifiesta como una
corriente continua de decisiones de inversión, la
mayoría de las cuales se concretan mediante proyectos. Los
proyectos deben formar parte de los planes, constituyendo el
proceso deliberado mediante el cual se impulsan y racionalizan
los esfuerzos del desarrollo. En este sentido, se entiende
entonces como proyecto a toda unidad de actividad que permita
materializar un plan de desarrollo. Los dos grandes carriles
sobre los cuales se canaliza la materialización de un plan
de desarrollo son, por una parte dichas decisiones de
inversión o proyectos, y el volumen y la estructura de la
inversión, y por la otra las medidas de
política económica y social (monetarias,
fiscales, de precios, de salarios, etc.).

Al elaborarse un plan, bien sea de
desarrollo o de inversiones, debe tomarse en cuenta que un alto
porcentaje de la capacidad de inversión, sobre todo del
sector público, se encuentra comprometida por proyectos en
ejecución (proyectos "de arrastre"), que muy rara vez es
posible reemplazar por otros proyectos, aunque éstos
parezcan más consistentes con los lineamientos del plan.
También, el periodo de maduración de proyectos de
cierta magnitud -y esto se aplica en particular a los
considerados estratégicos- suele ser largo, no sólo
por las ca- racterísticas intrínsecas de dichos
proyectos y del grado de información existente, sino
también por los cambios que supone para las actividades de
los organismos responsables de sus ejecuciones.

La tarea de preparar proyectos no deberla
quedar confinada a "Proyectistas" que inician su labor
después de terminados los trabajos macroeconómicos
de diagnóstico, las proyecciones generales y
las pruebas de coherencia. En vez de esta concepción de
tipo "consecutivo", los primeros estudios de diagnóstico y
proyecciones deben permitir identificar posibles proyectos, cuyo
estudio proporcionará valiosas informaciones de
carácter muy concreto que ayudarán a su vez a
mejorar las proyecciones y afinar el diagnóstico. Esto es
especialmente válido en la identificación,
preparación y ejecución de los proyectos
considerados estratégicos.

CASO 2.- DISEÑO Y GESTIÓN
DEL PROYECTO REFORESTACIÓN PARTICIPATIVA DE LA CABECERA DE
CUENCA DEL RÍO MONZÓN PARA LA RECUPERACIÓN
DEL POTENCIAL PRODUCTIVO DE SUELOS.

El Proyecto "Reforestación
participativa de la cabecera de cuenca del río
Monzón para la recuperación del potencial
productivo de suelos, fue diseñado teniendo en cuenta
algunas experiencias puntuales de pequeño Proyecto de
Instalación de un Vivero Agroforestal Comunal en el Valle
del Río Monzón – Huanuco, ejecutado bajo
acuerdo entre CONTRADROGAS y el Programa de Desarrollo
Alternativo UNOPS – PNUFID de de las Naciones Unidas., en
1999, así como el diagnóstico y los resultados de
un taller, con participación de los agricultores y
cultivadores de coca y de las instituciones locales del
Ministerio de Agricultura el PRONAMACHCS, INRENA y el Gobierno
Regional. La ejecución del proyecto se inició en
octubre del 2002, y ha concluido sus actividades en Marzo del
año 2006.

Como sabemos, el Ciclo de Gestión de
un Proyecto incluye la Identificación (análisis de
la situación) – Planificación (diseño del
Proyecto) /Replanificación- Ejecución –
Evaluación- Finalización y entrega. Tomando este
concepto al pie de la letra, estaríamos aceptando sin
ambages que, al concluir el Proyecto, sólo nos queda
realizar la entrega del informe final y completar los
trámites de cierre.

Pero, proceder así, en forma
mecánica y reduccionista, implicaría negar algo
fundamental: Los procesos relacionados con el uso de recursos
naturales, en los que estuvo involucrado el Proyecto, tienen una
característica común: son procesos socio-
técnicos, en los que la creación de riqueza
económica y el empleo de técnicas, van unidos a
relaciones y procesos de aprendizaje a nivel individual, social y
organizacional. Esto significa que la gestión de
un proyecto hay que asumirlo también como un proceso
socio-técnico y no con el concepto tradicional y
rígido de Gestión del Ciclo del Proyecto. Luego de
tres años de actividades en el Valle del Monzón,
hemos aprendido que con un Proyecto (organización
temporal) ponemos en marcha procesos técnicos, sociales y
organizacionales en los que intervenimos como actores, pero
también intervienen personas (grupos metas) que al final
deciden qué cambios se producirán cuándo y
cómo, con base en lo aprendido, durante el ciclo de vida
del Proyecto.

Por ello en el diseño de nuevos
proyectos similares, debemos considerar, con más cuidado,
esos procesos de aprendizaje y de cambio, sistémicamente
hablando, y obtener saldos pedagógicos, a fin de que los
involucrados en el Proyecto, fundamentalmente los campesinos, y
autoridades locales, inicien nuevos proyectos o acciones, tomando
como base lo aprendido. Es decir, no se trata de enfatizar
solamente los efectos o impactos del Proyecto, sino
fundamentalmente realizar nuevas prácticas de acuerdo a lo
aprendido. Más aún, tratándose de un
proyecto Piloto.(9).

Al diseñar un proyecto no podemos
soslayar que en un sistema de cooperación
Interorganizacional en el que se verá involucrado, son
múltiples las personas y organizaciones que intervienen y
aprenden. Bajo de este enfoque,diseñar, ejecutar, evaluar,
y conducir un proyecto significa negociar acerca del rumbo que se
quiera seguir en función de las aspiraciones del los
grupos metas o la población objetivo. Hemos aprendido que
los nuevos proyectos no pueden ser diseñados y conducidos
unilateralmente o desde un punto
fijo.(10)

Por todo lo expuesto, la realización
de algunas consultorias y un taller de planificación
durante la etapa de formulación del Proyecto, no son
suficientes para lograr un grado importante de involucramiento y
apropiación de los actores, aumentando los riesgos de
vulnerabilidad operativa del Proyecto, en un medio con altos
niveles de conflicto social. Además, hemos aprendido que,
en la formulación de proyectos ambientales complejos, como
es el caso de la reforestación de una cuenca cocalera,
caracterizado por un alto grado de conflicto social y ambiental,
se requiere de una Fase Previa a la ejecución
propiamente dicha del proyecto, que permita, en el lapso de por
lo menos un año, la sensibilización de los
actores y la Orientación estratégica de
ejecución practica del Proyecto Durante esta Fase
Previa el objetivo debería ser "comprobar la
factibilidad de las estrategias de solución formuladas".
Para el logro de este objetivo, los Resultados esperados
podrían haber sido, para nuestro caso: 1. "Las
organizaciones relevantes como las alcaldías, entidades
locales del Ministerio de Agricultura el PRONAMACHCS, INRENA, el
Gobierno Regional, del Sector Educación, universidades y
organizaciones campesinas se han involucrado y definido sus roles
y competencias, para la ejecución del proyecto. 2. "Se
acordarán Espacios y los mecanismos de
participación y concertación de esas organizaciones
relevantes para el desarrollo sostenible del Valle".

3. "Existirá una estrategia de
implementación validada de las medidas en el campo
económico que incluyen la Implementación de
sistemas de empleo temporal, de manejo forestal y agroforestales
orientados a restituir la cubierta arbórea y promover la
producción de cultivos y crianzas para el autoconsumo y la
generación de ingresos", y,

4. "Existirá una estrategia de
implementación validada de acciones prioritarias en el
campo ecológico, incluyendo el ordenamiento y
gestión territorial y la educación
ambiental". 11

Con base en sus aprendizajes y testimonios
de los técnicos del Proyecto, ha sido posible extraer
algunas consideraciones operativas de asistencia técnica,
que se deberían tener en cuenta en la ejecución de
nuevos proyectos en áreas de conflicto:

· Perfil profesional requerido:
Contar con un equipo técnico de campo, integrado por
profesionales de reconocida trayectoria, identificados con su
entorno. En lo posible que vivan en la región.

· Ganar la confianza de los
agricultores: mediante la convivencia permanente de los
técnicos en su zona de trabajo. .De esta manera se
facilita los trabajos de asistencia técnica y de
capacitación. Cumplimiento cabal de los compromisos
asumidos con los agricultores , y convertirlo en un aliado mas
del Proyecto.12

· Experiencia de los
técnicos: trabajando en las diferentes zonas cocaleras del
país, capaces de manejar adecuadamente situaciones de
conflicto.

· Cada proceso está hecho a
la medida: Aceptando nuestra condición de "externos", los
técnicos debemos integrarnos en el sistema ajeno (grupos
de autoayuda, familias, etc.). Hay que aceptar que las personas
tienden a mostrar una actitud reservada o escéptica frente
a proposiciones (comportamiento, identidad). Independientemente
de nuestra presencia (como asesor técnico externo), en la
localidad existen procesos conducidos (bien ó no) por los
actores (familias, grupos, organizaciones.

· Siempre existen familias o grupos
que han iniciado interesantes proyectos, el asesor
(técnico ) se deberá involucrar en estos para
evaluarlos y potenciarlos /
socializarlos.

· Practicar la Auto reflexión
Tener claro que empezamos allí donde ya hay algo en marcha
Utilicemos vínculos y lugares de comunicación sobre
el proceso

.Aprovechemos cooperación entre
actores para practicar la auto reflexión.

· Aprender intercambiando
experiencias: Organizamos encuentros directos con otros actores,
presentando experiencias prácticas para despertar
interés de los grupos y organizaciones. Dejar
que los grupos desarrollen sus propias propuestas de
lo que sería útil y conveniente en cada
caso.

· Flexibilidad en enfatizar las
actividades en zonas de menor riesgo, en momentos de falta de
seguridad y el recrudecimiento de la violencia.

· Trabajar con perfil bajo, en forma
personalizada con cada uno de los agricultores a quienes se le
brida la Asistencia Técnica, demostrando que los
resultados son de ellos.

· Comprometer el apoyo de personas
notables del lugar para presentarse como aliados del
Proyecto.

· La formación de
agricultores lideres(promotores), para continuar con actividades
en situaciones de riesgo.

· Participar constantemente en las
actividades sociales, deportivas y académicas que se
llevan a cabo en el área de trabajo.

· Involucrar a otros técnicos
de entidades de desarrollo, con presencia local,a fín de
que los organismos públicos de cooperación
desarrollo, asuman un rol cada vez más activo
con las instituciones representativas de los campesinos
organizados.

· Involucrar progresivamente a las
instituciones regionales, nacionales e internacionales, a partir
de una demanda de las organizaciones campesinas y
ayudarles a conseguir el apoyo técnico y financiero
de las demás agencias de cooperación
sobre la base de una plataforma coherente de acciones de
desarrollo para la zona.

Sin embargo, si no se practica una
estrategia integral del proyecto, teniendo en cuenta lo indicado,
relacionado al diseño y dirección del Proyecto, la
práctica de estas consideraciones operativas son
insuficientes o quedan limitadas en su propia dimensión,
porque los proyectos son coproducciones de consorcios
institucionales temporales, donde los grupos y organizaciones
involucrados acuerdan modificar por un tiempo determinado un
estado que consideran insatisfactorio.

BIBLIOBRAFIA
:

1. AMPUERO L. El planeamiento
estratégico en las empresas y las organizaciones de la
sociedad global.IICA.2003.

2. BOLIVAR G. Estrategas organizacionales.
UNAD. Colombia 2002.

3. CASAROTT, N. Gerencia de
projetos-Engenharia simultanea. ATLAS.Sao Paulo
.1999.

4. FRENCH L. Desarrollo organizacional.
Prentice . Mayo.1995.

5. GESTIÓN DE PROYECTOS.
Técnicas y Herramientas. DSE. Berlín.
1997.

6. HERNANDEZ, Tito. Aprendizaje
organizacional y Gestión del conocimiento, para el
desarrollo alternativo. ONUDD. Lima,2004.

7. JARA O.. Dilemas y desafíos de la
sistematización de experiencias. .-CEP Centro de Estudios
y Publicaciones Alforja. Costa Rica.2001.

8. KARL HERWEG & KURT STEINER.
Monitoreo y Valoración del impacto.
Instrumentos a usar en proyectos de desarrollo rural con un
enfoque en el manejo sostenible de la tierra.GTZ. 2002

9. LEME M. & MOOACIR DE MIRANDA,
Jr.Gestao estratégica do conhecimento. Integrando
Aprendizagem,conhecimento e competencias. Ed Atlas-USP. Brasil
2001

10. LOPEZ G. Sociología de las
organizaciones. UNAD. Colombia.2002.

11. VALLE S. Mudanza Organizacional.
Teoría y Gestao. RJ Brasil.2003.

12. ZIMMERMANN A. Gestión de
Proyectos y Desarrollo Organizacional KEX- CDC –DSE
Berlín, Alemania 1996.

13. ZIMMERMANN A. & ENGLER, M.
Seguimiento de procesos.Una ayuda para personal de
proyectos.GTZ.Alemania 1996.

NOTAS:

1 FORERO, E. Gerencia de Proyectos
Ambientales. Diplomado en formulación y gerencia de
proyectos ambientales complejos. Universidad Javeriana.
Bogotá 2002.

2GESTIÓN DE PROYECTOS.
Técnicas y Herramientas. DSE. Berlín.
1997.

3 CASAROTT, N. Gerencia de
projetos-Engenharia simultanea. ATLAS.Sao Pulo .1999.

4 AMPUERO L. El planeamiento
estratégico en las empresas y las organizaciones de la
sociedad global.IICA.2003.

5 DILEMAS Y DESAFIOS DE LA SISTEMATIZACION
DE EXPERIENCIAS. Oscar Jara H.-CEP Centro de
Estudios y Publicaciones Alforja. Costa
Rica.2001.

6KARL HERWEG & KURT STEINER. Monitoreo
y Valoración del impacto. Instrumentos a usar en proyectos
de desarrollo rural con un enfoque en el manejo sostenible de la
tierra.GTZ. 2002

LEME M. & MOOACIR DE MIRANDA, Jr.Gestao
estratégica do conhecimento. Integrando
Aprendizagem,conhecimento e competencias. Ed Atlas-USP.
Brasil 2001

7 ZIMMERMANN A. Gestión de Proyectos
y Desarrollo Organizacional KEX-CDC –DSE Berlín,
Alemania 1996.

8 De acuerdo con el Artículo
23°. De la Ley Ambiental peruana, le Corresponde a los
gobiernos locales, en el marco de sus funciones y atribuciones,
promover, formular y ejecutar planes de ordenamiento urbano y
rural, en concordancia con la Política Nacional
Ambiental

9 Para DEVIDA, el MEF y la ONUDD, el
Proyecto "Reforestación participativa de la cabecera de
cuenca del río Monzón para la recuperación
del potencial productivo de suelos", es pionero en el tema
forestal y de los recursos naturales y medio ambiente. Es
considerado como un Proyecto Piloto y ha servido de modelo para
la generación de mas proyectos bajo el financiamiento de a
la Unidad Especial PL – 480 del MEF

10 ZIMMERMANN A. & ENGLER, M.
Seguimiento de procesos. Una ayuda para personal de proyectos
GTZ. Alemania 1996.

11 El financiamiento de proyectos de
reforestación con fondos MEF de la Unidad Especial PL –
480 siguiendo la estructura del Sistema Nacional de
Inversión Publica (SNIP), regulado mediante la Guía
Metodología para la Formulación y Evaluación
de Proyectos Forestales y el Plan Nacional de
Reforestación, tiene importantes limitaciones que en el
futuro deberían ser superadas. Por ejemplo no se puede
incorporar actividades productivas que necesariamente
deberían acompañar a un programa de
reforestación, debido a que el Estado solo puede financiar
la reforestación para protección y manejo de
cuencas y no acepta hacer plantaciones con fines comerciales ni
industriales. Esto quiere decir que actividades como planes de
manejo y aprovechamiento forestal pueden ser descartadas. Bajo
estas condiciones un proyecto nace débil e insostenible,
en caso no hubiere el involucramiento efectivo de otros actores
del desarrollo del Monzón.

12 En el valle del Monzón existe un
alto grado de desconfianza por parte de los agricultores y
cocaleros, ante la presencia de proyectos de desarrollo
alternativo.

Autor:

Tito Hernandez

ATLANTIC INTERNATIONAL
UNIVERSITY

Honolulo, Hawai

AUTUMN, 2006

Partes: 1, 2