Cuadro de Mando Integral: estado del arte y desarrollo

Introducción

El desarrollo empresarial actual impone que se tengan en
cuenta vías, métodos y herramientas que permitan
esbozar una mirada futurista sobre nuestros negocios y el
posicionamiento empresarial del mismo, en un mundo cambiante e
impreciso. Ello representa el punto neurálgico para
presentar estrategias certeras que respondan a posibles alertas
tempranas en nuestras estructuras de negocio y que permitan
acertar en la determinación de conductas anticipadas. Una
planeación estratégica sustentada en la
gestión de procesos son elementos que permitirán
dar vida y longevidad a las empresas, así como un aumento
creciente de la productividad.

El sector turístico está inmerso,
también, en esta realidad, su carácter social
así como su impacto económico y cultural en los
destinos receptores, lo hacen sumamente ligados a estar
pendientes a los cambios que se producen en el
entorno.

En Cuba los gestores turísticos prestan especial
atención a la introducción de nuevas tendencias,
las cuales coinciden en otorgarle a la gestión
estratégica un valor preponderante dentro de los estilos
de dirección, a través de la utilización de
herramientas de reconocido valor que la apoyen.

El contar con una herramienta que permita tener una
visión ampliada del negocio tiene un valor
intrínseco en cuanto favorece una acertada toma de
decisiones, si como valor añadido nos permite valorar
mediante indicadores todos los recursos tangibles e intangibles,
e implementar .la estrategia organizacional para el logro, a
cabalidad, de los objetivos organizacionales tendríamos un
recurso de incalculable valor práctico que
permitirá a la alta gerencia la gestión eficiente y
eficaz de las empresas turísticas.

El desarrollo acelerado de las tecnologías de la
información y las comunicaciones, viene a aportar el
instrumento final de soporte que permite la recopilación y
el análisis de dicha información lo que implica
mayor sistematización y empleo de la misma.

En la década de los noventa surge el Cuadro de
Mando Integral (CMI), con el objetivo de lograr lazos más
vinculados y fortalecidos en las estrategias corporativas, su
evaluación y puesta en práctica en aras de la
obtención de un crecimiento sostenido y mejoras
sustanciales en su rendimiento.

Esta importante herramienta fue resultado de un proyecto
de investigación realizado por los profesores Robert
Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan,
Norton & Co. Según lo planteado por uno de sus
creadores: Kaplan (1992), la idea se inicia tomando como punto de
partida el hecho de que todas las metas corporativas deben ir
dirigidas a la obtención de valor a largo
plazo.

Es precisamente con este enfoque que a través del
CMI se elevará sustancialmente el potencial interno de la
organización para alcanzar la visión declarada, a
la vez que se pongan en práctica un conjunto de
iniciativas estratégicas.

Lograr un posicionamiento empresarial de relevancia en
ese entorno cada vez más dinámico y complejo al que
se hacía referencia con anterioridad; demanda sin lugar a
dudas, de apropiadas mediciones y apreciaciones del pasado, el
presente y de las inducciones del futuro.

Por otra parte los fundadores del CMI le conceden
especial importancia al proceso de medición cuando
declaran: "Es muy difícil que UD. pueda controlar y
mejorar lo que UD. no puede medir"[1]. De
aquí se deriva que dicha herramienta desempeña un
papel determinante dentro de la medición, y por
consiguiente del control interno, que tributará sin dudas
en marcadas mejoras dentro de las entidades de
negocios.

Los términos "balanceado" (en la
denominación BSC, como se le conoce en idioma
inglés) e "integral" (en la denominación CMI)
tienen su significado en la búsqueda de un equilibrio
entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras
y no financieras, entre indicadores históricos y
preventivos, y entre el análisis de la actuación
externa e interna.

La incorporación de un CMI a una empresa
determinada implica cambios organizacionales profundos, apoyados
en la adopción de nuevas concepciones dentro de la cultura
corporativa de la entidad. Es por ello que este proceso no se
dará de la misma forma en todos los casos, sino que
estará condicionado por las características
intrínsecas, las posibilidades, el liderazgo de cada
organización y por el entorno en el que esta se encuentre
enmarcada.

Antecedentes del
CMI

El siglo XX estuvo caracterizado por la
globalización de los mercados, énfasis en la
competencia, el desarrollo e introducción de nuevas
tecnologías, confección de nuevos productos que se
impongan en esa competencia y una mirada empresarial a partir de
procesos estratégicos, claves y de apoyo, lo que trajo
consigo un aumento sustancial de los niveles de exigencia de los
clientes.

En la década de los sesenta surgen las primeras
aproximaciones a los tableros de control, que se van iniciando en
Francia y en Estados Unidos conjuntamente:

• Francia lo desarrolla basándose en criterios
  de selección por experiencia e intuición y lo
  introduce para darle seguimiento a los procesos a partir de
  indicadores, es decir, como instrumento de medición.
  Se identifica por su capacidad de adaptarse a cada centro de
  responsabilidad, la selección de los datos
  fundamentales, el hecho de ser una herramienta de pilotaje
  con indicadores, y que contaba además con objetivos y
  variables de acción bien delimitados.

• La empresa General Electric resulta ser pionera en
  la aplicación del Tableau de Bord por lo que
  tomó el nombre Tablero General Electric (TGE),
  teniendo determinadas variaciones como que consideraban ocho
  áreas de resultados claves. Los indicadores se
  seleccionaban según una metodología que
  aseguraba coherencia e interrelaciones verticales,
  horizontales, y entre el corto y el largo plazo.

Aunque novedoso el empleo de estas herramientas en
dichos países todavía le faltaba vincular el
seguimiento de la estrategia con los objetivos propuestos, se
requería esbozar un sistema de interrelaciones entre los
indicadores con el objetivo de expandir la estrategia hacia toda
la organización, para poder analizar su efectividad y
poder de esa forma anticiparse a los problemas.

En ambos casos se tienen en cuenta indicadores
financieros y no financieros, visión en el tiempo del
pasado, presente y futuro, lo que permitía una
gestión proactiva, enfatizando la actuación sobre
las causas y no sobre los efectos.

En la década de los ochenta, por su parte, en un
entorno empresarial estable y con escaso nivel de riesgo en las
decisiones que se tomaban, surgen aportes más
prácticos.

"Durante los años noventa las empresas elaboraban
sus estrategias de negocios con mayores niveles de calidad, pero
encontraban grandes dificultades en implementarlas, tal es
así que apenas el 10 % en el mundo lo lograban. En Estados
Unidos el 80% de las organizaciones contaban con planes
estratégicos bien definidos, pero sólo el 33%
obtenía logros estratégicos
significativos".

Se puede apreciar mediante diversas investigaciones
realizadas que no se le brindaba la relevancia necesaria a la
comunicación de la estrategia de la organización
por todos los niveles, procesos e individuos involucrados en
ello. De esta forma se plantea que "solo el 5 % del total de
trabajadores de una empresa comprende la estrategia de su
organización, el 60 % de las organizaciones no asocia el
presupuesto a la estrategia y como práctica el 85 % de los
equipos de dirección dedica menos de una hora por mes a
discutir temas estratégicos"[2]. Lo que
hace que no estén alineados los procesos con la estrategia
organizacional.

En el marco de esta situación internacional, y
adaptado a las nuevas tendencias empresariales marcadas por la
globalización de los mercados, clientes con grandes
niveles de exigencia, el surgimiento de nuevos productos y
servicios con valores agregados y mejora continua de la calidad;
así como la influencia positiva del desarrollo de las
tecnologías de la información y las comunicaciones,
surge a finales de 1990 el CMI, que se consolidó como
herramienta de gestión a partir de la publicación
del estudio Kaplan & Norton, (1992)[3]. El
cual fue posteriormente actualizado por sus autores en
"Cómo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral" (1993)
y "La utilización del CMI como un sistema de
Gestión Estratégica" (1996).

La idea original de Kaplan y Norton radicaba en crear
una herramienta capaz de medir resultados tangibles e intangibles
de una empresa, intentando resolver el problema de
evaluación del rendimiento, tomando en
consideración que meramente a través de
análisis financieros era imposible describir el valor
creado por la organización en un período, debido a
que una parte importante del valor radicaba en aquellos activos
que no aparecen precisamente en el balance de la empresa,
aspectos como las relaciones humanas entre los trabajadores y con
los clientes, la calidad, la innovación, la imagen, las
competencias laborales de las personas demostradas en el
contexto: los Activos Intangibles.

Un estudio del Brookings Institute de 1982 mostraba que
los activos tangibles representaban el 62 % del valor del mercado
de las organizaciones industriales, 10 años después
en 1992 la proporción había bajado hasta el 38%,
estudios más recientes estiman en un 10 % el valor de los
activos tangibles[4]

Para los doctores Kaplan y Norton (2004), los activos
intangibles representan más del 75% del valor de una
empresa, y se encuentran englobados en los siguientes
grupos:

• Capital Humano: competencias laborales de los
  empleados.

• Capital de Información: bases de datos,
  sistemas de información, redes e infraestructura
  tecnológica.

• Capital Organizativo: cultura, liderazgo,
  coordinación de los empleados, trabajo en equipo y
  gestión del conocimiento.

Cabe preguntarse, entonces, ¿cuáles eran
las peculiaridades del nuevo Cuadro de Mando Integral que lo
hacía superior a los tableros de mando francés y
norteamericano?, los cuales habían sido pioneros en la
idea de la utilización de indicadores de tipo no
financieros.

La intencionalidad y la arquitectura del modelo aportan
marcadas diferencias, fundamentalmente, en su función
dentro de la gestión estratégica, de medir el
avance en este sentido de la organización. De manera
similar, coadyuvan en este sentido, la metodología de
selección y estructuración de los indicadores, que
se realizaría desde una visión mucho más
profunda, proporcionando información dinámica de
los aspectos esenciales de la actividad, permitiendo la
observación de tendencias y la evolución de los
indicadores. Es importante mencionar además que estos
forman un sistema integrado basado en las relaciones
causa-efecto.

Existen disímiles empresas con las cuales podemos
ejemplificar la introducción de esta herramienta tan
valiosa como es el caso de: el sistema portuario en España
(González Barrios, 2001), el sector educativo en Argentina
(Jaramillo Martínez, 2001); en el ámbito comunal
aplicado a la actividad turística (Xodo & Nigro,
2001); en áreas de la Logística (Martínez
Rivadeneira, 2001); en la Comisión Federal de
Electricidad, Dirección de Operaciones,
Subdirección de Transmisión, Transformación
y Control (Guzman Maldonado, 2002). Lo que demuestra su
proliferación a nivel mundial, con un énfasis
preponderante en Estados Unidos.

En Cuba, se conoce que a mediados del 2003 la empresa de
inspección Intermar Cienfuegos implementó un CMI,
al igual que la consultoría RADO & Asociados. En el
2005, la empresa SEPSA de la provincia de Cienfuegos
comenzó a dar sus primeros pasos en la puesta en
práctica de dicha herramienta3. En el sector del turismo
también existe presencia de su aplicación, aunque
en menor grado.

Conceptos
Básicos sobre el Cuadro de Mando Integral

La definición que parte de los autores de esta
herramienta se refiere a: Conjunto de indicadores que
proporcionan a la alta dirección una visión
comprensiva del negocio para convertirse en una herramienta de
gestión que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores (1990).

Pero luego de que Kaplan y Norton introdujeran el tema a
través de su reconocido estudio, han sido muchos los
autores que han enriquecido la literatura con sus definiciones al
respecto:

• Herramienta para describir la visión, alinear
  los objetivos y dirigir la aplicación de la estrategia
  de una organización empleando técnicas
  sencillas que garantizan el entendimiento y la
  comunicación.[5] .

• Se describe el BSC como un concepto que ayuda a
  traducir la estrategia en acción, estableciendo que el
  BSC provee una forma adecuada de administrar un conjunto de
  operaciones comerciales con una metodología que
  facilita la comunicación y comprensión de las
  estrategias y metas comerciales en todos los niveles de una
  organización[6]

• Sistema de administración de desempeño
  que puede utilizarse en cualquier organización, grande
  o pequeña, para alinear la visión y
  misión con los requerimientos del cliente, las tareas
  diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear
  las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear
  capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el
  personal[7]

Analizando cada una de ellas se pueden apreciar
semejanzas entre las diferentes definiciones, determinadas
fundamentalmente por palabras claves como comunicación,
estrategia, indicadores y herramienta, por lo que lo podemos
resumir como:

• Herramienta de gestión que permite la
  comunicación de la estrategia a todos los niveles de
  la empresa, logrando a través de un sistema integrado
  de indicadores tangibles e intangibles, controlar y evaluar
  el cumplimiento de la misma.

Cabe destacar que un CMI cuenta con tableros de comando
donde se relacionan los objetivos estratégicos definidos
en forma genérica con una perspectiva, precisando los
indicadores a emplear para medir el desempeño, la meta o
la tasa de mejora y un plan de acción o de iniciativas.
Tendrá claramente definido el responsable y la
periodicidad de análisis.

De lo que se habla es de una vía clara y real de
conocer cómo transita la empresa, si se cumple
efectivamente lo que se determinó que se iba a hacer,
cómo marchan los indicadores, cuáles son los
procesos que se deben sostener o cambiar. Se trata de una
herramienta que se diseña y aplica a partir de una
visión y misión estratégicas, con
definiciones y objetivos claros.(Vega, 2009)

Sus precursores, Kaplan & Norton (1999), afirman que
"…el CMI traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de
actuación que proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégica.
El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de
objetivos financieros, pero también incluye los inductores
de actuación de esos objetivos financieros. Mide la
actuación de la organización desde cuatro
perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los
procesos internos y la formación y crecimiento. Permite
que las empresas puedan seguir la pista de los resultados
financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la
formación de aptitudes y la adquisición de los
bienes intangibles que necesitan para un crecimiento
futuro".

La integralidad del Cuadro de Mando radica en su
concepción de un equilibrio entre el control del beneficio
y el mercado, y el control basado en el uso de otros indicadores,
así como el uso balanceado de indicadores financieros y no
financieros.

Según FUNDES[8]el CMI enfrenta un
cambio de época que puede resumirse como se muestra en la
Tabla 1.

Como puede apreciarse el último criterio
comparativo otorga importancia a los intangibles, y es
precisamente este punto el que marca de una manera más
pronunciada la diferencia entre las épocas pasadas y las
actuales. El CMI permite medir dichos aspectos dentro de la
empresa, tales como su capacidad de proyección,
proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación
y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles.
El análisis de este aspecto ha dado lugar a lo que se
conoce como Medición del Capital Intelectual de la
Empresa.

Tabla 1: Comparación del concepto de CMI entre
épocas pasadas y actuales

Fuente: Rodríguez González, Fermín
Orestes. El Cuadro de Mando Integral: utilidad y vínculo
con el capital intangible.

Poner en práctica la estrategia definida por una
empresa, requiere en principio que todos los trabajadores se
encuentren implicados, para que la acción de cada uno de
ellos se encuentre alineada y vinculada a ella; de donde se
deriva la importancia de que exista una herramienta capaz de
comunicar la estrategia a todos los niveles, así como los
procesos y sistemas que ayuden a implementarla y a obtener
retroalimentación sobre ella. Que el proceso anteriormente
explicado se lleve a cabo con calidad, dependerá sobre
todo de concienciar y difundir el hecho de colocar la estrategia
en el centro de los procesos de gestión.

Por otra parte el CMI realiza revisiones
periódicas y sistemáticas, ayuda a la toma de
decisiones, facilita el control, el planeamiento y la
conducción, favorece la comunicación y
capacitación, permite medir la forma en que se crea valor
para los clientes presentes y futuros, transforma la
misión y estrategia en objetivos y un conjunto coherente
de indicadores de actuación, organizados en sus cuatro
perspectivas.

Los indicadores son elementos determinantes dentro del
CMI, para su elaboración es de vital importancia la
participación de los directivos, y esto se realiza a
partir de la estrategia de la organización. Por lo tanto,
este es un proceso eminentemente participativo.

Algunos autores como Lipe (2000), que han utilizado el
CMI como instrumento de control y evaluación
estratégica señalan que "[…] su capacidad de
alineación y enfoque con la estrategia corporativa
constituye su principal ventaja. Ello se ha logrado mediante el
seguimiento de cinco principios básicos:

• 1. Traducir la estrategia a términos
  operacionales, es decir, elaborar un "mapa
  estratégico" de la organización.

• 2. Alinear la organización a la
  estrategia por medio de la elaboración de su propio
  diseño de CMI en cada departamento o unidad
  estratégica de negocio.

• 3. Hacer de la estrategia el trabajo diario de
  todos, de manera que cada trabajador entienda la
  estrategia y conduzca al negocio hacia la real
  contribución. En muchas organizaciones se vinculan los
  mecanismos de compensación y estimulación de la
  gerencia, asociados, a los cuadros de mando
  integrales.

• 4. Hacer de la estrategia un proceso
  continuo, integrando la elaboración de
  presupuestos como parte del proceso estratégico. El
  vínculo existente entre los presupuestos y los CMI
  desarrolla oportunidades similares a las de los presupuestos
  "base cero", mediante el cual los directivos pueden apreciar
  y evaluar estratégicamente si cada propuesta
  está en correspondencia con la estrategia general de
  la organización.

• 5. Movilizar el liderazgo para el
  cambio, lo que presupone sentido de pertenencia e
  implicación activa del equipo de dirección. El
  proceso estratégico demanda virtualmente cambios en
  cada una de las partes de la organización y trabajo de
  equipo para coordinar estos cambios"
  [9]

La experiencia señala que aquellas empresas que
han implementado de manera exitosa su CMI han contado con un
fuerte apoyo de la dirección y planes estratégicos,
han tenido como base una cultura corporativa propensa al cambio y
han desarrollado un buen trabajo en equipo caracterizado por la
activa participación y comunicación de los
diferentes estratos organizacionales.

Cuando la gerencia no cuenta entre sus miembros con los
conocimientos y la experiencia suficiente sobre este tema u otros
que se encuentren estrechamente relacionados, deben considerar la
utilización de consultores externos para que el proceso
tenga la calidad requerida. De que el diseño se realice
adecuadamente, dependerá que se obtengan los resultados
esperados durante su implementación.

Los propios Kaplan y Norton (1999) ofrecen un conjunto
de ideas respecto a las posibles plataformas, que deberán
generar suficiente motivación y enrolamiento, para que
transcurra apropiadamente el proceso de construcción del
Sistema CMI.

A continuación se condensan algunas de esas
sugerencias:

• Incrementar destacadamente el sentido total interno
  de la empresa, integrando en propósitos unificados los
  distintos programas de cambio en curso.

• Dar un vuelco estratégico y organizativo que
  conduzca hacia un relevante y consecuente mayor enfoque hacia
  el cliente.

• Renovar la identidad e imagen
  corporativa.

• Convertir una organización tradicional
  funcional, en otra basada en unidades estratégicas de
  negocios.

• Gestión de procesos.

• Propulsar la intención estratégica de
  rediseñar la entidad hacia hacerla más
  innovadora, más proactiva y más
  emprendedora.

• Descentralizar en amplia medida, una
  organización excesivamente centralizada.

• Centralizar un conjunto de aspectos claves de una
  organización excesivamente descentralizada.

• Alcanzar un elevado y rápido avance y
  consolidación en un programa de calidad
  total.

• Introducir y sedimentar medulares modificaciones en
  la gestión estratégica de la
  entidad.

• Diseñar y ejecutar un conjunto de medidas que
  se traduzcan en un sensible incremento de la efectividad
  operacional de la entidad.

• Instrumentar un programa de acciones que conduzca a
  un mejor posicionamiento y fuerza competitiva.

• Fortalecer decisivamente la gestión de los
  intangibles.

• Desarrollar las actividades apropiadas para alcanzar
  un serio efecto multiplicador de la productividad y la
  eficiencia.

• Alcanzar notables marcas en la gestión
  medioambiental.

• Rediseñar e implementar profundas
  transformaciones en las declaraciones rectoras y la cartera
  de productos que constituyen los fundamentos del
  negocio.

• Diseñar y ejecutar un grupo de líneas
  de acción que lleven a la entidad a convertirse en una
  organización inteligente.

El CMI debe aplicarse a través de la
pirámide de directivos en forma de cascada hasta llegar a
los centros locales de responsabilidad, para que todos trabajen
de forma coherente hacia la consecución de los objetivos
de la empresa. Deberá ser flexible, y contener la
información imprescindible, de forma sencilla, y resumida,
siguiendo un proceso de mejora continua, a través del cual
se irán corrigiendo sus posibles dificultades, para
adecuarlo a las necesidades reales de cada empresa.

La concatenación entre la información
actual de una organización y los datos del pasado, es la
vía más adecuada y enriquecedora de estimar las
tendencias del futuro.

Es necesario hacer énfasis en cuanto a la
flexibilidad que debe caracterizar al CMI, este debe ser capaz de
admitir todos los cambios que sean precisos, tomando en
consideración que estos pueden estar influenciados por
irregularidades en el entorno o fluctuaciones de la
estrategia.

Aquellas entidades que no asimilen el CMI como una
herramienta de gran flexibilidad, encontrarán grandes
dificultades en su implementación, ya que no
pasaría de ser un instrumento rígido como otros
instrumentos de control, y no ofrecería a la empresa
ninguna posibilidad de adaptación de su sistema de control
a las nuevas exigencias que puedan surgir. 

Se mencionaba la importancia del trabajo en equipo para
el éxito del CMI, pero hay que considerar el liderazgo
como un factor clave determinante. Es precisamente la
responsabilidad del líder de la empresa, condicionada por
su preparación, conocimiento, visión global del
entorno, integración moral y confiabilidad interna la que
conducirá a buen término la consecución del
proyecto. Por otra parte, si es capaz de imprimirle todo su apoyo
y entusiasmo logrará que el resto de los trabajadores se
sientan comprometidos también con la idea (Vega,
2009).

Existen diversas metodologías para el
diseño y la implementación del CMI, a las cuales se
hará referencia con mayor detenimiento en el segundo
capítulo. Para la empresa será opcional el empleo
de una u otra, se deberá escoger aquella que más se
adecue a las características propias en cada
caso.

Tomando en consideración su premisa de convertir
la estrategia en el centro de la gestión empresarial, se
puede proseguir, entonces, por realizar un análisis
más profundo acerca de la relación que existe entre
el CMI y la planeación estratégica.

La Planeación
Estratégica y el CMI

Según Quinn (1999) "una estrategia es el
patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización y, a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar".

Sin embargo, esta podría definirse además
como "la hipótesis que propone la dirección de una
compañía u organización a la que
debería apuntar para cumplir a cabalidad su Visión
y maximizar la posibilidad de su éxito futuro. Las formas
únicas y sostenibles por las cuales las organizaciones
crean valor"[10].

Los doctores Kaplan y Norton (2004) coinciden en que la
estrategia de una empresa describe de qué forma esta
intenta crear valor para sus accionistas, clientes y
ciudadanos.

En consecuencia con lo antes expuesto se puede plantear
que la Planeación Estratégica difiere de cualquier
otro tipo de planeación, fundamentalmente por el rol que
desempeña en el logro del éxito empresarial. Se
basa en el diseño de la estrategia que seguirá la
organización de negocios en un período determinado,
y puede ser tan específica como la entidad lo decida. De
esta manera, cada acción que se lleve a cabo deberá
estar alineada con la estrategia, con el objetivo de que los
recursos sean invertidos en la dirección
estratégica escogida.

Con la Planeación Estratégica las empresas
disminuyen la incertidumbre, eliminando la improvisación,
y aprovechando los recursos, obteniéndose, en definitiva,
mejores resultados con el ahorro de dinero, tiempo y
esfuerzos.

En este contexto resulta significativo mencionar algunos
conceptos claves que se abordan dentro de la Planeación
Estratégica de una empresa:

• Misión: razón de ser de la
  empresa, su objeto social, para lo que fue creada.

• Visión: estado deseado en el que se
  encontrará la empresa cuando haya transcurrido un
  período de tiempo determinado. Hacia el logro de ese
  estado, estarán enfocados el resto de los aspectos que
  integren la Planeación Estratégica.

• Factores Claves: factores cuyo funcionamiento
  no puede fallar dentro de la empresa, de ellos depende el
  logro exitoso de la visión. Estos pueden ser de
  diferentes tipos: derivados del entorno, de la industria o
  del sector, de la posición competitiva y de la
  estrategia elegida, y por último se encuentran los
  factores claves temporales.

• Valores: esencia de la empresa, lo que ella
  espera lograr. Son el principio de su cultura y por ende de
  su funcionamiento. Deben ser difundidos a todos, en caso
  contrario puede que no todos pongan su esfuerzo en el mismo
  sentido.

• Escenarios: posibles circunstancias en que se
  encontrará la empresa a partir del comportamiento
  esperado de cada uno de los factores claves en un
  período de tiempo determinado. Se determinan tres
  escenarios: el positivo, el negativo y el más
  probable.

• Análisis D.A.F.O: análisis que
  se realiza a partir de la confección de Matriz DAFO, y
  el entrecruzamiento de sus ejes. De este se deriva el
  posicionamiento estratégico de la empresa, en
  dependencia del cuadrante cuya puntuación haya sido
  más elevada; se pueden formular además
  reflexiones estratégicas.

• Objetivos estratégicos: Son las metas
  principales que se desea lograr y que afectan la
  dirección general y la viabilidad de la entidad.
  Dichos objetivos pueden ser cualitativos o cuantitativos, y
  es importante que se determine además cómo y
  cuándo serán alcanzados.

• Mapa Estratégico:
  representación de la hipótesis
  estratégica. Se construye a partir de las relaciones
  causa-efecto que se establecen entre los temas
  estratégicos que emanan de la visión. Su
  confección difiere de una organización a la
  otra debido a que se encuentra fuertemente matizado por la
  creatividad. El Mapa Estratégico resulta de gran
  utilidad en la evaluación de la validez de las
  decisiones estratégicas que se toman y de la calidad
  de la implementación de la estrategia corporativa.
  Sirve además de base para diseñar el CMI a la
  vez que ayuda a describir el proceso de transformación
  de activos intangibles en clientes y resultados financieros
  tangibles. Kaplan Y Norton ofrecen un Mapa Estratégico
  muy abarcador en su libro "Mapas Estratégicos.
  Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles"
  que se muestra en la Figura 1.

Aquellas empresas que tienen correctamente formulada su
estrategia, demorarán un período de tiempo
más reducido en crear su CMI, las que no cumplen este
requisito pueden utilizar el proceso de creación como
mecanismo para un proceso simultáneo que cree la
estrategia.

Conclusiones

• 1. El CMI se impone como una herramienta
  gerencial para la toma de decisiones.

• 2. El CMI permite comunicar, traducir,
  controlar y evaluar el cumplimiento de la estrategia
  empresarial.

• 3. Su inserción en las empresas
  turísticas debe ser tarea de primordial importancia
  hoy en día.

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• 25. Kaplan, Robert; Norton, David. The Balanced
  Scorecard. Harvard Business School Press. Estados
  Unidos.

• 26. Kaplan, Robert; Norton, David. Cuadro de
  Mando Integral (The Balanced Scorecard) (3ª Ed). 1999.
  Ediciones Gestión 2000. Barcelona.

• 27. Kaplan, Robert; Norton, David. Mapas
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  Barcelona.

• 28. León Lefcovich, Mauricio. Kaizen :
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• 29. Martínez Fernández,
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• 30. Martínez, Jaramillo.
  Aplicación del Balanced Scorecard en el sector
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  de Comando. Noviembre, 2001. Argentina. Disponible en:
  http://www.tablero-decomando.com. (Fecha de consulta 15 de
  enero de 2008(.

• 31. Metodología RECITcreada por Vega
  Falcón, Vladimir (Universidad de Matanzas, Cuba) y
  Balagué y Canadell, Jordi (Universidad de Girona,
  Cataluña, España).

Autor:

MSc. María Elena Talavera
Cabrera.

[1] Kaplan, R.S; Norton, D. P. The Balanced
Scorecard.

[2] Srategic Performance Mesurement &
Managemet. Business Intelligence Renaissance Worldwide,
1999.

[3] A partir de estudios realizados en una
docena de empresas para desarrollar un nuevo modelo de
medición de la actuación, donde David Norton
actuó como líder y Robert Kaplan como asesor
académico.

[4] Los Activos y el Cuadro de Mando
Integral. Disponible en: http://www.webandmacros.com

[5] Definición dada por el Dr.
Fermín Orestes Rodríguez González en
Cuadro de Mando Integral. Utilidad y Vínculo con el
Capital Intangible.

[6] Definición dada por el Grupo
Kaizen (grupo consultor lidereado por Gilberto Quesada, con
sede en Costa Rica, que estudia temas vinculados a la
Gestión de la Calidad y al CMI).

[7] Definición dada por Howard Rohm
del Balanced Scorecard Institute de EE.UU

[8] Red de Soluciones Empresariales:
institución que promueve la creación y el
desarrollo de la pequeña y mediana empresas en
América Latina.

[9] Lipe, M. G; Salterio, S. E. The Balanced
Scorecard: Judgmental Effects on Common and Unique Performance
Measures. The Accounting Review, vol. 75, No. 3, July, 2000,
pp. 283-298.

[10] Definición dada por el Grupo
Kaizen.