Administración y dirección de empresas (página 2)

En este documento se plasman los derechos y obligaciones de ambas partes, los bienes y servicios que proporciona el franquiciado, las condiciones financieras, su duración y el período de renovación.

El franquiciador aporta el know-how, es decir, conocimiento de la empresa, la marca, las licencias y patentes y todas sus experiencias documentadas.

El franquiciado aporta la inversión, su trabajo, la gestión directa y la explotación del negocio.

Al franquiciador le reporta la posibilidad de aumentar su red de distribución sin realizar grandes inversiones, control total en la distribución del producto. No hay una relación laboral, sino un contrato entre empresarios independientes.

Al franquiciado le reporta que el negocio ya está rodado en el mercado, imagen de marca, asistencia técnica, formación técnica y empresarial, publicidad, y facilidades de financiación.

– Sociedad de sociedades

Sociedades de Garantía Recíproca: son sociedades integradas por pequeños y medianos empresarios, asociados para buscar mayores posibilidades de financiación a través de garantías y avales prestados a sus socios por la propia sociedad. El capital y el régimen de responsabilidad de sus socios por las deudas sociales, se rigen por normas análogas a las de la sociedad anónima, y respecto a los derechos del socio, predomina el carácter de mutualistas de la sociedad.

Es sociedad de responsabilidad limitada en el sentido de que los socios responden por las deudas sociales.

Su denominación social será S.G.R.

La sociedad se gobierna por la junta general y el consejo de administración.

Uniones de sociedades: la concentración de capitales y de fuerzas industriales conduce algunas veces a la total fusión de las sociedades mercantiles.

* La concentración se manifiesta en simples uniones, conservando todas ellas la independencia jurídica, aunque pierden en mayor o menor grado la autonomía económica. La concentración de sociedades se presenta bajo simple forma contractual. Otras veces, el vínculo de unión no tiene esa naturaleza y es puramente financiero, el enlace entre sociedades se produce mediante el capital de unas en el capital de otras.

* Cartel o sindicato (unión contractual): unen casi siempre, sociedades interesadas en la misma fase o ciclo de producción, con el fin de limitar y regular la concurrencia recíproca en el mercado y conseguir en lo posible el dominio de éste.

* Holding (unión no contractual): cuando se quiere conseguir una unión más firme se acude al sistema de hacer partícipes a unas sociedades en el capital de otras en la medida necesaria para imponerles una situación unitaria en el desarrollo de su actividad. Así, existe una sociedad dominante sobre las demás.

* Uniones temporales de empresas: constituyen un sistema de colaboración entre empresarios por cierto tiempo determinado o indeterminado para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro. En ocasiones estas uniones se realizan con carácter de alianza estratégica; por medio de la cual en ocasiones, se consiguen resultados sinérgicos para, por ejemplo, desarrollo de nuevos productos ante situaciones de entornos de innovación muy competitivos. Así se permite compartir recursos y capacidades de forma integrada, preservando la independencia de las organizaciones aliadas, aumentando el valor y las ventajas y reduciendo los costes y riesgos de sendas empresas.

En este sentido, las Corporaciones, cada vez más comunes en los países desarrollados, son combinación de empresas –negocios-; donde se establece flujos de recursos entre dichos negocios, para la adquisición, la diversificación, el crecimiento, y/o la coordinación entre las unidades componentes.

1.3.3 Tipos de empresas

Se pueden realizar múltiples clasificaciones de las empresas según la característica que se escoja, ya que su estructura es muy compleja y permite desglosar la en una gran variedad de términos. En primer lugar, se realizará una clasificación según las unidades de explotación y el número de sociedades. Si la empresa fabrica una sola línea de productos análogos que se afirmará que, tiene una única explotación. La clasificación según el número de sociedades se basa en el término jurídico de sociedad, es decir, la identidad legal y única de una sociedad.

A continuación se detallan cada uno de los tipos de empresas del cuadro anterior:1. Empresa simple: una explotación monoproducto que realiza sus actividades en una sola planta o factoría.

2. Empresa simple multiplanta: una explotación monoproducto que se realiza en varias plantas en distinta ubicación.

3. Empresa simple multiproducto: agrupan varías explotaciones o negocios análogos o de carácter similar con monoproducto o productos análogos reunidos en una sola planta de fabricación.

4. Empresa compuesta simple: comprenden varias explotaciones análogas de productos similares situadas en varias plantas de explotación.

5. Empresa diversificada simple: es la empresa que tiene varias explotaciones de naturaleza técnica diferente Y productos diferentes que se desarrollan en una misma planta de fabricación.

6. Empresa diversificada multiplanta: es la empresa que tiene un conjunto de explotaciones y productos diferentes desarrollados en plantas independientes pero que constituyen una sola sociedad mercantil.

7. Grupo simple: comprende una sola explotación que se lleva a cabo con varias sociedades mercantiles generalmente controladas por una empresa matriz.

8. Grupo relacionado: está formado por varias sociedades mercantiles situadas en varias plantas que producen y explotan productos y tecnología análogos.

9. Grupo conglomerado: comprende varios negocios y productos diferentes que se desarrollan en varias plantas y controlados por sociedades diferentes.

A continuación se detalla otra clasificación de las empresas según criterios económicos:

Posiblemente el sector económico o la rama de actividad en que se encuentre la empresa es el primer aspecto a considerar. En España existe la norma C.N.A.E. (Clasificación Nacional de Actividades Económicas) que clasifica las empresas en 52 ramas o sectores y todos los estudios macroeconómicos se basan en esta clasificación.

1.3.4 Pequeñas y medianas empresas (PYMES)

No existe consenso global en la especificación de este tipo de empresa pero, en general, se considera pequeña empresa la que emplea menos de 50 personas, y mediana la que cuenta entre 50 y 250 empleados. Pero hay otras formas de definir lo que es una pequeña empresa. Algunos autores lo hacen según el capital social, otros según la responsabilidad de la dirección dependiendo en todos ellos del sector y del país considerado, es decir, es una clasificación relativa.

En la mayor parte de los países, casi todas las empresas entran en la categoría de pequeñas y medianas. En 1988, más del 90% de los establecimientos industriales españoles tenían menos de 250 empleados, según datos del Registro Industrial del Ministerio de Industria.

El Departamento de Comercio de Estados Unidos da también un porcentaje superior al 90% para las empresas que ocupaban menos de 250 personas.

El siguiente cuadro muestra la distribución de empleo según tamaño y países de las empresas industriales.

Tabla 1.1. Distribución del empleo porcentual según tamaño. Fuente: Ministerio de Industria. .

El examen de las distribuciones del empleo industrial por tramos de tamaños en empresas de diez países de la OCDE permite constatar que presentan grandes diferencias. Considerando la proporción de empleo en empresas pequeñas, el valor máximo lo alcanza Italia, con el 55 por 100, y el mínimo EE.UU. con el 17 por 100. Ambos países ocupan posiciones recíprocas en el tramo de empresas grandes, con porcentajes, respectivamente del 26 y 69 por 100. Estas diferencias se mantienen, aunque atenuadas en magnitud, para la distribución de tamaños de los establecimientos industriales.

Entre los cambios que se han producido en la actividad industrial, la participación creciente de empresas y establecimientos de dimensión pequeña en el empleo total constituye una de las regularidades empíricas que más atención ha recibido.

Un informe de la OCDE (1985) sobre esta materia señala, como tendencia general para el conjunto de países miembros de la organización, la concentración creciente del empleo en empresas pequeñas, a las que además se atribuye '…un papel especialmente importante en el incremento neto de empleos durante los últimos diez o quince años'.

Los autores Storey y Jhonson (1987) y Loveman y Sengenberger (1991) confirman internacionalmente lo que se ha expuesto anteriormente y lo sintetizan en los siguientes cuatro apartados:

1. Las empresas pequeñas han contribuido a la creación neta de empleo con un porcentaje que supera su participación en el empleo total.

2. El mejor comportamiento de las empresas pequeñas en cuanto a creación neta de empleo, se debe, en primer lugar, a una superior (inferior) creación (destrucción) de puestos de trabajo entre las unidades que han permanecido operativas y, en segundo lugar, al mayor número de empleos que generan entre las empresas de nueva creación.

3. Aunque la superior contribución de las empresas pequeñas al aumento de la ocupación es común a un amplio número de actividades industriales, los mejores resultados relativos, en términos de crecimiento de empleo, tienden a concentrarse en sectores en declive.

4. El seguimiento longitudinal de las unidades productivas de nueva creación indica, por último, que es una proporción mínima de empresas, generalmente muy pequeñas, la que contribuye con la ampliación de su volumen de empleo a la mayor parte de la creación de nuevos puestos de trabajo en la industria.

En los establecimientos con menos de 500 empleados existe un diferencial en el valor absoluto de la productividad favorable a las unidades de mayor dimensión. Este patrón se mantiene con una desagregación de actividades. Por otra parte, en los establecimientos situados en el tramo de empleo superior a 500 empleados, no existen diferencias de este signo, de carácter sistemático, respecto a las unidades de empleo inferior.

Entre las explicaciones se pueden citar: una mayor intensidad de capital asociada con la dimensión empresarial, la explotación de economías de escala por parte de las mayores empresas, grados de eficiencia superiores en la utilización de los factores o la existencia de diferentes estructuras de costes.

Suelen ser características principales de las pequeñas y medianas empresas las siguientes: 1. Insuficiencia de tecnicidad en la gestión debido a una falta de formación básica de sus dirigentes y a la imposibilidad de utilizar ciertas técnicas que precisan una cierta economía de escala.

2. Insuficiencia de capacidad financiera ante la imposibilidad de acceso a los mercados de capitales con que cuentan las empresas de mayor dimensión. Esto supone un freno a la expansión y al crecimiento y una ocupación excesiva de sus dirigentes.

3. Riesgo de alcanzar el nivel de incompetencia a medida que aumentan su dimensión debido a una falta de planificación estratégica adecuada.

4. Riesgo de alcanzar la obsolescencia tecnológica a causa de no disponer de los medios necesarios para realizar una investigación aplicada adecuada.

5. Facilidad en la comunicación interpersonal debido al reducido equipo humano y a su ámbito geográfico reducido.

6. Facilidad en la toma de decisiones debido al esquema simple en la estructura de poder, en el que existen pocas personas en la dirección.

7. Desarrollo del grado de integración personal debido a la facilidad de armonizar los intereses particulares a causa de su reducido número.

8. Facilidad de ocupar nichos en mercados amplios ocupados por la competencia de empresas de mayores dimensiones.

Otra forma de considerar las empresas, debido a Patrick Liles, establece una clasificación especialmente útil y permite comprender el motivo de la rotación en el mundo empresarial, especialmente debido a que la mayoría de las empresas pertenecen al primer tipo de la clasificación:

1. Empresas marginales. En primer lugar, existe un porcentaje muy elevado, quizás el 80%, de empresas que se denominarán marginales. Se trata de empresas que no poseen ningún rasgo diferencial, ningún asomo de creatividad, nada que les confiera una ventaja competitiva apreciable: por ejemplo, una pequeña empresa de transportes, una empresa de taxis, una peluquería, una tienda de ropa de vestir o una tienda de comestibles. La marginalidad es relativa. Un profesional de alta calificación puede mantenerse en una fácil y cómoda marginalidad, desarrollando una serie de actividades como autónomo o autoempleado.

2. Empresas diferentes. Empresas que sin duda serán pequeñas pero que contienen algo diferencial, una cierta personalidad que les confiere una ventaja competitiva y que garantiza su supervivencia. Generalmente se trata de empresas fundamentadas en la habilidad de una persona o de un reducido número de personas. Por ejemplo: una consulta, una escuela de danza o una empresa de decoración.

Son empresas que tienen el germen de un posible desarrollo. Cuando Gabrielle Chanel abrió su pequeña tienda de sombreros a principios de siglo, en la energía, creatividad y voluntad de la emprendedora estaba la semilla de la futura empresa de moda y perfumes. De la misma forma, cuando Ramón Areces abrió su tienda en Madrid, en el concepto de servicio que empezó a aplicar estaban las raíces del crecimiento espectacular que daría origen al cabo de unos años a la primera cadena de grandes almacenes de España, El Corte Inglés.

3. Empresas con potencial. Son pequeñas empresas pero que tienen un gran futuro. Por ejemplo: Un día Laurent Boix-Vives adquirió una empresa de carpintería y empezó a fabricar esquís, hoy día la marca Rosignol está extendida en todo el mundo y es líder en fabricación de esquís. Otro estudioso del tema Neil Churchill llama a estas empresas: gacelas, empresas pequeñas pero que corren mucho.

La dirección de una pequeña empresa de alto rendimiento, empresas que se han denominado de potencial, exige un estilo, una estrategia de dirección determinados. Es referido a esa clase de pequeña empresa que alcanza una identidad distintiva y que crece y se sale de su categoría.

Figura 1.1: Relación de empresas según su potencial. Fuente: Patrick Liles.

Aplicando los ajustes pertinentes, los ocho consejos o criterios que se sugieren a continuación son de utilidad para la dirección de tres tipos de empresas:

• Empresas de nueva creación que contemplan objetivos de alto rendimiento o de gran potencial.

• Empresas que un día fueron exitosas pero que perdieron competitividad y hay que darles la vuelta.

• Empresas que subsisten con bajos rendimientos y que los directivos quieren convertirlas en empresas de gran potencial o alto rendimiento.

1. Realismo frente a romanticismo. Antes de decidir la permanencia o el cambio de actividad, conviene sopesar con gran realismo todos los pros y contras de la nueva situación.

2. Conocimiento de uno mismo. Como parte del análisis de cualquier oportunidad de empresa, hay que incluir un análisis personal del empresario-directivo de la misma.

3. Es esencial disponer de una estrategia. Una pequeña empresa de alto rendimiento o gran potencial, requiere una estrategia distinta, una bien pensada fórmula específica de éxito, porque no hay fórmulas de validez general.

4. Es esencial tener objetivos y planes. Los objetivos deben ser explícitos y claros y los planes sumamente detallados.

5. Es preciso tener una preocupación casi obsesiva por el cash flow: Un cash flow fuerte y positivo puede salvar la empresa de muchas situaciones conflictivas.

6. Hay que tener buenos resultados. Aunque no de la importancia del cash flow, que puede ser de vida o muerte, los resultados permiten afrontar el crecimiento y mantener una solidez empresarial,

7. Es preciso invertir en los recursos humanos de la empresa. Gente capaz, competente y motivada es la mejor inversión de la empresa.

8. Hay que aceptar el cambio. Todas las actividades internas y externas están en constante cambio y es preciso aceptarlo y adaptarse a él.

1.4 Sectores económicos y actividad empresarial

1.4.1 Sectores económicos

Se distinguen los siguientes sectores económicos: a) Sector primario.

Obtención (captación, extracción, recolección) de forma directa, sin transformaciones, de recursos de la naturaleza para ser usados como materias primeras de la actividad empresarial.

? Pesca y Caza / Agricultura / Ganadería y Agropecuaria / Silvicultura.

砍inería y energética / Extracción de petróleo.

b) Sector secundario.

Procesado o transformación de las materias primeras procedentes del sector primario para obtener unos bienes capital o unos bienes de consumo. Los bienes capital, también llamados de producción, están formados por las herramientas, maquinaria y sistemas técnicos que se han obtenido al transformar la materia primera, con objeto de que sirvan posteriormente, en nuevos procesos de trabajo, para la producción de bienes de consumo. Los bienes de consumo son aquéllos que desaparecen con el uso y no sirven para obtener con ellos otros productos. Se consiguen por la transformación de las materias primeras a través del elemento humano y de los bienes capital, con objeto de producir artículos que satisfagan las necesidades humanas.

砐rocesado de materias primeras / Construcción / Manufactura y Fabricación.

c) Sector terciario.

Procesado de recursos e información para obtener unos servicios indispensables para el buen funcionamiento de terceros y de toda la sociedad en general.

砃onsultoría y asesoría / Financieras / Comercialización / Transporte / Seguros Sanidad / Inmobiliarias / Ocio / Deportes / Restauración / Turismo / Comunicaciones / entre otras actividades.

1.4.2 Actividad empresarial

De forma relacional a los sectores económicos se desarrolla la actividad de las distintas empresas según se describe a continuación.

a) Empresa de obtención de recursos:

Son empresas de obtención de recursos las que se dedican a captar, extraer, recoger, recursos de la naturaleza. Entre dichas empresas se encuentran las de actividad minera, pesca, agricultura y ganadería entre otras. Los recursos que obtienen son, en la mayoría de ocasiones, subproductos para las empresas de procesado o manufactura, para las empresas comercializadoras, para las empresas distribuidoras o para las empresas de servicios.

b) Empresa de procesado o manufactura:

Son empresas de procesado o manufactura cuando a las materias primas se les somete a una serie de procesos de transformación en diversos puestos de trabajo, con objeto de obtener un producto vendible, que constituye el objeto de producción de dichas empresas.

c) Empresa comercializadora:

Son comercializadoras las empresas cuya actividad se limita a operaciones que no impliquen obtención de recursos ni transformación de materias primas, como son las de compraventa.

d) Empresa distribuidora:

Son empresas distribuidoras las que tienen por actividad distribuir materias primas y productos acabados respectivamente a las empresas de procesado o manufactura y a los mercados de consumo.

e) Empresa de servicios:

Son empresas de servicios las que tienen por actividad procesar recursos e información y prestar servicios a sus clientes en vez de productos.

Cabe destacar que existen empresas que llevan a cabo, en ocasiones, varias de las actividades consideradas, de forma integrada. Por ejemplo, existen empresas que además de procesar o manufacturar, también comercializan; otras que además de prestar servicios, también los comercializan; asimismo, en ocasiones, también, existen empresas que además de comercializar distribuyen. En última instancia, cualquiera de las demás combinaciones, pudiera darse, aunque con menor frecuencia.

1.4.3 Localización de la actividad empresarial

La localización de la actividad de la empresa consiste en la elección del lugar para la implantación o instalación de la misma o parte de ella.

Tras la decisión de crear una empresa, una de las cuestiones fundamentales del éxito de dicha decisión es determinar la ubicación de la misma. El efecto de dicha localización se puede apreciar claramente en el coste de la producción teniendo en cuenta simplemente el precio del transporte, o el de la mano de obra, de aquí la incidencia de dicho factor en el valor del producto acabado y, por lo tanto, en el buen funcionamiento de la empresa.

Por otra parte, dada la gran inversión de capital que supone la instalación de una empresa en un lugar dado, resultaría muy costoso tener que rectificar la decisión, sobre todo una vez realizada la obra de construcción de la unidad de producción.

Estos dos factores hacen que la ubicación de una empresa cuya amortización es a largo plazo sea una cuestión a analizar detenidamente tanto en el espacio físico como en el tiempo.

El objetivo es el estudio de la localización óptima de la empresa en función del principio de economicidad, el cual se puede aplicar a cualquiera de las etapas fundamentales en que se halla dividida la actividad industrial:

– Aprovisionamiento de las materias primas.

– Transformación de los materiales.

– Distribución del producto obtenido.

Aparentemente la elección de la ubicación de la empresa puede parecer evidente; colocarla cerca de la fuente de materias primas, para reducir los costes de transporte. Pero de hecho hay muchas más variables que intervienen en el momento de tomar dicha decisión. Las variables que pueden influir en la localización de una empresa son:

• Materias primas: precio coste y lugar de adquisición. Es lógica aquella ubicación que esté cercana a las fuentes de materia prima.

• Energía: precio y facilidades de acceso. Ubicación de la industria cerca de puntos de abastecimiento energético.

• Mano de obra: especialización, dinamismo. Ubicación de la empresa allí donde encontrar mano de obra especializada, y en los casos de mano de obra no especializada, donde la encuentre a menor coste.

• Mercado de consumo: stock necesario, postventa. Una empresa situada cerca del mercado goza de indudables ventajas que son, principalmente, la atracción que se ejerce sobre el mismo y el hecho de hacer llegar la mercancía en el tiempo oportuno y con un menor coste.

• Terreno: precio, polígono industrial, comunicaciones. La ubicación en zonas donde hay alta concentración de industrias o zonas destinadas a industria (polígonos industriales) es más rentable, ya que se conjugan a favor de varios factores de infraestructura viaria, energética y de comunicaciones.

• Obtención de capital: primera inversión. Es vital una zona donde sea más fácil la atracción de dinero. Una zona de este tipo se encuentra alrededor de las capitales financieras, las cuales ejercen su influencia en las poblaciones colindantes y relativamente cercanas.

• Ventajas fiscales. Hay determinadas áreas geográficas que, bajo las directrices de las diversas administraciones, y siguiendo criterios que obviamente consideran válidos e incluso necesarios, gozan de ventajas fiscales y laborales.

• Ambiente social. Hay zonas determinadas de la geografía de un país que son más conflictivas laboralmente que otras.

• Economías de aglomeración. Las economías de aglomeración son aquellas que se obtienen al establecerse en un área determinada muchas personas y actividades industriales. En esas zonas se tiene más facilidad para encontrar mano de obra ya especializada, se tiene la posibilidad de crear centros de investigación y desarrollo conjuntos, y los mercados son más maduros y las demandas mayores.

• Suministro de componentes y existencia de servicios. Para cubrir las necesidades de servicios de la empresa: información, asesoría, publicidad, suministro de componentes, entre otros. La ubicación deberá estar cerca de las personas o entidades que puedan dar solución a los requerimientos, en la medida de la importancia relativa de los mismos.

• Eliminación de residuos: infraestructura, vertederos industriales. Ubicación próxima a vertederos o a infraestructuras de tratamiento y eliminación de residuos industriales. En caso de expulsar subproductos desagradables -no contaminantes- se buscará una ubicación alejada de cualquier núcleo urbano. Si el subproducto a expulsar es contaminante, la empresa actuará de acuerdo al imperativo legal vigente.

• Dinamismo empresarial. Al igual que 'el dinero genera dinero', una zona con alto dinamismo empresarial desarrolla una gran actividad económica, estas zonas, además gozan de ventajas de infraestructuras y servicios.

• Grandes conurbaciones. En un principio las ciudades ofrecían grandes atractivos para el establecimiento de industrias. Sin embargo, factores como inexistencia de materia prima, salarios elevados, solares e inmuebles escasos y caros, causan la migración de las industrias. Actualmente, hay tendencia a una vuelta de las industrias hacia las grandes ciudades, pero sin localizarse en su interior, es decir, las industrias se establecen en el área de influencia de la ciudad. De este modo se goza de las ventajas que ofrece la ciudad y de las ventajas que la 'no ciudad' también ofrece.

1.5 La empresa como sistema

1.5.1 Subsistemas y elementos de la empresa

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que tiene unos objetivos. Los elementos pueden ser de cualquier tipo: pueden ser objetos, personas, ideas, entre otros.

Estructuralmente un sistema se puede dividir en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el sentido de que si se divide en partes se pierden algunas de sus propiedades esenciales. Por un lado, un sistema goza de propiedades que no se encuentran en ninguno de los elementos y, por el otro, el pertenecer a un sistema puede potenciar o disminuir la capacidad de cada elemento.

Pues bien, la empresa es un sistema. Más concretamente, la empresa es un sistema abierto; un sistema que recibe de su entorno una serie de inputs o entradas (materiales, fondos financieros, informaciones) y que envía a su exterior otra serie de outputs o salidas de diverso tipo. Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos límites, comienza un proceso de retroalimentación, o feedback, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se ajusten a los límites deseados. El propio sistema se adapta y autocontrola para conseguir sus objetivos. Dicho de otro modo, el sistema de control se encuentra en la propia empresa.

Figura 1.2: La empresa como sistema. Fuente: Aguer et. al, 2004.

Según sea la forma de realizar las agrupaciones, es posible distinguir en la empresa diferentes tipos de subsistemas, que, a su vez, se comportan en sí mismos como sistemas. Las principales agrupaciones son las siguientes:

• La primera distingue, según se ha señalado anteriormente, entre el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control.

• La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, el subsistema tecnológico y el subsistema de información.

• La tercera discierne entre el subsistema de flujos físicos, el subsistema de flujos financieros, y el subsistema de flujos de información. Cada uno de ellos, a su vez, constituye un sistema en el cual se pueden distinguir otros subsistemas. Así, el primero es aquel por el cual circulan flujos de materias primas, productos semielaborados, productos terminados que se distribuyen a los clientes. Y está formado por los subsistemas de producción y de marketing. En el segundo se transforma ahorro en inversión materializada en capital productivo y se encuentra integrado por el subsistema de financiación (en el que se obtienen los medios financieros) y por el subsistema de inversión (en el que esos medios se materializan en inversiones productivas). El tercer subsistema es el de dirección, que actúa sobre los otros dos y que, a su vez, se encuentra formado funcionalmente por los subsistemas de planificación, organización, dirección propiamente dicha o gestión, y control.

1.5.2 El entorno de la empresa

La mayor parte de la empresas, operan en países que hacen que se encuentren sometidas a un sistema de libre mercado; la mayor parte son empresas privadas que han de hacer frente a la competencia. En el sistema de empresa privada el éxito y el fracaso dependen de la capacidad que se tenga para conseguir la aceptación de los consumidores frente a los competidores. La competencia asegura que, a largo plazo, las empresas que satisfagan las demandas de los consumidores tengan éxito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas por otras.

A Adam Smith se le suele denominar 'el padre del capitalismo'. Fue el primero que describió el principio de que la competencia entre las empresas es el sistema que mejor sirve a las necesidades de la sociedad. En su obra 'La riqueza de las naciones', publicada en 1776, Smith decía que la mejor regulación de la economía es la que efectúa 'la mano invisible del mercado'.

El papel del mercado en la eficacia del sistema económico es de una enorme importancia. Su 'mano invisible' asegura que sólo las mejores empresas sobrevivan, de manera semejante al modo en el que los sistemas ecológicos garantizan la perfección de las distintas especies, existiendo, así, una teoría ecológica de las organizaciones.

Las continuas innovaciones en la tecnología de materiales, de productos, de procesos, y de sistemas de organización, los continuos cambios en el marco legislativo y los cambios en los hábitos de los consumidores, suponen el que las empresas se muevan en entornos cada vez más dinámicos. El aumento de las acciones de la competencia, que afectan, a los productos y a los mercados en que actúa la empresa y que amenazan el mantenimiento de su posición competitiva, implican un entorno progresivamente más hostil. La mayor dimensión y amplitud de las actividades por el mayor número de productos, de mercados y de recursos productivos en los que operan las empresas significan igualmente una mayor complejidad de gestión.

A medida que el entorno se ha ido haciendo más dinámico y más hostil y que la gestión empresarial se ha ido haciendo más compleja, es más conveniente que las empresas tengan que adoptar un estilo más profesional y formalizado de gestión. Por otra parte, esto es aún más necesario cuando las expectativas de rentabilidad son menores, pues ello obliga a mejorar el proceso de decisión empresarial para permitir mantener la competitividad y asegurar la supervivencia de la empresa. Esto ha comportado que sea necesario que las empresas asuman una mayor profesionalización del equipo directivo y del personal, racionalicen sus estructuras organizativas, elaboren una estrategia empresarial explícita, fomenten una mayor motivación individual, procedan a una progresiva delegación y descentralización de responsabilidades, mejoren sus sistemas de control de administración, optimicen sus sistemas de gestión de desarrollo, producción y marketing, mejoren la gestión de las relaciones con clientes, mejoren la gestión del conocimiento interno y externo, entre otras acciones y, especialmente, se orienten al cliente/mercado.

La necesidad de anticiparse a los cambios del entorno, para mantener y mejorar la competitividad empresarial, exige realizar un ejercicio permanente de previsión del entorno organizativo que permita reducir la incertidumbre del futuro y facilitar el proceso de adaptación de la empresa a ese entorno. Mediante la previsión se intenta establecer cuál será el escenario y el entorno futuros de la empresa, y a partir de aquélla se realizará la planificación, proceso mediante el cual la empresa trata de proyectar el futuro que desea alcanzar intentando identificar los recursos que necesita para lograrlo. Con el ejercicio de previsión no se trata únicamente de decir exactamente cuál será el futuro, sino más bien anticipar las posibles alternativas que se pueden presentar antes de que no haya tiempo de reaccionar.

1.6 Emprendedor y directivo

1.6.1 Emprendedor

Existen tres categorías relevantes de personas en el mundo de las empresas: emprendedores, ejecutivos y líderes. En una primera aproximación se podría definir el emprendedor como el que crea las empresas, es capaz de detectar oportunidades y transformarlas en empresa. Ejecutivo es el que resuelve los problemas que se presentan en la vida de las empresas, el ejecutivo destaca por su capacidad de planificar, organizar y controlar. Líder es el que es capaz de generar una imagen futura de la situación de la empresa y arrastrar con él a todas las partes implicadas, a todo el sistema que forma la empresa. Esta imagen que crea el líder se llama visión.

Un enfoque reciente distingue entre el propietario de una empresa pequeña y el emprendedor. El propietario de una pequeña empresa establece y dirige una empresa para lograr objetivos personales; su empresa es una extensión de sus necesidades, metas y personalidad. Posiblemente el crecimiento no sea su objetivo principal.

En contraste, los emprendedores crean una empresa para fomentar su crecimiento y obtener beneficios; utilizan un enfoque planificado y deliberado que aplica conceptos de dirección estratégica. El emprendedor es también un gran innovador, pues crea nuevos productos, nuevos mercados, estrategias adecuadas y creativas y nuevos estilos de dirección.

Un intento de definición podría ser el siguiente: 'Un emprendedor es un creador y director de empresa con carácter innovador y orientado al crecimiento'.

En Estados Unidos cada año se inician más de un millón de empresas y según un estudio de la Small Business Administration, del 25 al 33 por ciento de las pequeñas empresas independientes fracasan durante los dos primeros años de actividad y 8 de cada 10 empresas se cierran antes de transcurrir diez años.

En la tabla siguiente se expresa un estudio realizado el año 1986 respecto a los fracasos empresariales en Estados Unidos y según algunos sectores.

Tabla 1.2. Promedio de fracasos de empresas en EE.UU1.

Además del riesgo considerable en el negocio, los emprendedores se enfrentan con un riesgo financiero significativo, ya que generalmente invierten la mayoría o todos sus recursos financieros en la empresa; asumen un riesgo en su carrera profesional al dejar un trabajo seguro por algo aventurado y con un futuro muy incierto e incurren también en riesgos sociales y familiares porque las exigencias de iniciar y dirigir una nueva empresa demandan entre 60 y 80 horas de trabajo a la semana que dejan poco tiempo para atender a la familia o a los amigos.

Las exigencias que enfrenta un emprendedor frecuentemente alteran matrimonios y, amistades, por lo que también asume un riesgo psicológico: el riesgo de un profundo sentimiento de fracaso personal si la empresa no tiene éxito.

1.6.1.1 Motivaciones y aspectos profesionales del emprendedor

Si se tiene en cuenta los considerables riesgos que asumen, el tiempo y la dedicación empleados y los requerimientos de energía de los emprendedores, ¿por qué tantas personas se exponen cada año a los peligros de crear una nueva empresa? Los emprendedores tienen múltiples motivaciones que les empujan a crear su propia empresa y a pesar de que el riesgo potencial es muy alto, las compensaciones también pueden ser sustanciales e importantes.

El cuadro anexo nos expresa el resultado de una encuesta formulada a los directivos de empresas catalanas respecto a las principales motivaciones de los emprendedores catalanes que difieren poco de las motivaciones de los emprendedores de cualquier otro país.

La independencia, desarrollar un negocio propio según su particular criterio y la dirección de un grupo de personas, son las causas principales que motivan a los emprendedores; sin embargo, existe una motivación más profunda que es la raíz y fuente de todas ellas.

Collins y Moore lo han estudiado desde el entorno de la psicología social y sus conclusiones dicen que '…el empresario está expresando su necesidad de manifestar los problemas no resueltos de la infancia en el área de la autonomía, problemas que tienen su origen en las relaciones padre-hijo y en la situación familiar, tanto emocional como económica'.

Existen numerosos ejemplos de emprendedores de éxito que podrían corroborar dicha teoría pero no se debe pensar que todos los emprendedores que conocemos hayan tenido problemas en su infancia a pesar que en líneas generales el estudio de Collins y Moore es correcto y está desarrollado con gran rigor científico.

Según el autor McClelland los atributos que distinguen a un emprendedor son los siguientes: logro personal, riesgos moderados, capacidad de innovación, búsqueda de retroinformación y planificación a largo plazo.

El reto de crear una empresa conlleva inherentemente el crecimiento individual; para tener éxito, el emprendedor debe ser capaz de manejar los riesgos, la incertidumbre y las presiones, manejar muy distintas relaciones interpersonales y dirigir una empresa con recursos limitados. Asimismo 'Ser uno su propio jefe' es un poderoso motivador para muchos empresarios, quienes buscan libertad para actuar independientemente en su trabajo. Como directores de su propia empresa, disfrutan de autonomía al tomar sus propias decisiones, establecer su horario de trabajo y decidir qué hacer y cuándo hacerlo.

También puede representar una alternativa superior para un trabajo lleno de insatisfacciones. Muchos emprendedores fueron ejecutivos y empleados de grandes corporaciones con enormes insatisfacciones en su trabajo y algunos se sentían frustrados por el desinterés de la empresa en sus ideas e innovaciones. Otros ejecutivos, han iniciado empresas como una segunda carrera. Algunos emprendedores se sienten tentados por los beneficios que se obtienen de una empresa muy exitosa, aunque las probabilidades para lograrlas sean considerablemente pequeñas.

Otros están motivados por el hecho de ganar su propio dinero en los negocios, aunque de forma sorprendente, la mayoría de los emprendedores no consideran el dinero como la causa principal. Debido a los riesgos sustanciales y a la incertidumbre en la que los emprendedores se ven envueltos, la seguridad personal puede parecer un motivador improbable; sin embargo, en una época de reducción corporativa y de despidos, algunos emprendedores perciben el tener sus propias empresas como una alternativa más segura.

El estudio de Smith & Miner confirma los atributos de McCIelland. En él se distinguen tres tipos de personas: emprendedores en empresas de crecimiento rápido, emprendedores en empresas en crecimiento lento y directivos. El resultado expresa unas diferencias muy acusadas entre los emprendedores de empresas de crecimiento rápido respecto a las restantes. El cuadro siguiente expone el resultado final de su estudio:

Tabla 1.4. Perfil de los empresarios3.

Los valores del cuadro son los coeficientes de una regresión que sirve para realizar un ajuste paramétrico- El valor más, elevado de un coeficiente respecto a los restantes indica que la variable en cuestión es más significativa que las demás. Los valores negativos indican lo mismo pero en sentido contrario.

El segundo atributo de McCIelland puede sorprender a alguno debido a la falsa creencia de que el emprendedor es una persona que asume elevados riesgos y que disfruta con ello. En cambio, muy al contrario, es una persona muy bien informada que mide con gran cautela todos los riesgos inherentes de cualquier operación. No se debe confundir su figura con la del empresario-especulador que simplemente busca los beneficios inmediatos sin importarle la creación de una empresa propia.

El cuadro siguiente de Atkinson presenta el esquema de decisiones de diversas operaciones según la preferencia de la operación que está interrelacionada con la motivación del logro, la probabilidad de éxito y el valor de los incentivos que se piensa conseguir. En él podemos darnos cuenta que los riesgos moderados – tarea B – son los que tienen más preferencia corroborando las hipótesis de McCIelland.

La propensión al riesgo se ha considerado que depende de tres variables: Motivación del emprendedor, probabilidad de éxito y ganancias esperadas. El resultado de multiplicar las tres variables entre sí indica la propensión al riesgo y la elección consistirá en escoger el valor más elevado.

Propensión al riesgo como función conjunta de la motivación (M1), Probabilidad de éxito (P), y valor del incentivo (1), en donde I=1-P

Tabla 1.5. Propensión al riesgo4.

En el gráfico siguiente se expresa el resultado de un estudio realizado en EE.UU. por la revista Fortune en el que se puede ver las diferencias más acusadas entre emprendedores y directivos. Las diferencias que se observan nos indican las dificultades en que se encuentran los emprendedores. Trabajan más horas y sufren más stress que los ejecutivos. Muchos de ellos se pagaron sus estudios trabajando y sufrieron varios despidos. Este estudio debe servir para intentar evitar confundir estas dos figuras tan distintas del mundo empresarial que deben colaborar y trabajar conjuntamente: el emprendedor y el ejecutivo.

Figura 1.3: Aspectos diferenciales emprendedores y directivos (Azul: ejecutivo, Amarillo: emprendedor).

Otro aspecto que puede influir en la idea de crear algo propio es la creencia en el destino, pensar que el destino está predeterminado y que se puede realizar absolutamente nada para cambiarlo.

Cummings, Harnett, Stevens realizaron un estudio cuyo resultado se puede ver en el cuadro siguiente y en el que se puede apreciar que España es el país que cree más en la predeterminación del destino en comparación a los restantes países estudiados.

Figura 1.4: Creencia en el destino.

Test de valoración de la capacidad para ser emprendedor

1. ¿Eres una persona con iniciativa?

2. ¿Te gusta asumir el mando y ver que se hagan las cosas?

3. ¿Puedes tolerar el trabajo arduo por períodos prolongados?

4. ¿Puedes tomar decisiones rápidas y no lamentarlo?

5. ¿Pueden las personas confiar en lo que tu digas?

6. ¿Tienes la energía para hacer la mayoría de cosas?

7. ¿Puedes observar un problema y ver en él una oportunidad?

8. ¿Puedes mantener las cosas organizadas?

9. ¿Tienes confianza en tu capacidad para solucionar los problemas?

10. ¿Puedes influir en los demás?

11. ¿Estarías dispuesto a delegar autoridad y responsabilidad?

12. ¿Puedes mantener una actitud positiva diariamente?

1 Fuente: Small Business Administration. 2 Fuente: Genescà Veciana. 3 Fuente: Smith & Miner. 4 Fuente: Atkinson

1.6.2 Directivo

1.6.2.1 Definición de directivo

Cuando en la literatura se define al directivo se señalan una serie de conductas y cualidades que deberá poseer. Estas pueden ser agrupadas en cuatro grandes grupos:

a) Desde el punto de vista profesional.

• Combina sus conocimientos técnicos con una experiencia profesional relacionada con el puesto,

• posee una formación cultural amplia,

• alcanza objetivos,

• tiene potencial y capacidad de desarrollo,

• le interesa el trabajo y respeta la jerarquía,

• es discreto.

b) Desde el punto de vista social.

• Tiene capacidad de comunicación, empatía y persuasión,

• negocia con facilidad y, eficacia,

• sabe trabajar en grupo,

• acepta la crítica,

• sabe motivar a su personal.

c) Desde el punto de vista personal.

• Se muestra seguro de sí mismo,

• es tenaz y perseverante,

• tiene resistencia al fracaso,

• es honesto, dinámico y adaptable a las circunstancias.

d) Desde el punto de vista gerencial.

• Planifica, organiza y realiza,

• controla, motiva e integra a sus colaboradores,

• delega, sabe tomar decisiones y busca soluciones nuevas,

• tiene una visión estratégica de la empresa.

Varios autores han intentado establecer la personalidad ideal del directivo. En uno de estos intentos, G. Barceló Matutano en su obra 'El oficio de mandar' cita lo siguiente:

'No existe ningún rasgo que podamos considerar típico de la jefatura, tampoco hay una forma de dirección que podamos considerar mejor. Pero se le exige: vocación, estabilidad emocional, carácter mantenerse libre de presiones extrañas, firme, perseverante y fuerte), impulso de desarrollo, tenacidad, ambición, flexibilidad, iniciativa, toma de decisiones, organización, capacidad de relaciones, apertura a la innovación, optimismo'.

Otra definición de directivo es la ofrecida por C. Argyrys que dice que es un individuo con facilidad de palabra, competitividad y persuasión. Además lucha vigorosamente por ahorrar tiempo, es excelente en el terreno del individualismo y, estimula la competición del tipo 'todo o nada'.

Liderazgo y dirección son dos términos que suelen confundirse por estar relacionados en la mayoría de las ocasiones. A pesar de tener algo en común no significan lo mismo. El liderazgo requiere el uso del poder para influir en los pensamientos y, acciones de otras personas, mientras que un directivo es una persona que resuelve problemas, enjuicia racionalmente una situación, selecciona objetivos, clasifica recurso, planifica, controla y dirige. Así, líder y directivo difieren en su motivación, historia personal y forma de pensar y sentir, así como en los objetivos, en el trabajo y en las relaciones con los demás y, consigo mismo.

En la última década, la empresa Hay Group, una de las más importantes multinacionales de la consultoría de recursos humanos, ha realizado varios estudios sobre la adaptación de los directivos al siglo XXI. En el último presentado en 'International CEO competency study report' intenta acotar los parámetros clave en que debe moverse los directivos. El sistema aplicado resulta tan sencillo de comprender como complejo de llevar a cabo. Se trata de observar cómo se comporta un directivo con éxito y, determinar las diferencias con el resto. La prueba se realizó en 14 países, entre ellos España. A través de las respuestas se detectaron una serie de características comunes a todos los directivos y otras de adaptabilidad cultural que variaban por zonas geográficas. La suma de características llevan al directivo ideal. El estudio revela que la capacidad de adaptación de los directivos a las diferentes demandas culturales se manifiesta en tres parámetros:

• El primero es el de las relaciones profesionales. Para tener éxito el directivo debe desarrollar dos competencias: el respeto mutuo y las relaciones. En Estados Unidos se tiende, en cambio, a subordinar las relaciones personales a las contractuales, más explícitas y menos flexibles.

• El segundo parámetro enfrenta dos estilos de acción: implantación frente a planificación. En éste los directivos determinan por adelantado como se desarrollará el trabajo. Este estilo predomina en Europa y, Japón. Si se enfatiza en la implantación, los directivos se centran en la elección de las personas adecuadas para llevar a cabo sus planes y depositan su confianza en ellas y en su improvisación. Los directivos norteamericanos están muy fuertes en este extremo.

• Por último, el ejercicio de la autoridad se puede ejercer de forma participativa o centralizada. En el primer caso, más usual en Estados Unidos, el directivo actúa como facilitador y, potenciador del grupo y sabe cómo hacer avanzar el grupo hacia la siguiente, fase. En el caso centralizado, el directivo sabe que es el líder y, toma las decisiones, vendiendo su visión de futuro a los demás. Es más propio de Europa y Japón.

En el estudio de Hay Group se Identifica una serie de competencias comunes en todas las culturas, que califica de universales. La competencia es definida por la multinacional de la consultoría como 'una característica subyacente de una persona, que está casualmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo'. Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos (lo carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos o capacidades de conocimiento o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable. Según el punto de vista de Hay Group se debería contratar en función de la motivación fundamental y los rasgos de carácter (competencias) y después desarrollar en cada persona los conocimientos y, las capacidades y no como se contrata mayoritariamente en la actualidad, basándose en los títulos académicos, suponiendo que a los candidatos se les podrán inculcar las motivaciones y rasgos de carácter adecuados. Así las competencias son las que deben ser modificadas de acuerdo con la cultura en la que se esté. Las competencias universales se presentan en el estudio en tres grupos.

a) En el primero, que se define como 'afinar el enfoque', entran tres competencias:

– Un conocimiento amplio de la realidad circundante (social, política y económica),

– un pensamiento analítico y conceptual,

– una gran perspicacia decisional.

b) El segundo grupo, denominado 'desarrollo del compromiso', agrupa a cuatro competencias:

– Una comprensión precisa de la organización y de las personas en quienes influir,

– un juicio muy, ajustado de las personas,

– capacidad de liderazgo,

– saber como persuadir, convencer o influir en otros para conseguir los objetivos.

c) El tercer grupo tiene tres competencias y, se define como 'orientación hacia el éxito'.

– Capacidad de sentirse muy motivado por el éxito,

– un alto nivel de autoconfianza,

– sentido de responsabilidad social, es decir, percibir que se posee un papel que transciende los límites de la organización.

Capítulo 2.

Organización empresarial

2.1 Introducción

Una organización se puede definir como entidad social orientada hacia la consecución de unas metas, que se estructura deliberadamente en un sistema de actividades con límites perfectamente identificables (Daft, 1992).

Las organizaciones que se han establecido sobre unas bases más o menos continuas como colectividades para la consecución de unos objetivos específicos, con independencia de su actividad productiva, titularidad y dimensión empresarial, responden a unas características comunes (Banner, 1995):

• Orientación hacia los objetivos, ya que todas tienen un propósito que las moviliza y justifica su presencia en el sistema económico y social. Sin un fin que sea su razón de ser, no tienen sentido y la organización como un todo se esforzará por su logro en términos de eficiencia.

• Límites identificados que demarcan lo que las integran y lo que no las integran.

• Individuos y grupos que dinamizan las capacidades y generan sinergias, ya que la organización facilita el 'hábitat' idóneo para que el resultado sea mayor por el efecto combinado de las potencialidades.

• Sistemas de actividades que permiten diferenciar e integrar el flujo de trabajo en la medida necesaria para la realización de las actividades de forma eficiente.

• Cultura que se configura a partir de las creencias compartidas y actúa inconscientemente. Se ha comprobado que el conjunto de valores, creencias y actitudes que se instauran en las organizaciones, es lo que mantiene sus estructuras y procesos.

La organización empresarial hace posible que los objetivos de la empresa se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema.

Está mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados, si departamentos rivales están constantemente disputando por sus competencias, o si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien.

De forma breve, los objetivos principales de la organización de empresas, son los siguientes:

• Suministrar una estructura organizativa que permita definir las funciones de los puestos de trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre ellos.

• Establecer líneas de autoridad y de responsabilidad. La organización pone de manifiesto quién está encargado y quién es responsable de cada tarea.

• Crear canales de comunicación. La estructura organizativa establece canales de comunicación ascendente, descendente e interdepartamentales.

• Establecer procesos y procedimientos para alcanzar los objetivos de la organización y establecer los recursos requeridos e implicados.

Las personas han de saber concretamente cuál es su misión y su autoridad, y dónde comienza la de los demás; es decir, es precisa la previa organización de la empresa. Sin organización, no hay empresa. Así, de forma general para establecer cualquier actividad empresarial, se debe agrupar como operación preliminar, las tareas y funciones que se requerirán para proceder, como, por ejemplo, tal como se describe de forma sencilla en las siguientes fases:

– Determinar qué tareas han de realizarse.

– Dividir las tareas en grupos y asignar los grupos de tareas a puestos de trabajo.

– Agrupar los puestos de trabajo en unidades organizativas (divisiones o departamentos).

– Señalar quienes son los responsables de los distintos puestos de trabajo.

– Señalar quienes son los directivos responsables de las distintas unidades organizativas.

– Dar a cada directivo la autoridad necesaria para que pueda hacer que se lleven a cabo las tareas que le han sido encomendadas.

– Clarificar y establecer las relaciones existentes entre los individuos, los grupos de individuos y las unidades organizativas.

El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del trabajo. Se trata de dividirlo, y subdividirlo, si es necesario, entre grupos de personas. A este proceso se le denomina departamentación1 (en base a las distintas funcionalidades o áreas funcionales de la empresa) y a las unidades que resultan se las denomina unidades organizativas, divisiones, departamentos o áreas funcionales de la empresa. 1 Término equiparable a departamentalización o división departamental. A efectos de este documento, de ahora en adelante se usará el término departamentación para hacer referencia a este concepto.

2.2 Estructuración empresarial

Se define la estructura de organización como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas (Mintzberg, 1984). En este sentido, una definición formal de la estructura de organización ha de incluir los siguientes conceptos (Daft y Steers, 1986):

• Ubicación de las tareas especializadas por medio de la agrupación del personal consiguiente en equipos o departamentos y emplazamiento de estos en la organización.

• Relaciones de subordinación, indicando las figuras de autoridad, puntos de la toma de decisiones, niveles de jerarquía, y alcance de la supervisión y control.

• Diseño de los sistemas y mecanismo que facilitan la coordinación entre individuos y departamentos, tanto a nivel horizontal como vertical.

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las empresas se estructuran de una determinada forma (estructura organizativa) y definen su política empresarial de la manera más conveniente para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno de acuerdo con sus capacidades y recursos (estrategia empresarial).

A partir de la formulación de la estrategia y del diseño de la estructura, se deben determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad, en función de los cuales cada uno de los componentes tomen decisiones coherentes con los objetivos de la organización. Este comportamiento puede orientarse en mayor medida hacia los objetivos de la empresa cuando se estimula su motivación e identificación con aquéllos (a través de mecanismos como la participación en el proceso de decisión, la formulación de objetivos ambiciosos, la estabilidad de la organización, entre otros).

Por otro lado, la empresa, para lograr los diferentes objetivos que se propone, debe tener una estructura organizativa que facilite la realización de las diferentes actividades que constituyen lo que se denomina como su proceso interno; también llamados procesos empresariales o procesos de negocio.

El diseño de la estructura organizativa determina las funciones que debe realizar cada centro así como el grado de descentralización que tiene en las decisiones y, por consiguiente, el nivel de responsabilidad que debe asumir en ellas y en sus resultados. Estas decisiones pueden hacer referencia a la fijación de precios, a la influencia en la cantidad de unidades vendidas, a los gastos, a las inversiones, entre otras. Según cuál sea el grado de descentralización de estas decisiones, un determinado centro tendrá una mayor o menor influencia en el resultado de la empresa.

En relación a todo lo considerado hasta ahora, cabe decir que los principales tipos de departamentación que se aplican en la práctica son los siguientes:

• Departamentación por funciones. Parte de la división funcional del trabajo, separando las tareas según, los principales tipos de actividades (marketing, ingeniería, producción, administración, recursos humanos, entre otras) que se realizan en la empresa. Todas las tareas relacionadas con la producción se incorporan en el departamento de producción, todas las relacionadas con la mercadotecnia en el de marketing, y así sucesivamente. El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en otras unidades. Por ejemplo, dentro del departamento de ingeniería pueden encontrarse la sección de ingeniería de producto, y la sección de ingeniería de proceso.

• Departamentación por territorios. La división geográfica o territorial del trabajo es frecuente. Para cada departamento territorial se nombran los responsables de tomar las decisiones que mejor se adecúen a las peculiaridades del territorio que tiene encomendado. Por supuesto, si se trata de grandes territorios, es posible subdividirlos en otros más pequeños y encargárselos a unidades organizativas menores.

• Departamentación por productos. Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas clases de productos, en muchas ocasiones se dividen creando departamentos para cada producto o tipo de producto. Como en las anteriores formas de departamentación, dentro de cada unidad organizativa es posible realizar ulteriores subdivisiones en otras secciones.

• Departamentación por procesos. En este caso se trata de la división del trabajo según los distintos procesos de negocio de la empresa.

• Departamentación por clientes y por canales de distribución. En algunas empresas y en algunos departamentos, como puede ser el de distribución, es frecuente que la departamentación se realice en función de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo una empresa fabricante de cosméticos puede tener un departamento dedicado a los establecimientos farmacéuticos, otro para las perfumerías, y otro para grandes almacenes e hipermercados.

En la práctica, la mayor parte de las empresas utilizan una departamentación combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte, de estas formas de departamantación. Así, por ejemplo, hay empresas en las que la alta dirección se divide por funciones y a nivel medio se departamentalizan por territorios, en cada uno de los cuales se aplica el criterio de productos.

Figura 2.1: Departamentación por funciones. Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.

Figura 2.2: Departamentación por territorios. Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.

Figura 2.3: Departamentación por productos. Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.

Figura 2.4: Departamentación por procesos. Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.

Figura 2.5: Departamentación por canales de distribución.Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.

En las figuras 2.1 a 2.5 se recogen organigramas correspondientes a los distintos tipos de departamentación existentes.

Los organigramas son gráficos en los que se representan los departamentos o áreas funcionales de la empresa y las relaciones que existen entre ellos.

En los organigramas verticales las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en posiciones más elevadas y debajo de ellas se colocan las que están subordinadas. Las líneas muestran las relaciones que existen entre las unidades. Por ejemplo, en el organigrama de la departamentación funcional, tanto el vicepresidente de marketing como el de finanzas, el de producción y el de recursos humanos han de informar al presidente y responder ante él.

En los organigramas horizontales las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha.

Una variedad de este tipo de representaciones la constituye los denominados organigramas piramidales. Como indica su nombre, un organigrama de este tipo es el consistente en representar una pirámide dividida horizontalmente en varias partes, cada una de las cuales se corresponde con un nivel de autoridad. En la cúspide de la pirámide se sitúan las unidades dotadas de mayor autoridad, y en su base aquellas cuya autoridad es menor.

Figura 2.6: Organigrama horizontal.Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.

Los organigramas deben cumplir los siguientes requisitos:

• Veracidad. El organigrama debe reflejar con exactitud la estructura de la organización. En otro caso, puede inducir a confusión o, cuando menos, puede resultar inútil.

• Actualidad. La estructura de la organización puede cambiar con el paso del tiempo, lo cual exige que el organigrama se actualice. El organigrama debe reflejar la estructura actual de la empresa, y no la que tenía en el momento de su creación.

• Sencillez. El organigrama debe estar formado sólo por los elementos estrictamente indispensables para facilitar la información que debe reflejar.

• Comprensibilidad. El gráfico debe ser fácilmente comprensible por todas las personas a las que va dirigida la información que contiene.

En cuanto a la diferenciación entre estructuras organizativas, de forma general, se distinguen dos tipos: la estructura ancha y la estructura alta.

Figura 2.7: Estructura ancha. Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.

Figura 2.8: Estructura alta. Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.

Cada tipo de estructura tiene sus ventajas. Así, en cuanto a la estructura ancha:

– Hay una mejor comunicación, al existir menor número de niveles.

– Las personas se sienten más próximas a la alta dirección de la empresa.

– Se alienta la iniciativa individual de los subordinados.

– Los empleados del nivel más bajo tienen más responsabilidad.

En cuanto a la estructura alta, sus ventajas son las siguientes:

– Facilita la especialización de los directivos.

– Ofrece mayores posibilidades de control del personal.

– Al haber mayor número de niveles, los empleados tienen más posibilidades de promoción.

En la organización de la empresa, ha de decidirse, también el grado de autoridad que corresponde a cada directivo. La concentración se produce cuando la mayoría de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentración de capacidad de decisión se produce en la cúspide de la organización, se denomina centralización. Por el contrario, en las organizaciones descentralizadas a los puestos de niveles organizativos más bajos les corresponden cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonomía y de responsabilidad.

Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias, y a centralizarse las que son menos repetitivas y tienen carácter crítico.

Descentralizando las decisiones de menor nivel, los altos directivos disponen de más tiempo para dedicarse a las decisiones en las que realmente son imprescindibles. Además, descentralizando se consigue que las decisiones se tomen en el nivel en el que han de ejecutarse, lo cual tiene, entre otras ventajas la de que motiva a que las decisiones se lleven realmente a la práctica.

La estructura lineal, o jerárquica, es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Quizá el mejor ejemplo sea la clásica estructura militar. Es el tipo de estructura más simple y antigua que existe. Este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes. Evidentemente, las comunicaciones son muy lentas. Además cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades, con el consiguiente problema de absorción. Ello hace que sean estructuras rígidas, con carencia de flexibilidad para adaptarse a los cambios que se producen en el entorno de la empresa. Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un pequeño negocio, pero no en una gran y compleja empresa.

La estructura en línea y staff es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs. Los departamentos que se encuentran en línea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización. Los staff realizan una labor de asesoramiento y apoyo técnico. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura en línea, y la rápida comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole. Los directivos de los departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en línea; su autoridad se limita a los subordinados de sus staff. Son ejemplos frecuentes en la práctica los directores de investigación, de asesoramiento legal, de auditoría interna, y de recursos humanos.

La estructura en comité es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto. Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un nuevo producto, creando un comité con directivos de diversas áreas se consigue que se tomen en consideración todas las perspectivas desde las que ha de enfocarse el problema.

La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se ha ido sumando un número creciente de empresas, desde la década de los años sesenta, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación y desarrollo de nuevos productos. Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Al igual que la estructura en comité, la matricial se utiliza conjuntamente con la de línea y staff. Se desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o en temas técnicos concretos.

La estructura matricial se hizo conocida durante los años sesenta cuando la NASA la utilizó en las misiones espaciales Mercurio y Apolo. La empresa Lockheed la empleó para cumplir un cuantioso contrato de construcción de 58 enormes aviones C-5A de transporte militar. Ha sido utilizada también por empresas de la talla de Dow Chemical, el Chase Manhattan Bank, o Procter and Gamble.

De la estructura matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad horizontal), pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabajo (autoridad vertical). Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores, generalmente el director de proyecto tiene autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general. El calificativo de matricial se deriva del cruce entre el flujo de autoridad-responsabilidad horizontal del proyecto, y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura en línea y staff.

Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin embargo, es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo.

Es difícil realizar una comparación entre los cuatro tipos de estructura. En una empresa pequeña la estructura lineal puede ser perfectamente adecuada. A medida que las empresas crecen, sus problemas van siendo más numerosos, más complejos, y de más diversa naturaleza, por lo cual se hace necesario el asesoramiento de especialistas y se crean staffs. La estructura en comité se utiliza en una medida muy limitada. La matricial se va utilizando cada vez más en las grandes empresas que elaboran diversos productos para aplicar los recursos de la organización a problemas y proyectos específicos.

En ocasiones se ha concedido excesiva importancia a la estructura organizativa, considerándola inmutable. En un mundo cambiante no sólo parece evidente que las estructuras deben cambiar, sino, además que, en la medida de lo posible, deben ser flexibles, adaptables, sencillas y claras. Además, la organización de la empresa no termina con la fijación de su estructura. Ésta proporciona, como mucho, el esqueleto. Los músculos y los órganos vitales de la empresa provienen de la dirección y organización del conjunto global de la empresa. De sus distintas funcionalidades consiguiendo trabajar en sinergia.

Por otro lado, existe la organización no formal. Los directivos han de reconocer, también, la existencia de la organización informal. Una organización que no puede ser planificada ni estructurada; por lo tanto, lo único que se puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de la organización. Conviene conocer las normas del grupo, los roles de sus miembros, el status de cada uno, sus personalidades, las relaciones que existen entre ellos, los canales de comunicación y las informaciones que circulan por ellos, así como saber quienes son los líderes informales y tratar de que apoyen los objetivos organizativos.