El control interno y su integración con los sistemas de gestión

Introducción

Según la Resolución 60/11 de la
contraloría general de la República de
Cuba

en su artículo 3. "El control interno es
el proceso integrado a las operaciones con un enfoque de
mejoramiento continuo, extendido a todas las actividades
inherentes a la gestión, efectuado por la dirección
y el resto del personal; se implementa mediante un sistema
integrado de normas y procedimientos, que contribuyen a prever y
limitar los riesgos internos y externos, proporciona una
seguridad razonable al logro de los objetivos institucionales y
una adecuada rendición de cuentas".

Y en el artículo 4. "Cada órgano,
organismo, organización y entidad diseña, armoniza,
implementa y autocontrola de forma sistemática de acuerdo
con su misión, visión, objetivos, estrategias
fundamentales, características, competencias y
atribuciones, en correspondencia con lo establecido en la Ley No.
107 y validan el Sistema de Control Interno de las dependencias
que le están subordinadas, de acuerdo con su
estructura".

Además es importante tener en cuenta
que:

Según el artículo 7 de esa
Resolución: "El Sistema de Control Interno
diseñado por los órganos, organismos,
organizaciones y demás entidades, tiene las
características generales siguientes:

a. Integral. Considera la totalidad de los
procesos, actividades y operaciones con un enfoque
sistémico y participativo de todos los
trabajadores.

b. Flexible. Responde a sus
características y condiciones propias, permitiendo su
adecuación, armonización y actualización
periódica. En entidades que cuenten con reducido personal,
establecimientos y unidades de base, debe ser sencillo, previendo
que la máxima autoridad o alguien designado por él,
se responsabilice con la revisión y supervisión de
las operaciones.

c. Razonable. Diseñado para lograr los
objetivos del Sistema de Control Interno con seguridad razonable
y satisfacer, con la calidad requerida, sus
necesidades".

Según la Resolución 60/11 de la
Contraloría los aspectos por componentes y normas
son:

El presente trabajo va a tratar de precisar como
integrar el control interno a un sistema integrado de
gestión, certificado por las NC-ISO-9001-2008 de
Gestión de la Calidad y la NC 3001-2007 de Gestión
Integrada de Capital Humano según la Resolución
60/11.

Entre las principales dificultades que inciden en que no
exista un control razonable en las organizaciones
tenemos:

• No existe una estrategia de la entidad, donde se
  definan: misión, visión, valores, procesos,
  objetivos estratégicos.

• No existen procedimientos vitales de recursos
  humanos (selección, evaluación del
  desempeño, estimulación moral y material,
  formación y desarrollo, entre otros), para el mejor
  desempeño de la misma.

• La no comprensión del control interno como
  una función de la dirección y de cada uno de
  los procesos de la organización.

• La existencia de un clima laboral no favorable y el
  incremento de medidas disciplinarias por negligencia y
  violaciones de los trabajadores en el desempeño de su
  cargo.

• No existen los perfiles de cada cargo, donde se
  definan sus funciones, facultades y competencias por lo que
  muchos trabajadores ni conocen, ni realizan las funciones
  propias de su cargo.

• Violaciones en el control evidenciando problemas en
  la integridad y valores éticos y competencias
  laborales

• Al control interno no se le concede el
  carácter estratégico requerido.

• El diseño e implantación del sistema
  de control interno es formal, no considerando procesos de la
  gestión integrada, que tributan a este
  sistema.

• Ausencia de un sistema de control uniforme basado en
  indicadores que evidencie el proceso de mejora de la
  organización.

Lo analizado hasta aquí, en apretada
síntesis, constituye la situación problémica
que fundamentó el inicio de este trabajo. Esto
permitió definir:

Problema científico siguiente:
Insuficiencias en control interno, al no considerar procesos
claves del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y
Sistema Integrado de Gestión del Capital Humano (SGICH),
limitando la contribución a la mejora del sistema de
control interno de las organizaciones.

El Objeto de este trabajo es la
integración de los componentes del sistema control interno
de las organizaciones al Sistema Integrado de Gestión (
SIG) de la calidad y los recursos humanos.

El Objetivo General que se persigue es lograr que
las organizaciones tengan los elementos necesarios para poder
diseñar un modelo teórico como soporte de un
procedimiento para implantar el control interno, teniendo en
cuenta procesos claves del sistema de gestión integrado de
la calidad y del capital humano, que permita contribuir a la
mejora del sistema.

Capítulo 1.

Marco
teórico-referencial de la
publicación

En este capítulo se analizan los aspectos
siguientes:

• El control como un elemento del proceso de
  dirección, importancia y modelos
  consultados

• Evolución y conceptos de control interno,
  diferentes modelos para su implantación.

• Componentes y normas que lo integran

• El control interno, y los procesos claves del
  sistema de gestión integrada de la calidad y del
  capital humano. Su relación con el resto de los
  elementos que lo integran.

1.1. Control.

El concepto de control ha sido tratado por diferentes
autores, (Alford y Bangs, 1972; Bueno Campos et al, 1989; Amat i
Salas, 1989; Pérez Gorostegui, 1991;

Zerilli, 1994; Borrero y Simons, 1994; citados por
Stoner, Stoner et al, 1995; Amat, 1995; Jordán, 1996;
Certo y Meter, 1997; Nogueira Rivera, 2002), los que coinciden al
definirlo como: "Medir, regular, y verificar sobre lo planificado
para observar las desviaciones. A opinión de la autora es
muy importante la planificación y ejecución de los
autocontroles, las revisiones por la dirección y las
auditorías internas según se establece en los
Sistemas Integrados de Gestión ( Calidad y Capital Humano
) y la elaboración de planes de acciones correctivas,
preventivas y de mejora para eliminar las no conformidades
detectadas y su seguimiento sistemático por la alta
dirección, además que estos sean indicadores a
tener en cuenta para la medición de la efectividad de los
procesos de la organización y temas a analizar en el
consejo de dirección de la organización. Entre los
temas a incluir en el Consejo de Dirección se
encuentran::

• Aprobación de los planes anuales de
  auditorías internas, autocontroles y revisiones por la
  dirección y programas de estudios del trabajo y el
  análisis trimestral de sus resultados y del
  cumplimiento del plan de acciones elaborado para eliminar las
  no conformidades o lograr la mejora continua.

• Resultados de la medición de la efectividad
  de los procesos, donde se incluyen los resultados de las
  encuestas a los clientes y que son un elemento fundamental
  para lograr un correcto ambiente de control y
  prevención de riesgos.

• Los informes al Consejo de Dirección sobre
  los resultados de los sistemas del SIGCH. Trimestral se
  presentarán los informes sobre los resultados de la
  capacitación, los sistemas de pago, la Seguridad y
  Salud en el Trabajo, la evaluación del
  desempeño, el tratamiento a los recién
  graduados, el cumplimiento de los programas de estudios del
  trabajo y de los planes de acciones y la disciplina laboral.
  Semestralmente se presentarán informes sobre el
  cumplimiento del Convenio colectivo, la atención al
  hombre y la estimulación moral, así como la
  fluctuación de la fueza laboral.

• En opinión de la autora el mejor control es
  el que se efectúa desde el interior y con la
  participación de los trabajadores y más si
  estos se preparan en el conocimiento de las normas de
  auditores internos según la NC ISO 19011:2012
  "Directrices para la auditoría de los sistemas de
  gestión".

Según la Resolución 60/11, el control es:
Conjunto de acciones que se ejecutan para comprobar la
aplicación de las políticas del Estado, así
como del cumplimiento del plan de la economía y su
presupuesto

Desde un enfoque de sistema varios autores (Amat i
Salas, 1989; Anthony, 1990; Porter, 1982; Lorino, 1993;
Álvarez-Dardet, 1993; Bueno Campos, Freije y
Rodríguez, 1993; Páez, 1994; Jordán, 1995;
Abell, 1995; Hernández Torres, 2001; Nogueira Rivera,
2004); distinguen tres tipos de control y reconocen la
interrelación entre estos: el estratégico, de
gestión y operativo. El control
estratégico basado en la planificación
estratégica, enmarcado en el largo plazo y centrando su
atención en los procesos de adaptación de la
empresa al entorno (objetivos, estrategias, políticas). El
de gestión es orientado a implantar la estrategia,
basado en la planificación y control con un horizonte
anual (mediano plazo) y enfocado, desde una perspectiva integral
de la organización, a que cada departamento logre sus
objetivos con eficiencia y eficacia. El operativo, basado
en la planificación operativa, está orientado al
día a día (corto plazo) e intenta asegurar las
tareas específicas de cada puesto
adecuadamente.

El control en el SGC, está encaminado
fundamentalmente a verificar si el producto o servicio que se
brinda y que está previsto en el objeto social aprobado,
reúne los requisitos y es conforme y cumple con las
expectativas del cliente, garantizando su satisfacción y
la rentabilidad empresarial. Dentro del término de calidad
del producto y cumplimiento de los requerimientos estamos
incluyendo si el mismo se elabora según las normas
técnicas y de consumo establecidas al efecto y esto es
control de los recursos. En el caso del Sistema Integrado de
Gestión del Capital Humano, por solo mencionar algunos,
debemos analizar si la plantilla de la organización
está elaborada teniendo en cuenta los métodos
aprobados por el MTSS, si el salario y la estimulación que
reciben los trabajadores están en concordancia con sus
competencias y sus resultados productivos y esto es control de
recursos financieros muy importantes para lograr un control
razonable en una organización.

Según Collins y Valín, 1979; el control
interno, es tan antiguo como la contabilidad. Hay
información de que en 1280 el Papa Nicolás II
hacía levantar por su notario un duplicado de todas las
recaudaciones y de los pagos, con el fin de verificar la
exactitud y el rigor del trabajo de sus propios administradores.
En el Siglo XV, en la época de los Médicis, se
introdujo un control sobre la cantidad de materias primas en sus
fábricas de tejidos. El control no tenía otro
objetivo que limitar el riesgo de errores y fraudes,
manteniéndose este enfoque hasta finales del Siglo
XIX.

Dussaulx (1972); plantea que en Gran Bretaña y
Estados Unidos, mucho antes de que el resto de Europa, y poco
antes de la segunda guerra mundial, la dirección
empresarial empezó a tomar conciencia de que la vigilancia
organizada, estructurada e independiente podría ser
necesaria por la complejidad de los fenómenos
económicos y administrativos, y a la cada vez más
creciente delegación de las responsabilidades.
Después de esta guerra, con el incremento de la
producción, es el momento en que la dirección
comienza a percatarse de que por el conocimiento, global y
profundo, que los auditores internos tienen de la empresa, pueden
aportar ideas para mejorar la eficacia empresarial, surgiendo el
concepto de control interno.

Kell, Boynton y Ziegler, 1995; refieren que una
publicación del año 1947 del American Institute of
Certified Public Accountants (AICPA) titulada Internal Control,
citó como reconocimiento cada vez mayor de la importancia
del control interno los factores siguientes:

• El alcance y el tamaño de la entidad se ha
hecho tan complejo y amplio que la administración
deberá confiar en innumerables reportes y análisis
para controlar efectivamente las operaciones.

• La verificación y revisión
inherente a un buen sistema de control interno proporcionan
protección contra las debilidades humanas y reducen la
posibilidad de que ocurran errores e irregularidades.

• Para los auditores resulta impracticable realizar
auditoria en la mayor parte de las compañías sin
rebasar las restricciones de los honorarios si no tienen el apoyo
de un buen sistema de control interno del cliente.

La estructura del control interno alcanza hoy día
una gran responsabilidad en la consecución de los
objetivos de la empresa, y su comprensión va mucho
más allá de lograr una información
razonablemente fiable. Está vinculado a la
aplicación de la gerencia y de la administración,
no pudiendo existir si no están definidos adecuadamente
los objetivos, metas, normas o criterios de medida, siendo
necesaria la comprensión de su concepto. La necesidad e
importancia del control interno se manifiesta en:

a) Que es un instrumento eficaz para lograr la
eficiencia y eficacia en el trabajo de las entidades.

b) Se extiende a todos los procesos organizacionales, a
diferencia de lo que hasta ahora se identificaba, es decir,
sólo contable.

c) La introducción de elementos generalizadores
permite elaborar sistemas de control interno en cada entidad,
incluyendo los procesos de tecnología de la
información y las comunicaciones (TIC), que satisfagan los
requerimientos de la misma.

La definición de control interno, según
las normas COSO, no contradice el citado por AICPA; y está
estrechamente ligada al control estratégico, de
gestión y operativo de la organización. La misma
plantea que es un proceso efectuado por el consejo de
administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la
consecución de objetivos en las diferentes
categorías: eficacia y eficiencia de las operaciones,
fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento
de las leyes y normas que sean aplicables. Esta autora coincide
plenamente con esta definición.

Según Carmona González (2003); un aspecto
de relevancia en la definición propuesta por COSO es que
se trata de un proceso, donde los controles son una serie de
acciones, cambios o funciones, que en su conjunto, conducen a
cierto fin o resultado. Esto convierte al control interno en un
sistema integrado de materiales, equipo, procedimientos y
personas.

1.2 Control y el Sistema Integrado de
Gestión.

Según se observa en el ANEXO1, el control interno
está dentro del SIG, que incluye Calidad, Gestión
de Capital Humano y perfeccionamiento empresarial.

Los 5 componentes del control interno son importantes,
no obstante el ambiente de control y la supervisión y
monitoreo son básicos para después poder llevar a
cabo la gestión de los riesgos, que es bastante complicada
a juicio de la autora y que no se tiene el conocimiento
suficiente para realizarlo correctamente, las actividades de
control y la información y comunicación. Por lo que
en esta publicación nos vamos a referir fundamentalmente
al ambiente de control y la supervisión y el monitoreo y
su vínculo con los Sistemas Integrado de Gestión (
SIG) , o sea que nos vamos a referir fundamentalmente al control
estratégico y de gestión.

CAPÍTULO 2.

Método
para implantar el control interno a través de procesos
claves del sistema integrado de gestión

El control interno se realiza en cada uno de los
procesos de la organización; visto desde sus tres
perspectivas y alineado a la estrategia. El desarrollo del
proceso de control, su estructura e instrumentos a cualquier
nivel debe permitir la implantación de la estrategia, que
al vincularse con el de gestión, se orienta al
cumplimiento de los objetivos desde la operatividad, para el
componente ambiente de control y supervisión y
monitoreo.

Estos componentes si se vinculan con la estrategia
empresarial, el SIGCH y el SGC, o sea al SIG, se logra que el
control interno sea parte de cada proceso y de cada trabajador,
porque el control se logra cuando la organización sabe lo
que debe hacer, como lo debe hacer y lo hace correctamente. En
una organización donde todos los trabajadores cumplan
correctamente con las funciones de su cargo y se logra la
efectividad de los procesos, se puede asegurar que existe control
interno razonable.

Ahora bien para que cada trabajador realice
correctamente las funciones de su cargo, se tienen que cumplir
primero que todo con los procedimientos del SIGCH:

• Que se haga una correcta selección del
  personal que ingresa a la organización, que se le
  brinde la acogida establecida, que se le prepare para que
  domine todo lo que se plantea en su perfil de cargo, que se
  le evalúen sus competencias, que e le capacite para
  disminuir las brechas, que se le gestiones su seguridad y
  salud, que se le garantice un clima laboral satisfactorio y
  se gestiones los riesgos de su puesto de trabajo, que se le
  estimule moral y materialmente, que se le haga una correcta
  evaluación del desempeño, precisándole
  de forma justa sus acierto y desaciertos, para que sirva para
  elevar sus competencias mediante la reducción de las
  brechas y se le mida el impacto de la capacitación,
  que se garantice la elaboración y cumplimento del plan
  de atención al hombre.

• Que se le den a conocer los reglamentos que se
  establecen en la organización y se le exija por su
  cumplimiento, así como el convenio colectivo de
  trabajo, que establece el cumplimiento por parte de los
  trabajadores, representados por el sindicato y la
  administración.

• Que se le de el tratamiento correcto con
  relación a su seguridad social, certificados
  médicos, vacaciones, jubilación, entre
  otros.

• Que exista una adecuada relación entre los
  trabajadores, los directivos y las organizaciones
  políticas y de masa.

Para lograr la supervisión y monitoreo adecuado,
es necesario:

• Precisar el mapa de procesos.

• Elaborar las fichas de proceso, donde se precisen
  los objetivos de cada proceso en concordancia con los
  objetivos estratégicos de la organización y se
  definan los criterios de medidas e indicadores a medir
  trimestralmente para la evaluación de la efectividad
  de los procesos..

• Que se elaboren los programas de auditorías,
  revisiones por la dirección y autocontroles internos,
  se chequee su cumplimiento y se analicen las no conformidades
  y los planes de acciones correctivos, preventivos y de mejora
  y que se le de seguimiento a su cumplimiento de forma
  sistemática y además que se incluya dentro de
  la medición de la efectividad de cada proceso el
  cierre de las no conformidades detectadas por las acciones de
  control interna y externa, así como los resultados
  obtenidos en las auditorías externas que se
  reciben.

Según opinión de la autora, el elemento
primario para la implantación de un verdadero sistema de
control interno en el caso de una empresa cubana debe partir de
la elaboración del perfeccionamiento empresarial, donde se
definen los procesos, se debe elaborar la estrategia, se puede
diseñar el SGC, el SIGCH y sobre esta base establecer el
procedimiento de control interno y la vinculación con los
componentes del control interno.

El control interno no es una actividad que tiene que
llevar a cabo un especialista específico, el control
interno lo puede garantizar el mismo personal que lleva el
control del perfeccionamiento empresarial, además de los
jefes de proceso y los especialistas de gestión
económica, de gestión de recursos humanos, de
calidad, de seguridad y protección, entre otros así
como los auditores y auditores internos del SIG.

Según el Decreto 281/2007 Sobre el Sistema de
Dirección empresarial en su artículo 55, plantea
que: "Al aplicar el sistema, cada empresa u organización
superior de dirección se estudiará como un todo
integral, abarcando todos los sistemas que lo componen, los
mismos son":

• Organización General.

• Métodos y Estilos de
  Dirección.

• Atención al Hombre. Estimulación
  moral.

• Organización de la Producción de
  Bienes y Servicios.

• Gestión de la Calidad.

• Gestión del Capital Humano.

• Gestión Ambiental.

• Gestión de la Innovación.

• Planificación.

• Contratación Económica.

• Contabilidad.

• Control interno.

• Relaciones Financieras.

• Costos.

• Precios.

• Informativo.

• Mercadotecnia.

• Comunicación Empresarial.

La relación de estos sistemas del
perfecionamiento con los componentes del control interno,
según opinión de la autora es como
sigue:

Cada sistema del Sistema de Dirección Empresarial
( SDE) se puede asociar a un proceso definido en el mapa de
procesos, por ejemplo: El proceso contable financiero, tiene
asociado planificación, contabilidad, relaciones
financieras, costos y precios.

Por lo que cada año en el momento de realizar el
diagnóstico sobre el estado de cada uno de estos sistemas
del SDE y elaborar un plan de acción con las no
conformidades detectadas, el mismo se hace por los jefes de
proceso y sus integrantes a los sistemas asociados, siendo esta
otra forma de control interno establecida que se puede integrar
al SIG.

El SGC, garantiza que se establezca la dirección
por procesos y con ello se defina la ficha de proceso, donde se
precisan entre otros los siguientes aspectos:

• 1. JEFE DEL PROCESO.

• 2. OBJETIVOS.

• 3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

• 4. RECURSOS NECESARIOS.

• 5. DOCUMENTOS QUE CONTROLAN EL
  PROCESO.

• 6. CLIENTES DEL PROCESO.

• 7. INTERACCIONES CON PROCESOS
  RELACIONADOS.

• 8. PROVEEDORES.

• 9. ELEMENTOS DE ENTRADA.

• 10. ELEMENTOS DE SALIDA.

• 11. MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD Y
  CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL PROCESO.

• 12.  PRINCIPALES RIESGOS DEL PROCESO

• 13. FLUJOGRAMA DEL PROCESO.

Los objetivos de los procesos se desprenden del
ejercicio de planificación estratégica y sus
objetivos.

En el SGC se elaboraran los procedimientos mandatarios y
específicos para cada proceso, con la siguiente
estructura:

01 OBJETIVO

02 ALCANCE

03 NIVEL DE ACCESO

04 REFERENCIAS

05 ASPECTOS GENERALES

06 DEFINICIONES

07 RESPONSABILIDADES

08 DESARROLLO

09 REGISTROS

10 ANEXOS

Se incluye el Manual Integrado de Gestión, donde
se precisa la estructura organizativa, el mapa de proceso, las
responsabilidades de cada jefe de proceso, del director general y
del representante de la dirección para el SIG.

Como elemento fundamental para poder implantar el SIG se
encuentra los programas de auditorías internas, las
revisiones por la dirección, los autocontroles y las
mediciones de la efectividad de los procesos.

En el caso del SGCH, se incluyen los siguientes
sistemas:

• Gestión de competencias

• Reclutamiento y selección

• Organización del trabajo

• Comunicación institucional

• Evaluación del desempeño

• Seguridad y salud en el trabajo

• Estimulación moral y material

• Autocontrol

• Capacitación y desarrollo

• Administración del personal

Todos los cuales están muy ligados con el
ambiente de control que establece el control interno.

Por lo que para resumir consideramos que el control
interno no requiere de ningún manual elaborado para estos
fines, ya que los manuales, reglamentos y procedimientos que se
establecen en el perfeccionamiento empresarial, el SGC y el
SIGCH, dan respuesta a las exigencias del control interno y esto
unido a la estrategia empresarial, la identificación de
riesgos por objetivos y procesos, los elementos de control para
gestionar los riesgos( plan de prevención de riesgos), las
actas de los órganos de dirección y del
comité de prevención de riesgos, son la base
metodológica y de gestión para tener resultados
razonables en la gestión del control interno.

Estas experiencias se aplicaron el la Empresa de
Investigaciones Proyectos e Ingeniería de Matanzas,
perteneciente al INRH, dando como resultado que en 12 años
de creada como empresa perfeccionada, con un SGC certificado hace
siete años y un SIG con las NC ISO 9001 y14001, y NC 18001
y 3001, desde hace 3 años, nunca ha obtenido un resultado
deficiente o mal en ninguna auditoría ni se ha detectado
ningún hecho de corrupción delito ni
ilegalidad.

Conclusiones

1. En la revisión de la literatura especializada
existe un consenso general de la significación del control
interno como un proceso efectuado por la dirección y el
resto del personal de una entidad con el objetivo de proporcionar
un grado de seguridad razonable en el logro de la eficacia y
eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la
información financiera y el cumplimiento de las leyes y
normas que sean aplicables. El componente ambiente de control,
constituye la base sobre la cual se sustentan los demás
componentes que integran el sistema y la supervisión y el
monitoreo es el que permite la consolidación de la
gestión del control interno.

2. El papel de los miembros de la organización en
el proceso de control exige la gestión integrada control
interno-gestión del capital humano, ocupando esta
interrelación una significativa importancia dentro del
componente ambiente de control. Los procesos del SGICH:
capacitación, selección, competencias laborales,
evaluación del desempeño y estimulación
moral y material son considerados por los expertos y la
literatura como los procesos claves del Sistema de Gestión
Integrada del Capital Humano que guardan mayor relación
con el componente ambiente de control.

3. Se realizaron varias matrices para demostrar la
relación de los componentes del control interno con el
SGC, SGCH y el perfeccionamiento empresarial, demostrando que el
sistema de control interno si se integra al SIG no requiere de
documentación adicional. .

Recomendaciones

• 1. Seguir profundizando en la mejora continua
  del SIG y su vinculación con el control
  interno.

• 2. Elaborar un procedimiento documentado que
  permita a las organizaciones que se inician en el
  perfeccionamiento, que junto al expediente del
  perfeccionamiento ya salga la documentación del SGC,
  SGICH y el control interno.

Anexo

Autor:

Clara Beatriz Bello Robaina

Consultora A

CONAS