Gerente y Liderazgo

Introducción

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia
pertenecemos a una organización, millones de hombres
u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luchar por cumplir con sus tareas
diarias.

Además, todas las organizaciones tienen
un programa o método para alcanzar sus
metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
programa se incluya la "administración", ya que ella,
consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las
organizaciones.

La organización es la principal actividad
que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan.
El éxito que puede tener la organización
al alcanzar sus objetivos y también al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, del desempeño gerencial de la
organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable
del éxito o no de una empresa nos indica, por
qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica
cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que
haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de
una organización se llaman "gerentes", y son los
responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la
medida de la eficiencia y la eficacia que
éste tenga para lograr las metas de la
organización. Es la capacidad que tiene de reducir al
mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la
capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que
se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente
ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización,
la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones.
Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser
gerente también implica ser un buen líder, es
saber el proceso de cómo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se
trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe
saber como usar las diferentes formas del poder para influir en
la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin
olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces
gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el
logro de su fin común, que permiten el
aprendizaje de diferentes técnicas que permitan
a la persona tener
su desarrollo personal indispensable para que
todos entiendan formas de cooperación con eficacia y
eficiencia para obtener el léxico común.

CAPITULO I

Gerencia

La gerencia es un cargo que ocupa el director de
una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a
la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a
fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa
que:

El término (gerencia) es difícil de
definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular
de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo
del ejercicio de autoridad sobre sus vidas
de trabajo…

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple
diversas funciones porque la persona que desempeña el rol
de gerencia tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegados, etc. De allí la dificultad de
establecer una definición concreta de ese
término.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales
son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en
la propiedad, los puestos principales de formulación
de principios de acción y una
proporción significativa de otros cargos superiores de la
jerarquía son retenidos por miembros de
una familia extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos
común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en
las sociedades industrializarte modernas, ella existe cuando
la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base. De
la afiliación y de las
lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final
(o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a
una organización empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA
GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena
gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación
de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por
qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un
aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es
responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del
éxito o el fracaso de un negocio nos dice por
qué necesitamos una gerencia, pero no nos
indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual,
por definición, consiste de más de una persona, y
tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto
punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo,
y la gerencia debe proveer liderato, dirección
y coordinación de esfuerzos para la
acción del grupo.

De esta manera, la
cuestión cuándo se contesta al establecer
que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA
GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como
una disciplina académica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un
proceso, puede ser analizada y descrita en términos de
varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar
cada función del proceso separadamente. Como
resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido,
deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o
al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes
cuatro funciones: Planeamiento, organización,
dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un
proceso, planeamiento es la primera función que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización
determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de
éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los
planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, años a veces, para completarse,
así como también son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de
largo alcance podemos encontrarlos en programas de
desarrollo de productos y en las proyecciones
financieras de una compañía. En la otra punta de
la escala del tiempo, un supervisor
de producción planea el rendimiento de su unidad
de trabajo para un día o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo
cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compañía.

Organización: Para poder llevar a la
práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es
función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado.
La clase de organización que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de
una empresa y los planes respectivos que permiten su
realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la estructura de la
organización. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo
y alimento al público viajero, necesita una
organización completamente diferente de la de una firma
cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de
un gasoducto.

Dirección: Esta tercera
función gerencial envuelve los conceptos
de motivación, liderato, guía, estímulo
y actuación. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotación diferente, todos
ellos indican claramente que esta función gerencial tiene
que ver con los factores humanos de una organización. Es
como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organización que ésta logra cumplir sus
propósitos de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos en la
forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso
gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o
remediar que encauce la ejecución en línea con
lar normas establecidas. La función de control
es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las
funciones de organización y dirección, está
más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi
invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello
que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA
GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia
tenemos los siguientes:

• Posición en el mercado

• Innovación

• Productividad

• Recursos físicos y financieros

• Rentabilidad ( rendimientos de
  beneficios)

• Actuación y desarrollo gerencial

• Actuación y actitud del
  trabajador

• Responsabilidad social

La gerencia por
objetivos

La fijación de los objetivos, la
utilización de éstos en el proceso gerencial y
la medición de la ejecución, tanto
individual como de la organización en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos (GPO). La GPO implica además que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y
subordinados y que el desempeño de los subordinados se
aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario
definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y
concisa.

Definición: Administrar una empresa
sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido
como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay
dirección para sus esfuerzos o efectiva
coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la
necesaria dirección y efectiva coordinación hasta
que no se cuente con una meta o propósito establecido.
Así, un objetivo puede ser definido como el punto
final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto,
la determinación de un propósito, y cuando se
aplica a una organización empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr
el máximo de efectividad de su fijación de
objetivos, una organización debe determinarlos antes de
iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y
controlar. El fijar un objetivo puede requerir
intensa investigación, pero ello no lo hace parte del
proceso de planeamiento. La función de planear se realiza
conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el
propósito de cumplir objetivos predeterminados.

TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un único o particular objetivo para una
organización empresaria. Algunos objetivos son
primordialmente de interés para las personas y
organizaciones, y no una parte de la organización misma.
Otros objetivos son de especial interés para la
organización y les concierne sólo a aquellos que
son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo
cuestión de determinar cuáles objetivos son
más importantes. Los externos o los internos a la
empresa  pero sí, más bien, cómo lograr
cada conjunto de objetivos al máximo grado.

Objetivos Externos: La compañía
Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro
y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es
lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se
rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o
permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la
Compañía de Transporte de El Paso. La
solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la
Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha
ignorado su función primordial, que es
proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto,
parecería que en esta ocasión el servicio a los
usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro
es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por
cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso
especial, puesto que se trata de un servicio
público.

Se plantea entonces la cuestión de si, de
tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio
público sino producir artículos
para consumo del público, se aplica al mismo
criterio; es decir, que el servicio (en este caso
el producto que se pone a su disposición)
prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación,
estimamos, es la misma que en el caso de un servicio
público, aunque la problemática pueda no estar tan
realmente definida. Ninguna organización comercial o
industrial puede existir a menos que una parte del público
adquiera sus servicios o productos. El antiguo
fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De
qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa
comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué
este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que
el mismo concepto es aplicable a
la distribución de productos y servicios
corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el
público. Siendo un producto o servicio no resulta ser
comparable, en termino
de precio, calidad y utilidad, a productos y
servicios competitivos, no será comprobado en cantidades
suficientes como para generar un beneficio suficiente que le
permita a la empresa productora mantenerse en
el mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de
compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los
gerentes; pero para crear un beneficio una organización
debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo
primario de todo organización es un objetivo de servicio.
Satisfacer las necesidades del cliente.

Otra implicación que podemos extraer del caso de
la Compañía de Transporte de El Paso es que
el comercio y la industria son sancionadas
por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en
el caso de que nos ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la
ciudad otorgó la concesión a la
Compañía, y por la misma vía la ciudad puede
revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus
obligaciones. En muchos tipos de negocios que
están vedados por la ley; por ejemplo, la
mayoría de los países o subdivisiones
políticas prohíben el juego bancado o de
apuestas, así como legislan para restringir la practica de
negocios que atentan contra el interés público,
tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro
objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y
sancionado por la sociedad.

Los objetivos de una organización deben estar de
acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa
organización no se le permite continuar
operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al
cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos
de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son
cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos
objetivos que son de su particular interés. Estos son
objetivos internos. El primero de ellos es la cabal
posición de la empresa en relación con sus
competidores; una compañía puede desear ser la
más importante, la más lucrativa, la de mayor
crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos
productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el
personal de la firma. Así como ésta puede desear
atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores
cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del
negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con
cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de
empleados pueden obtener sub objetivos propios, como el deseo de
ciertos niveles de salarios y beneficios
marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la
satisfacción de los accionistas, y se les consideran
internos pues los accionistas, como tales, son parte de la
empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la
sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al
lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir
dividendo de sus inversiones en la
compañía. El lucro es también necesario para
proveer los fondos financieros que permitan el logro de los
primeros de los objetivos internos, la deseada posición
relativa de la empresa respecto a sus competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos
clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de
servicios; las empresas comerciales deben, si
habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o
servicio aceptable para los clientes y sancionados por la
sociedad. Los objetivos internos definen la posición de
una firma respecto de sus competidores y señala metas
específicas para distintos empleados, individual o
colectivamente en grupo. Existen también objetivos
internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios
inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización
comercial actúa como objetivo y
como motivación, pero no es alcanzable o realizable
al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean
satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados
por la sociedad.

CAPITULO II

El liderazgo

La visión que tienen en general los trabajadores
de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe
hacer, imponen criterios, distribuyen el, controlan y supervisan
las tareas.

La preocupación de los directivos y mando
debería estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador
más, orientador, escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que
transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado
por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y
orientación para cumplir con las metas prefijadas que se
han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el
que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo
personal, y, especialmente, es el artesano de la creación
de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores
para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del
liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice
K. Blachard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad,
calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para
un mando leer estas líneas o un libro sobre
liderazgo para, automáticamente ser un líder de
equipo?"

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble
problema insalvable pero sí indispensable de tomar en
cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con
un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos
que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se
convertirán en líderes pero al igual que cualquier
estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento
y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica
con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es latitudinal, un poco más complicado
pero no de imposible solución. Muchos seminarios
deberían contemplar el cambio de aptitudes
dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse,
analizar el origen de su carácter, temperamento y
relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a
una convivencia más armoniosa, satisfactoria para
así, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan
líderes que lo representen, que orienten y apoyen;
también es posible aprender hacerlo. ¿Le
gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su
equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase
en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la
organización y de su cargo está en
juego.

DEFINICIÓN DE
LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen
de teorías e investigación del liderazgo,
señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de
un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene
cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras
personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo;
dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del
líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo;
sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una
distribución desigual del poder entre los líderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades
del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general,
el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para
usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta
de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos líderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres
primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión
de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el
líder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasará a la historia como un
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se
refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir
con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo
siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situación, dirigida a través del proceso
de comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos"

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una
gran relación con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Warren
Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
están sobre administradas y sub lideradas. Una persona
quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez
sean líder eficaces – con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución –, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que
desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso
dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas están apreciando más a los gerentes que
también tiene habilidades de líderes.

IMPORTANCIA DEL
LIDERAZGO

• Es importante por ser la capacidad de un jefe para
  guiar y dirigir.

• Una organización puede tener
  una planeación adecuada, control
  y procedimiento de organización y no
  sobrevivir a la falta de un líder
  apropiado.

• Es vital para la supervivencia de cualquier negocio
  u organización.

• Por lo contrario, muchas organizaciones con una
  planeación deficiente y malas técnicas de
  organización y control han sobrevivido debido a la
  presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL
LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas,
cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca
nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la
sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo
de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era
la función principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.

3.- Edad del liderazgo de
organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran
más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo
e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación,
con frecuencia los productos y métodos se
volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos
que eran extremadamente innovadores y podían manejar
los problemas de la creciente celeridad de la
insolencia.

5.- Edad del liderazgo de la
información.

Las tres últimas edades se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que
describiremos, han permanecido casi constante durante todo el
siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos
predecir qué habilidades especiales van ha necesitar
nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se
utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la
nueva tecnología, su dedicación debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrán que los
líderes dirigen gente, no cosas, números o
proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que
la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán
que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a
largo plazo, para conservar un margen
de competencia.

Tipos de
liderazgo

A continuación se describen algunos casos en los
cuales se presentan situaciones con un estilo particular de
liderazgo:

CASO 1

En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la
confección de ropa íntima para damas, existen
varios grupos de amistad.

Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son
un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso,
hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien
pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de
carácter, inteligente y experta en su trabajo.

En una ocasión, una de las otras empleadas
renunció y la empresa contrató otra muchacha, la
cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de
traje de baño confió a Sofía el
entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias
semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.

En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa
escucha que las amigas mencionadas anteriormente están
planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el
transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice:
en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes
están planeando un viaje y quisiera saber si yo
podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola
ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un
poco. Sofía le responde que ella cree que no hay
ningún problema, pero que le consultará a sus
amigas.

Sofía reúne a sus amigas y le informa lo
sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió:
¡esa niña no va con nosotras, está claro!.
Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofía
señaló: pero yo le dije que podría ir.
Además no me parece que exista algún problema.
Paula contesto: ¡he dicho que no va y punto! Sofía
se quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa que
no podía ir con ellas.

Tipo de Liderazgo:
Autócrata

CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida
rápida se presenta la siguiente
situación:

El Sr. González es el encargado del local
mencionado y está tomando una decisión en cuanto de
unos de sus empleados.

En el área de despacho, en horas de mayor
afluencia de clientes. El trabajador Martínez es muy lento
a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona
inconvenientes su lentitud.

A primera hora del viernes, González Llama a
Martínez en fu oficina:

¡Martínez, buenos días!

Te he llamado para informarte que ha partir del
día lunes no trabajaras en el área de
despacho.

Martínez pregunta Porqué.

Esta decisión la he tomado porque
últimamente he observado que estas un poco lento en las
horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de
los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual,
responsable por eso trabajas en áreas internas para que
tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a
hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al
respecto?

Sr. González realmente me parece buena idea,
así atenderemos mejor a nuestros clientes y después
que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando
esté preparado. ¡Gracias Sr.:
González¡

Tipo de Liderazgo:
Demócrata

CAPITULO III

GERENTE

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige
una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa
persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar,
controlar, planificar, las personas que bajo su mando
están.

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a
quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades
básicas de la administración en el
desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad
de la administración es entender que los gerentes pueden
trabajar en diferentes niveles de una organización y de
diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después
de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes,
sé verá también que diferentes tipos de
administración refuerzan diferentes capacidades y
roles.

Niveles de la
administración

Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las
demás, que ocupan el nivel más bajo de una
organización, se llaman gerentes de primera línea o
primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a
empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían
el jefe o el supervisor de producción de una planta
fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina grande. Con
frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el
nombre de "supervisores". El director de
una escuela también es un gerente de primer
nivel, al igual que un manager de un equipo
de béisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles
de una organización. Los gerentes de niveles medios
dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos
y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las
políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de
ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez,
ella depende de Vladimir.

La Alta gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad
de personas comparativamente pequeña y es la responsable
de administrar toda la organización. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas
de las operaciones y dirigen
la interacción de la
organización con su entorno. Algunos cargos
típicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".

Conclusión

De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado,
un hecho importante que subraya la gerencia de las
organizaciones, es que la extensión de su compromiso con
sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de
la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin
objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando
es posible crear una organización sin un propósito
establecido, ésta se deteriora rápidamente
terminando por disolverse.

Igualmente, una organización, existente que deje
de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus
objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que
sin una organización no hay necesidad de gerentes o
proceso gerencial. De ahí que los objetivos son
considerados fundamentales para el proceso gerencial.

Se debe admitir que hay diferencia de opinión en
relación con la fijación de objetivos debe ser
considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas
veces son necesarias actividades de planeamiento para definir
claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo
modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes
para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la
fijación de objetivos como una actividad separada y
precedente a la función de planeamiento, lo hacen para
recalcar la importancia de la fijación de objetivos y
acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes
emprender cualquier actividad; además, los objetivos
dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que
no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente
de la inclusión o no de la fijación de objetivos
como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto
a que los mismos son básicos e importantes en el proceso
gerencial.

Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de
sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso
gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la
teoría de sistemas que son de particular valor para los
gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema
único y sí una amplia gama de variantes en la
complejidad de los sistemas, que resultó en que
éstos son considerados como parte de una
jerarquía.

El segundo aspecto de ésta teoría para los
gerentes es una compresión de las características
de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan
primordialmente con la administración de sistemas
sociales, una forma de sistema abierto.

Bibliografía

• CAMPILLO
  CUATTI,Héctor. Diccionario Académico
  Enciclopédico 100.000.

Ediciones
Fernández, México 1998, 830
págs.

• CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia
  Ilustrada Círculo. Plaza & Janés Editores,
  Barcelona, 1984, 2080 págs.

• FREEMAN, Edward. Administración.
  Prentice Hall Hispanoamericana,

Autor:

Francisco Paredes

CARRERA: CONTABILIDAD Y FINANZASPROFESOR:
AURELIANO PERDOMO MATERIA: REDACCIÓN DE INFORME

VALERA, NOVIEMBRE

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN INSTITUTO
UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍADR. JOSÉ GREGORIO
HERNÁNDEZ VALERA – EDO – TRUJILLO