Diseño de Cuadro de Mando Integral en una Sucursal Bancaria

Resumen

Los procesos de diseño del Cuadro de Mando
Integral resultan ser bastante complejo, necesitándose de
la participación de todo el personal de la entidad y de la
utilización de diferentes herramientas
estadísticas. Como resultado de la investigación se
logra la implementación de la dirección
estratégica en función del cuadro de mando, se
elabora el mapa estratégico de la Sucursal, con sus
relaciones causa-efecto y se desglosa cada objetivo
estratégico en indicadores, metas y acciones para cada
perspectiva establecida.

Palabras claves: Dirección
estratégica, Cuadro de Mando Integral, Objetivos
estratégicos

Introducción

El Cuadro de Mando Integral ha tenido gran
aceptación desde su creación. Son muchos los
autores que han profundizado en el estudio del tema; algunos han
creado sus propias metodologías de trabajo, otros han
aplicado metodologías existentes. En la presente
investigación proponemos utilizar la metodología
creada en el año 2005 por el Grupo de Investigación
en Estrategia, Competitividad, Innovación y Territorio
(RECIT)[1], radicado en la Universidad de Girona,
Cataluña, España.

Se optó por esta metodología por ajustarse
mejor a nuestras necesidades y explicarse con mayor nivel de
detalle sus pasos, de un total de siete (7) consultadas y
estudiadas:

• 1. AECA (1998)[2]

• 2. Amat Salas & Dowds
  (1998)[3]

• 3. Kaplan y Norton
  (1999)[4]

• 4. Olve, Roy y Wetter
  (2000)[5]

• 5. Biasca y López
  (2002)[6]

• 6. Nogueira (2002)[7]

• 7. RECIT (2005)

La metodología de RECIT (2005) propone
incorporar cinco grandes fases, pero teniendo en cuenta que en la
presente investigación sólo se llegará al
nivel de diseño y no al de implementación,
únicamente abordaremos los pasos correspondientes a las
fases de la 0 a la 2 y las fases 3 y 4 se concluirán con
posterioridad a la presentación de este
trabajo.

Desarrollo

En la metodología seleccionada para el
diseño del Cuadro de Mando Integral en la entidad objeto
de investigación cuenta de las fases y pasos
siguientes:

FASE 0: Preparación para el
diseño y la implementación del Cuadro de Mando
Integral

• 1. Compromiso de la Alta
  Dirección.

• 2. Capacitación del personal.

• 3. Diseño y comunicación de la
  política de incentivos.

• 4. Selección de agentes relacionados con
  la organización

• 5. Selección de expertos.

FASE 1: Elaboración de la estrategia de la
organización

• 1. Establecimiento, modificación o
  confirmación de la Misión.

• 2. Análisis estratégico de la
  situación actual[8]

• 3. Establecimiento de la
  Visión.

• 4. Establecimiento del Problema
  estratégico general.

• 5. Propuesta de solución al Problema
  estratégico general.

FASE 2: Diseño del Cuadro de Mando
Integral

• 1. Definición de las perspectivas del
  Cuadro de Mando Integral.

• 2. Diseño del Mapa
  Estratégico.

• 3. Diseño del Cuadro de Mando
  Integral.

FASE 3: Diseño del Sistema de
Información

• 1. Definición sobre quién crea,
  suministra y accede a la información.

• 2. Definición sobre cuando se crea y
  suministra la información.

• 3. Definición sobre cómo se crea
  y suministra la información.

FASE 4: Implementación del Cuadro de Mando
Integral

• 1. Desarrollo del sistema de alerta
  temprana.

• 2. Análisis del comportamiento
  estratégico de la organización para la toma de
  decisiones.

• 3. Implementación de la política
  de Incentivos.

Diseño del
Cuadro de Mando Integral

Fase 0: Preparación para el
diseño y la implementación del Cuadro de Mando
Integral

1. Compromiso de la Alta
Dirección

Teniendo en cuenta que para que el desarrollo del cuadro
de mando sea eficaz debe reflejar la visión
estratégica del grupo de alta dirección se
definieron como miembros de la Alta Dirección a los
puestos de trabajo que aparecen en la tabla 1, los cuales fueron
capacitados a nivel básico sobre la herramienta, en busca
de su aprobación y compromiso para el diseño y la
posterior implementación del Cuadro de Mando
Integral.

Tabla 1. Definición de la Alta
Dirección

Fuente: elaboración
propia.

Como se puede observar en la tabla anterior, cada uno de
los miembros de la Alta Dirección tiene un alto grado de
implicación, tanto en el diseño como en la
implementación, además de poseer alta capacidad de
decisión y ejecución. Esta característica
generalmente es válida para todo tipo de
organización.

La Alta Dirección decidió que Teresa Lima
Santiago (Gerente Contable) fuese la máxima responsable
del diseño e implementación del Cuadro de Mando
Integral, quien a pesar de no ser miembro de la Alta
Dirección, posee un alto nivel técnico, un alto
sentido de pertenencia a la organización y una vasta
experiencia en la gestión bancaria.

Esta responsable elaboró el cronograma de cada
fase y etapa del diseño e implementación del Cuadro
de Mando Integral, el cual fue aprobado por la Alta
Dirección y se muestra en el anexo 1.

• 2. Capacitación del
  personal

La responsable del diseño e implementación
del Cuadro de Mando Integral, después de evaluar los
conocimientos existentes en la sucursal sobre Control de
Gestión, Dirección Estratégica y Cuadro de
Mando Integral, decidió que todo el personal de la
sucursal recibiera capacitación con carácter
permanente sobre estos temas. La Alta Dirección
continúo capacitándose hasta lograr un profundo
conocimiento sobre estos temas, a través de conferencias y
seminarios, en los que se contó con el apoyo de un
consultor externo. En la medida en que eran capacitados
reproducían dicha capacitación a todo el personal
de sus respectivas áreas, logrando preparar a todos los
empleados, en un periodo de tiempo relativamente
corto.

• 3. Diseño y comunicación de la
  política de incentivos

La Alta Dirección fue la encargada de
diseñar la política de incentivos, la cual
está estrechamente vinculada con el cumplimiento de los
objetivos estratégicos y se apoyará en un sistema
de alerta temprana para incentivar tanto a personas
individualmente, como a colectivos de empleados por áreas
de resultados claves.

• 4. Selección de los agentes
  relacionados con la organización.

Los agentes relacionados con la Sucursal y su nivel de
relación con la misma fueron identificados por la Alta
Dirección. (Ver tabla 2).

• 5. Selección de
  expertos

Entre los 9 candidatos a ser considerados como expertos
(E) se seleccionaron los que cumplían con el valor de (
prefijado en 0.8, a partir de las informaciones que se solicitan
en las encuestas aplicadas. Inicialmente se determinó el
coeficiente de conocimiento o información que
poseía el candidato respecto al tema (ver anexo 2),
calculado a partir de las valoraciones del propio candidato; una
vez determinado este coeficiente se procedió a determinar
el coeficiente de argumentación (ver anexo
3).

Teniendo en cuenta la ponderación de cada
característica, así como el grado de influencia de
los criterios relacionados con las fuentes de
argumentación se obtuvo el coeficiente de competencia de
cada candidato. Ver tabla 3.

Tabla Agentes relacionados con la
Sucursal

Fuente: elaboración propia

Tabla 3: Coeficiente de competencia

Todos los cálculos necesarios, para la
determinación de las personas que deberían ser
consideradas expertos, se realizaron con ayuda de Microsoft Excel
2010.

Fase 1: Elaboración de la estrategia
de la organización

• 1.  Establecimiento, modificación o
  confirmación de la MISIÓN

Después de dos sesiones de trabajo, el grupo de
expertos consideró confirmar la misión que el Banco
Popular de Ahorro ha establecido para la Oficina Central y todas
sus dependencias en el país, la cual se ajusta a los
cambios que la organización debe enfrentar al corto y
mediano plazo, y es la siguiente:

Los términos que aparecen en la Misión se
soportan en los supuestos del anexo 4.

2. Establecimiento de la Visión

La visión conformada para un período de
tiempo hasta el año 2015, resultante del trabajo del grupo
de expertos es la siguiente:

Análisis
estratégico de la situación
actual

Unidades de Acción Estratégicas
(UAE)

Se identificaron las UAE siguientes:

• Recursos Humanos

• Línea de Cajas.

• Área Comercial

• Área de Recuperación.

Evaluación del macro y micro
entorno

El Sistema Bancario y Financiero Cubano está
integrado por el Banco Central de Cuba con 8 bancos comerciales,
18 instituciones financieras no bancarias, 13 oficinas de
representación de bancos extranjeros y 4 Oficinas de
representación de instituciones financieras no bancarias.
El Banco Central de Cuba constituye la autoridad rectora,
reguladora y supervisora de las instituciones financieras y de
las oficinas de representación que radican en el
país, incluyendo aquéllas que se establezcan
extraterritorialmente en las zonas francas y los parques
industriales. Sus objetivos fundamentales consisten en emitir la
moneda nacional y velar por su estabilidad, proponer e
implementar la política monetaria del país y actuar
como órgano rector del sistema bancario y financiero,
así como ejercer la supervisión de las entidades
integrantes del mismo.

En el municipio existen dos instituciones financieras:
la Sucursal del Banco de Crédito y Comercios y la Sucursal
del Banco Popular de Ahorro (objeto de estudio), cada una con
segmentos de mercado bien definidos por la naturaleza de sus
funciones.

Banco de Créditos y Comercio es el único
competidor del Banco Popular de Ahorro, en el municipio. Esta
competencia prácticamente no existe, toda vez que la
Sucursal del Banco Popular de Ahorro, se ocupa del segmento de
personas naturales poseyendo el 99.1% de las cuentas de ahorro y
el 100% de los préstamos, mientras que la Sucursal del
Banco de Créditos y Comercio se dedica prioritariamente al
segmento de las personas jurídicas, donde cuenta con el
100% de las cuentas corrientes y por ende los préstamos
(por decisión del Banco Central de Cuba), y posee un 0.09%
de cuentas de ahorro, las cuales mayoritariamente pertenecen a
personas que han cumplido o cumplen misiones en el
exterior.

El Banco Popular de Ahorro en su proyección
estratégica considera como las principales oportunidades y
amenazas en el entorno cubano, en el periodo 2010-2015, las
siguientes:

Oportunidades:

• Ofertas sociales vinculadas a los programas
  priorizados de la Revolución.

• Entradas al país de remesas
  familiares.

• Resoluciones y disposiciones emitidas por BCC que
  favorecen el nivel de gestión del Banco.

• Alta liquides de un sector de la población
  que invierte en cuentas de ahorro.

Amenazas:

• Tendencia incierta de la
  economía mundial que repercuten y afecta negativamente
  la economía en Cuba.

• Bloqueo impuesto por el gobierno de los
  Estados Unidos y su posible impacto sobre el Sistema Bancario
  Nacional.

• Incremento de los intereses de los
  depósitos a plazos fijos.

• Resoluciones y disposiciones emitidas
  por Banco Central de Cuba que afectan el nivel de
  gestión del Banco.

Análisis de la situación
interna

Caracterización de la entidad objeto de
estudio.

La caracterización de la entidad objeto de
estudio es posible de realizarse una vez caracterizado el Banco
Popular de Ahorro, creado el 18 de mayo de 1983 por el
Decreto-Ley No. 69 como banco estatal y modificado por Licencia
General del Banco Central de Cuba que le autoriza todo tipo de
actividades lucrativas relacionadas con el negocio de la banca,
por ser la Sucursal una dependencia de dicho banco.

Caracterización del Banco Popular de
Ahorro.

El Banco Popular de Ahorro fue primer banco creado por
la Revolución. Su misión era la captación de
los recursos temporalmente libres de la población,
así como la concesión de créditos personales
a corto, mediano y largo plazo, prestando también otros
servicios bancarios; además recibir depósitos en
cuentas de ahorro de organizaciones sociales, de masas y de
asociaciones. Para dar cumplimiento a este objetivo,
además de las oficinas heredadas del Banco Nacional de
Cuba, se abrieron nuevas oficinas a todo lo largo y ancho del
país. De conformidad con el reordenamiento del sistema
bancario nacional se consideró conveniente ampliar las
funciones del Banco Popular de Ahorro. Por Resolución No.
105 de fecha 2 de abril de 1997 del Ministro Presidente del Banco
Nacional de Cuba, se le autorizó licencia para incrementar
el ámbito de sus operaciones y negocios bancarios pudiendo
desde entonces, además de las anteriores, realizar todo
tipo de operaciones lucrativas relacionadas con el negocio de la
Banca; tanto en moneda nacional, como en moneda libremente
convertible, con los banco del sistema bancario nacional y otras
personas naturales o jurídicas, nacionales o
extranjeras.

El Banco Popular de Ahorro posee la red de sucursales
más amplias del país, con 270 sucursales y 212
cajas de ahorro. Es el líder del segmento de las personas
naturales desde su creación.

Su principal actividad consiste en la captación
de pasivos de la población, tanto en moneda nacional como
en moneda libremente convertible, evidenciándose un
incremento anual muy positivo, lo que demuestra la confianza que
la población tiene en este banco. Cuenta además con
una cartera de financiamiento.

El Banco Popular de Ahorro es miembro del Instituto
Mundial de Cajas de Ahorro (IMCA) y participa de forma activa en
los eventos organizados por esta prestigiosa institución.
Como parte de su estrategia de ampliación de negocios ha
realizado inversiones a largo plazo de conjunto con otros bancos.
Ver Tabla 4.

Tabla 4: Inversiones a largo plazo.

Fuente: Modificada Banco Popular de Ahorro
(2008)

Los bancos corresponsales y reembolsantes con los que
mantiene relaciones el Banco Popular de Ahorro hoy día
suman más de 50; esto ha permitido que aumente la eficacia
de la actividad de transferencias al sector de personas naturales
y personas jurídicas.

Como miembro del Sistema Bancario Nacional es una
institución financiera diversificada; tanto por su
naturaleza, como por la ubicación de su red y los negocios
que la conforman; consolida su gestión comercial en la
Banca de Particulares y posee un pequeño nicho de mercado
en Banca Corporativa. Sigue como política la
orientación a:

• Fortalecer la posición en el segmento de
  personas particulares, apoyándose en la amplitud de la
  capacidad comercial de los canales de
  distribución.

• Potenciar la captación de pasivos en moneda
  nacional y pesos cubanos convertible.

• Preparar y asimilar las nuevas políticas de
  cobros y pagos del país.

• Ampliar la red de Cajeros Automáticos
  principalmente en la capital.

• Incremento de las operaciones en efectivo a
  través de las Terminales de Punto de Venta
  (TPV).

Tiene entre sus principales funciones las
siguientes:

• 1. Captar, recibir y mantener dinero en
  efectivo, en depósito a la vista o a término en
  las modalidades que convenga, registrándolos en sus
  libros a nombre de sus titulares o mediante claves o signos
  convencionales pudiendo emitir por los depósitos
  recibidos certificados de depósitos a plazo fijo de
  carácter nominativo o en la forma que pacte con el
  cliente.

• 2.  Reintegrar los depósitos recibidos
  de acuerdo con los términos que se hayan acordado, ya
  en efectivo o mediante transferencias a otros
  depósitos o emitiendo los documentos mercantiles que
  resulten adecuados o convenientes.

• 3. Efectuar depósitos a la vista o a
  término en otras instituciones bancarias y financieras
  nacionales o extranjeras.

• 4. Determinar cuando los depósitos
  recibidos devengarán intereses y fijar el rendimiento
  de éstos tomando en consideración los
  términos y condiciones prevalecientes en el mercado;
  así como las regulaciones que al efecto dicte el Banco
  Central de Cuba.

• 5. Conceder préstamos, líneas de
  créditos y financiamiento de todo tipo a corto,
  mediano y largo plazo sin garantía o con ellas, bajo
  las modalidades de colateral, prenda, hipoteca y otras formas
  de gravamen sobre los bienes del deudor o de terceros,
  estableciendo los pactos y condiciones necesarios para
  obtener el reintegro del importe adeudado.

El eslabón fundamental lo constituyen las
sucursales con sus cajas de ahorro, con una amplia cartera de
productos y servicios, destinada, fundamentalmente, a la
satisfacción de la población.

Caracterización de la Sucursal.

La Sucursal posee tres oficinas en el municipio que le
permiten afianzarse como líder en el segmento de personas
naturales y presta el servicio de depósito a las personas
jurídicas ubicadas en los poblados donde existen Cajas de
Ahorro. Por este concepto se reciben los ingresos
correspondientes a las comisiones cobradas.

Con el objetivo de facilitar la recepción del
servicio bancario a aquellas personas que laboran en el horario
de 8:00 AM a 3:30 PM, se estableció el horario desplazado,
los martes de 12:00 M a 6:00 PM y todos los sábados de
8:00 AM a 11:00 AM.

Los productos y servicios que se poseen mayor demanda
son los siguientes:

• Créditos personales y sociales;

• Depósitos a plazo fijo;

• Certificados de depósitos;

• Cuentas de ahorro a la vista y para el
  futuro;

• Transferencias de fondos;

• Pagos de la Seguridad Social;

• Canjes de monedas; y

• Cobros por cuenta de terceros.

La sucursal para realizar la venta de sus productos y la
prestación de servicios cuenta con un total de 38
trabajadores de los cuales el 57.14 %, son mujeres y con un
promedio de edad de 33 años.

El organigrama de la sucursal se muestra en el anexo
5

Al cierre de marzo de 2011 la sucursal contaba con los
siguientes indicadores de gestión:

• Los clientes de pasivo ascienden a un total de 11
  823, distribuidos de la forma siguiente:

• Depósitos a la vista 10 759

• Depósitos a plazo fijo 155

• Certificados de depósitos 909

Con un saldo total de 38.1 millones de pesos, el cual en
el primer trimestre del año se ha incrementado en 1.4
millones de pesos, para un 703.5 % de cumplimiento del plan
trimestral en moneda nacional y un 596.1 % en divisas.

• Los clientes de activos ascienden a un total de 6
  747, distribuidos de la forma siguiente:

• 6 663 líneas de créditos sociales, con
  un 99.5% de recuperación;

• 442 créditos de Ley General de la Vivienda,
  con un 107 % de recuperación;

• 100 créditos de bienes y servicios, con un
  99.00% de recuperación.

Para un porciento total de inmovilizados de
1.39.

• El costo por peso de ingreso es de 2.82. Los gastos
  del periodo ascienden a $ 521 446.25 mientras que los
  ingresos fueron de $ 184 985.52. El costo por peso sin
  intereses es de 29 centavos, 8 centavos por encima de la
  media provincial.

La Sucursal es captadora de pasivos, es decir, el valor
de sus pasivos con costos supera al valor de sus activos
productivos, lo que se ha logrado a través de las
distintas modalidades de ahorro. En los últimos
años gracias a la inserción del Banco Popular de
Ahorro en los programas sociales de la Revolución se ha
evidenciado un incremento significativo de los activos
productivo, sobresaliendo el crédito social. En la
sucursal se otorgan todo tipo de créditos asociados con
personas naturales, dando cobertura a la totalidad de los
clientes de la localidad, constituyendo esta la principal fuente
de ingresos.

La sucursal para su gestión utiliza las
aplicaciones informáticas siguientes:

• 1. Sistema Integral del Banco Popular de Ahorro
  (SIBPA);

• 2. Sistema Personal;

• 3. Sistema Comercial;

• 4. Sistema de Caja de Ahorro
  (SISCA);

• 5. Sistema de Nómina 2005;

• 6. Activos Fijos Tangibles;

• 7. Estadística de
  créditos;

• 8. Manual de Monedas
  (Electrónico);

• 9. Manual de Instrucciones y Procedimientos
  (Electrónico).

La comunicación vía electrónica la
sucursal la realiza a través una línea de
transmisión de datos a 19 Kb/Seg, la cual posee ancho de
banda suficiente para enfrentar las necesidades actuales de
mensajería electrónica; tanto el correo
electrónico, como el transito electrónico y la
transferencia de ficheros, lo que le permite a sucursal tener la
conectividad esperada con otras sucursales. Las transacciones con
otras sucursales no se realizan en tiempo real, sino en horario
nocturno después del cierre de las operaciones diarias.
Entre la sucursal y la caja de ahorro las transacciones viajan en
memorias flash, lo que provoca que las operaciones de las cajas
de ahorro se encuentren defesadas en un día con
relación a la sucursal.

Áreas de resultados claves

En el trabajo en grupo se identificaron las áreas
de resultados claves, las que constituyen un conjunto de
actividades similares o estrechamente relacionadas que debe
realizar la organización en función de la
misión.

• 1. Áreas básicas:
  Recuperación, Comercial y Manipulación de
  efectivo.

• 2. Áreas funcionales: Recursos
  Humanos y Administración y Control.

Una vez conocidas las áreas de resultados claves
se definieron la dirección estratégica de cada
uno.

• Recuperación: se encarga de la
  gestión de cobro de los créditos
  otorgados.

• Comercial: se encarga de la
  contratación y venta de los productos y servicios que
  oferta la sucursal.

• Manipulación de efectivo: se encarga
  de la captación de los recursos monetarios, así
  como de todas las transacciones (depósitos,
  extracciones, transferencias, etc.) asociadas con los
  mismos.

• Recursos humanos: se encarga de la
  selección, contratación, administración
  y control de los recursos humanos, protección e
  higiene, trabajo continuo con los cuadros, así como el
  sistema de estimulación entre otros.

• Administración y control: se encarga
  de la contabilización de las operaciones
  económicas y financieras de la sucursal; así
  como de los portadores energéticos, la
  prevención del delito, ilegalidades y manifestaciones
  de corrupción.

• Análisis de los procesos claves y de
  apoyo

Para el establecimiento de los principales aspectos que
favorecen o limitan el planteamiento estratégico se
utilizaron varios instrumentos y herramientas, además del
empleo de las técnicas de trabajo en grupo con la
participación de todos los miembros del Consejo de
Dirección y representantes de los empleados, para la
captación, reducción y selección de la
información, destacándose los métodos de la
lluvia de ideas, la reducción de listados y finalmente la
técnica de valoración de criterios para identificar
los aspectos principales por consenso del grupo,
obteniéndose los resultados mostrados a
continuación:

Comercial:

Fortalezas:

• Poseer alta liquides en moneda nacional. Lo que
  posibilita ofertar productos de activo (créditos de
  todo tipo), que son los que incrementan la rentabilidad de la
  Sucursal.

• Desplazamiento del horario de servicio. Lo cual da
  la posibilidad de ofertar los productos y servicio en
  horarios en que la mayoría de la población no
  está trabajando.

• Poseer un personal con alto conocimiento y destreza
  en las actividades que realizan. Los clientes son atendidos
  con mayor rapidez al existir gran dominio de la actividad y
  destreza.

Debilidades:

• Poco conocimiento de las expectativas de los
  clientes externos.

• Los directivos presentan dificultades en la
  fijación de las normas de calidad. Por lo que no todos
  los productos y servicios se prestan con la calidad deseada
  por el cliente.

• Falta de métodos y procedimientos para el
  estudio de las expectativas de los clientes externos, los
  cuales deben combinarse utilizando métodos activos y
  pasivos con profundidad.

Recuperación:

Fortalezas:

• Se cuenta con un sistema informático dedicado
  a la recuperación de créditos, que satisfaces
  las necesidades de información sobre el
  tema.

• Se cuenta con un gestor de negocio en cada Consejo
  Popular, que gestiona el cobro de los créditos
  otorgados.

Debilidades:

• Incremento del índice de créditos
  inmovilizados, asociado con personas de recursos monetarios
  insuficientes.

Manipulación de efectivo:

Fortalezas:

• Poseer alta liquides en moneda nacional. Lo que
  posibilita ofertar productos de activo (créditos de
  todo tipo), que son los que incrementan la rentabilidad de la
  Sucursal.

• Contar una línea de caja compuesta por 5
  puestos de servicios en la sucursal y 2 en la Caja de
  Ahorros

• Entrega de remesas familiares provenientes del
  extranjero en 24 horas.

• Banco líder en el segmento de las personas
  naturales que propicia la captación mayoritaria de los
  recursos temporalmente libres en manos de la
  población.

Debilidades

• Los directivos presentan dificultades en la
  fijación de las normas de calidad. Por lo que no todos
  los productos y servicios se prestan con la calidad deseada
  por el cliente.

• Dificultades en la organización con respecto
  al conocimiento de las expectativas de los
  clientes.

• Falta de métodos y procedimientos para el
  estudio de las expectativas de los clientes externos, los
  cuales deben combinarse utilizando métodos activos y
  pasivos con profundidad.

Administración y control:

Fortalezas:

• Existencia del tránsito electrónico
  que permite agilizar las operaciones entre Bancos;

• Existencia de manuales de instrucción y
  procedimientos donde se describe toda la actividad bancaria,
  a la vez que permite prepararse para la realización de
  un adecuado control interno.

• Disposición de los directivos de potenciar el
  control

• Se cuenta con un sistema informático acorde
  con los requisitos de la actividad.

Debilidades:

• El costo de los pasivos supera el rendimiento de los
  activos, lo que tributa a la disminución de la
  rentabilidad de la Sucursal.

• Los sistemas informáticos no responden a
  todas las necesidades del Banco. No brindan la
  información necesaria para la toma de
  decisiones.

Recursos humanos:

Fortalezas:

• Se cuenta con un sistema de selección de
  personal que responde a las necesidades actuales de la
  Sucursal.

• Personal con disposición al cambio y
  perspectiva de superación.

• Sistema de estimulación material.

• Alta preparación, profesionalidad del
  personal y directivos, y su disposición a enfrentar
  los cambios.

• Comunicación fluida y estable entre
  directivos y subordinados.

Debilidades:

• Inestabilidad en los puestos de trabajo, existe
  rotación del personal por los diferentes puestos en la
  Sucursal.

• Empleados nuevos con falta de capacitación.
  Esto provoca una disminución de la productividad del
  trabajo y el incremento en el número de
  errores.

• Falta de exigencia de algunos directivos en cuanto
  al aprovechamiento de la jornada laboral.

Después de realizar una reducción de
listado a las fortalezas y debilidades se evaluaron según
la contribución que la fortaleza podría dar para el
logro de la Visión y la forma como la debilidad
podría afectarla utilizando la siguiente escala: 5 (alta),
3 (mediana), 1(baja). Se comparó el nivel en que la
sucursal tenía esa fortaleza o debilidad con respecto al
resto de las sucursales de la competencia: alto (superior que el
promedio de la competencia), medio (igual al promedio), bajo
(menor). Ver tablas 6 y 7.

Tabla 6. Evaluación de las principales
fortalezas.

Fuente: Elaboración propia a partir de
información del grupo de expertos

Tabla 7. Evaluación de las principales
debilidades.