Factores que constituyen y determinan una organización juvenil comunitaria

Abstract

This paper presents central problems which are the
factors that constitute and determine a community youth
organization for community youth groups from the plains of St.
Lucia in Paraíso de Cartago, for which I wish to show that
factors such as organizational culture, leadership, and
management structure of the organization, the theory of power,
organizational climate, motivation, and satisfaction in
organizations are important bases for the organization of young
people from the community. To support these, We draw on the work
of Mujica (2003), National Institute of Women (2002), Amaru
(2009), The Prism (2012), Robbins(2004) and Cabrera (2009) whose
work contain the theory and concepts upon which these factors are
analyzed.

En este trabajo se plantea como problema central
cuales son los factores que constituyen y determinan una
organización juvenil comunitaria para el grupo
jóvenes de la comunidad de los Llanos de Santa
Lucía en Paraíso de Cartago; por lo cual es
importante hacer notar que factores como: la cultura
organizacional, el liderazgo, la estructura administrativa de la
organización, la teoría del poder, el clima
organizacional, la motivación y la satisfacción en
las organizaciones son importantes bases para la
organización de las personas jóvenes de la
comunidad. Para sustentar lo anterior, nos basaremos en los
trabajos de Mújica (2003), Instituto Nacional de las
Mujeres (2002), Amaru (2009), El Prisma (2012), Robbins (2004) y
Cabrera (2009) cuyos trabajos contienen la teoría y los
conceptos sobre la cual analizaremos estos
factores.

Conceptos Clave: Liderazgo, Clima Organizacional,
Cultura Organizacional, Género, Motivación,
Acciones Afirmativas o Positivas.

Introducción

Los conceptos de Liderazgo, Clima Organizacional,
Cultura Organizacional, Motivación, Estructura
Organizacional y Género son los que cimentan este trabajo
ya que dependerá de su aplicabilidad para la Comunidad de
Jóvenes de los Llanos de Santa Lucía el poder crear
una Asociación de Desarrollo Comunal de personas
jóvenes.

Población se localiza en la provincia de Cartago,
constituye el distrito número cinco de Paraíso, el
cual está ubicado en el lado Este del Valle Central de
Costa Rica.

Al Este limita con el distrito Paraíso, en el
Cantón Paraíso; al Sur con el distrito Dulce
Nombre, perteneciente al Cantón Cartago (Capital
provincial); al Oeste limita con el distrito San Rafael, del
Cantón de Oreamuno y al Norte limita con el distrito Cot,
también en el Cantón de Oreamuno.

El distrito de Llanos de Santa Lucía se
constituye en el más poblado y extenso del cantón
de Paraíso. La cabecera de distrito se llama Villa Llanos.
Según los datos demográficos obtenidos del
último censo poblacional que llevó a cabo el
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) en el
año 2011, es el distrito más poblado de
Paraíso, con un total de 22.045 habitantes, 11.169 hombres
y 10.876 mujeres.

La comunidad de Llanos de Santa Lucia, surge de la
ocupación de tierras por familias necesitadas de vivienda,
en abril de 1986; en una primera etapa (sector que se
conoció como Bosques del Milagro y Paraíso
Industrial), albergó fundamentalmente a familias
provenientes del cantón de Paraíso, durante la
segunda ocupación (Sectores Micasa, Padre Sanabria I y II
y Las Orquídeas) atrajo a familias de muchos lugares del
país, e incluso, de otros países centroamericanos,
constituyéndose por ende en un sector del cantón
que ha ido generando sus propias relaciones sociales, culturales,
religiosas y deportivas.

Llanos de Santa Lucía cuenta con dos centros
educativos de primaria: La Escuela Rescate de Ujarrás y La
Escuela de Llanos de Santa Lucía, la primera ubicada en el
sector de Paraíso Industrial y Bosques del Milagro
(primera etapa de ocupación) y la segunda en el sector de
Las Orquídeas, limítrofe con Micasa.

De hace unos pocos años a la actualidad, Llanos
de Santa Lucía cuenta con Colegio, antes, la secundaria se
cursaba en el Liceo de Paraíso, lo que facilitaba la
integración y comunicación entre Paraíso y
el nuevo asentamiento. Además, cuenta con un EBAIS que
está ubicado fuera de los principales centros de
población del distrito.

De acuerdo a Segura (2012) las familias de Llanos de
Santa Lucía a los cuatro años y cinco meses de la
ocupación de los terrenos, fueron beneficiadas con los
primeros bonos familiares de vivienda gratuitos, con lo que
llegaron a ser propietarios de los inmuebles y pudieron construir
o mejorar sus viviendas. El Bono Comunal llegó como
beneficio a Llanos de Santa Lucía 25 años
después de la ocupación, generando una adecuada red
de agua potable, alcantarillado sanitario, red de
recolección de aguas pluviales, aceras, cordón y
caños, calles asfaltadas y demarcadas, creación y
rehabilitación de espacios públicos para la
recreación y el deporte (s.n.p.).

Es importante analizar las bases sobre las cuales es
factible crear una Asociación de Desarrollo Comunal de
Jóvenes dentro de la comunidad, los principales aportes de
los conceptos administrativos de Cultura, Clima y Estructura
organizacional que pueden implementarse dentro de la
Asociación y que permiten una equidad de Género no
solo a lo interno de ella, sino que también proyectado a
la comunidad en general. Además analizarenos los
componentes metodológicos para poder implementar el
proyecto.

Desarrollo

La amplia población de la Comunidad de Llanos de
Santa Lucía, constituida por 17086 personas, según
el Censo Nacional (2011), permite la creación de una
Asociación de Desarrollo Comunal de personas
jóvenes, esto fundamentado en la Ley 3859 sobre Desarrollo
de la Comunidad, concordado y comentado con Jurisprudencia por la
Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad
(DINADECO), que en su artículo 16 estipula:

"Para constituir las asociaciones de desarrollo
integral, será necesario que se reúnan por lo menos
cien personas, y no más de mil quinientas, mayores de
quince años e interesadas en promover, mediante el
esfuerzo conjunto y organizado, el desarrollo económico y
el progreso social y cultural de un área determinada del
país. El área jurisdiccional de una
asociación de desarrollo, corresponderá a aquel
territorio que constituye un fundamento natural de
agrupación comunitaria…" (Costa Rica, 1967).

Las Organizaciones Sociales Frente al Marco
Jurídico en Centroamérica (2004)
refieren los siguientes objetivos:

– Promover y organizar campañas de
educación popular, para impulsar el deseo de
superación personal y colectiva de los integrantes de la
comunidad.

– Realizar, con la participación activa de sus
afiliados, estudios e investigaciones de los problemas
básicos de la región, para conocer claramente las
necesidades existentes y los recursos sostenibles para
sustentarlas (Chaves, 2004, p.42).

Acorde con las metas que busca alcanzar la
administración de la educación no formal y dentro
de nuestro ámbito de acción tomamos como base la
información anterior para que nos permita desarrollar una
conciencia sobre la realidad por la que atraviesa la comunidad y
fortalecer la idea del autogestionamiento por parte de los
miembros de ella.

Principalmente el promoviendo el desarrollo de programas
y proyectos sociales, mediante la creación de procesos de
organización precisos para que la población sea
parte del proceso de crecimiento comunal y por ende
nacional.

El empoderamiento que se puede generar a través
de los fines que busca desarrollar este tipo de
organización comunal está acorde con nuestros
objetivos. Es por esto que la propuesta de una Asociación
de Desarrollo de Jóvenes en los Llanos de Santa
Lucía refuerza la conformación de este tipo de
organización en este grupo etario en específico
dado que según el censo poblacional llevado a cabo por el
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (2011) hay
más de 8000 personas entre los 10 y 24 años
(s.n.p.), y considerando que el desarrollo de habilidades para la
vida en esta edad, según Cardozo y otros (2011) enfatizan
la evolución de destrezas y competencias psicosociales, lo
cual es materia prima para la formación académica y
personal de personas jóvenes.

Por lo tanto, al tener la edad y la población
adecuada se hace viable la organización comunitaria en
manos de personas jóvenes, con una visión muy
aparte de la adulto centrista y en la cual tienen el poder de
decisión necesario para generar proyectos y fortalecer los
ya existentes.

El concepto de Liderazgo donde el poder se presenta como
"el ejercicio de control o influencia sobre otra persona o grupo"
(Múgica, 2003, p.33), viene a ser la herramienta o el
medio por el cual se legitima el liderazgo, este provoca una
especie de pasión en el ser humano, que puede desviar a la
toma de decisiones que no favorezcan a las organizaciones de
manera que se debe llevar a cabo un equilibrio en la
práctica de este liderazgo, traducido en poder, para que
se alcancen todos los objetivos organizacionales.

Un adecuado liderazgo dentro de la Asociación de
Desarrollo Comunal de Jóvenes que se propone le
permitirá poder ejecutar los proyectos que la
organización necesite crear para alcanzar un desarrollo
permanente, autogestionario, con líneas colaborativas
hacia otras organizaciones dentro o fuera de la comunidad,
así como gubernamentales o no gubernamentales que a lo
largo del tiempo van a generar el crecimiento de los
y las integrantes de la Asociación así como del
colectivo social en el que se desarrollan.

Es importante recalcar que cuando se habla de la
conformación de este tipo de organización
podría ser aceptada o no dentro del ámbito cultural
y los condicionantes que se presentan o las situaciones sociales
que vivan los habitantes de esta zona, por eso se deben llevar a
cabo campañas informativas sobre todos los proyectos en
que sea vea involucrada la Asociación.

Existen varios tipos de liderazgo que se presentan en el
libro de Stephen P. Robbins, Comportamiento
Organizacional, que son importantes para poder crear estilos
acorde a las necesidades que la comunidad requiere, entendiendo
el liderazgo como la "capacidad de influir en un grupo para que
consiga sus metas" (Robbins, 2004, p. 314), algunos
tipos de liderazgo identificados:

1. "Líder orientado a los empleados: Postura que
destaca las relaciones entre personas: se adopta un
interés especial en las necesidades de los individuos y se
aceptan las diferencias de los miembros" (Robbins, 2004, p.
317).

2. "Líder orientado a la
producción: Líder que subraya los aspectos
técnicos o de tareas del trabajo" (Robbins,
2004, p. 317).

3. "Líder orientado al desarrollo: Líder
que valora la experimentación, busca ideas nuevas y genera
y pone en marcha el cambio" (Robbins, 2004, p. 318).

Los tipos de líderes o lideresas,
dependerán en mucho el clima organizacional, definido a
título personal como: El medio donde se llevan a cabo las
interacciones entre los miembros de una organización y el
cuerpo directivo.

Un buen clima organizacional entonces, refleja que las
relaciones interpersonales están siendo lideradas de buena
manera.

Además que es importante recalcar que la
confianza, definida esta como: "Esperanza positiva de que otra
persona no se conducirá de forma oportunista" (Robbins,
2004, p. 336), continuando con el libro de Robbins (2004),
este presenta tres tipos de confianza que se pueden ser
asumidos por los líderes y lideresas que son importante
tener claro para ya sea mejor el clima organizacional o
mantenerlo, estos son:

a- "Confianza por disuasión:
Confianza basada en el miedo a las represalias si
ésta se retira" (Robbins, 2004, p. 338).

b- "Confianza por conocimiento: Confianza que se funda
en el pronóstico de la conducta por los antecedentes del
trato" (Robbins, 2004, p. 338).

c- "Confianza por identificación:
Confianza basada en la comprensión mutua y el
aprecio de los deseos del otro" (Robbins, 2004, p.
339).

Los tipos de liderazgo que se pueden llevar
a cabo en las organizaciones.

1. "Liderazgo carismático: Los seguidores hacen
atribuciones de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando
observan ciertos comportamientos" (Robbins, 2004, p.
341).

2. Liderazgo transaccional: "Líderes que
guían o motivan a sus seguidores en la dirección de
las metas establecidas aclarando los roles y las tareas"
(Robbins, 2004, p. 343).

3. Liderazgo Transformacional: "Líderes que
logran que sus seguidores vean más allá de sus
propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario
efecto sobre ellos" (Robbins, 2004, p. 343).

4. "Liderazgo Visionario: Capacidad de crear y articular
una visión realista, atractiva y creíble del futuro
de la organización o la unidad organizacional, que surge y
mejora a partir del presente" (Robbins, 2004, p. 344).

5. "Liderazgo de uno mismo: Procesos
mediante los cuales los individuos controlan su
propia conducta" (Robbins, 2004, p. 349).

Analizando los temas anteriores se puede concluir
parcialmente que el liderazgo desarrollado, el tipo de poder y el
clima organizacional que se puede dar dentro de la
Asociación de Desarrollo Comunal de Jóvenes de la
comunidad de los Llanos de Santa Lucía dependerá en
un primer momento si se logra el éxito de esta
organización y de la eficiencia en la labor como
futuros administradores de la educación no
formal.

La Cultura Organizacional dentro de la Asociación
de Desarrollo de Jóvenes debe enfocarse hacia una equidad
de género, en "las creencias y a los sistemas de valores
de los individuos" (Corona, 2002, p. 12) ya que son estos los que
por muchos años han estado imperando en las organizaciones
públicas.

Aparece la cultura institucional citada por Corona(2002)
de Hola, Eugenia y Rosalba Todaro como: "un sistema de
significados compartidos entre los miembros de la
institución que produce acuerdos sobre lo que es
comportamiento correcto y significativo"(p.13), entonces vemos
como el clima organizacional en la actividad pública se
basa en estatutos casi rígidos de años, cuya
modificación hacia una equidad de género resulta
bastante difícil, porque este comportamiento correcto es
la práctica hacia un favorecimiento de los hombres sobre
las mujeres en el ámbito laboral.

Según Torres (2002) el liderazgo que en los
últimos años han desarrollado las mujeres ha sido
porque desde edades tempranas se les ha fomentado la
participación en diferentes grupos sociales y con la
suerte de que se les permitió continuar el proceso sin
interrupción, es por ello que la proyección de
estas mujeres como líderes hacia la sociedad se hace
más fácil a diferencia de aquellas a las cuales no
se les ha permitido por una u otra razón desarrollarse
como tales.

En una organización la gestión de la mujer
joven en los tiempos actuales se ve beneficiada por el cambio de
paradigmas visualizado en los diferentes acontecimientos
históricos en el mundo, este insumo al traerlo a la
Asociación de Desarrollo viene a beneficiar la
participación igualitaria de hombres y mujeres de la
comunidad, alejándolas del típico rol de madres
criadoras y dependientes o hacedoras de quehaceres
domésticos, si no que se da pie a que mujeres
jóvenes tomen conciencia de la realidad de la comunidad en
la que viven y puedan impulsar a más personas de edad
similar y su mismo sexo a luchar por el bienestar común y
la mejora en la calidad de vida propia, de sus familiares y
vecinos.

Las situaciones sociales dentro de las organizaciones
comunales al sufrir transformaciones, modifican toda la
estructura institucional y su cultura y modifican la forma de ver
las relaciones sociales entre sus miembros. Se propone entonces
una transversalización dentro de los procesos tanto de
hombres como de mujeres, tocando aspectos como: la
legislación laboral, las políticas o programas
dentro de las instituciones.

Los conflictos de poder dentro de las organizaciones
afectan en gran medida el clima organizacional, porque alteran
las estructuras cognitivas de sus miembros que han tenido un rol
jerárquico predominantemente varonil, donde los procesos
de negociación y resolución de conflictos son los
llamados a modificar estos patrones culturales para buscar una
equidad entre ambos sexos y de igualdad de oportunidades en todos
los campos, no solo los laborales.

La forma de institucionalizar estos conceptos es
mediante la aplicación real de las acciones afirmativas o
positivas, donde la igualdad de oportunidades se debe generar, se
debe actuar, y que los puntos de partida de todos no sólo
vayan acorde con las capacidades de cada uno, sino que
también los méritos se aplican por igual dentro de
un mundo que tiene por hábito invertir los procesos de
acceso ya que se parte de una desigualdad natural que soslaya o
dificulta que las acciones positivas se apliquen de forma
eficaz.

Esto no es proceso de corto plazo, requiere de largos
períodos para que los beneficios que presenta la igualdad
de oportunidades como el equiparar las condiciones de partida de
todos los miembros que pueden tener acceso a ellas, donde las
redistribuciones de los recursos satisfaga a todos por
igual.

Las características que estas acciones positivas
poseen para que cumplan su papel protagónico dentro de
esto proceso de cambio cultural son:

1- Son acciones de actuación de
manera específica contra algún tipo de desigualdad
manifiesta.

2- Se pueden plantear en los campos
públicos y privados.

3- Abordan ámbitos como:
económicos, laborales, educativos y de acceso a la
información.

4- Son proyectos operativos con resultados
tangibles.

5- Requieren de la participación
colectiva y de un permanente perfeccionamiento.

Como características generales de
las acciones positivas se tienen:

a- Enfrentan desigualdades de hecho: dirigidas a que
situaciones de desventaja o desigualdad sean
superadas.

b- Actuaciones concretas: con medidas aplicables de
forma específica a situaciones preestablecidas,
sensibilizando a los actores sobre las desigualdades.

c- Ámbitos de acción: son aplicables en
gestiones no solo estatales, sino que públicas
también.

d- Actúan sobre un marco institucional: deben
tener un respaldo legal que apoyen las medidas correctivas hacia
una equidad.

e- Pueden ser aplicables en diferentes
ámbitos: no solo en los ámbitos
tradicionales de acción social, sino que mediante la
creatividad se pueden aplicar en campos sociales
nuevos.

f- Buscan resultados tangibles: resultados tangibles y
concretos que sea palpable en la realidad.

g- Tienen plazos determinados: con estos plazos se
pueden lleva a cabo evaluaciones precisas.

El objetivo que estas características manifiestan
es analizar los obstáculos que en el caso de las mujeres
se encuentran para su participación en el campo
político, por ejemplo, como nos lo presentan Bareiro et al
(2004) que a través de una mirada a los pensamientos, las
creencias y los conceptos que subyacen en los cuerpos sociales se
pueden detectar las desigualdades, pues es en esos cuerpos
sociales es donde se produce la marginalización de las
mujeres hacia el poder político (p.21).

Continuando con Bareiro et al (2004), las acciones
positivas se apoyan en los conceptos clave explorados como
democracia, política, poder e igualdad de oportunidades y
los contenidos que estos conceptos tienen en las sociedades
actuales para poder actuar de manera eficaz. Se considera que
esta reconceptualización resulta fundamental para la
construcción de lo que hoy podemos considerar una cultura
democrática (p.21).

La direccionalidad que se plantea para una
aplicación de las acciones positivas son dos: las que se
pueden aplicar a lo interno de una organización que puede
ser privada o pública, y las que se pueden aplicar a lo
externo, mediante el uso de leyes que fueron creadas por el
Estado y que regulan las relaciones entre sus miembros,
obligándolos a que la desigualdad y la
discriminación no estén presentes en las relaciones
laborales.

En el siguiente mapa conceptual podemos observar las
distintas formas en que las acciones positivas pueden ser
aplicadas.

Estas acciones positivas pueden aplicarse
mediante las siguientes estrategias:

1. Cuotas o cupos: Corresponde a la asignación de
puestos de poder o claves dentro de las organizaciones y que
deben ser ocupados por la población que tradicionalmente
se considera discriminada. Esto se aplica en Costa Rica sobre
todo en los partidos políticos que deben equiparar la
participación de hombres y mujeres que desean ocupar un
cargo institucional.

2. Sistema de preferencias: Se privilegia a los grupos
discriminados con accesos y beneficios en la contratación
de servicios y a la empleabilidad sin tener que pasar procesos o
filtros que los limiten. Por ejemplo las ventajas que ofrecen las
PYMES para que las amas de casa o migrantes puedan tener acceso a
recursos financieros sin muchos trámites y con cuotas e
intereses bastantes flexibles.

3. Asignación de metas y plazos: Se fijan cuotas
y tiempos que deben alcanzar las organizaciones para estar en un
nivel aceptable de superación ante la
discriminación.

4. Medidas especiales de difusión y
orientación: Busca erradicar la discriminación
existente en cuanto a la infraestructura de las organizaciones,
ejemplo la ley 7600 para negocios que deben atender
público.

5. Programas de capacitación: Establecimiento de
capacitaciones dirigidas a la población marginal por
ejemplo buscando una mejora en el ámbito
laboral.

6. Programas o campañas de concienciación
y persuasión: Se busca sensibilizar a las organizaciones
sobre prácticas que resultan ser bastante
discriminatorias, por ejemplo las campañas publicitarias
que el INAMU está llevando a cabo utilizando los medios de
televisivos.

7. Programas de incentivos: Se aplican premios o
beneficios adicionales a quienes apliquen las acciones positivas,
como acceso

a créditos empresariales o
incentivos fiscales, sobre todo en el impuesto a la
renta.

8. Programas de condiciones: Con el fin de que las
organizaciones que apliquen las acciones positivas tengan acceso
a licitaciones o contratos con el Estado, por ejemplo el estar al
día con las obligaciones de seguro con la CCSS.

9. Mecanismos internos de control y evaluación:
Creación de departamentos dentro de las empresa para
controlar y detectar las acciones discriminatorias que se puedan
presentar dentro de la organización, con ello las
correcciones con más eficaces.

Se pueden distinguir don niveles de
aplicaci6n de las acciones positivas, en el siguiente esquema se
muestran.

Por último los problemas o límites que se
pueden presentar en una aplicación de las acciones
positivas se enfocan a cuatro áreas:

1. El Problema de la institucionalidad: Se presentan en
países donde existe un bajo nivel de
institucionalidad.

2. Reacciones adversas: Se ven como amenazantes no solo
en sectores tradicionalmente conservadores, sino en aquellas
organizaciones donde el poder se vea amenazado.

3. Aplicación ineficaz: Sobre todo en sistema de
evaluaciones ineficientes y con un pobre compromiso por parte de
las organizaciones que deben aplicar las acciones
positivas.

4. El cambio cultural: Plantear una nueva
relación entre hombres y mujeres que permita romper con
paradigmas culturales de la forma de ver las relaciones de
equidad y que se trate de erradicar de una vez por
todas.

Es importante propiciar un clima y una cultura
organizacional dentro de la Asociación de Desarrollo de
Jóvenes que ejecute e institucionalice las Acciones
Positivas para alcanzar la equidad de género y que esta se
proyecto a la comunidad.

Considerando que la gestión que lleguen a
realizar las personas jóvenes de los Llanos de Santa
Lucía gerencie un cambio que le permita a la
Asociación legitimarse como organización y
garantizar el trabajo futuro conjunto con otras partes de la
sociedad para el crecimiento de la comunidad y de las personas
que la habitan.

Conclusiones

Es importante retomar en esta parte el concepto del
Liderazgo orientado al desarrollo, presentado por Robbins (2004),
donde los líderes o lideresas van a depender mucho del
clima organizacional, medio donde se llevan a cabo las
interacciones entre los miembros de una organización y que
un buen clima organizacional reflejo de que las relaciones
interpersonales están siendo lideradas de buena manera
(p.323).

Debemos entonces propiciar la creación de una
organización juvenil que permita desarrollar este tipo de
líderes y lideresas con miras a crear un ambiente
positivo, generando el desarrollo de un proyecto de
autogestión que venga a mejorarles la calidad de vida de
cada uno de los miembros directos e indirectos de la
organización de jóvenes.

Existen además conceptos sobre los tipos de
confianza que pueden ser asumidos por los líderes y
lideresas importantes en crear un clima organizacional o
mantenerlo, estos son:

a- "Confianza por disuasión:
Confianza basada en el miedo a las represalias si ésta se
retira" (Robbins, 2004, p. 338).

b- "Confianza por conocimiento: Confianza
que se funda en el pronóstico de la conducta
por los antecedentes del trato" (Robbins, 2004, p.
338).

c- "Confianza por identificación:
Confianza basada en la comprensión mutua y el aprecio de
los deseos del otro" (Robbins, 2004, p. 339).

De esta manera se les empodera a las personas
jóvenes y adolescentes de la comunidad que asumirán
un rol de dirigentes y que puedan no sólo organizar a las
personas jóvenes de la comunidad de los Llanos de Santa
Lucía, sino motivar el establecimiento de vínculos
de confianza entre ellos, así podrán trabajar en
equipo; ya que tendrán pleno conocimiento de las
circunstancias de la comunidad y sus habitantes de manera que les
será más fácil con esta información
fijarse sus objetivos, delegando responsabilidades y motivando a
toda la estructura organizacional a seguir trabajando por el bien
común..

Para concluir sobre el tipo de liderazgo que se puede
desarrollar en la comunidad de jóvenes de los Llanos de
Santa Lucía, podría ser:

1. "Liderazgo carismático: Los seguidores hacen
atribuciones de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando
observan ciertos comportamientos" (Robbins, 2004, p.
341).

2. Liderazgo transaccional: "Líderes que
guían o motivan a sus seguidores en la dirección de
las metas establecidas aclarando los roles y las tareas"
(Robbins, 2004, p. 343).

3. Liderazgo Transformacional: "Líderes que
logran que sus seguidores vean más allá de sus
propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario
efecto sobre ellos" (Robbins, 2004, p. 343).

4. "Liderazgo Visionario: Capacidad de crear y articular
una visión realista, atractiva y creíble del futuro
de la organización o la unidad organizacional, que surge y
mejora a partir del presente" (Robbins, 2004, p.
344).

5. "Liderazgo de uno mismo: Procesos mediante los cuales
los individuos controlan su propia conducta" (Robbins, 2004, p.
349).

Pero sin importar cuál estilo de liderazgo se
asuma no podemos olvidar que un liderazgo organizacional no puede
quedar de lado porque "el liderazgo está presente en todos
los aspectos de la vida social, la familia, el trabajo, la
comunidad, la vida política y las diversas instituciones"
(Guerrero, 2012, s.n.p.) y nuestro papel como administradores de
la educación no formal debe potenciar que la persona asuma
un rol de líder y lideresa en estas relaciones sociales
para mejorar su calidad de vida.

De la disposición de los actores principales de
este proceso dependerá cual será el estilo y
comportamiento que pueden llevar a la creación de una
futura organización que realmente venga a solventar las
necesidades que la comunidad manifiesta a la fecha.

Las Acciones Positivas llegan a cimentar una
relación de igualdad entre los miembros de una sociedad,
donde la distribución de los recursos y beneficios se
dividan de forma equitativa entre todos los componentes sin
manifestación alguna de discriminación y hacia una
democracia más pura.

Se puede observar entonces, que el objetivo central que
se busca con las acciones positivas "es la igualdad de facto o
igualdad sustantiva, como la llama el Comité CEDAW (La
Convención para la eliminación de todas las formas
de discriminación contra las mujeres). Pero
estas acciones tienen que tener en cuenta los resultados"
(Gherardi, 2012, p.32) porque estas medidas al tratar de eliminar
las desigualdades entre las personas adultas mayores, los
niños y niñas, así como las mujeres y las
personas con discapacidades entre otros grupos étnicos que
poseen como común denominador una exclusión en
campos como los derechos humanos o el acceso a los medios
laborares o programas de salud, han deteriorado el sistema
democrático de los países que poseen este sistema
de gobierno que por su naturaleza busca que la voluntad,
necesidades y beneficios se consideren dentro de un marco de
igualdad.

Clyde (2009) cita que Geovanni Sartori plantea dos
posiciones con respecto al concepto de igualdad de oportunidades,
mismo que nos sirve de base para comprender como las acciones
positivas fortalecen los sistemas democráticos,
estos son:

1- Igualdad de oportunidades entendida como
acceso igual, es decir, igual reconocimiento a igual
mérito.

2- Igualdad de oportunidades como comienzo
igual (o puntos de partida iguales), es decir, como
condiciones materiales iniciales iguales para el acceso igual a
las oportunidades (p.70).

Debemos tener claro que la población de
jóvenes de la comunidad de los Llanos de Santa
Lucía han abandonado las aulas de la educación
formal, que sus relaciones de pares se dan en un ambiente donde
el nivel de vocabulario no es muy amplio.

Si deseamos que los y las jóvenes logren alcanzar
los objetivos del aprendizaje que nosotros fijemos, como docentes
activos dentro del proceso de desarrollo para satisfacer las
necesidades que se manifiestan dentro de su comunidad, entonces
se debería "fundamentar en la apreciación de las
necesidades de los alumnos y de la sociedad, en las tareas, las
actividades y los procesos lingüísticos que los
alumnos tienen que llevar a cabo para satisfacer esas necesidades
y en las competencias y estrategias que deben desarrollar para
conseguirlo" (Gutiérrez, 2004, s.n.p.), esto nos ubica en
que el tipo de vocabulario deberá ir acorde al utilizado
dentro de cada organización en particular y no tratar
de modificar o introducir una forma de
comunicación que no surta los efectos esperados, que la
comunicación fluya de manera asertiva.

Se debe resaltar que parte del trabajo a desarrollar con
este grupo de jóvenes, integrará técnicas
lúdicas e intervenciones constructivistas, el aprender
haciendo, que les permitan empoderarse con prácticas
sociales, destrezas en la construcción de pirograbados y
la participación en actividades al aire libre en las
cuales puedan experimentar formas diferentes de practicar ocio y
además, queden empoderadas con conocimientos, destrezas y
habilidades para la vida que les permiten interpretar su realidad
y que alcancen la capacidad de auto gestionar la
formulación de proyectos de interés para su
comunidad que sean factibles y sostenibles.

Las actividades tienen entonces por objetivo principal
que las personas jóvenes de la comunidad desarrollen
conocimientos que les permitan una autosuficiencia y una
autogestión para futuro, buscando una mejora en la calidad
de vida no solo de ellos como protagonistas, sino que
también de sus familias y de la comunidad en
general.

Referencias
bibliográficas

Bareiro, L., López, O., Soto, C.,
& Soto, L. (Mayo de 2004). Sistemas electorales y
Reprresentación Femenina en América
Látina. Serie Mujer y Desarrollo(54),
21.

Censos, I. N. (2011). X Censo Nacional
de Población y VI de Vivienda: Resultados
Generales. San José, Costa Rica:
INEC.

Chaves Quesada, S. E. (2004). Las
Organizaciones Sociales frente al Marco Jurídico en
Centroamérica. Fundación Acceso. San
José: Fundación Acceso.

Corona Godinez, M. P. (2002). Cultura
institucional y equidad de género en la
Administración Pública.
México: Instituto Nacional de las Mujeres.

Costa Rica. (07 de Abril de 1967). Ley
sobre el Desarrollo de la Comunidad (DINADECO). Recuperado
el 03 de Diciembre de 2012, de Asamblea Legislativa:
http://www.pgr.go.cr/scij/scripts/TextoCompleto.dll?Texto&nNorma=38715&nV
ersion=40823&nTamanoLetra=10&strWebNormativa=http://www.pgr.go.cr/scij/&strODBC=DSN=SCIJ_NRM;UID=sa;PWD=scij;DATABASE=SCIJ_NRM;&strServidor=\pgr04&strUnidad=D:&strJavaScript=NO

Gherardi, N. (Junio de 2012). Equipo
Latinoamerica de Justicia y Género.
Recuperado el 30 de Octubre de 2012, de Lidera:
Participación enDemocracia:
http://www.ela.org.ar/a2/index.cfm?aplicacion=APP187

Guerrero, P. (2012). Biblioteca Virtual
Universal. Recuperado el 04 de Setiembre de
2012, de Liderazgo y género: Reflexiones para lograr
un liderazgo efectivo:
http://www.biblioteca.org.ar/libros/ge-lider.pdf

Gutierrez Rivilla, R. (2004). Cervantes.es.
Recuperado el 30 de Octubre de 2012, de Marco Común
Europeo de Referencia:
http://cvc.cervantes.es/ensenanza/biblioteca_ele/marco/cap_06.htm

Múgica Godínez, C. C.
(enero-abril de 2003). Liderazgo en la gestión.
Revista del Hospital General "La
Quebrada", 2(1), 30-35.

Robbins, S. P. (2004). Comportamiento
Organizacional (10 a. ed. ed.). Atlacomulco, Naucalpan de
Juarez, México: Pearson Educación.

Segura Calderón, R. (19 de Mayo de
2012). Blog de Ronald Segura Calderón.

Recuperado el 28 de Noviembre de 2012, de
DE LA CARPIO A LLANOS DE SANTA LUCIA; DE
LLANOS DE SANTA LUCIA A LA
CARPIO:http://www.roseca58.blogspot.com/

Autor:

Cubillo Murray Marco
Antonio

Medina Arias Kattia
Marcela

Prof: M.Sc. Enid Sofía
Zúñiga Montero

07 Diciembre, 2012

UNIVERSIDAD DE COSTA RICA FACULTAD DE
EDUCACIÓN

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
EA- 0444 Dinámica Social de las Organizaciones