Rapidez y conveniencia en la entrega del
servicio.
Precio del servicio.
Variedad de servicios en un mismo lugar.
Calidad de los bienes tangibles asociado al
servicio.
Habilidades únicas constituyen el servicio
que se ofrece.
Por supuesto uno de los aspectos fundamentales en las
estrategias de los servicios lo constituye la percepción
del cliente de servicio que está recibiendo, o sea el
desempeño del servicio, tal como se expone el en siguiente
esquema:
PERCEPCIÓN DEL CLIENTE POR EL
SERVICIO
Fuente: elaboración propia
Las estrategias que se apliquen, si el servicio es
exitoso, se llegará a la conclusión de que el
servicio fue bien diseñado, y para que esto exista, el
servicio deberá tener las siguientes
particularidades:
a) Cada paso del servicio debe ayudar a lograr
que se quiere (rapidez de entrega, cantidad ofrecida y
calidad en lo entregado).b) Fácil de usar. El cliente puede
interactuar sin problemas con el sistema (pasos
lógicos).c) Sólido y flexible. Puede hacer frente
a variaciones de la demanda y en la disponibilidad de los
recursos.d) Estructurado de manera que es fácil
mantener un desempeño consistente de las personas y
los sistemas.e) Eficiencia en las áreas de contacto
con el cliente.f) Muestra la calidad del servicio, para que se
aprecie su valor.g) Costos óptimos.
DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LAS
OPERACIONES
En los procesos de manufacturas y de servicios se tienen
decisiones estratégicas, cuando se refiere a la
administración de estos. Las 10 decisiones de la gerencia
de las operaciones que apoyan las misiones de las empresas, son
las siguientes:
1) Diseño de bienes y servicios:
usualmente definen los límites inferiores del costo y
los límites superiores de la calidad.
¿Qué productos o servicios se deben
ofrecer? ¿Cómo se deben diseñar
estos productos o servicios?2) Gestión de Calidad: deben
determinarse las expectativas de los clientes y establecer
las políticas y procedimientos para identificar y
alcanzar esa calidad. ¿Quién es responsable de
la calidad? ¿cómo se definirá la calidad
que se quiere en el servicio o producto?3) Diseño de procesos y
planificación de la capacidad: comprometen a la
administración con tecnología, cantidad,
calidad y uso de recursos humanos, mantenimiento, etc.
¿Qué proceso necesitarán estos productos
y en qué orden? ¿qué equipo
y tecnología son necesarios para
estos procesos?4) Selección de
localización: pueden determinar el éxito
final de la empresa. Los errores en esta coyuntura pueden
minimizar otras eficiencias. ¿Dónde se
ubicarán las instalaciones? ¿en qué
criterio hay que basarse para elegir la
localización?5) Diseño de la
organización: ¿cómo se
organizará la empresa? ¿Qué
tamaño deberá tener para cumplir el
plan?6) Diseño de distribución de
planta: flujos de material, necesidades de capacidad,
niveles de personal, decisiones de tecnología y los
requerimientos de inventarios, influyen en la
distribución de planta.7) Recursos humanos y diseño del
trabajo: las personas representan un parte integral y
costosa del diseño total del sistema. Por lo tanto
deben determinarse la calidad de vida laboral proporcionada,
el talento y las destrezas requeridas, y sus costos.
¿Cómo proporcionar un entorno
de trabajo razonablemente bueno?
¿cuánto se puede esperar que produzcan los
empleados?8) Administración de la cadena de
suministro (gestión de abastecimiento): qué
debe hacerse y comprarse. Asimismo considera la calidad,
oportunidad de entrega, precio satisfactorio y confianza
mutua entre comprador y proveedor. ¿Se debería
fabricar determinado componente o comprarlo?
¿Quiénes son los proveedores y
quién puede quedar integrado con el proceso de la
empresa?9) Inventarios, planificación de
necesidades de material y JIT: pueden optimizarse cuando
se toman en cuenta la satisfacción del cliente,
proveedores, programas de producción y
planificación del factor humano.
¿Cuántos inventarios de
artículos se deben llevar? ¿cuándo se
vuelve a pedir?10) Planificación y
programación: desarrollo de programas de
producción factibles y eficientes, y niveles deseados
de confiabilidad y estabilidad. Desarrollo de programas
eficientes de mantenimiento. ¿Es una buena idea
subcontratar la producción? ¿es mejor despedir
a gente o mantenerlos en nómina en los
períodos de recesión? ¿quién se
hace responsable del mantenimiento?
Estrategia de las
operaciones, administración de los servicios y
planificación estratégica de la
capacidad
ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES
La estrategia de operaciones especifica la manera de
como la empresa piensa utilizar sus capacidades de
producción para brindar soporte a su estrategia
corporativa. De modo similar, la estrategia de mercadeo aborda la
manera en que la firma piensa vender y distribuir sus bienes y
servicios, y por su parte la estrategia financiera identifica la
mejor forma de emplear los recursos financieros de la
empresa.
Una empresa considerada como de clase mundial sabe que
su capacidad para competir en el mercado depende de que
desarrolle una estrategia de operaciones que se ajuste
adecuadamente a su misión de servir al cliente. La
estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el
diseño de un proceso y la infraestructura necesaria para
servir de soporte a dicho proceso.
Los principales objetivos del desarrollo de una
estrategia de manufactura son traducir las prioridades requeridas
que se obtienen típicamente del mercadeo en requerimiento
de desempeño específico para operaciones, y
diseñar los planes necesarios para asegurar que las
capacidades operacionales y empresariales sean suficientes para
cumplir con ellos.
La competitividad representa un papel muy importante en
las empresas, ya que estas deben tener una característica
especial para poder ser diferenciadas de su competencia; por esto
dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas
sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia y no
ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de
competitividad.
La estrategia de operaciones consiste en la
formulación de políticas amplias y el diseño
de planes, para utilizar los recursos de la empresa de modo que
apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la
firma a largo plazo (corporativa).
Los pasos para generar una estrategia de operaciones, se
puede resumir en lo siguiente:
ESTRATEGIAS O PLAN DE LAS
OPERACIONES
La estrategia de operaciones es considerada como un plan
de acción a corto, mediano y largo plazo para el
área de operaciones, en el que se recogen los cursos de
acción a seguir para alcanzar los objetivos. Se desarrolla
con el propósito final de obtener una ventaja
competitiva.
Para desarrollar una estrategia de operaciones se
debe:
a) Establecer la meta del área de
operaciones en concordancia con la meta
organizacional.b) Formular objetivos concretos
c) Definir las estrategias
Toda estrategia de operaciones debe tener como base un
plan estratégico de operaciones, el cual
contempla:
Plan de ventas a corto, mediano y largo plazo:
ingresos proyectados por ventas, satisfacción de la
demanda, nuevos mercados.Plan de producción a corto, mediano y largo
plazo: cantidades a producir en cifras trimestrales o
anuales, por tipo de producto.Plan financiero a corto, mediano y largo plazo:
objetivos financieros, recursos necesarios, beneficios
proyectados, inversiones, ampliaciones y/o reducciones de
capacidad.
MODELO DE PLANIFICACIÓN
Fuente: Administración de
Producción y Operaciones, Chase Richard, Aquilano Nicholas
& Jacobs Robert
PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES
La prioridad de las operaciones va a estar determinada
por el interés que tenga la empresa u organización
en la captación de mercado, sin duda alguna muchas de
estas prioridades estarán en concordancia con la
misión de satisfacer el cliente. Entre las prioridades
más destacadas se encuentran:
1) Costo: valor monetario de los medios
productivos (trabajo, maquinaria, materias primas,
instalaciones, combustibles, electricidad, impuestos, etc.)
necesarios para la producción de un
bien/servicio.2) Calidad: conjunto de
características de un producto o servicio que le
confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del
usuario.3) Confiabilidad y velocidad en la
entrega: lograr el menor tiempo de entrega posible.
Tiempo de suministro depende de la selección y
diseño del proceso, capacidad, tecnología
aplicada, calidad de la planificación y control de la
producción. Entregar en la fecha comprometida con el
cliente el mayor número de pedidos posible con la
mínima variación en los plazos de
entrega.4) Afrontar los cambios en la demanda:
habilidad que tiene la empresa para responder a los
incrementos y disminuciones en la demanda; es un factor
importante en su capacidad de competir.5) Flexibilidad: se refiere a la
capacidad de una empresa para ofrecer a sus clientes una
variedad amplia de productos y/o servicios. La flexibilidad
se da en varios aspectos como maquinaria, producción,
productos, mercado, etc.6) Otros criterios relacionados con el
producto: existen otras prioridades que se refieren a
productos o situaciones específicas, sobre todo al
área de servicios. Entre estas se pueden mencionar el
enlace y soporte técnico, cumplir con una fecha de
lanzamiento, soporte posventas del proveedor, etc.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA
MANUFACTURA
Muchos autores hacen notar que la estrategia de
operaciones no funciona en el vacío. Esta verticalmente
vinculada al cliente, sus necesidades y requerimientos; y
horizontalmente ligada con las otras partes de la empresa, o sea
con los recursos empresariales que permitirán satisfacer
esas necesidades; todo ello enmarcado por la visión
estratégica de la empresa, que identifica el mercado al
que se quiere acceder, las líneas de productos de la
firma, su negocio básico y sus capacidades
operativas.
La elección de un mercado es difícil pero
necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o
segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o
difíciles de atender en función de las capacidades
propias. Especialmente, es fundamental definir las capacidades
básicas (o competencias) que son las habilidades o
fortalezas que distinguen a una empresa de sus
competidoras.
El proceso general de la configuración y
realización de una estrategia de operaciones comienza,
pues, con la determinación de las necesidades y
requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en
prioridades de desempeño de los productos (actuales y
nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas por
las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de las
capacidades operativas, tanto propias como de los proveedores. A
esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como
CIM, (manufactura integrada mediante computadores), JIT (justo a
tiempo), TQM (administración y gerencia de la calidad
total) y otras técnicas gerenciales; así como las
llamadas "plataformas de soporte" de la empresa: Finanzas,
Recursos Humanos y Sistemas de Información
Gráficamente se muestra en la siguiente
figura:
Fuente: Administración de
Producción y Operaciones, Chase Richard, Aquilano Nicholas
& Jacobs Robert
Los principales objetivos del desarrollo de una
estrategia de manufactura, son traducir las prioridades
requeridas (que se obtienen típicamente del mercadeo) en
requerimientos de desempeño específico para
operaciones, y diseñar los planes necesarios para asegurar
que las capacidades operacionales (y empresariales) sean
suficientes para cumplir con ellos. Los pasos para desarrollar
prioridades son:
a) Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo
de productos.b) Identificar los requerimientos del producto,
los patrones de demanda y los márgenes de utilidad de
cada grupo.c) Determinar los captadores de pedidos y los
calificadores de pedidos de cada grupo. Un criterio captador
de pedidos es el que diferencia y distingue los productos o
servicios de una empresa respecto de los de otras existentes
en el mercado. Según las circunstancias de cada caso,
puede ser el precio, la calidad, la confiabilidad, o
cualquier otra de las prioridades mencionadas antes. Un
criterio calificador de pedidos es un criterio de
selección que permite considerar a los productos o
servicios de una empresa como candidatos para su
compra.d) Convertir los captadores de pedidos en
requerimientos de desempeño
específicos.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LOS
SERVICIOS
El concepto de servicio, tiene hasta hoy muchas
propuestas y pocas investigaciones científicas sobre su
concepto, por ejemplo, según Stanton (2004) los servicios
son "todas aquellas actividades identificables, intangibles, que
son el objeto principal de una operación que se concibe
para proporcionar la satisfacción de necesidades de los
consumidores". Otra definición similar es la que plantea
Kotler (2003) que: "un servicio es todo acto o función que
una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y
no da como resultado ninguna propiedad. Su producción
puede o no puede vincularse a un producto
físico."
La visión estratégica de las operaciones
de los servicios está orientada a generar valor al
servicio a través de las personas que son parte del
servicio con el objetivo de satisfacer al cliente y exceder sus
expectativas. Para que la alta dirección pueda satisfacer
al cliente externo, primero tiene que satisfacer al cliente
interno (empleados), la razón radica en la cadena de
utilidades.
La cadena de utilidades vincula las utilidades de la
empresa con la satisfacción de los empleados y de los
clientes.
Calidad interna: capacitación a los
empleados, un ambiente de trabajo de calidad y un poderoso
apoyo para quienes tratan con los clientes.Empleados satisfechos y productivos.
Un valor agregado.
Clientes satisfechos y leales: clientes que refieren
a otros clientes.Utilidades y crecimiento saludables.
VINCULACIÓN DE LA CALIDAD DEL
SERVICIO CON LAS UTILIDADES
Fuente: Rivera, J.; Huete, L. M., Empresas de Servicios:
Un Mundo de Posibilidades.
La estrategia de operaciones en las empresas de
servicios suele ser inseparable de la estrategia corporativa.
Para la mayor parte de los servicios, el sistema de entrega es la
empresa y, por consiguiente, cualquier decisión
estratégica debe incluir consideraciones
operacionales.
Cada departamento se concentra en nichos de clientes
específicos con necesidades únicas, sobre todo si
la organización, los captadores y calificadores de pedidos
tienen aplicaciones de servicios.
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD:
ESTRATEGIAS
PRODUCTIVIDAD
Tal como se indicó inicialmente, la productividad
puede definirse como la relación entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados. En las operaciones la productividad sirve para
evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados. Productividad en
términos de empleados es sinónimo de rendimiento.
En un enfoque sistemático se dice que algo o alguien es
productivo, cuando con una cantidad de recursos (insumos) en un
periodo de tiempo dado obtiene el máximo de productos que
se puede lograr con esos recursos.
Entre los factores que afectan la productividad, se
tienen:
a) Factores Internos: Terrenos y
edificios, materiales, energía, máquinas y
equipo, recurso humano.b) Factores Externos: Disponibilidad de
materiales o materias primas, mano de obra calificada,
políticas estatales relativas a tributación y
aranceles, infraestructura existente, disponibilidad de
capital e intereses, medidas de ajuste aplicadas.
Para aumentar la productividad se debe aumentar la
relación entre producción e insumos lo más
que se pueda en términos prácticos.
En el cuadro siguiente se muestra como la productividad
se puede expresar a manera de mediciones parciales, mediciones
multifactoriales o mediciones totales.
Si interesa la relación existente entre la
producción y un solo insumo, se tiene una medición
parcial de productividad. Si se quiere determinar la
relación de producción y un grupo de insumos,
utilizados para esa producción, se tiene una
medición multifactorial de la productividad. Si el deseo
es expresar la relación entre toda la producción y
la totalidad de los insumos, se tiene una medición de
factor total de la productividad, que se puede utilizar para
describir la productividad de una organización en su
totalidad o incluso de una nación.
RELACIONES DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS
OPERACIONES
Fuente: Anonimo
COMPETITIVIDAD
También se mencionó al principio, que la
competitividad es la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en
el entorno socioeconómico. También se indicó
anteriormente que la competitividad "son las
características de un país, una empresa o una
persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado
no controlado".
FUENTES / CAUSAS DE LA COMPETITIVIDAD
Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores
requerimientos para ser competitivas, lo cual resultan de
distintas tendencias que hacen cada vez más crean mayor
dificultades a las empresas; entre ellas se
distinguen:
La globalización de la competencia cada vez
más en los mercados de productos; cada día es
más fácil para una empresa acceder a mercados
que hasta hace pocos años tenían vetado el
acceso a empresas y productos extranjeros.Proliferación de competidores debido a los
procesos de industrialización, al buen resultado del
ajuste estructural y a la orientación exportadora;
aunque siempre quedan algunos nichos suficientes en el
mercado para las empresas.Diferenciación de la demanda; que,
además, exige cada vez mejores productos y servicios
específicos según sus necesidades;
además, la calidad alcanzada por un producto nunca se
puede reducir, la demanda sólo tolera su
aumento.El acortamiento de los ciclos de
producción.La implementación de innovaciones radicales:
nuevas técnicas (microelectrónica,
biotecnología, ingeniería genética,
nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos), y
avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan
a redefinir las fronteras entre las diferentes
disciplinas.
ESTRATEGIAS PARA ALCANZAR
COMPETITIVIDAD
Las empresas han descubierto muchos métodos
distintos para crear una posición defendible en un sector,
sin embargo, se pueden identificar tres estrategias competitivas
genéricas, internamente consistentes, que pueden ser
usadas una a una o en combinación, para crear dicha
posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima
de los competidores en el sector; estas fueron definidas
formalmente por Porter (1992):
Liderazgo general en costos: consiste en
que estos sean lo más bajos posibles; se consigue a
través de una eficiente asignación de recursos
apoyado en una adecuada división de trabajo; unos
costos reducidos con respecto a la competencia, y conllevan
una ventaja competitiva muy importante para poder fijar bajos
precios; una buena política en costos nos
acercará hacia la "optimización".Diferenciación del producto: si la
demanda considera que el producto de una empresa es igual a
otro puede dejar de consumirlo por diversos motivos: mejor
precio del otro, producto de la zona, etc.; por el contrario,
si el producto de la empresa se considera diferente al resto,
entrega ventajas que otros no ofrecen y la demanda no
considera sustitutivo a ningún otro producto; se
será competitivo porque la demanda no consumirá
otros productos que considera diferentes; en esta estrategia
predomina las actuaciones de los departamentos de
marketing.Enfoque o alta segmentación: la
economía mundial actual se caracteriza por la
saturación de los mercados; es difícil
encontrar mercados que no estén saturados o muy
desarrollados, por esa misma razón las empresas ya no
buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la
segmentación; es necesario concentrarse en
algún segmento (nicho) del mercado para competir mejor
sin tener que andar diversificando esfuerzos; la empresa debe
asentarse en el nicho empresarial donde exista mercado que
satisfacer y pueda especializarse en él.
ETAPAS DE LA COMPETITIVIDAD
La evolución ascendente de la competitividad se
puede dividir en cuatro etapas, tal como lo describe Michael
Porter en la evaluación del diamante de la competitividad,
expuesto en su libro la ventaja competitiva de las
naciones:
a) Etapa incipiente: donde la
competitividad es muy baja; la empresa es altamente
vulnerable a los cambios del medio ambiente; actúa
según las presiones del mercado o bien a capricho y
estado de humor de sus dueños; la aplicación de
los principios de competitividad es prácticamente
nula; tiene poco control sobre su destino; reacciona por
intuición; se desorienta y se desconcierta con todo
los sucesos, tanto internos como externos.b) Etapa aceptable: nivel regular de
competitividad; se han subsanado los principales puntos de
vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados
para hacer un buen papel ante el público consumidor y
la competencia; los principios de competitividad se aplican
aceptablemente; el equipo directivo se hace responsable del
futuro de su organización y dirige su destino hacia
donde visualiza que le conviene.c) Etapa superior: buen nivel de
competitividad; la empresa comienza a ocupar posiciones de
liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación
que mantiene dentro de su mercado; domina los principios de
competitividad; se mantiene despierta y reacciona de manera
inmediata a cualquier cambio del medio ambiente; pone
atención a los principios de competitividad; da mayor
énfasis a la cultura organizacional para lograr
homogenizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su
personal.d) Etapa sobresaliente: muy alto nivel
de competitividad; considerada como visionaria; sirve de
referencia al resto de la industria; genera los cambios y las
demás se van adaptando a ellos; en esta etapa la
organización vive en una amenaza constante por parte
de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de
encontrarle debilidades y huecos en el mercado; los
principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y
todos los miembros de la empresa tienen una real
convicción de ellos; están en posibilidad de
compartir su tecnología directiva con otras empresas;
la empresa muestra disposición por compartir los
resultados y las formas para alcanzar su posición
actual.
CÓMO HACER FRENTE AL RETO
COMPETITIVO
Para hacer frente al reto competitivo, se deben tomar en
cuenta las siguientes acciones:
Colocar menos énfasis en las retribuciones
financieras a corto plazo e invertir más en
investigación y desarrollo.Revisar las estrategias corporativas de manera que
incluyan respuestas a la competencia extranjera.Eliminar las barreras de comunicación en las
organizaciones y reconocer la coincidencia de intereses con
otras empresas y proveedores.Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que
debe nutrirse, y no solo un costo que debe
evitarse.Volver a lo básico en la
administración de operaciones de producción.
Incorporar la calidad en la etapa de diseño y hacer
más énfasis en innovaciones de procesos, en vez
de concentrar la atención exclusivamente en
innovaciones de productos.
ADMINISTRACIÓN DE LOS
SERVICIOS
GENERALIDADES DE LOS SERVICIOS
La importancia de tener una estrategia y un plan que
involucre a todos en la empresa, para retener y volver a los
consumidores clientes apasionados, rige en las habilidades
utilizadas por los gerentes o el personal encargado en la
administración de los servicios, aunque se tienen
diferentes motivos para tener un negocio, uno de ellos es generar
riqueza a través de las utilidades o ganancias para
continuar creciendo y así crear más fuentes de
trabajo. Esto no sería posible si los servicios que se
ofrecen no fueran adquiridos por quienes estén dispuestos
a pagarlos: los clientes o consumidores. Los negocios exitosos lo
son porque resuelven los problemas y satisfacen las necesidades
de sus clientes, sólo cuando se logra esto se puede
generar suficiente dinero para cubrir los costos, liquidar los
gastos y obtener una ganancia.
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un
elemento promocional para las ventas tan poderosas como los
descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo
cliente es aproximadamente seis veces más caro que
mantener uno, es de suma importancia tener en cuenta el
posicionamiento correcto de un servicio el cual consiste en
hacerlo más deseable para el consumidor, cuando el
servicio está bien instalado o posicionado permite que sea
bien percibido por el consumidor, generando o teniendo como
resultado un grado de lealtad del cliente hacia la
organización, la cual es una de las metas
deseadas.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente
proyectan actitudes en donde consciente o inconsciente
están siendo evaluadas por los clientes, el personal de la
empresa refleja la forma como la empresa hace negocios, por esta
razón es de suma importancia tener presente un ciclo de
éxito dentro de la organización, ya que el mismo
dará como resultado altos beneficios en cuanto a la
calidad del servicio prestado y a la lealtad del
cliente.
La administración de los servicios es una
disciplina en la cual se observa la integración eficiente
y efectiva de los recursos humanos, físicos y
económicos para lograr una atención óptima a
los clientes. El desarrollo de las actividades en las empresas de
servicio son un proceso de alta complejidad, ya que no se
relaciona únicamente con alcanzar los resultados esperados
en la planificación, sino que tiene que ver con todos los
elementos, visibles y no visibles, que deben darse para lograr
dichos resultados.
EL SERVICIO: es el conjunto de prestaciones que
el cliente espera, además del producto o servicio
básico. Las pocas empresas que innovan en los servicios
generalmente basan sus esfuerzos de diseño y mercadeo de
servicios en métodos que fueron creados para el desarrollo
de productos y la manufactura. Esto puede resultar
contraproducente, pues los servicios tienen
características únicas que los hacen diferentes a
los productos:
Son intangibles, no se pueden ver antes de
comprarlos o llevarlos a.El acto de producir los servicios es inseparable de
su consumo.A diferencia de los productos tangibles, ninguna
experiencia de servicio es igual a otra.Los servicios no se pueden inventariar.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS: se han
sugerido varias características para ayudar a distinguir
bienes y servicios. Es la combinación de estas
características la que crea el contexto específico,
en el cual debe desarrollar sus políticas de marketing una
organización de servicios. Las características
más frecuentemente establecidas de los servicios
son:
Intangibilidad: los servicios son
esencialmente intangibles.Inseparabilidad: con frecuencia los
servicios no se pueden separar de la persona del
vendedor.Heterogeneidad: prestación de un
servicio puede ser diferente de otras "unidades".
Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de
producción desde el punto de vista de la
calidad.Perecibilidad: los servicios son
susceptibles de perecer y no se pueden almacenar.Propiedad: la falta de propiedad es una
diferencia básica entre una industria de servicios y
una industria de manufactura, porque un cliente solamente
puede tener acceso a utilizar un servicio
determinado.
LOS SERVICIOS DESDE LA PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
Mantener a los clientes satisfechos es esencial para
construir y hacer crecer un exitoso negocio. Mientras muchas
empresas trabajan duro para aumentar sus ventas y aumentando la
calidad de su servicio, puede que estén obviando la
importancia de hacer las pequeñas cosas que mantienen a
los clientes contentos.
La perspectiva de servicio al cliente identifica
características de comportamiento y habilidades que son
esenciales para brindar un servicio al cliente extraordinario.
Esta es la información necesaria para orientar y capacitar
a la gente para que den un servicio al cliente de clase mundial.
Estas perspectivas visualizan las características de
comportamiento, confianza, tacto, empatía, cuidado,
conformidad, enfoque, cortesía y flexibilidad, así
como habilidades tales como el vocabulario. También mide
el porcentaje de concordancia con las políticas y
actitudes del servicio al cliente.
EL CLIENTE: el éxito de una empresa
depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son
los protagonistas principales y el factor más importante
que interviene en el juego de los negocios.
TIPOS DE CLIENTES: se debe personalizar la
atención al cliente para conseguir que se sienta
satisfecho. Un requisito previo, es calibrar con qué tipo
de cliente se tiene que tratar. En este sentido se establecen
varios tipos de clientes:
El cliente práctico: fácil de llevar, buen
ambiente………………………
El cliente innovación: snob, adulador, rencoroso,
engreído……….
El cliente consideración: decidido, brillante,
complicado…………….
El cliente ávido: organizado, difícil de
llevar, fiel…………………………
El cliente seguridad: reflexivo, dubitativo, fiel, le
gusta probar…….
El cliente sentimental: fiel y regular, rentable,
sencillo, discreto….
El cliente orgulloso: competente, protector, brusco,
dominante…..
POSICIONAMIENTO DE UN SERVICIO EN EL
MERCADO
Posicionar correctamente un servicio en el mercado
consiste en hacerlo más deseable, compatible, aceptable y
relevante para el segmento meta, diferenciándolo del
ofrecido por la competencia; es decir, ofrecer un servicio que
sea efectivamente percibido como "único" por los cliente.
Un servicio, al estar bien posicionado, hace que el segmento lo
identifique perfectamente con una serie de deseos y necesidades
en su propia escala de valores, haciendo que el grado de lealtad
del mismo sea mayor y más fuerte respecto a lo ofrecido
por los competidores.
El posicionamiento de un servicio se logra a
través de tres puntos muy importantes, que los
señala de forma muy marcada la mercadotecnia:
Ventaja competitiva: entre más crece
la competencia es vital que las empresas se diferencien unas
de otras, si no se diferencian dará lo mismo contratar
cualquier servicio, esto acarrea un problema muy importante
para las empresas, al no haber una diferencia en el servicio
se dará una batalla de precios, impulsando las ventas
más no las ganancias, esto podría desanimar a
los empresarios a invertir en su negocio, porque los
márgenes de utilidad se reducen y pueden llegar
inclusive a tener pérdidas y no haber un
ganador.Comprensión de la conducta de compra del
consumidor: es necesario para los proveedores de
servicios identificar cuáles son los atributos que
busca el cliente y después los que pueda buscar el
proveedor de servicios.Obtener una posición competitiva: el
posicionamiento desempeña un papel decisivo en la
estrategia de mercadotecnia, vincula los análisis del
mercado y la competitividad con el análisis
interno.
ESTRATEGIA DE PRECIOS PARA LOS
SERVICIOS
Las estrategias de precio en los servicios pueden
expresarse de la siguiente manera:
a) Estrategia de precio con base en los
costos
Es una metodología simple.
Hipótesis: el costo directo es una parte
importante del costo total y se puede calcular con
precisión antes de comenzar el trabajoSe ignora un elemento fundamental: "El valor que el
cliente le asigna al servicio".
¿Cuándo es apropiada esta
estrategia?
En mercados de baja competitividad.
Cuando existen monopolios.
En etapas de introducción del
servicio.Empresas que pretenden diferenciar entre sus
servicios (bancos). Si bien los costos representan el
límite inferior en los precios, deben ser considerados
como un elemento más, pero no el único o
principal.
b) Estrategia de precios con base en la
competencia
Se puede fijar el precio por encima del mercado, por
debajo o similar.Hipótesis: al cliente le es fácil
comparar precios y además existen precios de
referencia.Se ignora la demanda por parte de los clientes y el
costo de los servicios, por lo cual no contribuye a la
maximización de las utilidades.
Limitaciones
La dificultad de evaluar los servicios para el
consumidor antes de contratarlos.La no visibilidad de los precios.
Las variaciones en las características de la
oferta.
c) Estrategia de precios con base en la
demanda
Hipótesis: se fijan los precios en
función de cuánto los clientes están
dispuestos a pagar. Con base en la percepción del
servicio.Se necesitan determinar los elementos que agregan
valor a la oferta.A mayores niveles de personalización del
servicio, menor elasticidad presenta la demanda.Ignora los costos y la competencia, por lo cual una
perspectiva combinada es más adecuada.
Se sustenta en:
Márgenes reducidos por maduración de
los mercados.Nuevas tecnologías de información de
clientes en tiempo real.
TÉCNICAS DE FIJACIÓN DE
PRECIOS
Discriminación de precios o precios
diferenciados: Diferentes valoraciones de distintos
consumidores de un solo servicio, permiten diferenciar los
precios que se cobran a los diferentes segmentos.
Se basa en diferentes criterios:
Por horario de uso del servicio (restaurante –
tarifas de teléfono).Por temporada (Hotelería –
transporte).Por segmentos objetivos (zoológicos –
museos).Por ubicación
(espectáculos).Cantidad (uso frecuente en
aerolíneas)Paquetes de servicios (price bundling): Se
ofrece dos o más prestaciones juntas por un precio
especial.
Permite a la empresa lograr varios objetivos:
Reducir los costos de
comercialización.Promover productos tipos push (viajes y seguro del
viajero).Aumentar rentabilidad por clientes
(bancos).Aumentar la retención de clientes.
Ofrecer mayor conveniencia al cliente (en cuanto a
precio y comodidad).
ADMINISTRACION DE LA DEMANDA Y LA CAPACIDAD EN
EMPRESAS DE SERVICIOS
Hay dos soluciones básicas para el problema de
las fluctuaciones en la demanda. Una de ellas es ajustar la
capacidad, de manera que satisfaga las variaciones en la
demanda. Este enfoque cae dentro del dominio de la gerencia de
operaciones y de recursos humanos. La segunda es controlar el
nivel de demanda, empleando estrategias de mercadotecnia,
para allanar los picos y llenar los valles, con el fin de generar
un flujo más consistente en las solicitudes de
servicios.
AJUSTE DEL NIVEL DE CAPACIDAD
En estos casos, existe la opción de ajustar el
nivel general de capacidad para igualarlo con las variaciones de
la demanda; esta estrategia se conoce como "perseguir a la
demanda". Hay varias acciones que los gerentes pueden emprender
para ajustar la capacidad y equilibrarla con los niveles
fluctuantes de la demanda:
Programar el tiempo de paro durante los periodos
de baja demanda: las actividades programadas de
mantenimiento y reparación se deben llevar a cabo
cuando se espera que la demanda sea baja.Contratar empleados por hora: muchas
organizaciones contratan trabajadores extra durante los
periodos de mayor actividad.Rentar o compartir instalaciones o equipo
extra: un negocio de servicios puede rentar espacio o
máquinas extra en las temporadas
CONTROLAR EL NIVEL DE DEMANDA: en cualquier
momento, una organización de servicio con capacidad fija
se enfrentará a ciertas condiciones y depende de la
gerencia saber controlarlas:
La demanda excede la capacidad máxima
disponible, pudiendo perder un negocio potencial.La demanda excede el nivel de capacidad
óptimo; no se rechaza a nadie, pero es probable que
todos los clientes perciban un deterioro en la calidad del
servicio.La demanda y la oferta están bien
equilibradas a nivel de capacidad óptima.
ESTRATEGIAS UTILIZADAS PARA MODELAR LOS PATRONES
DE LA DEMANDA.
Variaciones del producto: muchos ofrecimientos de
servicios se mantienen inalterados durante el año, pero
otros sufren considerables modificaciones de acuerdo con la
temporada. Una estrategia consiste en la modificación del
horario y ubicación de la entrega, al variar las horas en
que está disponible el servicio, para reflejar los cambios
en las preferencias del cliente por día de la semana, por
temporada, etc.
Estrategias para la determinación de
precios: para que el precio sea efectivo como instrumento de
la administración de la demanda, el gerente de
mercadotecnia debe tener cierta idea de la forma y la
inclinación de la curva de demanda de un
producto.
Esfuerzos de comunicaciones: los anuncios y la
publicidad pueden recordar a los consumidores los periodos pico y
alentarlos a viajar en épocas fuera de temporada, sin
multitudes, cuando el servicio tal vez es más
rápido o más cómodo.
LA DIRECCION DEL TALENTO HUMANO EN EMPRESAS DE
SERVICIO
La definición de talento humano se
entenderá como la capacidad de la persona que entiende y
comprende de manera inteligente, la forma de solucionar problemas
en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades,
destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas
talentosas. Sin embargo, no se entenderá solo el esfuerzo
o la actividad humana; sino también otros factores o
elementos que movilizan al ser humano, como: competencias,
conocimientos y actitudes.
CICLOS DE FALLA, MEDIOCRIDAD Y EXITO
El ciclo de falla del empleado empieza con un
diseño explicito del puesto de trabajo, para ello, se pone
énfasis en las normas en vez del servicio y la
utilización de la tecnología para controlar la
calidad. Una estrategia de salarios bajos viene acompañada
por un esfuerzo mínimo en selección y
formación, pero las consecuencias son: empleados
aburridos, insatisfechos, con poca habilidad para resolver los
problemas de los clientes y que desarrollan una mala actitud de
servicio. Los resultados para la empresa son: baja calidad del
servicio y una alta rotación de empleados. Debido al poco
margen de beneficio, el ciclo se repite y se siguen contratando
más empleados a bajo salario.
El ciclo de mediocridad es más probable que se
dé en organizaciones grandes y burocráticas, en la
cual hay pocos incentivos para mejorar el servicio y donde el
miedo a los sindicatos desincentiva a la dirección a
adoptar prácticas laborales innovadoras. Los empleados
muchas veces esperan pasar toda su vida trabajando en la empresa.
Las responsabilidades en el trabajo suelen definirse con poco
margen, con categorías estrictas según el nivel y
las responsabilidades. Los aumentos de salarios y ascensos tienen
como base la antigüedad, con un desempeño exitoso de
su trabajo que se mide por la ausencia de fallas en vez de la
alta productividad o el buen servicio al cliente.
Por su parte el ciclo del éxito, como en los
otros ciclos, incluye también a los clientes y a los
empleados. Un diseño más flexible del puesto de
trabajo viene acompañado de una mayor formación y
prácticas de empowerment, que consiste en dar mayor poder
a los empleados para que puedan tomar decisiones y confianza en
sí mismo.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores, por lo general
están insatisfechos con el empleo actual o con el clima
organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha
convertido en una preocupación para muchos gerentes.
Tomando en consideración los cambios que ocurren en la
fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más
importantes con el paso del tiempo.
En el caso de una organización, la productividad
es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte
decisiva de la solución. Las técnicas de la
administración de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administración de personal, como por los
gerentes de línea, han tenido un gran impacto en la
productividad y el desempeño, teniendo con esto que
detrás de las buenas empresas de servicio, está el
compromiso de la dirección de realizar una buena
contratación, formación y retención de
empleados.
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN EMPRESAS DE
SERVICIOS
La calidad del servicio, se está convirtiendo en
los últimos días en un requisito imprescindible
para competir en las organizaciones industriales y comerciales de
todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en los
resultados financieros, son muy positivas para las empresas
envueltas en este tipo de procesos. Aumentar la productividad y
mejorar la calidad son dos componentes esenciales de los
objetivos a largo plazo de cualquier organización, y estas
varían en relación directa una con otra. No se
obtiene la calidad a costa de una pérdida de productividad
y las ganancias de productividad no tienen por qué afectar
adversamente la calidad. El elemento más importante para
una empresa de servicio, es la productividad del servicio
prestado y el elemento más importante para la
productividad es la calidad.
INTEGRAR LA PRODUCTIVIDAD Y LAS ESTRATEGIAS DE
CALIDAD
Las empresas de servicio implican la estrecha
coordinación entre los procesos de operaciones, marketing
y recursos humanos. Aquellas tareas que son tradicionalmente
consideradas en empresas de manufactura como del área de
operaciones, requieren en las empresas de servicio de la
injerencia de las áreas de marketing y recursos humanos,
ya que los clientes se involucran con frecuencia en los procesos
del negocio. Hacer que los procedimientos de servicio sean
más eficientes no significa necesariamente que sean de
mayor de calidad para los clientes y les reporte mayores
beneficios, por lo tanto, los directivos de marketing y
operaciones, así como los de otros departamentos de la
empresa, deben reunirse y ponerse de acuerdo, para hacer que los
empleados que suministran los servicios trabajen más
rápido, lo cual puede ser positivo para algunos clientes,
pero otras veces puede provocar una sensación de
precipitación y de que no se les atiende bien. De modo que
los directivos de marketing, operaciones y recursos humanos,
tienen que trabajar en conjunto para diseñar los puestos
de trabajo que están en contacto con el cliente. Asimismo,
implantar estrategias de marketing para mejorar la
satisfacción del cliente en el servicio puede resultar
costoso y prejudicial para una organización, donde las
implicaciones de operaciones y recursos humanos no han sido
pensadas con cuidado, por lo cual es necesario considerar
conjuntamente las estrategias de mejora de la productividad y
calidez, en vez de hacerlos de forma aislada.
ADMINISTRACION Y CALIDAD EN LOS
SERVICIOS
Es obvio pensar en el interés de la
administración en la calidad del servicio, ya que la mala
calidad sitúa a la empresa en una desventaja competitiva.
Si los clientes perciben una calidad poco satisfactoria,
cambiaran rápidamente de empresa. Los últimos
años han sido testigos de un gran descontento con la
calidad de los servicios en un tiempo donde los productos
manufacturados habían mejorado
significativamente.
Los problemas de la calidad del servicio no están
limitados a las industrias tradicionalmente consideradas de
servicio. Muchas empresas de fabricación están
luchando por mejorar la calidad de los servicios adicionales que
apoyan sus actividades esenciales, por ejemplo, consultas,
financiación, despacho y entrega, instalación,
formación de operarios, mantenimiento y reparación.
Para los administradores de las empresas de servicios, es clave
saber si los clientes notan o no las diferencias de calidad entre
los proveedores que son competidores entre sí.
Las empresas que mejoran la calidad a los ojos del
cliente tienen resultados. Según el estudio, los
resultados del Impacto del Beneficio de una Estrategia de
Mercadeo (PIMS) demuestran que una ventaja en la calidad
percibida lleva a la mejora de los resultados.
DEFINIR Y MEDIR LA CALIDAD
Los criterios utilizados por los clientes para evaluar
la calidad del servicio, se exponen a
continuación:
Elementos tangibles. Son los aspectos
físicos tales como las instalaciones, el personal, la
documentación y el material de comunicación que
utilizan las empresas de servicio. A primera vista es la
imagen que la empresa proyecta, a fin de conseguir construir
lealtad, esta imagen física tiene que exceder las
expectativas del cliente.Confiabilidad. Significa realizar el
servicio prometido de manera precisa, rápida y bien
hecha. Hay que asegurarse de que el servicio que se ha dado
es el que esperaba el cliente, y preguntarse si los empleados
están capacitados y bien identificados para resolver
las dudad de los clientes.Prontitud o capacidad de respuesta.
Consiste en la capacidad de la empresa de responder con
rapidez, proporcionando ayuda inmediata al cliente. Se
construye lealtad cundo la empresa responde a una necesidad
del cliente, antes de que el mismo sienta esa necesidad o
cuando la empresa se desvive por lograr satisfacer la
necesidad de un cliente.Aseguramiento. Es el conocimiento, la
credibilidad, profesionabilidad y seguridad que construyen la
confianza del cliente. Asegurarse que los empleados tengan
conocimiento, requiere que una empresa invierta en
formación efectiva. Pero formar únicamente no
garantiza buenos representantes. Una buena selección,
buena evaluación y remuneración, son factores
clave del éxito para el desarrollo de empleados que
sean buenos representantes de la empresa y sean capaces de
resolver los problemas en el acto.Empatía. El fácil acceso, la
buena comunicación y el entendimiento con el cliente
llevan a un servicio personalizado que hace que el cliente se
sienta único.
DEFINIR Y MEDIR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS
SERVICIOS
Tal como se ha expuesto anteriormente, la productividad
mide los resultados de una organización en relación
con la cantidad de insumos requeridos. Las mejoras de
productividad requieren un aumento en el índice (ratio) de
resultados sobre insumos. Una mejora de este índice se
puede conseguir recortando los recursos requeridos (insumos) para
crear un volumen de resultados dado, o aumentando el resultado
obtenido a partir de un nivel dado de insumos.
Insumos. ¿Qué se quiere decir
con insumos cuando se habla de un servicio? Los insumos
varían según la naturaleza del negocio. Estos
siempre incluyen: trabajo (tanto intelectual como
físico), materiales, energía y capital
(edificios, equipos, sistemas de información y activos
financieros). La naturaleza intangible de esta actividad hace
que la medición de la productividad de las empresas de
servicio sea más difícil que en las empresas de
manufacturas. La medición se complica especialmente en
los servicios con base en la información. Sin embargo,
en una empresa de manufactura el resultado de la
producción es, por ejemplo, un defectuoso.Resultados. Cuando el resultado es
difícil de definir, medir la productividad se
complica. En los servicios dirigidos a las personas, como un
hospital, se puede analizar el número de pacientes
tratados en el transcurso de un año y la media de
ocupación de camas. ¿Pero, como se lleva la
cuenta de los diferentes tipos de intervenciones llevadas a
cabo y la inevitable variabilidad entre un paciente y el
otro? Algunos pacientes se recuperan mejor, otros tienen
complicaciones y algunos incluso mueren.Eficiencia, productividad y efectividad. La
eficiencia implica relacionar el nivel de calidad que hay que
logar en un tiempo requerido, es decir, cuánto tiempo
le lleva a un empleado realizar una determinada tarea al
nivel de calidad establecida. La productividad, sin embargo,
implica la evaluación financiera de los resultados en
relación con los insumos iníciales. La
efectividad, por lo contrario, es definida como el grado en
el que la organización está cumpliendo los
objetivos.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA
CAPACIDAD
A través de los años, toda empresa de
producción de bienes y servicios busca ser más
competitiva en el mercado donde se desenvuelve, lo cual conlleva
al mejoramiento continuo en todos los sistemas que conforman la
organización para el logro de sus metas y
objetivos.
Un factor determinante en una empresa para su desarrollo
óptimo es la planeación de la capacidad como
estrategia empresarial para competir en el mercado mundial. Esta
herramienta incluye determinar cuanta capacidad de
producción a largo plazo se requiere, cuando se necesitara
capacidad adicional, dónde deben ubicarse las
instalaciones de producción y las características
que deben poseer.
Estas decisiones son vitales debido a que en primer
lugar la inversión de capital en maquinaria,
tecnología, terrenos y edificios para la manufactura y
servicios es considerable. Una vez que una empresa invierte una
cantidad importante de capital en una instalación,
tendrá que vivir con ésta elección durante
mucho tiempo, por tanto son motivo de intenso estudio por parte
del nivel más alto de la organización.
1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA
CAPACIDAD: GENERALIDADES
Hoy en día, toda empresa busca estudiar y
establecer todas aquellas acciones que tiendan a generar el mayor
valor agregado, mediante la planificación,
organización, dirección y control en la
producción, tanto de bienes como de servicios, destinado
todo ello al aumento de la calidad, productividad, mejorar la
satisfacción de los clientes y disminuir los
costos.
La capacidad es la tasa de producción que puede
obtenerse de un proceso. Esta característica se mide en
unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de
artículos electrónicos puede producir un
número de computadores por año, o una empresa de
tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad de
facturas por hora. Otro concepto de capacidad es la cantidad de
trabajo que puede hacerse en un periodo de tiempo.
La planificación estratégica de la
capacidad es la adecuación entre la capacidad disponible y
la requerida según la demanda. El objetivo principal es
proveer criterios para determinar el nivel general de capacidad
de los recursos intensivos en capital (instalaciones, equipos y
fuerza laboral), para respaldar la estrategia de competitividad
de la empresa. La planificación de la capacidad se pueden
contemplar a largo plazo (más de un año), a mediano
plazo (los siguientes 6 a 12 meses) y a corto plazo (semanal o
diario en menos de tres meses).
Planificar la capacidad, generalmente exige dos etapas:
la primera etapa requiere un pronóstico de la demanda,
mediante un estudio de mercado y luego con este pronóstico
se procede a la segunda etapa para determinar los requerimientos
de capacidad (instalaciones, equipos, personal, entre
otros).
Existen diferentes tipos de estrategias de acción
para modificar la capacidad de una planta, las cuales se
distinguen de acuerdo al tiempo de ejecución y el
requerimiento. A continuación se exponen las alternativas
para la modificación de la capacidad:
Alternativas | Largo Plazo | Corto Plazo |
Expansión |
| No satisfacer la demanda. Usar tiempo extra. Rentar equipos. |
Contracción |
| Modificar horarios de Ofrecer descuentos o reducciones de |
En la planificación estratégica de la
capacidad, se requiere tomar en cuenta una serie de factores para
la modificación de la capacidad de producción de
bienes y servicios, entre los cuales se tiene:
Tasa de Utilización de la Capacidad: se
expresa como la relación entre la capacidad utilizada
(nivel de producción actual) y el mejor nivel operativo, o
sea un % de cercanía o alejamiento respecto al mejor nivel
operativo, donde el mejor nivel operativo es la capacidad para la
cual ha sido diseñado el proceso, es decir, el volumen de
producción para el cual el costo por unidad es
mínimo, su cálculo se hace con la siguiente
expresión:
Economía de Escala: se refiere al poder
que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de
producción para ir produciendo más a menor costo,
es decir, a medida que la producción en una empresa crece,
sus costos por unidad producida se reducen. Cuanto más
produce, menos le cuesta producir cada unidad.
DeseconomÍa de Escala: son los factores
que causan que las empresas produzcan bienes y/o servicios con un
incremento en el costo por unidad producida. Tales como horas
extras improductivas, programación ineficiente, fallas en
las máquinas por falta de mantenimiento preventivo, menor
contribución individual de cada trabajador, menor
comunicación entre directivos y trabajadores,
etc.
Curva de Aprendizaje: tiene como base el hecho de
que, a medida que las plantas producen más, adquieren
mayor experiencia y mejoran sus métodos de
producción, por consiguiente reducen sus costos de una
manera más o menos predecible. A más
producción, mayor aprendizaje, menores costos.
EJEMPLO CURVA DE APRENDIZAJE
Flexibilidad de la Capacidad: significa tener la
habilidad para aumentar o disminuir rápidamente los
niveles de producción o cambiar la capacidad de
producción de un producto o servicio a otro. Esta
flexibilidad se consigue por medio de plantas, sistemas, procesos
y trabajadores flexibles.
Plantas flexibles (modificables en tiempo cero):
utilizando equipamiento móvil, paredes falsas e
infraestructuras reutilizables y fácilmente
accesibles.Procesos y sistemas flexibles: sistemas de
producción flexible y equipamiento simple y de
fácil instalación.Trabajadores flexibles: son aquellos que tienen
múltiples habilidades y capacidad para cambiar de una
tarea a otra.
2.10.2. IMPORTANCIA DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA
CAPACIDAD DE LAS INSTALACIONES
Hay factores externos e internos que afectan
notablemente la capacidad de las instalaciones, por lo cual es de
gran importancia que estos se mantengan bajo supervisión y
control constante, para garantizar la estabilidad de la
producción de la empresa y por ende la satisfacción
de la demanda de forma oportuna y con calidad. Entre dichos
factores se tienen:
Factores Externos: están los
reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad,
contaminación, etc.), los acuerdos con los sindicatos
y la capacidad de suministros de los proveedores.Factores Internos: se tienen, el personal y
las tareas (capacitación de trabajadores,
motivación, aprendizaje, métodos y contenido
del trabajo, etc.), la distribución física de
la planta y el flujo de procesos, el mantenimiento de los
equipos, la administración de los materiales, sistema
de control de calidad y la capacidad de la
dirección.
2.10.3. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD EN LA
PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
La planeación de la capacidad de los servicios
tienen muchos puntos en común con la capacidad de
producción de bienes, pero también existen varias
diferencias importantes, entre las cuales se tienen:
El tiempo, porque a diferencia de los
productos, los servicios no pueden almacenarse; la capacidad
de producirlos debe estar disponible en el momento en que se
requiera.La ubicación, porque la capacidad
del servicio tiene que estar ubicada cerca de los clientes,
ya que no hay para los servicios algo equivalente a la
distribución a larga distancia de los
productos.La volatilidad de la demanda, que es mucho
mayor en los servicios por tres razones
principales:
Al no poder almacenar servicios, el inventario no
puede usarse para atender a la demanda.Los clientes interactúan directamente con el
sistema de producción del servicio y plantean
requerimientos variados, lo cual produce variaciones notables
en los tiempos de procesamiento.La demanda de servicios esta directamente afectada
por el comportamiento de los clientes y las circunstancias
que los influyen, desde el estado del tiempo, sucesos
importantes, o relación con momentos del mes, de la
semana, del día.MÉTODOS DE UBICACIÓN DE
PLANTAS
De acuerdo con Chase (p356) se denomina
macroanálisis a la evaluación de opciones de
región, subregión y de comunidad, mientras que el
microanálisis se refiere a la evaluación de lugares
específicos de la comunidad seleccionada. A
continuación se detallan algunas de las técnicas
más utilizadas para la localización de
plantas:
2.11.1. SISTEMA DE FACTORES PONDERADOS
Uno de los métodos más utilizados, es
ponderar los factores como una manera de asignar valores
cuantitativos a todos los elementos relacionados con cada
alternativa de decisión y de derivar una
calificación compuesta, que puede ser usada con fines de
comparación. La metodología de aplicación se
puede estructurar en los siguientes pasos:
Identificar los factores relevantes para la
decisión.Asignar una ponderación a cada factor para
indicar su importancia relativa.Asignar una escala común a todos los
factores.Calificar cada lugar potencial de acuerdo a la
escala diseñada, y multiplicar las calificaciones por
las ponderacionesSumar los puntos de cada ubicación, y escoger
la ubicación que tenga más puntos.
Tal como se expone en la siguiente tabla:
EJEMPLO DE SISTEMA DE
PONDERACIÓN
Escala (1 al 10)
2.11.2. MÉTODO DEL CENTRO DE
GRAVEDAD
Es una técnica de localización de
instalaciones individuales, en la que se consideran las
instalaciones existentes, las distancias que las separan y los
volúmenes de artículos que hay que despachar. Se
utiliza normalmente para ubicar almacenamientos intermedios y de
distribución.
Este método supone que los costos de transporte
de entrada y salida son iguales, y no incluye los costos
especiales de despacho para las cargas que no sean completas. La
metodología de aplicación se puede estructurar en
los siguientes pasos:
Se colocan las ubicaciones existentes en un sistema
de cuadricula con coordenadas (la selección de estas
es totalmente arbitrario). El objetivo es establecer
distancias relativas entre las ubicaciones. En las decisiones
internacionales puede ser utilidad el empleo de coordenadas
de longitud y latitud.El centro de gravedad se encuentra calculando las
coordenadas X y Y que dan por resultado el costo
mínimo de transporte.
Todo esto con las siguientes fórmulas:
Donde
Cx= coordenada x del centro de gravedad
Cy coordenada y del centro de gravedad
dix= coordenada x de la iésima
ubicación
diy= coordenada y de la iésima
ubicación
Vi= Volumen de artículos movilizados hasta la
iésima ubicación o desde ella.
Ejemplo
La Refinería HiOctane necesita ubicar una
instalación holding intermedia entre su refinería
de Long Beach y sus principales distribuidores. En el siguiente
cuadro aparecen las coordenadas y La cantidad de gasolina
despachada hasta y desde la planta y los
distribuidores.
Lugar | Coordenadas | Consumos (Litros/mes en |
Long Beach | (325;75) | 1.500 |
Anaheim | (400;150) | 250 |
LaHabra | (450;350) | 450 |
Glendale | (350;400) | 350 |
Thousand Oaks | (25;450) | 450 |
Solución:
A partir de estos valores, se podría plantear la
ubicación definitiva en lugares próximos al punto
calculado.
2.11.3. MÉTODO DEL
TRANSPORTE-PROGRAMACIÓN LINEAL
Es un método de programación lineal
especial y toma su nombre de su aplicación a los problemas
de transporte de productos de varias fuentes a varios destinos.
Los dos objetivos comunes de este tipo de problemas son o bien
minimizar el costo de envío de las unidades a los
destinos, o maximizar el beneficio del envío las unidades
a los destinos. Pueden ser resueltos a través del
complemento Solver de Microsoft Excel.
2.11.4. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR
PRODUCTO
Llamada también distribución por flujo. En
esta se disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo
con los pasos progresivos necesarios para la fabricación
de un producto. Si el equipo se dedica a la producción
continua de una pequeña línea de productos, se les
llama línea de producción o línea de
montaje.
Un ejemplo de ello es la manufactura de pequeños
aparatos eléctricos como tostadoras, planchas, batidoras;
aparatos mayores como lavadoras, refrigeradoras, cocinas; equipos
electrónicos tales como computadoras, equipos de discos
compactos; y automóviles.
La distribución por flujo hace referencia a un
sistema de producción dispuesto para que fluyan con mayor
facilidad los productos dominantes. Este tipo de
distribución tiene ventajas y desventajas:
Ventajas: reducción de tiempos de
fabricación, simplificación de tareas, menor
cantidad de trabajo en proceso, y se reduce el manejo de
materiales.Desventajas: poca flexibilidad en el
proceso, la parada de alguna máquina puede parar la
línea completa, trabajos muy monótonos e
inversión elevada.
2.11.5. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR
PROCESOS
Llamada también distribución por
Función. Se agrupan el equipo o las funciones similares,
como sería, por ejemplo, un área para tornos o
máquinas de estampado. De acuerdo con la secuencia de
operaciones establecida, una parte pasa de un área a otra,
donde se ubican las máquinas para cada operación.
Al igual que la distribución por producto, presenta
ventajas y desventajas:
Ventajas: flexibilidad en el proceso
vía versatilidad de equipos y personal calificado;
mayor fiabilidad en el sentido de que las averías de
una máquina no tienen por qué detener todo el
proceso y la diversidad de tareas asignadas a los
trabajadores reduce la insatisfacción y
desmotivación.Desventajas: los pedidos se mueven
más lentamente a través del sistema, debido a
la dificultad de programación, reajuste de los
equipos, manejo de materiales; los inventarios del proceso de
fabricación son mayores debido al desequilibrio de los
procesos de producción (el trabajo suele quedar en
espera entre las distintas tareas del proceso); y baja
productividad dado que cada trabajo o pedido puede ser
diferente, requiriendo distinta organización y
aprendizaje por parte de los operarios.
2.11.6. ELEMENTOS PROBLEMÁTICOS EN LA
PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
Uno de los principales problemas de todas las empresas
es disponer de los recursos, tanto materiales como humanos,
necesarios en fechas concretas para poder cumplir con las
despachos y plazos establecidos con sus clientes, sin caer en
retrasos que afecte a la fecha de entrega acordada con el
cliente, en inventarios innecesarios y costosos para la empresa,
así como no ocupar toda la capacidad productiva
disponible.
En un sistema de producción a instalar, la
capacidad de producción se establece dependiendo de la
cantidad de productos que demande una sociedad, ya que es ella
quien está dispuesta a adquirir los productos a
determinados precios.
Se debe hacer constar que la determinación de la
capacidad de producción no depende únicamente de un
estudio de mercado, sino también de otros factores
limitantes, como podría ser la disponibilidad de materias
primas (por ejemplo, utilización de un subproducto
proveniente de otra planta), limitaciones en la disponibilidad de
energía o combustibles y agua, entre otros.
A los efectos de llegar a determinar la amplitud del
mercado, se extrae que es necesario estudiar la cuantía de
la oferta y la demanda, ya que de esto dependerá el
aumento o no de la capacidad de producción. Según
la magnitud relativa de cada uno de estos dos factores se pueden
tener dos situaciones:
Demanda insatisfecha: se da cuando la demanda
supera a la oferta. En este caso el producto o el servicio
mantienen precios altos y posiblemente se establezcan
controles por parte del estado.Demanda satisfecha: se da cuando la oferta
alcanza la magnitud de la demanda. Los precios se mantienen
bajos, no se amplía el volumen del mercado existente
sino que se desplaza a otros productores. Encarar este tipo
de situación implica mejorar las condiciones del
mercado actual ya que de otra forma no se podría
romper con la inercia de la
comercialización.
Para mejorar las condiciones del mercado se pueden
variar los siguientes factores:
La calidad del producto.
Un mismo producto de mayor calidad
(tecnologías más modernas).Un nuevo producto sustituto con mejores
propiedades.El precio del producto.
Las condiciones de venta.
Otro problema que se presenta al definir la capacidad de
producción es con frecuencia la proyección de la
demanda, debido a que es necesario estimar una demanda futura de
los productos a fabricar, para así obtener criterios de
estimación de la cantidad de productos que la empresa
deberá ser capaz de producir en determinado
momento.
No existen normas definitivas para estimar las demandas
futuras y sus precios, los métodos de proyección
que se utilizan en la práctica revelan por ello distintos
grados de complejidad, que van desde simples extrapolaciones de
tendencias históricas hasta elaborados métodos de
correlación. El método que se escoja
dependerá de la naturaleza del problema y de los datos
accesibles.
A la demanda estimada se le debe sumar una demanda
adicional, debido al crecimiento de nuevos consumidores. Con esta
demanda futura se calcula la producción máxima con
la cual se deben proyectar los equipos y operaciones de la
planta.
2.11.7. RELACIÓN ENTRE LOS RECURSOS
FINANCIEROS, CAPACIDAD Y ACCIONES DE MERCADO
Los recursos financieros se encuentran
íntimamente relacionados con la capacidad de la
organización y las acciones del mercado, debido a que las
organizaciones tienden a manipular y controlar el mercado,
mantener una relación viable entre los recursos
financieros de la organización y las cambiantes
oportunidades del mercado, es la primera premisa de toda
organización.
Por tal motivo a la hora de que cualquiera empresa
tienda a satisfacer el mercado, ésta busca la manera de
aumentar su capacidad de producción y/o atención,
con el fin de generar desarrollo y utilidades satisfactorios. Es
allí donde es necesaria la inclusión de más
capital o mejor dicho inyectar recursos financieros, para
así obtener la capacidad necesaria que compense la demanda
del mercado.
Los inversionistas del mercado de capital, para aportar
dinero en una empresa realizan análisis de las
posibilidades de inversión mediante dos técnicas:
el análisis fundamental y el análisis
técnico.
Análisis Fundamental: Asume que cuando
el precio de mercado es inferior al valor esencial o
fundamental, la acción o título está
infravalorada y su precio se elevará en el futuro
cuando el mercado se ajuste propiamente.
Por tanto, un analista fundamental debería ser
capaz calcular el valor esencial del título o
acción, y cuál es el precio actual. El signo de la
diferencia da una idea si la tendencia a subir es positiva o
negativa. Así el problema principal es la tarea de estimar
cuál debería ser el valor intrínseco del
título o acción, y en consecuencia que
"debería" hacer el mercado. Otro problema mayor es
predecir cuándo se van a producir los movimientos
predichos. En general, el análisis se aplica a inversiones
a largo plazo, esperando que el mercado refleje el valor
esperado.
Análisis Técnico: El
análisis técnico, dentro del análisis
bursátil, es el estudio de la acción del
mercado, principalmente a través del uso de
gráficas, con el propósito de predecir futuras
tendencias en el precio. Se basa en tres premisas
básicas, que se deben entender y aceptar, o cuando
menos conceder, para que este enfoque tenga sentido. Estas
premisas son:
El precio lo descuenta todo: el precio
refleja cambios en el balance entre oferta y demanda. Es
conocido que cuando la demanda supera a la oferta, el precio
sube, mientras que cuando la oferta supera a la demanda el
precio baja.El precio se mueve en tendencias: el
concepto de tendencia es absolutamente esencial para el
enfoque técnico. El objetivo principal del
análisis técnico es identificar una tendencia
en su etapa temprana, para establecer operaciones en la
dirección de esa tendencia. Hay un corolario a este
principio, que dice que la tendencia es tu amiga.
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