Diseño de Cuadro de Mando Integral en una Sucursal Bancaria (página 2)

Fuente: Elaboración propia a partir de
información del grupo de expertos

Las principales oportunidades amenazas del entorno
general se reflejan en el anexo 6.

Análisis
del entorno general

Estas se evaluaron de acuerdo al impacto (de cómo
la oportunidad podría apoyar y la amenaza obstaculizar el
logro de la visión), utilizando una escala de 5 (alto), 3
(medio), 1 (bajo) y el plazo (cuándo se podría
dar), 5 (a corto plazo, menos de 1 año), 3 (a mediano
plazo, de 1 a 3 años), 1 (a largo plazo, más de 3
años) para después de multiplicar ambos valores
obtener la prioridad y realizar una selección de las
oportunidades y amenazas definitivas. Ver tablas 8 y
9.

Tabla 8. Evaluación de las principales
oportunidades.

Fuente: Elaboración propia a partir de
información del grupo de expertos

Una vez identificados las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de mayor incidencia en la Visión
se procedió a analizar la matriz DAFO. Ver anexo
7.

Tabla 9. Evaluación de las principales
amenazas.

Fuente: Elaboración propia a partir de
información del grupo de expertos

Valores de la Sucursal que permitirán alcanzar
el cumplimiento de la misión y
visión

Los valores están directamente relacionados con
la identidad de la organización, es decir, con su
historia, filosofía y personalidad de los trabajadores que
la conforman; son la base del comportamiento, constituyen las
cualidades y aptitudes para cumplir con las responsabilidades en
función del bienestar social. Estos son los
siguientes:

• Responsabilidad: es el cumplimiento del
  compromiso contraído ante sí mismo, la familia,
  el colectivo y la sociedad. Se pone de manifiesto mediante el
  cumplimiento de las tareas con la calidad y actualidad
  requerida. Ejemplo. Visitar el cliente en caso de ser
  necesario, atender las quejas y reclamaciones y ofrecer un
  servicio con calidad.

• Honestidad: es actuar de manera sincera,
  sencilla y veraz. Es lograr armonía entre el
  pensamiento, el discurso y la acción. Se visualiza en
  la manipulación de las cuentas de los clientes, no
  utilizándolo en beneficio propio sus recursos
  monetarios; también se observa cuando los trabajadores
  se trasladan a la recuperación de créditos
  otorgados y lo realizan aprovechando al máximo el
  tiempo.

• Respeto: es la consideración hacia los
  seres humanos. Es la preocupación por el desarrollo
  pleno de todos sobre la base de la justicia. Se pone de
  manifiesto al saludar correctamente cuando llegamos a un
  lugar, nos encontramos con un colega o recibimos a un cliente
  dando los buenos días o las buenas tardes, sonriendo
  amablemente y transmitiendo seguridad.

• Discreción: es ser prudente con
  nuestra responsabilidad, ser consecuente con ellas para la
  realización de los objetivos individuales y
  colectivos. Se pone manifiesto con la preservación del
  secreto bancario, en beneficio del cliente y la
  institución. Siendo celoso custodio de la
  información que se ha puesto en nuestras manos
  desarrollar nuestras funciones.

Además de los valores señalados con
anterioridad la entidad cuenta con 25 normas de conducta puestas
en vigor por la Resolución No. 43 de 2008, del presidente,
del Banco Popular de Ahorro.

La Matriz DAFO sugiere una estrategia ofensiva al ser el
primer cuadrante el de valores totales más altos. Como
resultado de esta matriz se definieron los objetivos
estratégicos para el horizonte de tiempo hasta
2015.

Objetivos
Estratégicos definidos para un horizonte de tiempo hasta
el año 2015

• Trabajar con eficiencia en el
  desarrollo de negocios y el manejo de
  recursos.

• a) Lograr ingresos superiores a 350.0
  MCUP

• b) Lograr que los gastos por trabajador no
  superen los 5.0 MCUP anuales

• c) Lograr un costo por peso inferior a 2.50 con
  intereses y 0.21 sin intereses.

• d) Alcanzar un índice en el rendimiento
  del activo de 2.95.

• e) Logra un que el costo del pasivo no sea
  superior a 4.95.

• f) Lograr que los gastos totales incluyendo
  intereses no superen los 875.00 MCUP

• g) Lograr de los gastos por intereses no
  superen los 801.5 MCUP

• Ser eficiente en el desempeño de las
  funciones.

• a) Identificar los objetivos individuales de
  cada trabajador y realizar la correcta evaluación del
  desempeño.

• b) Fomentar la autopreparación del
  personal a través de los manuales de
  instrucción y procedimientos y las carta de remesas
  recibidas, como mínimo 4 horas mensuales.

• c) Fomentar la capacitación a los
  empleados sobre temas necesarios para su mejor
  desempeño a partir de la evaluación

• d) Identificar los niveles de motivación
  y satisfacción laboral al menos una vez por
  trimestre.

• e) Lograr que el índice de diferencia de
  cajero no supere los 5 pesos por millón de efectivo
  manipulado.

• f) Lograr el cumplimiento del 100% de las
  pruebas y revisiones planificadas mensualmente.

• 3. Promover la cultura del ahorro en la
  población, logrando una mayor captación de los
  recursos temporalmente libres.

• Lograr un crecimiento del plan de ahorro en Moneda
  Nacional, en al menos 200.0 MP, a través de la
  promoción de la inclinación de los clientes
  hacia los certificados de depósitos de mayores plazos
  (3 y 6 años), logrando que su estructura alcance el
  70.0 % del total de los pasivos.

• Lograr un crecimiento del plan de ahorro en Divisa,
  en al menos 2.0 MP, a través de la promoción de
  la inclinación de los clientes hacia los certificados
  de depósitos de mayores plazos (3 y 6 años),
  logrando que su estructura alcance el 70.0 % del total de los
  pasivos.

• intensificar la lucha contra las indisciplinas,
  el delito y las manifestaciones de corrupción y
  movilizar a los colectivos de trabajadores con este
  fin.

• Fortalecer la gestión gerencial, actualizar y
  hacer cumplir el sistema de control interno enfocado a la
  identificación, evaluación, monitoreo y control
  de los riesgos.

Acciones

• 1. Lograr que no existan partidas pendientes
  con más de 15 días en las cuentas 197-160
  Tránsito Provincial y emitir certificación de
  conciliación.

• 2. Lograr la conciliación y
  depuración de las partidas pendientes con más
  de 30 días en las cuentas 197-750 Tránsito
  Nacional y emitir certificación de
  conciliación.

• Evaluar si se cubren razonablemente los riesgos
  operacionales e informáticos relacionados con fallas
  de los trabajadores y la actuación intencional de los
  clientes.

Acciones

• 1. Analizar las nuevas medidas para fortalecer
  el sistema de control interno y el servicio a los clientes,
  en asambleas con todos los trabajadores.

• 2. Verificar en cumplimiento de las medidas
  para fortalecer el sistema de control interno y el servicio a
  los clientes, al menos una vez al mes,

• 3. Lograr disminuir las diferencias de Cajeros
  a 5 pesos por millón manipulado.

• Incrementar la efectividad del enfrentamiento a los
  fraudes financieros, el lavado de activos y posible
  financiamiento al terrorismo.

Acciones

• 1. Monitorear y controlar las operaciones
  sospechosas para evitar el uso indebido de los servicios
  bancarios.

• 2. Aumentar la efectividad de los planes de
  prevención de riesgos y su posible impacto en la
  Sucursal.

• 3. Capacitar a los trabajadores sobre
  cómo detectar Movimientos de Capitales Ilícitos
  y Blanqueo de Dinero, como mínimo 4 horas
  mensuales.

• Incrementar la efectividad en la prevención
  de la ocurrencia de indisciplinas, hechos delictivos y de
  corrupción actuando sobre las causas y condiciones que
  los facilitan.

Acciones

• 1. Realizar monitoreo de los circuitos cerrados
  de televisión (CCTV) instalados en la
  Sucursal.

• Elevar la calidad y resultados de las
  auditorías.

Acciones

• 1. Hacer cumplir los planes de medidas
  elaborados para solucionar las causas de las
  irregularidades.

• 5. Prestar los servicios necesarios que
  contribuyan al funcionamiento adecuado de la economía
  no estatal, elevando la calidad de los servicios en
  general.

• a) Lograr la organización de los
  servicios bancarios a brindar al sector no estatal,
  controlando y evaluando su funcionamiento y
  crecimiento.

• b) Lograr una disminución de los tiempos
  de espera del cliente, en las operaciones de servicio de caja
  y mantener cubierta al 100% la línea de
  caja.

• c) Lograr una disminución de los tiempos
  de espera del cliente, en las operaciones comerciales y
  mantener cubierta al 100% la línea de
  comerciales.

• d) Lograr que las quejas y reclamaciones de la
  población tengan respuesta adecuada donde se originen
  y se mantengan por debajo del 5% las con
  razón.

• e) Atender no más del 30% de los
  jubilados del municipio en la línea de
  cajeros

• 6. Lograr índices razonables de
  recuperación de los créditos otorgados a la
  población y otros sectores, aplicando adecuadamente la
  política de renegociación financiera en cada
  caso.

• a) Lograr que la cantidad de créditos
  inmovilizados no supere el 3% de la cantidad total de
  créditos.

• b) Lograr que la conciliación de los
  saldo de los créditos de jubilados y pensionados que
  cobran en el Correo se realice al menos una vez al
  año.

• c) Lograr que los cobros realizados por Correo
  no liquidado en el Banco, no supere el 0.5%.

• d) Contar con al menos un gestor cobrador en
  cada consejo popular.

4. Establecimiento del Problema Estratégico
General

A partir del análisis de la matriz DAFO el grupo
de expertos llego a la conclusión de que la estrategia a
seguir por la sucursal debía ser una estrategia ofensiva
por ser este cuadrante en de mayor incidencia y estableció
el problema estratégico general siguiente:

Si el Banco Central de Cuba continúa emitiendo
resoluciones y disposiciones que afectan el nivel de
gestión del Banco Popular de Ahorro, los directivos
continúan sin conocer las expectativas de los clientes
externos y continúan presentando dificultades en la
fijación de las normas de calidad, no se podrá
aprovechar la alta liquides en moneda nacional, la tenencia de
una línea de caja compuesta por 7 puestos de servicios,
alta preparación y profesionalidad del personal, con
disposición a enfrentar los cambios para optimizar
plenamente las ofertas sociales vinculadas a los programas
priorizados de la Revolución y la alta liquides de un
sector de la población que invierte en cuentas de ahorro,
en función de darle cumplimiento a la misión
trazada.

5. Propuesta de Solución al Problema
Estratégico General.

Después de analizar el problema
estratégico general el grupo de expertos arribó a
la propuesta de solución que se enuncia a
continuación:

Si se pudiera aprovechar plenamente alta liquides en
moneda nacional, la tenencia de una línea de caja
compuesta por 7 puestos de servicios, alta preparación y
profesionalidad del personal, con disposición a enfrentar
los cambios, apoyado en las ofertas sociales vinculadas a los
programas priorizados de la Revolución y la alta liquides
de un sector de la población que invierte en cuentas de
ahorro y se logra incrementar el conocimiento de las expectativas
de los clientes y se preparara a los directivos en la
fijación de las normas de calidad; entonces se
podrán atenuar los efectos de resoluciones y disposiciones
emitidas por el Banco Central de Cuba que afectan el nivel de
gestión del Banco Popular de Ahorro, para poder accionar
en función de la misión trazada por la
organización.

Fase 3: Diseño del Cuadro De Mando
Integral

1. Definición de las perspectivas del Cuadro
de Mando Integral

Para el diseño del Cuadro de Mando Integral se
tendrán en cuenta las cuatro perspectivas básicas
propuestas por Kaplan y Norton, con la salvedad de que la
perspectiva de clientes se dividirá en dos. Por tanto, se
desplegará la estrategia en base a las perspectivas
siguientes:

• Financiera.

• Clientes de activos.

• Clientes de pasivos.

• Procesos internos.

• Aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva de clientes se divide en clientes de
activos y de pasivos por que los clientes de activos son los que
incrementan en rendimiento de la sucursal, mientras que los de
pasivos por su parte incrementan los costos.

• 2. Diseño del Mapa
  Estratégico

A través del mapa estratégico se
relacionan los principales objetivos estratégicos
descritos por las diferentes perspectivas, tal como se muestra en
el anexo 8.

• 3. Diseño del Cuadro de Mando
  Integral

Partiendo de los objetivos estratégicos,
representados en el mapa elaborado por perspectivas con
relaciones causa-efecto, se procedió a establecer los
indicadores por perspectivas para medir estos
objetivos.

Establecimiento de objetivos por perspectivas con
relaciones causa-efecto

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

• 1. Identificar los objetivos individuales de
  cada trabajador y realizar la correcta evaluación del
  desempeño.

• 2. Fomentar la autopreparación del
  personal a través de los manuales de
  instrucción y procedimientos y las carta de remesas
  recibidas

• 3. Realizar acciones de capacitación
  dirigida a todos los trabajadores sobre temas necesarios para
  su mejor desempeño a partir de la evaluación de
  este.

• 4. Identificar los niveles de motivación
  y satisfacción laboral al menos una vez por
  trimestre.

Perspectiva Procesos Internos

• 1 Lograr una disminución de los tiempos
  de espera del cliente, en las operaciones de servicio de caja
  y mantener cubierta al 100% la línea de
  caja.

• 2 Lograr una disminución de los tiempos
  de espera del cliente, en las operaciones comerciales y
  mantener cubierta al 100% la línea de
  comerciales.

• 3 Trabajar en la disminución de las
  quejas y reclamaciones de la población.

• 4 Lograr que las quejas y reclamaciones de la
  población tengan respuesta adecuada donde se originen
  en menos de 30 días.

• 5 Atender no más del 30% de los
  jubilados del municipio en la línea de
  cajeros

• 6 Lograr que el índice de diferencia de
  cajero no supere los 5 pesos por millón de efectivo
  manipulado.

• 7 Lograr el cumplimiento del 100% de las
  pruebas y revisiones planificadas mensualmente.

Perspectiva de Clientes de Activo

• Lograr ingresos superiores a 350.0 MCUP

• Lograr la organización de los servicios
  bancarios a brindar al sector no estatal, controlando y
  evaluando su funcionamiento y crecimiento.

• Lograr que el índice de créditos
  inmovilizados no supere el 3% de la cantidad total de
  créditos.

• Lograr que los cobros realizados por Correo no
  liquidado en el Banco, no supere el 0.5%.

• Lograr un cliente satisfecho

Perspectiva de Clientes de Pasivos

• Lograr de los gastos por intereses no superen los
  801.5 MCUP

• Lograr un crecimiento del plan de ahorro en Moneda
  Nacional, en al menos 200.0 MP

• Lograr un crecimiento del plan de ahorro en Divisa,
  en al menos 2.0 MP

• Lograr un cliente satisfecho

Perspectiva Financiera

• Lograr un costo por peso con intereses inferior a
  2.50.

• Lograr un costo por peso sin intereses inferior a
  0.21.

• Alcanzar un índice en el rendimiento del
  activo de 2.95.

• Lograr que los gastos por trabajador no superen los
  5.0 MCUP anuales

• Logra un que el costo del pasivo no sea superior a
  4.95.

Con posterioridad se establecieron los indicadores para
cada una de las perspectivas por los distintos objetivos,
desglosándolo en tres niveles diferentes: la sucursal, la
unidad estratégica de negocio, y el individuo. Ver
anexo 9.

Conclusiones

El diseño del Cuadro de Mando Integral,
utilizando la metodología RECIT, le permitió a
entidad, alinear los objetivos estratégicos a nivel de
sucursal, estableciendo los indicadores de medición y
metas a alcanzar a corto y largo plazo, las fuentes de
información y los responsables. Asimismo permitió
mejorar los sistemas de información, y perfeccionar la
gestión y capacitación del capital
humano.

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Anexos

Anexo 1. Cronograma para el
diseño e implementación del Cuadro de Mando
Integral.

Fuente: Elaboración
propia.

Anexo 2. Coeficiente de Conocimiento
(Kc).

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 3. Coeficiente de argumentación
(Ka).

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 4: Supuestos que sustentan la
misión.

Fuente: Elaboración propia

Anexo 5: Organigrama de la Sucursal

Fuente: Modificado del manual de
instrucciones y procedimientos.

Anexo 6: Principales oportunidades y
amenazas.

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 7: Matriz DAFO.

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 8. Mapa
Estratégico

Fuente: Elaboración
propia.

Anexo 9. Desglose de indicadores por
perspectivas.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

Anexo 9. Desglose de indicadores por
perspectivas. Continuación

Perspectiva aprendizaje y
crecimiento.

Anexo 9: Desglose de indicadores por perspectivas.
Continuación

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

Perspectiva Procesos Internos

Anexo 9: Desglose de indicadores por perspectivas.
Continuación

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Procesos Internos

Anexo 9: Desglose de indicadores por perspectivas.
Continuación

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Clientes de Activo

Anexo 9: Desglose de indicadores por
perspectivas. Continuación

Perspectiva Clientes de Activo

Perspectiva Clientes de Activo

Perspectiva Clientes de Activo

Anexo 9: Desglose de indicadores por
perspectivas. Continuación

Perspectiva Clientes de Pasivos

Perspectiva Clientes de Pasivos

Perspectiva Clientes de Pasivos

Anexo 9: Desglose de indicadores por perspectivas.
Continuación

Perspectiva Financiera

Perspectiva Financiera

Anexo 9: Desglose de indicadores por perspectivas.
Continuación

Perspectiva Financiera

Perspectiva Financiera

Perspectiva Financiera

Fuente: elaboración
propia.

Autor:

MSc. Ing. Jesús Sánchez
Peña.

Consultor. Consultores Asociados S.A.

Edad: 45 años.

Estudios Realizados.

Asistente de ingeniero en Sistemas Automatizados de
Dirección. Técnico Politécnico "Bandera Roja
del Trabajo" de Minsk, Bielorrusia, 1989.

Ingeniero Industrial, Universidad de Matanzas,
1996.

Master en Administración de Negocios, Universidad
de Matanzas, 2001.

Diplomado en Contabilidad Avanzada, Universidad de
Valencia, 2002.

Ha cursado más de 30 postgrados y ha recibidos
varios cursos en temas informáticos.

Actividad Profesional.

Posee 23 años de trabajo. Se desempeño
durante 14 años en la actividad bancaria, en cargos tales
como: Especialista en Sistemas de Computación, Gerente
Contable y Director de Sucursal. También se ha
desempeñado en empresas no bancarias en cargos tales como:
Contador, Auditor y Director de Contabilidad y Finanzas. En la
actualidad se desempeña como Consultor en CONAS
(Consultores Asociados S.A.), con conocimientos en Control
Interno, Planeación estratégica, Cuadro de Mando
Integral, Análisis Económico-Financiero,
Gestión Contable-Financiera e Informática. Tiene
segundo nivel de ingles y tercer nivel de ruso. Ha participado en
8 eventos y ha obtenido premio en 2 de ellos. Tiene un software
registrado en CENDA. Ha sido tutor de 27 tesis de Licenciatura en
Contabilidad y Finanzas y cotutor de 2 tesis de Maestría
en Administración de Empresas.

[1] Vega Falcón, V. (2008):
“Herramientas gerenciales para toma de decisiones”
pág. 73-84. CETUM Universidad de Matanzas.

[2] López Viñeglas, A. (1998):
El Cuadro de Mando y los Sistemas de Información para la
Gestión Empresarial. Posibilidad de Tratamiento
Hipermedia. Monografías AECA, Madrid.

[3] Amat Salas, O. & Dowds J. (1998):
“Qué es y cómo se construye el Cuadro de
Mando Integral”. Harvard Deusto Finanzas &
Contabilidad, No. 22 (marzo-abril). España

[4] Kaplan, R. S. & Norton ,D. P.( 1999):
“ Cuadro de Mando Integral (The Balanced
Scorecard)”. 3a Ed., Ediciones Gestión 2000 S.A.,
Barcelona.

[5] Olve, Nils-Göran, Roy, Jan y Wetter,
Magnus. (2000): “Implantando y gestionando el Cuadro de
Mando Integral”. Editorial Gestión 2000.
Barcelona. pp. 62-99.

[6] Biasca, R. E. (2002): “Performance
Management:” Los diez pasos para construirlo”, en
htpp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivos/degerencia

[7] Referenciado en Nogueira et al (2004):
“Fundamentos para el Control y la Gestión
Empresarial” Ed. Pueblo y Educación. pp.
68-72.

[8] La prioridad entre esta fase y la
siguiente está en función del criterio de quien
aplique el proceso de diseño