Evaluación de inversiones: enfoque privado y social (página 3)

Matriz Evaluación de Problemas
Proyecto:

Obteniendo el problema central es necesario analizar las
causas de este problema, las cuales pueden ser en opinión
de los mismos involucrados y diversas fuentes recurridas por el
diseñador de proyectos.

Árbol de problemas:

Por un lado las causas de un problema serian sus
raíces, el problema central es el tronco del árbol
y las consecuencias son las ramas del árbol.

Árbol de Problemas:

Análisis de Objetivos:

El análisis de problema permite identificar
aquellas causas y consecuencias de una situación grave, en
muchos casos el proyecto solo se enfocara en resolver la
limitante principal, en otros casos los proyectos pueden ser
más amplios que el problema central, dependiendo de los
recursos con que cuente la comunidad y todos sus aliados en el
proceso participativo del diseño del proyecto.

En una comunidad de problemas diversos, debemos
transformar dichos problemas en objetivos a lograr. Pero siempre
enfocado en el problema central. Los objetivos deben ser logrados
mediante diversas estrategias o alternativas de solución.
Estas alternativas salen de transformar las causas en medios de
consecución del objetivo central. Como el diseño de
proyectos es participativo, debemos debatir los objetivos a
alcanzar con los involucrados. De no ser alcanzable debemos
considerar los riesgos y verificar la manera de evitarlos o
gestionarlo en un futuro.

Otro aspecto a considerar es que la solución del
problema no debe superar el accionar de la comunidad. Debemos
procurar que el análisis de objetivos tenga una
relación de causalidad entre objetivos medios (base del
árbol), que sirven para lograr el objetivo central (base
del árbol). En esta etapa de diseño es importante
verificar si no faltan aspectos a considerar en el proyecto. Para
incorporar medios o fines no previstos o cambios en el
análisis efectuado, solamente añadimos casillas al
árbol de objetivos, es decir añadimos más
medios fines según corresponda.

Árbol de Objetivos

Análisis de Alternativas:

Las alternativas son el conjunto de medios que se pueden
trabajarse, ya sea uno solo o varios medios agrupados. Para poder
delinear el proyecto se trabaja con el análisis de
alternativas, ya que se tiene una idea aproximada de los retos
que enfrentara el proyecto.

Es claro que hay diversidad de objetivos, el
análisis de alternativas me permite visualizar que voy a
realizar, si o hare en conjunto o cada objetivo por separado, o
si alguno de estos objetivos en inviable. Es bueno que las
alternativas diversas sean evaluadas para garantizar mayor
rapidez a imprevistos. Si no se cuenta con la capacidad
técnica para llevar adelantes alternativas las descartamos
y nos abocamos a aquella que podamos llevar con éxito.
Veamos algunos pasos para ejecutar el análisis de
alternativas:

• Paso 1: Identificar diferentes tipos de objetivos
  (basados en el árbol de objetivos) que podrían
  ser estrategias a usar en el proyecto, los objetivos pueden
  combinarse para diseñar las estrategias.

• Paso 2: Considerar la viabilidad política e
  institucional, además de la existencia de fuentes de
  financiamiento y otros aspectos necesarios para ejecutar el
  proyecto.

• Paso 3: elegir la estrategia principal o la
  combinación de estrategias a ser usadas en el
  proyecto. Una ayuda es usar una matriz de criterios de
  selección de alternativas.

Matriz de Criterios de Selección de
Alternativas

Cada estrategia o alternativa se somete a las preguntas:
¿Hay presupuesto para ejecutarla?, ¿genera impacto
ambiental positivo (cuando menos no genera efecto ambiental
negativo)?, ¿genera mejoras en las condiciones sociales o
el desarrollo social de la comunidad?, otras preguntas más
que pueden considerarse son: ¿contamos con especialistas
en el tema del proyecto? ¿Podemos contratarlos?,
¿contamos con equipos especiales para este proyecto?
¿Podemos comprarlos o alquilarlos?

Otros temas a considerar ya dependerán de los
involucrados que sigue este proceso de diseño del
proyecto.

Paso 4: Realizar los estudios necesarios para determinar
la factibilidad de la estrategia principal o la
combinación de ellas, ya contar con información
específica para poder plantear los costos de proyecto y
gestionar los niveles de cooperación que esperamos
tener.

Matriz de Marco Lógico (MML):

La fase final del diseño de proyectos es la
construcción de la matriz de marco lógico, en ella
lo que importa mucho es la lógica de construcción
del proyecto, es decir si cada actividad prevista logra un
objetivo estratégico o logra trabajar en la alternativa
deseada, esto a su vez permite alcanzar el objetivo central y los
fines del proyecto.

Si algo mecanismo es deficiente, puede ser reemplazado
por otro de mayor alcance, la matriz puede ser rápidamente
reformulada en sus metas y en sus medios de control. La matriz de
marco lógico tiene múltiples alcances y se
complementa en sus objetivos de diseño, ejecución
del proyecto y evaluación ec ante y ex post.

Complementariedad de la MML

Es una matriz de doble entrada que contiene
información relevante relacionada a los siguientes
aspectos:

• Objetivos a lograr y actividades requeridas para el
  logro de dichos objetivos.

• Metas a ser alcanzadas, medibles para cada objetivo
  y actividad.

• Medios de verificación: Información
  base de los indicadores que permitirán seguir los
  logro del proyecto.

• Factores de riesgo o factores no controlables:
  supuestos que estimaremos invariantes en la vida del
  proyecto, o cuando menos permitirá la gestión
  de los mismo para mitigar los riesgos negativos o ayudar en
  la concreción de supuestos con efectos
  positivos.

La MML siguiente muestra como columnas los objetivos
esperados y como filas, los mecanismos de seguimiento.

Matriz de Marco Lógico

El fin del proyecto, es el objetivo final que
espera alcanzar en comunidad, este fin puede alcanzarse en un
tiempo mayor al proyecto, debido a ello puede ayudarse con otros
proyectos que se estén trabajando en la comunidad. El fin
es de naturaleza amplia y tiene visión de mejora continua
en el futuro. Por eso podemos considerarlo como el inicio de la
evaluación a un nuevo proyecto.

El propósito de un proyecto es alcanzar el
objetivo central. Cada proyecto ataca un solo propósito. Y
dicho propósito es el cambio esperado en la comunidad al
finalizar el proyecto, también se conoce como los
resultados esperados con la ejecución del proyecto y es la
base para darle un nombre al proyecto.

Los propósitos no deben ser confundidos con las
alternativas o con las actividades por ello la importancia de la
buena construcción del árbol de
objetivos.

Los Componentes o productos del proyecto, son las
alternativas elegidas para desarrollar el mismo, también
conocidos como Objetivos estratégicos o Resultados, los
componentes deben estar alineados al logro del propósito,
ser parte de este, muchas veces los componentes vienen a ser los
objetivos medios trabajados en el árbol de objetivos o la
combinación de estos, tal como hicimos en el
análisis de alternativas.

Finalmente, tenemos las Actividades del proyecto,
estas actividades permiten lograr los resultados o componentes
del proyecto, por ejemplo si la estrategia es mejorar las
habilidades de las personas, entonces una actividad será
capacitar en el logro de alguna habilidad específica
útil para llevar adelante el proyecto o para mejorar las
condiciones o problema que enfrenta la comunidad en su
desarrollo.

Las entidades de cooperación suelen exigir un
cronograma de desarrollo de las actividades del proyecto, para
cada componente o resultado esperado, por lo general el
cronograma es de avance físico, es decir el desarrollo de
las actividades y también es de avance financiero, en
otras palabras como se van gastando los recursos, de manera que
el monitoreo de proyectos sea continuo y efectivo.

Para la ejecución previa de un proyecto social
las entidades de cooperación, tienen mucho énfasis
en la lógica del diseño del proyecto, este
razonamiento es simple:

– Las Actividades generan el logro de los
Resultados, de no darse esta lógica estamos ante un
proyecto diseñado para otros fines, o hay un mal
planeamiento de las actividades a desarrollar, de modo que se
requiere correcciones a la MML.

– Las concreciones de los Resultados apuntan al
logro del Propósito, de modo que si las estrategias
de acción u objetivos estratégicos fueron bien
diseñados, es natural que se logre el propósito o
cambio deseado por el proyecto.

– Lograr el Propósito aporta al logro del
Fin, puesto que el proyecto ha logrado generar un cambio
en la comunidad, es lógico que este cambio ayude en los
ideales de desarrollo a largo plazo en la zona de
trabajo.

Lógica del Diseño de
Proyectos

Cuando los proyectos se trabajan para agencias de
cooperación internacional, se puede exigir una
evaluación de rentabilidad, de modo que ella radica no
tanto en flujos de caja sino más bien en los beneficios
esperados contra la inversión realizada. Los proyectos
públicos ya requieren una evaluación de flujos de
caja, pero usando el criterio de rentabilidad social, es decir se
miden en el tiempo esos beneficios que recibe la
comunidad.

Matriz Parcial de Marco Lógico

Por lo general el propósito y los componentes,
tienen indicadores con metas precisas, en el caso de las
actividades los indicadores reflejan el costo de la actividad o
el presupuesto de cada una de ellas, que en conjunto es el
presupuesto de costos del proyecto.

La abundancia de indicadores no es un buen signo, por
demás más no es mejor (ya que el fin del indicador
es de ser práctico), los indicadores no deben ser
generales, sino que deben estar focalizados en el grupo meta, por
ejemplo un componente que contemple mejora de la salud, debe
señalar cuantos pobladores tendrán esa mejora y en
que lapso de tiempo. Tener un indicador de más capacitados
no quiere decir que tengamos mayores logros en habilidades, ya
que es el tipo de capacitación el que permite logra
habilidades y estas habilidades logradas se verifican con los
aportes que hagan los capacitados al logro del
propósito.

Los medios de verificación son la forma
que tenemos de visualizar los indicadores, de obtenerlos y
medirlos, los medios de verificación son diversos, van
desde las visitas de campo para revisar si hubo acciones de
trabajo con la población, los efectos de estas acciones se
verifican con entrevistas a los pobladores o a los ejecutores
vinculados a los involucrados.

Los supuestos están relacionados a lo que
se denomina lógica horizontal del proyecto, esto se debe a
que los supuestos permiten verificar la sostenibilidad del
proyecto en el futuro y los riesgos que enfrentará en su
ejecución, la sostenibilidad del proyecto se mide en el
nivel del Fin, es decir el logro de este supone que el proyecto
se mantendrá en el tiempo (aún cuando la ayuda de
fondos externos ya se haya finalizado) de modo que es
sostenible.

Un detalle que visualizamos en la matriz es la fuente de
financiamiento del proyecto, como puede verse hay aportes en
efectivo que solicitamos a las agencias de cooperación. El
cuadro siguiente muestra una estructura frecuentemente usada por
las agencias de cooperación, tenemos diversos rubros, en
identificación irían los costos incurridos para el
diseño del proyecto, en evaluación iría el
costo que asume la agencia de cooperación
externo.

Proyecto Social: Estructura de
Financiamiento

CAPITULO V

Diseño de
proyectos de inversion pública

Los proyectos de inversión pública se
realizan siguiendo diversas normativas emanadas del estado, en el
caso del Perú estas normativas están contenidas en
el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP)
supervisado por el Ministerio de Economía y Finanzas
(MEF).

El SNIP es un sistema de información que permite
hacer seguimiento a los proyectos desde su etapa de perfil, en
cada entidad pública se formulan estos perfiles
(también estudios de pre factibilidad y factibilidad) y un
área especial de estas entidades los evalúa y
aprueba o solicita rectificaciones, a medida que los proyectos
son más grandes, la unidad evaluadora sale de los
ámbitos locales y regionales, trasladando la
decisión al MEF, esto permite aprobar proyectos que
cumplen con criterios mínimos de diseño y
evaluación, además de controlar los movimientos de
dinero cuando ya los proyectos salen del diseño y pasan a
operación.

En si las alternativas de los proyectos de diseño
parten de uno o varios análisis de problemas, objetivos y
alternativas, en base a esto se realiza para cada alternativa el
análisis de la demanda sin proyecto, que es la demanda
existente actualmente, a ella se le añade la demanda
incremental que se espera surja cuando el proyecto se pone en
marcha, ambos conceptos determinan lo que se conoce como demanda
con proyecto. Esta demanda con proyecto se debe comparar
a la oferta optimizada de cada alternativa, la cual se obtiene de
dos fuentes, primero la oferta actual y sus incrementos por
acciones de mejora que no representen mayores costos. A ello le
añadimos la oferta incremental por el uso óptimo de
los recursos disponibles, ambos conceptos forman la oferta
optimizada, que es restada de la demanda para obtener el
déficit o superávit de servicios brindados a la
comunidad, esta fase se denomina balance demanda
oferta.

La cobertura total o parcial del déficit,
dependerá de la capacidad de la entidad pública o
de sus metas planteadas en los respectivos planes de desarrollo,
para verificar la mejor opción de proyecto seguimos
planificando para cada alternativa, obtenemos los costos del
proyecto y los ingresos de darse pagos por los servicios, con
ambos criterios se halla el VAN del proyecto a valor de mercado.
Todo proyecto público tienen efectos negativos o positivos
en la comunidad, por ello sus flujos de costos e ingresos a valor
de mercado son ajustados a valores sociales, usando para ellos
factores de corrección social en costos de insumos,
salarios, precios de servicios, ya sean bienes nacionales o
importados. Adicionalmente al flujo de ingresos sociales se
añade el flujo de beneficios sociales, valuación
hecha a todos los impactos generados en la comunidad; con ambos
flujos se estima el VAN social y elegimos la alternativa de mayor
VAN social. Si no tuviéramos flujos de ingresos, es bueno
estimar el indicador de Costo efectividad, es decir el ratio
entre el costo social a valor actual sobre las metas logradas en
servicios o usuarios, se elige la alternativa de menor ratio,
pues supone un mayor logro a menor costo.

Finalmente hay nuevas estrategias para financiar
proyectos públicos, una de ellas es el Project
Finance, esta herramienta supone separar al proyecto de sus
propietarios, es decir crear una empresa especial que tiene como
apostantes a todos los vinculados al proyecto, por ejemplo
entidades financieras, ejecutor u otros operadores. Para ello se
exigen contratos con clientes, proveedores y mecanismos de
aseguramiento de riesgos, pues es la única forma que
participen diversos actores sin tener garantías reales,
sólo confiando en los flujos generados por el
proyecto.

Términos importantes

SNIP: El Sistema Nacional de Inversión
Pública es un dispositivo gubernamental puesto en marcha
en el caso peruano, su objetivo es la formulación y
evaluación correcta de los perfiles, estudios de
prefactibilidad y factibilidad de proyectos de inversión
pública. En el SNIP un área local formula proyectos
y otra área la evalúa y registra los resultados en
el SNIP, cuando el proyecto se aprueba, se registran en el SNIP
los planes de inversión y las metas operativas a lograr,
con fines de monitoreo.

Demanda con proyecto: Resulta de sumar la demanda
sin proyecto con la demanda incremental o potencial que se espera
cuando el proyecto entre en ejecución. Esta demanda
incremental se da por nuevos usuarios o porque los usuarios
actuales mejoran su consumo del servicio ante la mayor oferta
disponible.

Oferta optimizada: Resulta de sumar la oferta
actual optimizada, es decir el máximo logro de oferta con
pequeños cambios en las condiciones actuales, esta se suma
a la oferta optimizada con el uso de todos los recursos
disponibles, sean recursos financieros, físicos o humanos,
con todos ellos al máximo de eficiencia la oferta se
incrementa y se debe agregar a la oferta actual.

Evaluación a precios de mercado: Significa
estimar el flujo neto de ingresos menos egresos del proyecto, a
precios de mercado o precios monetarios vigentes en el mercado.
Este flujo neto se compara con la inversión y se obtiene
el VAN a precios de mercado. El mayor VAN es el criterio para
elegir la alternativa a usar en la ejecución del
proyecto.

Evaluación social con VAN social:
Significa estimar el flujo neto de ingresos menos egresos del
proyecto, a valores sociales o valores monetarios vigentes en el
mercado ajustados con los factores de corrección social.
Este flujo neto social se compara con la inversión y se
obtiene el VAN social. El mayor VAN social es el criterio para
elegir la alternativa a usar en la ejecución del proyecto.
A los ingresos sociales se le añade adicionalmente el
valor económico de los beneficios sociales que el proyecto
espera generar en la comunidad, como mejoras de
producción, empleo, ahorros diversos en la sociedad y
otros.

Evaluación social con indicador de Costo
Efectividad: Significa estimar el valor actual de los costos
sociales de cada alternativa de ejecución del proyecto y
dividirlo entre el indicador de efectividad, este indicador mide
las metas a lograr en número de usuarios o servicios en
cada alternativa. El menor ratio de costo efectividad indica la
mejor alternativa de desarrollar el proyecto, puesto que implica
menores costos por beneficiario.

Bibliografía

• Altair Consultores. 2002. Estrategias y
medición de la creación de valor para el

accionista. Altair CFC. España.

• Ameels, Anne; Sheipers, Geert y Bruggeman,
Werner. 2004. Value based management, control processes to create
value trrough integration a literature review. Vlerick Leuven
Gent Management School. Belgium.

• Banco Interamericano de Desarrollo (BID), 2003.
Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar
el desempeño de los proyectos. USA. ( www.iadb.org
)

• Beltrán A. y Cueva H. 1999.
Evaluación Privada de Proyectos. CIUP. Lima.
Perú

• Beltrán, Arlette y Cueva, Hanny. 1998.
Ejercicios de Evaluación Privada de Proyectos, en Apuntes
de Estudio No. 26, Centro de Investigación de la
Universidad del Pacífico. Lima. Perú.

• Bodie y Merton. 1999. Finanzas. Pearson edic.
USA.

• Brealey, Nicholas. (Editor). 1997. Repensando el
futuro: negocios, principios, competencia, control y complejidad,
liderazgo, mercados y el mundo. Norma Edit.

Colombia.

• CEPAL – ILPES. 2000. Gestión de
Proyectos. BID-CEPAL. Chile.

• García, Alonso. 1998. Qué es y
cómo se construye el EVA. Revista del IESE.
España

• Gibson, Rowan. 2000. Preparando el futuro:
negocios, principios, competencia, control y complejidad,
liderazgo, mercados y el mundo. Ediciones Gestión.
España.

• Fitch Ratings. 2004. Asociaciones público
privadas: La próxima generación en financiamiento
de infraestructura. Chile.

• Fontaine, Ernesto. 1999. Evaluación social
de proyectos. Universidad Católica de Chile.
Chile

• Franco Concha, Pedro. 2001. Planes de Negocios:
Una Metodología alternativa. CIUP. Apuntes de Estudios 34.
Lima. Perú.

• Gómez, Carlos. 2004. Un caso de estudio
para evaluar alternativas de inversión usando opciones
reales. Universidad de Puerto Rico. Puerto Rico.

• GTZ. 1998. Seguimiento de Proyectos de
Cooperación Técnica. GTZ. Alemania.

• GTZ. 1998. Planificación de proyectos
orientada a objetivos (ZOOP). GTZ. Alemania.

• Hollan, Robert y Gerloff, Delton. 2001. The
development and use of financial statements: The Balance Sheet.
Agricultural extension service. The University of

Tenesse. USA.

• Interamerican Development Bank. 2003.
Diseño de Proyectos con Marco Lógico. BID.
USA.

• León, Carlos. 2004. Costos de capital en
países emergentes: un análisis para la industria de
alimentos peruana. USAT. Perú.

• López, Francisco. 1998. La
Dirección de negocios orientada a la creación de
valor. Instituto de Empresa. España.

• Mallo, Kaplan, Melgem y Jimenez. 2000.
Contabiliad de Costos Estratégica y de

Gestión. Prentice Hall. USA.

• Marsan, Robert y Trepat, Monserrat. 1997. Project
Finance: Un nuevo mecanismo de Financiación de Inversiones
o una aproximación del sistema financiero al concepto de
riesgo y empresa en los sectores no financieros. Medi Ambient i
serveis urbans Nº 2. Ayntamiento de Barcelona.
España.

• Ministerio de Economía y Finanzas. DGPM.
2003. Guía General de Identificación,
Formulación y Evaluación Social de Proyectos de
Inversión Pública a nivel de Perfil.
Perú.

• Ministerio de Economía y Finanzas. DGPM.
2003. Normas del Sistema Nacional de Inversión
Pública (SNIP). Perú.

• Obrycki, Daniel y Resendes, Rafael. 2005.
Economic margin: The link between EVA and CFROI. The Applied
Finance Group. USA.

• Ovando, Raúl. 2001. Formulación y
evaluación de proyectos de desarrollo municipal. George
Washignton University. USA.

• Prior, Diego. 1996. Excedentes financieros y
nuevos indicadores. Programa Doctoral en Creación y
Gestión de Empresas. Universitat Autónoma de
Barcelona. España.

• Roura, Ortegón y Pacheco. 2005.
Metodología general de identificación,
preparación y evaluación de proyectos de
inversión pública. CEPAL – ILPES. Chile.

• Santandreu, Eliseo. 2000. Gestión de
créditos cobros e impagados. Edición Gestion.
España.

• Sapag, Nassir. 2001. Evaluación de
proyectos de inversión en la empresa. Pearson Educacion.
Chile.

• Sapag, Nassir. 1993. Criterios de
evaluación de proyectos: Como medir la rentabilidad de las
inversiones. Mc Graw Hill. Colombia.

• Sapag y Sapag. 2000. Preparación y
Evaluación de Proyectos. 4 Edición. Editorial
McGraw Hill Interamericana, Santiago. Chile.

• Shepherd, Andrew. 2001. Interpretación y
uso de información de mercados. Servicios de mercado y
finanzas rurales FAO. Roma. Italia.

• Sierra, Jaime. 2000. Opciones reales para las
decisiones de inversión: aspectos

introductivos. Pontificia Universidad Javeriana.
Colombia.

• Stutely, Richard. 2000. Plan de negocios: la
estrategia inteligente. Prentice Hall. USA.

• Vaisman, Richard. 1990. Manual de
Créditos. ESAN. Perú.

• Varos, Remedios. 2001. Valuación de
proyectos de inversión a través de opciones reales.
México.

• Varela, Rodrigo. 2001. Innovación
empresarial: Arte y ciencia en la creación de empresas.
Pearson Educación. Colombia.

• Vásquez, Aramburu, Figueroa y Parodi.
2000. Gerencia Social: Diseño, monitoreo y
evaluación de proyectos sociales. CIUP. Lima.
Perú.

Autor:

Bastardo Verónica

Marcano Omar

Quijada Katiusca

Sifontes Hilrenisy

Vera Astrid

Enviado por:

PROFESOR:

MSc. Ing. Iván
Turmero

Universidad Nacional Experimental
Politécnica

"Antonio José de Sucre"

Vice-rectorado Puerto Ordaz

Departamento de Industrial
Industrial

INGENIERÍA
FINANCIERA

Ciudad Guayana, Enero de 2013