Procedimiento de Medición y Seguimiento de los procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad
Resumen
Este trabajo contiene inicialmente una
introducción breve referida a la gestión de
procesos, incluye un pequeño marco teórico que
abarca el enfoque de procesos, el seguimiento, la medición
y la mejora. Culmina con un procedimiento sustentado en una
metodología sencilla, para determinar la eficacia de los
procesos de un sistema de Gestión de la Calidad. Permite
identificar los indicadores que mayor o menor incidencia tienen
en el buen desempeño del Sistema de Gestión y
brinda herramientas para establecer las acciones de mejora
necesarias de acuerdo a los resultados obtenidos.
Introducción
La gestión por procesos es la forma más
eficaz para lograr el cumplimiento de los objetivos de una
organización ya que esta permite definir todos los
recursos, las metodologías, los programas, el responsable
de cada proceso y todos los aspectos que la Dirección
organizacional considere para asegurar la satisfacción de
los usuarios internos y externos; con información
relevante, oportuna y precisa que facilite la toma de decisiones
estratégicas y operativas (Moreira, 2009).
Marco
teórico
Enfoque de proceso
Un proceso es el conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados (ONN, 2005). Los procesos de
la organización deben ser diseñados, modelados,
organizados y documentados de manera que su medición,
seguimiento y control permitan optimizar su capacidad y
desempeño de forma continua. La gestión por
procesos, demanda el cambio operacional de la empresa al migrar
de una operación funcional a una operación de
administrar por procesos. El modelo de gestión por
procesos favorece que estos se comporten siempre de la misma
manera y esa repetitividad permite la visualización del
estado de los mismos durante todas las etapas en que se
desarrollan, lo que facilita el control en pos de la
reducción del margen de error, ejecución eficiente,
cumplimiento de estándares de calidad previamente
establecidos, y la obtención de información que
luego puede ser usada para mejorarlos (Ponjuan, 2005).
La gestión por procesos es uno de los pilares
sobre los que descansa el desempeño de una
organización que se enfoca hacia los principios de Calidad
Total (Euskalit, 2008). Es a través de los procesos bien
concebidos y diseñados cómo la organización
consigue hacer llegar óptimamente el resultado deseado a
quienes ha definido como "destinatarios", y por tanto sus
procesos son los que condicionan la satisfacción de
éstos y la probabilidad de que en el futuro sigan contando
con la organización. Una organización enfocada a la
Calidad Total tiene también claro que la única
estrategia que la va a mantener desarrollando su actividad a
largo plazo es la que consiga implicar a todo su personal en la
gestión y mejora continua de esos procesos.
Seguimiento y medición
Con la identificación, selección,
clasificación, diseño y documentación
adecuada de los procesos necesarios para el sistema de
gestión de la calidad, coherentes con su planeación
estratégica, una organización solo tiene un punto
de partida que puede orientarla para medir su desempeño y
obtener información oportuna para encausar la mejora
continua. Sin embargo, no será hasta que la
organización materialice y ejecute sus acciones de
seguimiento, medición, análisis y revisión
de la forma en que se ha descrito en el diseño de dichos
procesos y la planeación estratégica, que el
enfoque y la gestión por procesos tendrán su
verdadera utilidad y efecto en los resultados de la
organización, de lo contrario dichas acciones serán
letra muerta en documentos y proyectos.
El seguimiento, medición, análisis y
revisión de los procesos debe ser monitoreada por
indicadores que brinden información de cómo
está resultando su efectividad de acuerdo al resultado o
estado deseado; según criterios de medidas de referencia
predeterminados que digan si el proceso está
comportándose óptimamente o críticamente.
Los indicadores pueden ser de eficacia o pueden ser de
eficiencia, que adecuadamente integrados a la medición del
proceso se pueden aplicar a su funcionamiento y resultados
globales. Se pueden determinar además indicadores
parciales que pueden ser útiles, para conocer el
comportamiento de una etapa o parte específica del
proceso, sin tener que llegar el resultado global del mismo
(Euskalit, 2008). La selección, medición y
obtención de indicadores generalmente es una tarea de
cierta complejidad, que consume esfuerzo, tiempo e intelecto, ya
que resulta de mayor utilidad una pequeña cantidad de
indicadores que realmente midan el desempeño del proceso,
que una gran cantidad que no brinden la información
necesaria.
Explica Adana (2011) que los indicadores para el
seguimiento y la medición deben distinguirse por su
criterio, que no es más que la regla que se ha de ajustar
al proceso para considerarlo de buen o mal desempeño. Por
ejemplo, el indicador "Satisfacción de Clientes", se puede
medir por el porcentaje de clientes satisfechos. En este caso,
los criterios para evaluar el proceso podrían
ser:
95 % = X =100 % de excelencia,
85 % = X < 95 % aceptable,
70 % = X < 85 % regular,
70 % > X crítico.
En cuanto al comportamiento estándar de un
indicador de seguimiento y medición, Adana (2011) refiere
que es el grado de cumplimiento exigible a un criterio, que
representa una medida sobre el nivel que podría o
debería conseguirse en el indicador. En el ejemplo
mostrado del indicador "Satisfacción de clientes" para
considerarlo eficaz, se puede determinar un comportamiento
estándar exigible en el criterio "aceptable-de
excelencia".
Los criterios de aceptación y
estandarización utilizados en el seguimiento y la
medición de los procesos, van acorde con el tipo de
organización, el sistema de gestión que tenga
implementado y los objetivos a largo plazo que pretenda alcanzar
y mantener. Así, puede definirse como un proceso conforme,
aquel cuyos indicadores se comportan dentro de un límite o
criterio predeterminado (Colegio Mater Purissima, 2006).
Además, se considera como objetivo de calidad a lograr y
mantener a largo plazo; sensible de incorporar a un plan de
mejora; el incremento gradual del comportamiento de los
indicadores que miden los procesos del sistema de gestión
de la calidad.
Los indicadores utilizados en el seguimiento,
medición, análisis y revisión de los
sistemas de gestión, deben ser de práctica y
fácil obtención, proporcionar información
relevante sobre el desempeño de la organización,
estar enfocados a dimensiones concretas de los procesos que miden
para facilitar la toma de decisiones y deben provenir de fuentes
fiables (Adana, 2011). Para una fácil comprensión
de sus tendencias y evolución, pueden expresarse de forma
gráfica (Amozarraín, 2006).
El seguimiento, medición, análisis y
revisión de los procesos de una organización le
permite establecer los lineamientos a través de los cuales
supervisa y mide periódicamente las características
clave de las operaciones y actividades que puedan tener un
impacto en su sistema de gestión (Instituto
Tecnológico Superior de Centla, 2011).
Mejora
Un cambio sustancial en la mejora solo es posible cuando
la dirección toma en serio los requisitos del producto y
de los servicios. Por otra parte, los esfuerzos por mejorar la
calidad darán fruto sólo en aquellas organizaciones
en que se acojan a ellos voluntariamente. No se pueden salir a
buscar y llevarlas a rastras. Esta estrategia es el resultado de
haber aprendido que la dirección tiene que "nacer de
nuevo", por su propia cuenta, en su compromiso con la calidad
(Crosby, 1987). La credibilidad del compromiso es el problema
más grande para los directivos; tiene que ser reforzada
con constancia. La dirección debe demostrar continuamente
que su compromiso es de largo alcance; de hecho,
permanente. Una compañía logra
rápidas mejoras cuando toma a la calidad con la debida
seriedad y, no obstante, se requieren varios años para que
se convierta en parte de la rutina.
Para el mejoramiento de la calidad, la producción
y los servicios tienen que tener la oportunidad de desarrollarse
guiados por requisitos y estándares claros y definidos,
porque el primer acto del mejoramiento de la calidad es
considerar los requisitos de manera seria y formal. Esto solo se
puede lograr cuando el equipo directivo ha recibido
educación especial y ha emprendido su cometido de cambiar
la cultura de la organización (Crosby, 1987).
La opinión de los clientes sobre el servicio que
perciben de la organización, utilizada como otra de las
formas de obtención de información del entorno,
puede manejarse de forma tal que el cliente se sienta
partícipe del diseño del producto o servicio que
recibe. La innovación y el aprendizaje concebidos de esta
forma, presupone que la sabiduría de las masas está
cambiando la habilidad del mundo de concebir, crear, inventar,
producir y vender.
Dependiendo de las características de la
organización y de su entorno, la mejora innovación
y aprendizaje es aplicable a los productos que desarrolla, los
servicios que presta y la gestión de los procesos que en
ella se ejecutan con todos sus interfaces en toda la estructura
organizativa. Estarán implicados además en las
acciones de mejora, innovación y aprendizaje los sistemas
de gestión que tiene implementados, los aspectos de la
gestión del capital humano, la infraestructura, el
ambiente de trabajo y las relaciones con todas las partes
interesadas (ONN, 2009).
Un adecuado avance de la mejora y la innovación
con un enfoque de gestión de la calidad y liderazgo, debe
partir inicialmente del enfoque al cliente que es la razón
de ser de la organización, porque la búsqueda de la
mejora hacia dentro de la organización, sin tener presente
lo que esperan los cliente que son en definitiva de los que se
obtienen los ingresos, no tendrá los efectos que se
esperan en la mejora del desempeño. La disciplina en el
control de los procesos que garantizan la mejora y la
innovación es indispensable, así como el
entrenamiento del personal implicado directamente en materializar
dichos procesos de mejora e innovación, lo que va a
permitir involucrar esfuerzos y participación (Guerra,
Mishina, Hernández y Álvarez, 2007)
Metodología
3.1 Términos y
definiciones
A los efectos del presente procedimiento
entiéndase por:
Mejora continua: Actividad
recurrente orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos.
Eficacia: Grado en que se realizan
las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados. La eficacia es un concepto relativo, y surge de
comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se
desea obtener.
Medición de la eficacia:
Evaluación de los indicadores establecidos para el proceso
con la finalidad de demostrar si el proceso es eficaz o no eficaz
en una determinada extensión.
Indicador: Es un soporte de
información (habitualmente expresión
numérica) que representa una magnitud, de manera que el
análisis del mismo permite la toma de decisiones sobre los
parámetros de actuación asociados (variables de
control).
Índice de eficacia de
referencia: Resultado u objetivo esperado para un indicador
que sirve de base para demostrar la eficacia de un proceso
(IERef).
Índice de eficacia real del
proceso: Resultado real de la evaluación del indicador
en un período de tiempo dado, que es empleado para evaluar
la eficacia de un proceso (IEReal).
3.2 Descripción de actividades
3.2.1 Generalidades
La organización debe asegurar que los procesos
del Sistema de Gestión tengan la capacidad suficiente para
permitir que los resultados que obtengan cubran los resultados
planificados a través de su seguimiento y
medición.
El seguimiento y medición de los procesos
constituyen la base para saber:
qué resultados se están
obteniendo.en qué extensión se
cumplen los resultados deseados.hacia dónde deben orientarse las
mejoras.
3.2.2 Planificación de la medición de
la eficacia del proceso
Los indicadores necesarios para la medición de la
eficacia de los procesos se pueden establecer en fichas de
procesos del Sistema de Gestión, así como los
resultados que se esperan sean alcanzados para cada
indicador.
3.2.3 Medición de la eficacia del
proceso
Trimestralmente, los jefes de procesos habilitan el
registro: "Medición de la eficacia del proceso".
Inicialmente deberán reflejar los resultados a alcanzar
para cada indicador de acuerdo a lo establecido en la ficha de
cada proceso. A continuación recopilarán los
resultados de la medición de todos los indicadores y
reflejan los resultados obtenidos en el registro. A
continuación se muestra un ejemplo de la medición
de la eficacia de un proceso económico
financiero:
En este ejemplo se puede observar como se realizó
la medición a un proceso de 6 indicadores de los cuales 5
alcanzan el valor esperado. También se obtiene una
represtación gráfica que muestra la tendencia del
proceso desde los trimestres anteriores. Esto permite realizar el
cálculo del índice de eficacia real del proceso
(IEReal) determinando el por ciento de los indicadores definidos
que alcanzan los resultados esperados.
Para evaluar si el proceso resulta o no eficaz se debe
establecer una comparación entre índice de eficacia
real del proceso (IEReal) con un índice de eficacia de
referencia (IERef). El índice de eficacia de referencia se
establecerá entre el 80 y 100 %. Inicialmente se
considerará el índice de eficacia de referencia
igual al 80 %, pero en la medida en que mejore en el tiempo el
desempeño y comportamiento del proceso, podrá irse
modificado y elevando paulatinamente.
Se considera que el proceso es eficaz siempre que el
índice de eficacia real (IEReal) sea mayor o igual que el
índice de eficacia establecido como referencia (IERef).
Por tanto en el caso puesto como ejemplo el proceso se considera
eficaz al alcanzar un 83.3 % que es mayor al 80 % de
referencia.
Los jefes de procesos deben realizar el análisis
del comportamiento en el tiempo de cada uno de los indicadores y
del índice de eficacia real de los procesos, para ello
podrán utilizar las herramientas de análisis
estadísticos y de problemas que consideren más
apropiada, entre las que se encuentran:
Lista de chequeo para la definición de
problemasDiagrama de flujo
Gráfico de radar (diagrama de
araña)Hoja de inspección
Técnica del grupo nominal
Gráfico circular
Gráfico de desarrollo
Gráfico de control
Estratificación
Lluvia de ideas
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa y efecto
Cinco Por Qué
Diagrama de dispersión
Análisis de los campos de fuerza
Cuando no se alcancen los resultados planificados, tanto
para los procesos como para los indicadores, se deben adoptar
acciones correctivas para eliminar las causas. Cuando como
resultado de la evaluación un proceso este resulte eficaz,
pero sea identificada una tendencia negativa en su
comportamiento, se definirán acciones preventivas para
eliminar las causas que provocan la tendencia hacia la
ineficacia.
Determinado el índice de eficacia el jefe proceso
documenta los resultados en el registro "Medición de la
eficacia del proceso" y refleja las conclusiones y acciones de
mejora que considere necesarias.
Referencias
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Autor:
Ing. Didiet González
Sánchez
Fecha de realización del trabajo: 14
de enero del 2013