Administración y dirección de empresas (página 8)

En la economía actual saturada parece que las oportunidades deberían escasear, pero no es así. Las oportunidades de negocio suelen aparecer en la periferia de los negocios convencionales. Casi cualquier actividad económica está sujeta a una evolución que genera nuevas formas de llevarla a la práctica. El cambio tecnológico, la evolución de la sociedad o la globalización son fuentes de discontinuidades que ofrecen nuevas oportunidades.

Todo proyecto de creación de empresa comienza en una idea. Esta puede nacer de la experiencia del emprendedor, de un saber hace, de la creatividad, incluso del azar. La idea aparece, a menudo, como una intuición junto a un deseo que se hace mayor y madura con el tiempo.

En general la idea de negocio se apoya en:

• La imitación de experiencias de otras personas: caso de muchos negocios nuevos en épocas de expansión de la economía o campos de actividad en su fase inicial.

• Nuevas oportunidades de negocio en mercados paco abastecidos, de nueva creación o con un alto potencial de crecimiento.

• Conocimientos sobre tecnologías, sobre mercados, sectores o negocios concretos.

• La experiencia del emprendedor como empleado de otra empresa (empresa incubadora) de la cual se independiza.

• Una idea de producto innovador que se estima que puede generar mercado.

• El modelo de otros negocios o actividades de poca complejidad que permiten a cualquier persona establecerse por su cuenta en dicha actividad.

• La observación del entorno cotidiano: oportunidades de mejora de los productos fabricados u ofrecidos por la empresa en que trabaja el futuro emprendedor.

• La detección de nuevos espacios o segmentos de mercado, o demandas insuficientemente cubiertas que ofrecen oportunidad de negocio.

• La interacción en el entorno familiar, con los amigos o conocidos, o la experiencia del emprendedor, que permite percibir la carencia de un bien o servicio que podría cubrir determinadas necesidades, facilitar ciertas tareas o la dificultad para encontrarlo.

En cualquier caso, la idea de negocio debe basarse en una necesidad insatisfecha de un grupo suficiente de personas que demanda una solución.

8.2 Consolidación y crecimiento de negocios

Crecer por crecer, adquiriendo o fusionando, puede que no sea la solución. Parece estar más fundamentado el crecimiento basado en la innovación, la creatividad y el aprovechamiento de oportunidades.

En muchas empresas mediante su trabajo de dirección se detectan con frecuencia, oportunidades, las cuales aparecen en forma de 'huecos' de mercado no atendidos, ni por la propia empresa ni por sus competidores. A veces, las exigencias del trabajo lleva a conocer entornos geográficos, industriales que permiten identificar nuevas oportunidades.

En la mayoría de empresas la alta dirección y la política propia de la empresa limitan el crecimiento por iniciativas emprendedoras.

En cambio, en las empresas con capacidad de iniciativa, la cúpula se dedica a sostener la organización, convirtiéndose en un apoyo para que la estructura, con amplios niveles de autonomía y delegación, tome iniciativas y asuma responsabilidades.

Es posible que la iniciativa emprendedora sea un proceso y no necesariamente una facultad de una persona (Stevenson, 1998). Eso implica que la gerencia sea capaz de delegar iniciativa y premiar iniciativa. La iniciativa difícilmente se puede premiar si quien la tiene no participa en los rendimientos de la misma. Ésta exige sistemas de medición de resultados en función del valor creado y la disposición a aceptar que pueden coexistir en la organización de personas con niveles de compensación muy diferentes. Microsoft es una compañía bien conocida por este hecho. Muchos de sus directivos son multimillonarios.

La iniciativa emprendedora es fundamental para el desarrollo de la sociedad. Bien sea mediante la creación de nuevas empresas o de nueva actividad económica dentro de las empresas existentes; la iniciativa emprendedora es fuente de nuevos empleos y de una economía vigorosa. La iniciativa emprendedora requiere el aprovechamiento de las oportunidades que existen y que surgen continuamente gracias al dinamismo del desarrollo tecnológico, económico y social.

8.3 Emprendeduría, creación y constitución de empresas

8.3.1 Noción de emprender

El concepto emprender suele aplicarse al aprovechamiento o explotación de una oportunidad de negocio, transformándola en actividad empresarial (Nueno, 2003). La iniciativa emprendedora, sin embargo, puede darse en la creación de nuevas empresas, o en el lanzamiento de nuevas actividades dentro de empresas ya existentes.

Una idea no es una oportunidad. Muchos emprendedores potenciales dicen que tienen una idea o, a veces peor, que buscan una idea. Una oportunidad es una necesidad no satisfecha.

Aún así, a veces, la idea y la oportunidad pueden coincidir. Es posible que una idea genial tenga un mercado. Pero más frecuentemente las cosas funcionan al revés. Es la observación del mercado la que sugiere que puede existir una demanda para un producto o servicio determinado. Aunque esa observación debe ser con carácter anticipativo sino se pierde la oportunidad. Como afirmaba Dooley 'una oportunidad deja de serlo cuando varias personas hablan de ella'.

La esencia de emprender. Una vez identificada la oportunidad, lo más probable es que el emprendedor se encuentre en una situación de recursos (dinero, instalaciones, equipo humano) muy distante de la que le permitiría lanzarse de forma inmediata a poner en marcha una empresa que explote la oportunidad. Por lo tanto deberá conseguir todos esos recursos y apoyos.

Es importante para todo emprendedor pensar, desde el primer momento, en la capacidad de crear valor a su nueva aventura y dar cada paso de la forma que este valor quede bien reflejado y lo más realizable posible.

8.3.2 Factores clave de éxito

No hay ninguna fórmula conocida que garantice el éxito de una nueva empresa. Sin embargo existen algunos aspectos que pueden ayudar al éxito y otros cuya atención puede evitar el fracaso.

Conviene limitar los gastos fijos. Es vital el control de costes. En caso contrario, se corre riesgo de no intentar su reducción, dejar que la situación financiera se deteriore sin tomar conciencia, incluso de fijar un precio de venta demasiado bajo y de vender con pérdidas.

Se debe de vigilar los retrasos de pago a los clientes, la facturación, las solicitudes de los clientes, los incumplimientos de los suministradores y la salud financiera de los clientes y suministradores, además de la propia.

La gestión y atención de la calidad, haciendo evolucionar la política comercial en función de las reacciones de la clientela, la modificación de sus necesidades, en función de la competencia a la cual habrá que seguir con atención.

Vigilar las inversiones: los elementos fundamentales de las inversiones, los equipos y las necesidades en fondo de rotación, deben ser controlados de manera particular en los períodos de crecimiento rápido.

Algunos factores clave de éxito de un proyecto de creación de empresas son:

• La profesionalidad y personalidad del emprendedor.

• La realización de un plan de empresa realista, coherente y con fundamento en la exploración del mercado.

• El capital social inicial con que se crea la empresa.

• La elección de una actividad conocida para el emprendedor.

• Contar con una estrategia de renovación y diversificación de productos, y de crecimiento.

• Las inversiones en material y en personal razonables y flexibles sin imponer una 'masa crítica' demasiado importante y difícil de conseguir. Las inversiones deben producirse a medida que la demanda y el crecimiento lo permitan.

• La formación de equipos de emprendeduría eficientes en competencia, concurrencia, cooperación y colaboración.

• El factor clave de éxito más importante reside en el equilibrio, la armonía entre todos los elementos del proyecto de una parte y entre el emprendedor y su proyecto de otra.

8.4 Proyecto empresarial – plan de empresa ('strategy' business plan)-

No existe patrón establecido de lo que debería hacerse y contener un plan de negocios. Mientras unas propuestas se focalizan en el contenido del documento Plan de Empresas, otros se focalizan en los pasos a seguir. En este sentido se ofrecen dos visiones complementarias no excluyentes como una forma de ilustrar que no existe una forma estándar de llevar adelante un Plan de Empresas.

8.4.1 Enfoque 1

8.4.1.1 Características

El camino para transformar una oportunidad identificada en una empresa requiere empezar por la elaboración de un proyecto detallado de lo que se pretende emprender: el llamado plan de negocio o plan de empresa 'business plan'. Al que se le ha querido llamar en este apartado -'strategy' business plan-, por el carácter o enfoque estratégico que se intuye a todo proyecto de creación de una empresa fundamentada en la satisfacción de unas oportunidades previamente vislumbradas y establecidas mediante un ejercicio de estrategia. Y que pretende hacer referencia de la diferenciación de la empresa emprendida y desarrollada desde un principio con un talante de consolidación marcadamente destacable del proyecto que no parte con ese criterio de afianzamiento.

El plan de empresa pretende forzar al emprendedor a ser objetivo. Poner sobre el papel las cosas; definir, concretar y acotar. Permite, también, la crítica de personas externas al proyecto. Asimismo, permite que el emprendedor pueda utilizarlo para encontrar ayuda a su proyecto empresarial.

De forma específica, el plan de empresa cumple una triple función:

• Interna: permite comprobar la coherencia interna del proyecto y la cohesión de los emprendedores durante su elaboración, dejando aflorar el compromiso de trabajo y de dedicación al proyecto por parte de cada emprendedor.

• Externa: es el documento que tiene todos los datos relevantes del proyecto y es imprescindible para buscar recursos, clientes, colaboradores, socios, financiación y ayudas públicas.

• 'Tableau de bord': sirve de hoja de ruta para controlar la marcha de la empresa en su proceso de creación y crecimiento, y definir indicadores y referencias para controlar y corregir desviaciones sobre lo previsto y dirigir la empresa una vez creada.

Los grandes apartados de un plan de negocio podrían ser los siguientes:

1. Resumen ejecutivo

2. El concepto del negocio

2.1. Producto o servicio que se va a producir o vender

2.2. Enfoque específico para producir o vender

2.3. Factores fundamentales de diferenciación

3. La nueva empresa en su sector

4. El producto y su posible potenciación con productos o servicios relacionados

5. Tecnología

5.1. Plan de I+D+i

5.2. Personal de I+D+i

5.3. Principales contingencias tecnológicas y su cobertura

6. El mercado y la competencia

7. Plan comercial

8. Plan de producción

8.1. Comprar frente a fabricar. Proveedores

8.2. Subcontratistas

9. Plan de RRHH

10. Estudio económico. Previsión de flujo de caja. Rentabilidad.

11. Financiación. Necesidades financieras de la nueva empresa

11.1. Fuentes de fondos para financiar. Capital. Deuda

11.2. Accionistas y sus derechos y obligaciones

12. Organización y gestión de la empresa

13. Plan detallado de lanzamiento de la empresa. Contingencias y coberturas.

Aspectos fundamentales del plan de negocio son la definición del producto o servicio, la acotación de las necesidades financieras, el plan comercial y el flujo de tesorería.

8.4.1.2 Elementos que debe contener un plan de negocios

El plan de empresa puede tener una estructura y presentación variable, pero siempre debe tener en cuenta, al menos, los siguientes aspectos:

a) Descripción de la idea empresarial

Esta sección presenta a los promotores, su experiencia y sus objetivos, así como una breve descripción de la idea de negocio.

b) Definición del producto o servicio

Esta sección se centrará en el adecuado detalle de las características del producto o servicio que la empresa pretende producir o desarrollar, así como de las necesidades reales que habrá de cubrir uno u otro.

El plan de negocio debe dejar claro cómo se posiciona el nuevo producto -o el concepto del negocio- en su mercado. Un producto o un servicio difícilmente serán una oportunidad si no ofrecen alguna característica diferencial perceptible por un mercado suficiente. De ese modo -el concepto del negocio- debe hacerse tangible, claro y simple, para conectar con el mercado. Esto facilita, también, su producción y su entrega.

Es importante valorar qué aporta el nuevo concepto. El consumidor es extraordinariamente consciente de lo que obtiene a cambio de su dinero y quiere apreciar una rentabilidad evidente entre lo que paga por un producto o un servicio y lo que recibe a cambio.

Un nuevo producto o servicio debe definirse de forma que sea fabricable y que lo sea en términos adecuados a la evolución de la nueva empresa. Los costes de operar en pequeña escala y con distribución dispersa son muy elevados y hay que tenerlos en cuenta.

c) Estudio de mercado

Esta etapa analiza los clientes y la competencia para determinar la viabilidad comercial del proyecto, es decir consiste en la constatación de la existencia de demanda potencial suficiente y de un entorno competitivo que permita llegar a dicha demanda. Un mercado deficiente asegura ya desde el principio la necesidad de abandonar la idea o bien modificarla convenientemente.

d) Plan de marketing

El marketing o mercadotecnia pretende acercar el producto o servicio que habrá de ser objeto de la empresa a los potenciales consumidores, estableciendo una estrategia para ello.

Se deberá obtener una estimación del volumen de clientes potenciales y unas previsiones ('calendario') de ventas para los primeros tres años de la empresa, desglosadas para el primer año por meses y, lo mismo o por períodos más largos para los dos años siguientes.

El plan comercial deberá considerar las claves para llegar al mercado con el mensaje adecuado, en el segmento acertado y en el momento oportuno. Asimismo deberá considerar el cálculo de los costes de promocionar, vender y distribuir el producto.

e) Plan de operaciones

De las ventas previstas se deduce la capacidad de producción necesaria. Se debe evaluar la conveniencia de subcontratar parte de esa capacidad. Esta etapa define desde el punto de vista técnico todos los procesos, operaciones y recursos necesarios para realizar el producto o servicio en cuestión, en el volumen necesario. El emprendedor debe especificar todos los procesos (compras, gestión de existencias, fabricación, calidad, logística, entre otros) y los recursos de infraestructuras, tecnología y personal, necesarios. Esta etapa demuestra la factibilidad o viabilidad técnica del proyecto.

f) Plan de organización y recursos humanos

Se describirá aquí el equipo de personas encargadas de realizar todas las actividades que serán precisas para llevar a cabo las tareas de dirección, producción, comercialización, entre otras. Para ello convendrá describir con todo detalle cada puesto de trabajo, sus tareas, las aptitudes con que habrá de contar la persona que la ocupe y su retribución.

g) Plan jurídico o legal

Es preciso desde un comienzo decidir si la forma jurídica del negocio será la del empresario individual o la de una sociedad mercantil. De la elección de una u otra dependerá el capital necesario, la responsabilidad de los emprendedores, los impuestos a pagar, entre otros. Es preciso conocer también cualquier legislación aplicable al servicio o producto, así como a su fabricación, o al funcionamiento de la empresa, o tipo de actividad. En esta fase se analiza la viabilidad jurídica y, dentro del marco posible, se elige la estructura jurídica más conveniente.

h) Estudio económico-financiero

Esta fase del plan de empresa cuantifica en términos de necesidades económicas los recursos para poner en marcha el proyecto de acuerdo con el plan de operaciones (estudio económico). El plan económico incluye un estudio sobre el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad de la empresa. En el aspecto financiero se estudian las fuentes de dinero y su coste, y se estiman la rentabilidad del negocio y la efectiva supervivencia en el tiempo del mismo. Incluirá en todo caso una cuenta de resultados, un balance de situación y un presupuesto de tesorería, y no estarían de más un conjunto de ratios tanto financieros como económicos que den idea de la viabilidad del proyecto en términos de rentabilidad.

La cuenta de resultados prevista para cada uno de los tres primeros años confronta los ingresos y los gastos de cada uno de dichos años y comprueba si el negocio dará potencialmente beneficios (viabilidad económica) o, por el contrario, arrojará pérdidas. El presupuesto de tesorería es una simulación de cobros y pagos, en el momento que se prevé que tendrán lugar, con el objetivo de detectar situaciones de déficit o excesos de liquidez en los tres primeros años. Cuando se detectan faltas de liquidez futuras se debe gestionar a tiempo una aportación de capital, la solicitud de un préstamo o de una póliza de crédito. Los excesos previstos de tesorería deben llevar a analizar la conveniencia de otras inversiones. El cálculo de la rentabilidad del negocio en base a los cash flows previstos es necesario para determinar, aún en el caso de ser viable económicamente, si conviene realizar el negocio estudiado o, por el contrario, conviene otra alternativa estudiada.

i) Plan de contingencia o desinversión

Conviene prever que hacer en caso de que el negocio no tenga el éxito esperado, cómo reutilizar las inversiones o proceder a su venta y la salida de la actividad sin perder dinero o, en todo caso, minimizando las pérdidas.

8.4.1.3 Puesta en marcha del negocio

Una vez se implemente el plan de empresa, llegará el momento de constituir la empresa y poner en marcha el negocio. A este respecto, el tipo de actividad o la clase legal de la empresa puede agilizar o retrasar su proceso de constitución.

Una vez decidida la forma jurídica hay que comenzar los trámites. En algunas localidades existen oficinas que prestan un servicio que hace posible realizar todos los trámites en el mismo lugar. Así, cabe la posibilidad de resolver los trámites en una visita, y en la segunda, escriturar la empresa ante notario. Si la empresa no se ubica en alguno de esos puntos no quedará más remedio que acudir a cada una de las administraciones.

En cualquier caso los trámites a realizar, las tasas correspondientes y las dependencias donde hay que acudir suelen ser, aunque dependiendo del país, las que se consideran a continuación (por ejemplo, en el caso de España):

• En el Ministerio de Economía y Hacienda:

– Impuesto de Actividades Económicas. Tributo que grava cualquier actividad empresarial. Es obligatorio para toda sociedad o empresario individual. Tasas: la tarifa varía según la actividad y el ámbito donde se va a desarrollar (municipal, provincial, nacional).

– Declaración Censal. Indica el comienzo, modificación o cese de actividad. Tasas: no hay.

– Libros de Hacienda. En estos documentos se reflejan las distintas operaciones empresariales.

• En el Ayuntamiento:

– Licencia de obras. Necesaria para efectuar cualquier tipo de obra en un local, nave o establecimiento. Tasas: se abona un porcentaje sobre el coste efectivo y real de la obra. En cada municipio es distinto.

– Licencia de Actividades e Instalaciones. Acredita la adecuación de las instalaciones a la normativa urbanística vigente. Tasas: no tiene.

• En el Registro Mercantil, si se adopta una fórmula mercantil:

– Certificación negativa de Denominación Social. Acredita que el nombre que se ha decidido para la empresa no existe. Tasas: se abonan alrededor de 20 euros.

– Inscripción. Imprescindible para que la sociedad tenga plena capacidad jurídica. Tasas: varía en cada municipio, pero se abonan alrededor de 100 euros.

– Sellado de libros de Contabilidad. Para sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, comanditarias, entre otras. Tasas: el coste depende del número de libros que se presenten para su sellado. Por ejemplo, un libro, 20 euros, dos libros 25 euros.

• En la Tesorería de la Seguridad Social, si es un empresario individual:

– Alta en el régimen de autónomos. Tasas: no hay.

• En el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, si se va a contratar trabajadores:

– Inscripción en la Seguridad Social. Obligatorio para todo empresario que vaya a efectuar contrataciones. Tasas: no hay.

– Alta en el Régimen General. Para trabajadores por cuenta ajena. Tasas: no se paga nada.

La puesta en marcha del negocio requerirá por parte de la persona que lo emprende:

• Atrevimiento, ambición, optimismo, motivación y autoconfianza;

• Capacidad de liderazgo, y visión de negocio y de futuro;

• Estrategia, planificación, y búsqueda de financiación;

• Gran capacidad de trabajo, compromiso total y plena dedicación;

• Conocimientos de los aspectos legales del ejercicio empresarial;

• Conocimientos de las nuevas tecnologías.

8.4.2 Enfoque 2

8.4.2.1 Características

Crear y construir una empresa exitosa requiere, sobre todo, una dirección eficaz del trabajo, de la organización, del personal, de la producción y de las operaciones.

Como indica claramente la investigación, la dirección inexperta y deficiente es la causa principal del fracaso de las nuevas empresas; por lo tanto, conocer los principios de la dirección de empresas y su correcta aplicación es un buen comienzo para augurar el éxito de una nueva empresa.

Antes de comenzar debemos analizar brevemente la primera tarea del emprendedor: el primer paso crítico que precede a la planificación estratégica. El primer paso es la decisión del emprendedor: específicamente, decidir si debe convertirse en emprendedor.

Para tomar la decisión correcta exige previamente una comprensión clara de lo que serán las tareas del emprendedor y de lo que se necesita para tener éxito; sobre todo, la decisión debe basarse en una autoevaluación exacta de las destrezas individuales, las habilidades y los defectos debido a que, inicialmente, el emprendedor es la empresa; él toma todas las decisiones, inicia las relaciones críticas de las operaciones y desempeña las funciones de la gerencia.

Muchos observadores de la dirección están, de acuerdo en que, para lograr el éxito, se requieren ciertos atributos del emprendedor, además de estar motivado para obtener beneficios, pues la rentabilidad y en especial la tesorería (no la autosatisfacción, independencia ni otras motivaciones) es esencial para la supervivencia inicial.

De las tres funciones de la Administración, la planificación probablemente aporta la mayor contribución al desempeño de la nueva empresa y proporciona una guía de acción bien pensada para los primeros meses, que son cruciales, de una empresa; esta actividad es vital debido a que los errores pueden tener un alto costo o ser fatales cuando los recursos son escasos durante los primeros días de la empresa.

La planificación cuidadosa reduce las posibilidades de errores graves y lleva al emprendedor a examinar el ambiente externo de la empresa, la competencia, los clientes potenciales y las fuerzas o debilidades, de cualquier modo, a pesar de la importancia de la planificación, muchos emprendedores prefieren no planificar porque piensan que los planes limitan su flexibilidad.

El emprendedor lleva a cabo dos clases de planificación: el plan para comenzar, que ocurre antes de que la empresa empiece a funcionar denominado plan de empresa, y después la planificación de seguimiento, que proporciona direcciones estratégicas y operativas adicionales para la empresa establecida.

El plan de empresa es un proyecto de lo que tiene que ser la empresa. La realización de un plan de empresa suele perseguir los siguientes objetivos: a) Ayudar al emprendedor a conseguir un conocimiento amplio, profundo y objetivo de la empresa que pretende poner en marcha.

b) Servir de base para presentar la idea de la empresa a futuros socios y conseguir recursos internos y las capacidades necesarias para iniciar la actividad empresarial.

c) Completar la financiación necesaria mediante la financiación externa.

Un plan de empresa es el requisito inicial básico para poner en marcha una nueva actividad así como para lanzar un nuevo proyecto en una empresa ya existente. Plan de Empresa:

1. Concepto general del producto o servicio

1.1 Bien o servicio

1.2 Enfoque especifico para producir y vender

1.3 Factores principales de diferenciación

2. El producto, posible gama de modelos, apoyo de productos relacionados.

3. Tecnología Plan de I&D, Personal de I&D. Patentes. Royalties

4. Estudio del sector

4.1 Tamaño y crecimiento

4.2 Fuerzas de Porter.

5. Mercado. Segmentación. Plan de Marketing-mix

6. Plan de establecimiento

7. Plan de producción

8. Personal. Plan de contratación. Perfiles. Motivaciones

9. Rentabilidad económica

10. Financiación

10.1 Autofinanciación. Política de dividendos. Ampliaciones de capital

10.2 Financiación ajena

11. Gestión y operaciones

12. Plan detallado de lanzamiento

El plan de empresa se basa esencialmente en proporcionar respuestas completas y cuidadosamente pensadas a las cinco preguntas siguientes: 1. ¿Qué producto o servicio proporcionará la empresa?

2. ¿Qué mercado recibirá sus servicios?

3. ¿Cómo se establecerá la empresa?

4. ¿Cómo organizará las operaciones de la empresa?

5. ¿Cómo recibirá financiamiento la empresa?

8.4.2.2 Pasos posibles

a) Producto y mercado

Se va a considerar en primer lugar las dos primeras preguntas porque inevitablemente para contestar a una de ellas hay que también contestar a la otra y, al hacerlo, se evita el clásico error de muchos emprendedores de productos nuevos: la suposición de que un buen producto se vende por sí mismo automáticamente y que existe un mercado ya hecho; el cementerio de emprendedores está lleno de productos exclusivos y creativos que murieron por falta de clientes.

Muchos emprendedores abordan las preguntas sobre el producto conduciendo una investigación amplia sobre información que identifique las oportunidades; existen numerosos recursos para esta tarea: la sección de negocios del periódico y las revistas sobre negocios y comercio que pertenecen a un sólo sector o patronal son una fuente de publicación de ideas.

Una vez que se desarrolla una lista de negocios prospectivos, se reduce ésta considerando la viabilidad y compatibilidad de cada uno con las metas y fuerzas del emprendedor; por ejemplo, ¿quiere el emprendedor un negocio que sea relativamente fácil de establecer, con pocas barreras de entrada? o ¿es la estabilidad (supervivencia a largo plazo) o el crecimiento en los beneficios el objetivo primordial? Estas consideraciones son críticas debido a que pocas empresas satisfacen estos criterios.

En un estudio realizado en Estados Unidos de 1,4 millones de nuevas empresas en 1987, los investigadores descubrieron que las empresas de fácil arranque tienen una baja tasa de supervivencia a largo plazo, mientras que los promedios altos de supervivencia, tienen menos frecuencia de apertura; las empresas de rápido crecimiento tienen una baja tasa tanto en la estabilidad como en la facilidad para iniciarlas.

En lo que concierne a las fuerzas personales, el emprendedor compara los requerimientos de habilidades clave de cada negocio con sus propias fuerzas; por ejemplo, destrezas en la relación con las personas son esenciales en una tienda de ropa, mientras que las habilidades técnicas son vitales en el servicio de reparación de computadores.

Responder con eficiencia a las dos primeras preguntas requiere el análisis de cada mercado de la empresa con la evaluación de los siguientes factores: 1. El tamaño y el crecimiento del mercado, donde se evalúan las tendencias de ventas pasadas y proyectadas, la etapa en el ciclo de vida del producto o servicio las tasas de supervivencia.

2. La competencia, donde se determinan las bases de la competencia (precio, calidad, imagen, servicio al cliente), la rivalidad existente las fuerzas y debilidades de los competidores.

3. Los proveedores y las dificultades de negociación con ellos.

4. Los clientes, evaluando el ingreso promedio.

5. La participación en el mercado, determinando el lugar que una nueva empresa puede ocupar razonablemente.

6. La posibilidad de entrada de nuevos competidores.

7. Finalmente, la amenaza de entrada de productos sustitutivos.

Existen muchas fuentes gratuitas de información para esta tarea analítica; por ejemplo, las Cámaras de Comercio, las asociaciones patronales del sector considerado, Ministerio de Comercio, Conselleria de Comerç, y publicaciones oficiales recogidas en el INE Catalán o Español. Para lograr una comprensión mejor de la competencia, muchos emprendedores revisan revistas de la competencia, catálogos, folletos o artículos en periódicos locales.

El análisis de los mercados es un gran reto en este caso debido a que el producto o servicio es nuevo y no hay información sobre el precio o la demanda, por lo que el emprendedor debe determinar si existe demanda, y de ser así, qué clientes pagarían. Las encuestas de mercado son imprescindibles para responder a estas preguntas.

Independientemente de si el producto es nuevo o ya existe, el emprendedor debe seleccionar un negocio con un mercado sano, que sea financieramente viable y que se identifique con sus objetivos y habilidades.

b) ¿Como establecer una empresa?

Hay tres estrategias disponibles: adquisición, establecer o crear y apostar por un emprendedor.

El emprendedor puede comprar y adquirir una empresa existente en la industria y mercado que quiera escoger; esta estrategia permite una entrada rápida en el negocio y el mercado; el personal, las instalaciones, la red de proveedores y distribuidores se obtienen inmediatamente que se firma el contrato de venta.

Una compañía de sólida base e imagen en el consumidor proporciona ventajas que normalmente requieren años para desarrollar; de cualquier modo, las compañías que se encuentran a la venta pueden tener problemas importantes y, a veces, ocultos.

Los emprendedores deben tratar con lo que compran; no pueden desarrollar todos los aspectos de la empresa exactamente como ellos quisieran. Una compra eficaz requerirá la selección cuidadosa de la empresa, una evaluación total de fuerzas y debilidades y, lograr un buen precio por la adquisición de la empresa.

En la década de los ochenta fue favorable que muchos ejecutivos se transformaran en empresarios, especialmente por la vía de la compra apalancada o 'management by-out'.

Existe una nueva modalidad de adquisición que consiste en integrar varias empresas que juntas ofrecen una sinergia que las hace ventajosas en su conjunto, pero que consideradas individualmente no son operativas ni rentables.

En todos los casos conviene estudiar con gran detalle no solamente los pagos que deben efectuarse en el momento de la adquisición, sino todos los demás compromisos reales o latentes que puedan surgir en el futuro, en especial se deben recordar los de tema laboral.

En la segunda estrategia de crear o establecer una empresa el emprendedor comienza desde cero y tiene la libertad de definir y construir su empresa de acuerdo con sus preferencias y habilidades; sin embargo, como se ha analizado previamente, el tiempo, esfuerzo, requerimientos y riesgos para iniciar la empresa son generalmente muy altos. Esta modalidad ofrece numerosas variantes que se analizarán con detalle a continuación. 1. Copiar. Quizás es el enfoque más normal utilizado para crear una empresa, la mayoría de los emprendedores creen que aportan algo mejor respecto a la empresa modelo que se copia, característica que muchas veces se aleja bastante de la realidad. Cuando se crea una empresa mediante la copia debe pensarse que posiblemente otras personas puedan hacer lo mismo y en poco tiempo existir un aumento de la competencia y rivalidad en el sector considerado. Debe asegurarse de crear unas ventas competitivas verdaderamente importantes y de carácter duradero

Algunas veces la copia llega al extremo de 'robar' clientes, tecnología, etc. de la empresa a que anteriormente se pertenecía como empleado. Aunque la sociedad pueda considerarlo como una práctica poco ética solamente lo tiene en cuenta sí se fracasa en el intento de crear una nueva empresa.

2. Franquicias. En las franquicias, el emprendedor (concesionario) ofrece un producto o servicio bajo contrato legal con el dueño de la franquicia quien, a su vez, proporciona los elementos distintivos de la empresa (el nombre, la imagen, signos, instalaciones, diseño, patentes etc.), un sistema de operaciones y otros servicios. Para obtener una franquicia, el emprendedor paga una cantidad inicial y después un porcentaje sobre las ventas; el emprendedor opera bajo los derechos y restricciones del contrato.

Las franquicias son una forma de negocios nuevos que está adquiriendo una popularidad creciente; en Estados Unidos operan más de 500.000 actualmente. La tabla siguiente muestra las diez franquicias más importantes de Estados Unidos, donde su popularidad se debe a que son menos arriesgadas que al comprar o iniciar un nuevo negocio.

Como se ha dicho anteriormente, durante los primeros cinco años de actividad, alrededor del 65 por ciento de todas las empresas que inician fracasan, mientras que solamente el 5 por ciento de las franquicias cierran. El bajo promedio de fracasos se debe principalmente al apoyo proporcionado por el propietario de la franquicia, generalmente en forma de capacitación de los franquiciados en temas como contabilidad y operaciones, mercadotecnia y dirección y administración.

Las franquicias han crecido rápidamente en la Comunidad Europea y ya significan el 10 por ciento de las ventas minoristas en Francia y el 11 por ciento en Inglaterra; en 1991, es más sencillo juntar el dinero para financiar una franquicia en Europa que en Estados Unidos, pues los bancos son mucho más activos y tienen más interés para financiar las franquicias,

A pesar de que una franquicia puede proporcionar beneficios sustanciales, la estrategia no carece de fallas, ya que pueden ocurrir problemas importantes cuando el propietario no proporciona la guía, la reputación y el apoyo necesarios.

En Estados Unidos la franquicia Burger King presenta muchas dificultades y los franquiciados facturan 60.101,21 Euros menos que la franquicia Mcdonald's, Los problemas han sido ocasionados por la deserción de los Administradores, campañas de publicidad débiles y a las exigencias de la empresa para la apertura de nuevos locales franquiciados.

Asimismo, en Estados Unidos para protegerse de los propietarios de las franquicias se ha creado una asociación de concesionarios e intentan ejercer influencia y presión para cambiar la legislación e intentar frenar los abusos de algunas franquicias.

Asegurar una franquicia de éxito requiere la evaluación cuidadosa del prospecto (tasa de crecimiento, rendimiento, reputación, nivel de apoyo) y el contrato; muchos emprendedores obtienen evaluaciones de otros inversionistas de la compañía y examinan el alcance de la dirección.

3. Transferir. Consiste en transferir un sistema de negocio de éxito probado de un país a otro. La transferencia no siempre es posible. Existen diferencias culturales, económicas, logísticas que dificultan e incluso impiden la implantación exitosa de un país a otro. Benetton tuvo muchas dificultades para implantarse en Estados Unidos, en cambio fue relativamente mucho más fácil en los países de la Comunidad Europea.

El precio del suelo, la poca concentración de la población, los hábitos de compra diferentes pueden ser otras posibles causas que impidan rentabilizar la inversión de ciertos negocios en Europa y que, por el contrario, funcionan con gran éxito en los Estados Unidos de América.

4. Crecimiento modular. Un pequeño negocio optimizado puede permitir crecer en base a repetir el módulo numerosas veces y crear una cadena de pequeños negocios rentables. Una cadena de tiendas, de restaurantes, de heladerías incluso de asesorías o ciertas actividades profesionales pueden servirnos de ejemplo de crecimiento modular.

5. Spin-off. Se podría definir como la segregación de una pequeña parte de la empresa. La empresa que segrega es de tamaño mucho más grande que la sección segregada. Normalmente es utilizado para rentabilizar divisiones costosas por su estructura o por su bajo rendimiento, de esta forma la empresa matriz se libera de una carga costosa y recupera su estructura anterior más ágil y flexible. Las nuevas empresas segregadas nacen con la formalización de unos contratos de recompra de toda su producción por parte de la empresa matriz, contratos que en su mayoría no se cumplen en el futuro, en especial si la situación económica empeora. Muchos talleres especializados han surgido y se han creado nuevas empresas con este procedimiento.

7. Perfeccionar un eslabón de la cadena de valor. Numerosas empresas ofrecen servicios auxiliares que refuerzan el valor de sus productos. Algunos de estos servicios pueden independizarse y convertirse en empresas de nueva creación.

8. Descubrir o innovar en producción o distribución o encontrar nuevas oportunidades. Cualquier nuevo método puede mejorar el producto servicio hasta permitir crear, en base a ello, una empresa diferenciada de la anterior.

La tercera estrategia para crear una nueva empresa consiste en apostar por un emprendedor. Se trata simplemente de invertir en una persona que se conozca y que se sepa que tiene cualidades de emprendedor y que lo único que necesita es un apoyo financiero para poder crear su empresa propia.

c) Cómo organizar las operaciones de la empresa

El emprendedor planifica las diversas funciones de la empresa como producción, la mercadotecnia, el personal, la investigación y el desarrollo. Un concepto amplio de operaciones podría ser el siguiente: un conjunto de procesos, procedimientos o técnicas que permiten la obtención de bienes y servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacer unas necesidades.

De la anterior definición se puede extraer la idea que considera la producción como un sistema físico o proceso de transformación de unas entradas en unas salidas. Las entradas son el conjunto de factores que la empresa tiene que comprar y contratar: materia prima, componentes, maquinaria, energía, mano de obra, recursos financieros… Estos factores requieren de un almacenamiento, de un mantenimiento antes de ser procesados, operación que se denomina función logística.

Una segunda idea contenida en la definición anterior hace referencia a las decisiones características de la dirección de operaciones que se detallan a continuación: 1. Selección y diseño del producto. El departamento de I&D y el de Ingeniería deben estudiar en función del mercado el producto más adecuado para satisfacer las necesidades.

2. Selección del proceso. Una vez decidido el producto la empresa debe determinar el proceso de producción en función de los costes y de los recursos financieros disponibles. Consistirá en definir los bienes de equipo e instalaciones técnicas necesarias para la producción.

3. Determinación de la capacidad. Deberá dimensionarse la capacidad productiva en función de los costes y márgenes esperados.

4. Determinación del nivel de stock. Dependiendo de la capacidad y de la inversión prevista la empresa fijará los niveles de inventarios y el sistema de control y de pedido.

5. Localización y distribución en planta. Las decisiones anteriores implican la distribución en planta para conseguir un mejor aprovechamiento de los recursos y mejorar el clima social con un buen trabajo.

6. Tareas y puestos. Una definición de los puestos de trabajo con su correspondiente valoración, un manual de funciones y un reglamento son los requisitos necesarios para satisfacer todas las expectativas y objetivos.

7. Calidad. La calidad total o integral será el concepto a tener en cuenta en todos los procesos de la empresa. Homologación según normas. En general establecimiento de indicadores, parámetros y estándares para mejorar de forma continua la calidad.

8. Mantenimiento. Dentro del diseño es muy importante determinar un mantenimiento preventivo para evitar averías dentro del proceso productivo. En general hay que prever un modelo de renovación constante para mantener actualizado el equipo productivo.

d) Cómo financiar la empresa

Para fundar con éxito una nueva empresa se requiere planificación financiera, la cual comprende tres pasos: 1. Estimar los ingresos y gastos proyectados de la empresa.

2. Estimar los requerimientos de la inversión inicial.

3. Encontrar las fuentes de financiación.

Para estimar el ingreso y los gastos de la nueva empresa, el emprendedor utiliza proyecciones de venta del análisis del mercado y costos aproximados de producción, así como otros gastos operativos, derivados de la experiencia pasada y de la investigación en la industria. Estas proyecciones se realizan generalmente durante el primer año de la empresa.

Los costos para la fase inicial también se calculan; estos gastos ocurren solamente una vez al establecer la empresa, por ejemplo, la instalación del equipo, el inicio del inventario, permisos, licencias, etc. Al estimar los costos de inicio y el ingreso y gastos subsiguientes se puede proyectar la cantidad necesaria de fondos y cubrir los costos hasta que sea rentable.

Hay otros financiamientos alternativos disponibles como pedir préstamos a los bancos comerciales o constituir una hipoteca de una propiedad. Otros emprendedores solicitan ayuda a sus familias o amigos. En casos mucho más aislados algunos obtienen préstamos oficiales a interés reducido, o acuden a sociedades de capital riesgo si la empresa es de alto rendimiento potencial.

Al hacer contacto con un posible inversionista, el emprendedor tendrá mayores oportunidades de obtener fondos si presenta el plan de negocios formal o Plan de empresa según se ha mencionado anteriormente. Este documento presenta un análisis general del negocio propuesto, contiene una descripción del producto o servicio, un análisis a fondo del mercado, los objetivos estratégicos del emprendedor, el plan para cada una de las áreas de función de la empresa, un perfil del equipo de dirección y, lo más importante, la posición financiera proyectada de la empresa y las necesidades de fondos.

Muchos emprendedores consideran que el plan para iniciar una nueva empresa es el documento más importante que jamás escribirán. Los inversionistas lo revisarán con detenimiento antes de tomar una decisión para financiarlo; otros grupos importantes (proveedores, clientes etc.) frecuentemente piden ver el plan, antes de iniciar una relación con la nueva empresa.

El emprendedor también puede usar el plan para comunicar a sus empleados su visión y conceptos de la compañía; el plan de la empresa es también una guía importante para la toma de decisiones necesaria con el desarrollo de la empresa.

e) Organización y control

La función de organizar incluye el desarrollo de una estructura por medio del diseño de trabajo, la división en departamentos, la determinación del área de control y la delegación de autoridad. Las actividades y su organización son muy importantes, desde luego, aunque en algunas ocasiones son descuidadas por los emprendedores en las primeras etapas del comienzo de la empresa; con recursos y personal limitados, los emprendedores centran su atención en las exigencias inmediatas de generar ventas y elaborar el producto o servicio, de manera que puedan satisfacer la demanda y producir beneficios.

Los asuntos de la organización parecen menos interesantes, en particular cuando la empresa es muy pequeña. Cuando los emprendedores explícitamente atienden las tareas de la organización, los resultados son generalmente más informales y flexibles que en las grandes empresas; esta informalidad generalmente es intencional.

Un estudio de emprendedores orientados al crecimiento y que han tenido éxito, encontró que la mayoría de los fundadores intencionadamente evitaban desarrollar descripciones escritas de las tareas para sus empleados en las primeras etapas del desarrollo de la empresa; en más de dos tercios de los casos, mantuvieron descripciones orales durante la primera expansión importante de la compañía.

Los emprendedores evitaban descripciones escritas debido a que pensaron que podrían restringir las contribuciones potenciales y el crecimiento de los empleados mientras la empresa era aún pequeña; ninguno de ellos quería bloquear la motivación y el desarrollo de sus empleados en los límites de una descripción por escrito.

La estrategia también permitió a los emprendedores cambiar rápidamente las responsabilidades importantes del puesto cuando era necesario, ya que esto sucede con frecuencia cuando la organización aún se encuentra en la fase de formación.

Muchos de los emprendedores de la muestra prepararon un organigrama de cualquier modo, lo entendieron como un retrato dinámico y cambiante de la estructura de la compañía. El organigrama también sirvió para un propósito importante como herramienta para valorar y revalorar continuamente a la compañía.

El estudio del investigador resumió el uso que los emprendedores hicieron del organigrama de la siguiente manera: '…era más bien el medio para pensar cuidadosamente las actividades clave… una forma de identificar áreas no cubiertas y nuevas necesidades; una herramienta de pensamiento'.

Conforme la empresa aumenta el número de empleados, las funciones y el tamaño de los grupos de trabajo, así como la división en departamentos, el diseño de los trabajos, las descripciones y la estructura general de la organización adquieren gradualmente mayor formalización; de cualquier modo, el énfasis para organizar inicialmente se hace en la falta de formalismo y en la flexibilidad para acomodar los cambios dinámicos y los ajustes que generalmente ocurren en las primeras etapas de la nueva empresa.

En la pequeña empresa, el control de las actividades es particularmente importante porque, en las etapas iniciales de la empresa, cada aspecto se establece por primera vez y, debido a la novedad de la empresa y de sus operaciones, es frecuente que se cometan errores.

Es importante que el emprendedor detecte y solucione los problemas lo más pronto posible, ya que los recursos de la empresa son limitados y las actividades de control eficaz permiten al gerente resolver de inmediato dichos problemas.

En las primeras etapas de la empresa, los sistemas de control son casi siempre básicos y poco complicados; sin embargo, la mayoría de los emprendedores desarrollan sistemas de control financiero, de la producción del inventario que proporcionan indicadores clave que puedan seguir semanalmente o aún día tras día.

Estos indicadores incluyen ventas, tasas de producción, inventario, cuentas a cobrar, cuentas a pagar y, lo más importante, el flujo de efectivo y su perspectiva. Asegurar que haya fondos disponibles para pagar los gastos inmediatos es una tarea particularmente problemática y uno de los problemas más importantes para las nuevas empresas.

8.4.2.3 Criterios de éxito

A continuación se detallan algunos criterios que pueden ser de utilidad para averiguar el éxito o fracaso de una empresa a partir del análisis del plan de empresa.

1. Utilidad del producto o servicio que ofrece la empresa. Se trata de saber si el producto o servicio satisface realmente una gran necesidad o simplemente resuelve un pequeño problema sin importancia.

2. Diferenciación del producto o servicio. Se refiere al grado de diferenciación respecto al mercado existente. Se trata de conseguir alguna ventaja competitiva.

3. Crecimiento del mercado potencial y de la empresa. Existirán muchas más posibilidades si la empresa se desenvuelve en un mercado en crecimiento. La rivalidad de los competidores estará más atenuada. Además conviene estudiar las posibilidades que tiene la propia empresa de crecer para aumentar su participación en el mercado.

4. Productos sustitutivos y bajas barreras de entrada. La aparición de productos sustitutos puede anular la ventaja competitiva inicial e incluso hacer desaparecer la empresa. Si no existen barreras de entrada, pueden aparecer nuevos competidores que copien la idea ofreciendo el mismo producto o servicio.

5. Recursos financieros y rentabilidad. La cantidad de recursos financieros necesarios y la proporción entre recursos propios y ajenos es un factor de primer orden para evaluar la viabilidad inicial de la empresa. En sus primeros años, la empresa deberá disponer de una liquidez excelente para merecerse una solvencia económica y un prestigio entre proveedores, clientes y entidades de crédito. A largo plazo la rentabilidad es un factor que deberá tenerse en cuenta para conseguir realmente ganar unos beneficios que es uno de los objetivos básicos de la actividad empresarial.

6. Conocimientos tecnológicos, aptitudes y experiencia del equipo humano y del emprendedor. El conocimiento de la actividad empresarial que se va a desarrollar es imprescindible para iniciar cualquier tipo de negocio.

7. Test comercial del producto. Pruebas de la aceptación del producto, servicios complementarios ofrecidos, grado de acabado del mismo.

8. Trabas administrativas y requisitos legales. La empresa deberá prever y solucionar todos los requisitos de las reglamentaciones legales.

9. Compromiso y posibilidad de mantener la independencia. El compromiso del emprendedor es una garantía de continuidad de la empresa, asimismo la posibilidad de mantener la independencia de la misma.

10. Validez de los socios y colaboradores. Es muy importante que los socios y colaboradores sean personas que se complementen y la continuidad de la empresa dependerá del grado de unión que tengan.

11. Posibilidad de salida en caso de éxito o de fracaso. Conviene evaluar ambas posibilidades con sus costes o ganancias respectivas.

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[22] TUGORES QUES, Juan (2002): Economía Internacional. Globalización
e integración regional. Madrid: McGraw-Hill.

Sobre el Autor:

Residencial el Remanso C-04.

Urbanización Puente Blanco – Ica

Teléfono 056-218050 – 956481406

056-212922-955999578

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Charles Alexander Sablich Huamani

Aptitudes

Abogado, Administrador de Negocios con mención
en Finanzas, con grado académico de magíster en Derecho Civil
y Comercial, título máster en Dirección Estratégica
(M.B.A.) y título máster en Educación, así como
Conciliador Extrajudicial, con más de 11 años de experiencia profesional,
sólida formación académica, sentido de responsabilidad,
con amplio conocimiento y práctica, en derecho Civil, Familia, Penal,
Registral, Constitucional, Administrativo, Municipal, Regional y Gestión
Pública.

Versatilidad para adecuarme a equipos multidisciplinarios, con probada capacidad para integrar y liderar equipos de trabajo, laborando bajo presión, y propendiendo a lograr las metas trazadas y eventualmente sobrepasarlas.

Capacidad de organización, vocación de servicio, creatividad, pro-actividad, responsabilidad, adaptación al cambio, con disponibilidad de trasladarme dentro del país.

Conocimiento de herramientas de informática a nivel usuario, que permiten un rápido acceso a la información requerida, así como a una eficiente presentación de los resultados.

Titulo

2001 Universidad Nacional San Luís Gonzaga de Ica

• Título de abogad0. 充充充充充充充兮.充Folio 05

• Certificado de habilidad. 充充充充充充充宮冯lio 06

• Certificado de habilidad 充充充充充充充兮Folio 07

Grado

2001 Universidad Nacional San Luís Gonzaga de Ica

• Bachiller en Derecho y Ciencias Políticas. 充充充充充.Folio 08

Titulo

2000 Escuela de Empresarios, Instituto Peruano de Administración de Empresas (IPAE)

• Título de administrador de negocios, con mención en Finanzas.宮兆olio 09

Maestría

2010 Universidad Nacional San Luís Gonzaga de Ica

• Magíster en Derecho, mención en Civil y Comercial充充充宆olio 10

• Certificado de estudios充充充充充充充充Folio 11

Maestría

2011 Universidad Politécnica de Cataluña, Barcelona-España

• Máster en Dirección Estratégica (M.B.A.).充兮.充充充.Folio 12

• Certificado de Estudios y nota del Proyecto Final o de Grado充兆olio 13

Maestría

2011 República de Cuba y el Instituto Pedagógico Latinoamericano y Caribeño (IPLAC), La Habana-Cuba

• Máster en Educación, Mención: Educación de la Creatividad充充充充兮..充兮.充充充.Folio 14

• Sello de la Embajada del Perú en Cuba 充充充充充冯lio 15

• Acta de Grado del Máster en Educación, Mención: Educación de la Creatividad充充充充兮..充兮.充充充.Folio 16

• Certificado de Estudios del Máster en Educación, Mención: Educación de la Creatividad充充充充兮..充兮.充充充.Folio 17

Conciliador Extrajudicial

2001 Ministerio de Justicia de la República del Perú

• Título de Conciliador Extrajudicial, Registro Nº 8808充宮充宆olio 18

• Notas del XXX Curso Superior de Formación y Capacitación de Conciliadores del centro de Altos Estudios Mater Et Magíster充充充兮Folio 19

• Certificado del XXX Curso Superior de Formación y Capacitación de Conciliadores del centro de Altos Estudios Mater Et Magíster充宆olio 20

• Resolución Viceministerial Nº 152-2001-JUS ……………………..Folio 21 – Folio 23

Experiencia Laboral

Mayo 2012 – Actualidad

Sablich Consultores E.I.R.L.-Partida Registral Nº 11040189

Abogado – Titular Gerente

• Defensa y patrocinio legal en temas registrales, constitucionales, societarios, civiles, administrativos y penales.

• Aplicación en la defensa de los patrocinados de la nueva ley procesal penal y la nueva ley procesal de trabajo.

• Aplicación en la defensa de mis patrocinados de la Conciliación Extrajudicial.

• La consultoría y asesoría legal de derecho civil, procesal civil, administrativo, procesal administrativo, penal, procesal penal, laboral, procesal laboral, derecho humano, tributario, empresarial, comercial, registral, notarial, municipal y regional, del consumidor, concursal, económico, aduanero, ambiental, informático, conciliación extrajudicial, arbitraje y otros a fines.

• La consultoría y asesoría en administración y dirección de empresas en temas tales como finanzas, marketing vertical y lateral, dirección de personal, administración de operaciones, comportamiento humano y desarrollo organizacional, contabilidad gerencial, económica, aduanero, merchandising, fideicomiso, leasing, management, corretaje, pólizas de seguros, economía gerencial, auditoria administrativa y contable y otros a fines.

• La consultoría y asesoría en relaciones públicas, prensa e imagen institucional a entidades públicas y privadas.

• – La consultoría y asesoría en temas de administración tributaria, educación tributaria, cultura tributaria, modernización de la gestión tributaria, recaudación tributaria, fiscalización y sanción tributaria, elaboración y ejecución de campañas publicitarias en materia tributaria, campañas de educación tributaria, planes de orientación e información tributaria, talleres de ética deontología profesional al personal de la administración tributaria, capacitación tributaria al personal de la administración tributaria y temas a fines.

• La asesoría y desarrollo de trabajos de investigación: monografías, tesinas, tesis y otros a fines.

• La asesoría y desarrollo de proyectos de inversión, estudio de pre factibilidad y factibilidad de empresas privadas, públicas o mixtas y otros a fines.

• Difundir e intercambiar información acerca de trabajos de investigación sobre temas de derecho, administración de empresas, economía, contabilidad, educación inicial, primaria, secundaria y superior y temas a fines a través del internet.

• Capacitación y especialización en temas de derecho, administración de empresas, educación, economía, contabilidad, industria, pequeña, mediana y gran empresa, a través de eventos nacionales e internacionales como: congresos, diplomados, cursos, seminarios, conferencias, charlas, etc. De manera presencial o virtual a través de los medios tecnológicos adecuados para dicho fin.

• Asesoría y consultoría en temas de derecho y administración de empresas a personas de pocos recursos económicos, para lo cual se creará una asociación civil sin fines de lucro adscrita a la empresa principal.

• Realizar convenios con instituciones públicas o privadas para poner en marcha su actividad empresarial, en todo cuanto señala y establece el objeto de la empresa.

Julio 2010 – Abril 2012 (01 años, 09 meses)

Gobierno Regional de Ica-Dirección Regional de Saneamiento de la Propiedad充充充充充充充充充….兆olio 24-27

Asesor Legal y Jefe de Saneamiento

• Asesoría en temas de índole administrativo, civil, registral, constitucional, responsabilidad penal y saneamiento físico legal, en Chincha, Pisco, Ica, Palpa y Nazca.

• Elaboración de normas legales y procedimientos internos, para ser aplicadas en el proceso de saneamiento físico legal en Chincha, Pisco, Ica, Palpa y Nazca.

• Procesos de Formalización bajo el D.S. Nº 035-2004-AG (Reversión a favor del Estado de los predios rústicos adjudicados a Título Gratuito), D.L. Nº 1089 D.S. Nº 032-2008-VIVIENDA (Trámite de Titulación de OFICIO, Trámite de Rectificación de Área y Verificación de Tierras Eriazas Habilitadas e incorporadas a la Actividad Agropecuaria al 31/12/2004), D.S. Nº 011-97-AG (Levantamiento de reserva de dominio o carga registral o contractual de los contratos de otorgamiento de tierras eriazas) y D.S. Nº 026-2003-AG (Otorgamiento de Tierra Eriazas en Parcelas de Pequeña Agricultura 3-15 hás.).

• Evaluar expedientes de los procesos de adjudicación de terrenos eriazos en el ámbito rural, con la información necesaria, incluyendo planos aprobados o por aprobarse, antecedentes registrales y otros documentos que obran en la institución.

• Evaluar expedientes de los procesos de adjudicación de terrenos de Comunidades Campesinas en el ámbito regional, con la información necesaria, incluyendo planos aprobados o por aprobarse, antecedentes registrales y otros documentos que obran en la institución.

• Participar en el proceso de seguimiento y monitoreo de los proyectos de habilitación a la agricultura de impacto regional.

• Participar en el proceso de reconocimiento, deslinde y titulación de comunidades campesinas y adjudicación y reversión de terrenos eriazos en aspectos legales y técnicos.

• Realizar Levantamiento legal de libre disponibilidad.

• Evaluar los estudios de factibilidad técnico económico y legal.

• Identificar los problemas técnicos en el proceso de evaluación y adjudicación de predios rurales y comunidades campesinas que se generen en la Oficina informando a la Gerencia Regional.

• Participar en las actividades relacionadas a la determinación de la naturaleza del predio rural materia de adjudicación.

• Ejecutar las actividades de campo y gabinete cumpliendo las normas especificaciones y recomendaciones técnicas y legales con fines de saneamiento.

• Elaborar los informes y documentos que se generen en el proceso de evaluación técnico legal;

• Coordinación con los registros públicos y demás instituciones involucradas en el tema.

• Coordinación con funcionarios de la SUNARP, EMAPICA, COFOPRI, SBN, Ministerio de Vivienda, Saneamiento y Construcción, Notarias, asi como abogados de la Defensoría del Pueblo, entre otras instituciones, representando a la Dirección Regional de Saneamiento.

Abril 2010 – Junio 2010 (03 meses)

Gobierno Regional de Ica-Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo..宮.充充充充充充充充宮..冯lio 28 – 33

Asesor Legal y Conciliador Extrajudicial

• Proponer, supervisar y evaluar los procesos laborales de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo de Ica.

• Proponer fórmulas de solución en los diversos procesos laborales dentro de la Institución, en los asuntos de su competencia.

• Dirigir, coordinar, evaluar y controlar las actividades y funciones asignadas a sus órganos en el ámbito de su competencia funcional.

• Dirigir y disponer acciones destinadas al cumplimiento de las normas legales en materia de trabajo, promoción del empleo, formación profesional, fomento de la pequeña y micro empresa, y las relacionadas con los conflictos laborales.

• Informar periódicamente de la Gestión Institucional al superior en grado.

• Analizar, proponer el perfeccionamiento y modificación de las formulas conciliatorias en materia laboral, de inspección, seguridad y salud ocupacional, remuneraciones y productividad.

• Emitir informes, cartas, constancias conciliatorias, notificaciones para formalizar actos administrativos de su competencia, en concordancia a la normatividad vigente.

• Promover y conducir la prestación de servicios con criterio de simplicidad, celeridad y oportunidad a favor del empleador y el trabajador con criterios conciliatorios.

Mayo 2008 – Julio 2008 (03 meses)

Segundo Juzgado Laboral de Ica充充充充充充冯lio 34

Juez Especializado Laboral

Resolución de conflictos laborales bajo la Ley Nº 26636 Ley Procesal del Trabajo. Así como, posteriormente la implementación y ejecución de la Ley Nº 29497 Nueva Ley Procesal del Trabajo que privilegia las actuaciones orales con el objetivo de reducir la duración de los procesos a seis meses.

Septiembre 2004 – Julio 2009 (04 años y 10 meses)

Sociedad Agrícola DROKASA S.A., en los fundos Santa Rita y Fundo La Catalina en Ica充宮.兮充充充充兮.充宮..兆olio 35

Abogado

• Defensa y patrocinio legal en temas registrales, administrativos, societarios, civiles y penales.

• Trabajo en equipo, resolviendo las controversias legales sobre aspectos comerciales y títulos valores.

• Orientación jurídica y administrativa, en la búsqueda de soluciones pre judiciales, es decir orientar la defensa de la compañía a la conciliación extrajudicial o extra procesal judicial, en tanto más vale un buen acuerdo que un buen juicio.

• Patrocinio de la empresa en procesos laborales bajo la aplicación de la nueva ley procesal del trabajo.

Enero 2003 – Diciembre 2003 (01 año)

Municipalidad Distrital de Chala-Arequipa充充充兮兮..Folio 36

Abogado

• Defensa y patrocinio legal en temas registrales, administrativos, laborales, societarios, constitucionales, civiles y penales.

• Patrocinio y capacitación en la municipalidad, en temas de derecho administrativo, procedimientos administrativos, municipales y regionales.

Enero 2002 – Diciembre 2002 (01 año)

Organismo No Gubernamental PRODEHUM PERÚ.充充..充Folio 37

Abogado

• Defensa y patrocinio legal en temas constitucionales, registrales, derechos humanos, administrativos, societarios, civiles y penales. Asesorar los expedientes de los procesos de adjudicación de terrenos eriazos en el ámbito rural, con la información necesaria, incluyendo planos aprobados o por aprobarse, antecedentes registrales y otros documentos que obran en la institución. Asesorar los expedientes de los procesos de adjudicación de terrenos de Comunidades Campesinas en el ámbito regional, con la información necesaria, incluyendo planos aprobados o por aprobarse, antecedentes registrales y otros documentos que obran en la institución.

• Patrocinio y capacitación a diversas entidades gubernamentales en temas de derecho administrativo y procedimientos administrativos.

Enero 2000 – Diciembre 2000 (12 meses)

C.T.A.R ICA充充充充充充宅充兮.冯lio 38 – 40

Practica Pre Profesional – Secigra

• Asistencia y apoyo en el patrocinio legal en temas administrativos.

Congresos y Convenciones

1995 Universidad Nacional San Luís Gonzaga de Ica

• I Convención Latinoamericana de Derecho. Ica, Noviembre 1995. Horas académicas 40. 充充充充充充充充宮兆olio 41

1995 Universidad Nacional del Centro del Perú-Huancayo

• III Congreso Nacional de Estudiantes de Administración del Perú. Huancayo, Noviembre 1995. Horas académicas 40充充充充充宆olio 42

1997 Universidad Mayor de San Simón de Bolivia-Cochabamba

• II Convención Latinoamericana de Derecho. Cochabamba, Septiembre 1997. Horas académicas 40. 充充充充充充充兮.宆olio 43

2001 Universidad Privada de Ciencias y Tecnología-Ica

• VII Convención Regional de Estudiantes de Administración del Sur. Ica, Agosto 2001. Horas académicas 30充.充充充充充充宆olio 44

2006 Universidad Privada Alas Peruanas-Ica

• I Congreso Nacional de Derecho Civil y Derecho Procesal Civil. Ica, Noviembre 2006. Horas académicas 22充.充充充充充充.Folio 45

Diplomados

2001 Colegio de Licenciados en Administración del Perú

• Diplomado "Gerencia Estratégica". Ica, Noviembre 2000 – Junio 2001. Horas académicas 360. 充充充充充充充充宮兆olio 46

• 2009 Freie Universit䴠de Berlín – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH – Dirección Regional de Educación de Ica

• Diplomado "Redimensionamiento de Redes con Gestión de Riesgos y Desarrollo Sostenible". Ica, Septiembre – Noviembre 2009. Horas académicas 360 充充充充宮充充宮.充充充..充Folio 47

2006 Universidad Juárez Autónoma de Tabasco de México

• Diplomado "Administración de Personal nuevas Tendencias". Tabasco, Mayo 2006. Horas académicas 180 充充充充充充充Folio 48

2007 Universidad de Málaga de España

• 1er. Encuentro Internacional de Economía sobre Globalización y Desigualdad Económica. Málaga, Febrero 2007充充充充充充..Folio 49

Informática

• Certificado del Curso de "Office – Básico". Otorgado por el Instituto Privado de Administración de Empresas – IPAE. Ica, 14 de Abril al 05 de Junio de 1997. Horas académicas 54. 兮.充..充兮.充兮.充充Folio 50

• Certificado del Curso de "Word aplicado a la Educación". Otorgado por @profor, Fundación Telefónica y el Ministerio de Educación y Ciencia de España. Madrid, 30 de Agosto del 2006. Horas académicas 25充..冯lio 51

• Certificado del Curso de "Excel aplicado a la Educación". Otorgado por @profor, Fundación Telefónica y el Ministerio de Educación y Ciencia de España. Madrid, 20 de Noviembre del 2006. Horas académicas 25宅Folio 52

• Certificado del Curso de "PowerPoint aplicado a la Educación". Otorgado por @profor, Fundación Telefónica y el Ministerio de Educación y Ciencia de España. Madrid, 08 de Octubre del 2007. Horas académicas 20.兮.冯lio 53

Docente Universitario

Constancia de Trabajo del Vicerrectorado de Investigación y Postgrado de la Universidad privada Alas Peruanas Filial Ica, por la labor desempeñada como Catedrático del Curso de Epistemología Jurídica en la Maestría de Derecho Notarial y registral, Período 2012-1EPGIN. Ica 08 de Junio del 2012充充充充充充充充充充宮兆olio 54

Constancia de Trabajo de la Universidad Privada Alas Peruanas Filial Ica, por la labor desempeñada como Catedrático en las Escuelas de Derecho y Administración, en los Cursos de Derecho Económico, Derecho Constitucional, Gerencia Integral, Reingeniería de Negocios, Ética y Cultura Empresarial y legislación Laboral. Ica 11 de Junio de 2012充充充充兮Folio 55

Contrato de Trabajo a tiempo Parcial de la Asociación Universidad Privada San Juan Bautista Filial Ica, por la labor desempeñada como Catedrático en las Escuelas de Derecho y Administración. Ica 01 de Marzo de 2010宮.Folio 56 – 57

Idioma

• Certificado de "Ingles Técnico" al haber asistido y aprobado a dicho curso. otorgado por el "Centro de Computo e Idiomas de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. Ica, Mayo de 2009. Horas académicas 216. Nivel Básico, Nivel Intermedio y Nivel Avanzado充充充充兮充.冯lio 58

Seminarios, fórums, charlas

• Certificado sobre el I Seminario Especializado en Gestión en Despacho Fiscal y Judicial充充充充充充充充充充兆olio 59

• Certificado de participación en el "Seminario de Derecho Procesal Penal"充充充充充充充充充充充Folio 60

• Certificado del I Seminario de Actualización Jurídica: Derecho Penal y Medicina Legal充充充充充充充充充充充Folio 61

• Certificado sobre el evento titulado Derecho Penal el Principio de Oportunidad y la Terminación Anticipada del Proceso充充充充充.Folio 62

• Certificado sobre la Conferencia Magistral la Criminalística en la Escena del Crimen充充充充充充充充充充兮Folio 63

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9