1 Cambio en la metodología tradicional Dirección
por control no por estrategia Solución: BSC y/o HK
Alineamiento operativa diaria de todos los miembros de la
organización con la estrategia
2 Metodología tradicional Problemática: no consigue
éxito, por qué? Sin alineamiento de planes
operativos con los planes estratégicos
(misión+visión) Sin objetivos clave. Sin
identificación del aporte diario a la consecución
resultados (metas) previstos con los objetivos
estratégicos. Falta de sinergias entre acciones de
diferentes áreas y personas. Falta de alineamiento
vertical: objetivos diarios con estratégicos. Sin
evaluación y medición de metas para reajuste de las
acciones planificadas. Sin correlación entre estructura
orgánica y los objetivos. Sin diferencia y enlace entre
presupuestos operativo (gasto cotidiano) con el pto
estratégico. Falta de ligazón entre praxis y la
consecución de objetivos.
3 Por qué cambiar? Solo el 20% de las organizaciones son
capaces de ejecutar sus estrategias de forma exitosa El 80% de la
estrategia queda en grandes ideas escritas y nunca son
implantadas totalmente o parcialmente
4 Cual es el mayor desafío? Formular la estrategia, lograr
su correcta ejecución o ambas.
5 Estrategia Cliente Procesos Internos Innovación y
aprendizaje, recursos. Financiera Misión y Visión
Objetivos + Indicadores + Metas Causa-efecto Que es BSC?
BSC
6 Transformar la estrategia a términos operativos 4
perspectivas influenciadas por la visión BSC
7 Financiera Objetivos financieros para satisfacer las
expectativas de la propiedad. Clientes / Ciudadanos Necesidades
de los clientes a satisfacer para conseguir los objetivos
financieros Interna / Procesos Procesos en los que debemos ser
excelentes para satisfacer las necesidades de nuestros clientes
Personas Necesidades en relación a las personas,
tecnología, alianzas, activos, etc. para sustentar esa
excelencia ¿Qué resultados queremos conseguir en un
plazo determinado? ¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros clientes para conseguir los resultados ?
¿Qué procesos son clave para conseguir la
satisfacción de nuestros clientes y los resultados
esperados? ¿Qué aptitudes y actitudes debe tener
nuestro equipo humano para hacer realidad los objetivos
estratégicos? BSC
8 Relación causa-efecto BSC Recursos, personas Procesos
internos Cliente Financiero Finanzas Recursos, personas Procesos
Cliente causa-efecto VISION VISION
9
10 Mapa estratégico
11
12 Indicadores Indicador: medición del estado de
cumplimiento de cada objetivo Meta: valor objetivo de
consecución en cada uno Dos tipos: Indicadores de
resultado: mide grado de consecución de un objetivo.
Efecto Indicadores inductores: miden resultado de acciones de
causa de objetivo. Ejm: Horas de formación, índice
de satisfacción del cliente, volumen de ventas, tiempo
entre fallos, etc
13 Iniciativas estratégicas BSC
14 BSC
15 Experiencia real: BSC
16 BSC
17 HOSHIN KANRI Hoshin = dirección Kanri=
administración y control Orientación hacia el mismo
objetivo (Norte): alineamiento Norte: intereses de los
stakeholders Forma parte de la filosofía Kaizen ( TQM,
Sistema Toyota, etc) HK Usa 4 tipo de objetivos: Q: de calidad C:
de coste D: de funcionamiento interno E : de
educación
18 HK Integra dos dimensiones gerenciales: Diseño de
planes ligados a “objetivos de ruptura” traducidos a
procesos de negocio y actividades operativas diarias
Metodología para la gestión diaria. Se ayuda de:
Ciclo Deming PDCA para la gestión del cambio Sistema de
seguimiento: indicadores de medición del nivel de
consecución de objetivos. Mejora Continua de toda la
organización. Se concibe a la empresa como un todo, un
sistema, para alineamiento gestión operativa
dirección estratégica
19 HK Elementos para despliegue de estrategia hasta niveles
operativos: 1- Aplicación PDCA a la planificación
estratégica: mejora efectividad 2- Herramientas TQM en
análisis externo e interno: definición optima de
Visión 3- Concentración en pocos objetivos: a)
Rompedores: claves en consecución Visión,
dirección estratégica b) Rutinarios: operativa
diaria, mejorados incrementalmente: gestión operativa 4-
Uso de “catchball” para: 1-Alineamiento vertical
2-Crear una visión compartida en toda la
organización. 5- Orientación a procesos.
20 CATCHBALL 1 nivel plan acción Objetivos 2 nivel plan
acción Objetivos 3 nivel plan acción Objetivos
estrategia estrategia estrategia nivel gerencial HK Visión
Participación, empowerment,…. “las personas
hacen y se involucran únicamente en aquello que creen que
es correcto” nivel operativo
21 Ejm Catchball en astillero japonés Resultado:
transmisión + aprovechamiento de potencial de toda la
empresa
22 HK 6- Alineamiento horizontal: orientación por procesos
Sincronización de todos los procesos para alcanzar metas:
creación de valor para stakeholders. Trabajo
complementario entre departamentos en nivel similares. Empresa=
conjunto de acciones que crean valor + sentido de cadena
cliente-proveedor interno y externo (flujo +
sincronización). 7- Uso de indicadores. 8- Uso de sistemas
de información (uso de documentos)
23 Hoshins Director General Planes de acción del
D.General
24
25
26 Ventajas del sistema 1- Sistema de planificación
estratégico. 2- Fijación de pocos objetivos, los
mas importantes para stakeholders. 3- Alineamiento vertical:
todos trabajan para conseguir la visión 4- Alineamiento
horizontal: Trabajo coordinado. 5-Catchball: alineamiento
vertical + aprovechamiento del conocimiento de todos 6-
Generación de compromiso, personal involucrado 7-
Planificación participativa. Principal diferencia con
BSC
27 BSC vs HK HK, incluye al nivel operativo pues se ha
influenciar en el día a día. Se centra tanto en el
alineamiento vertical como horizontal: colaboración,
trabajo en equipo. Se fundamente en el empowerment, todos deben
aportar sus capacidades para conseguir el objetivo común
(satisfacer a los stakeholders de la forma establecida en el plan
estratégico) Diferenciación en el método de
hallar metas: Occidente : causa-efecto. Oriente:
observación de puntos de mejora. “Los recursos
materiales son limitados, pero las capacidades humanas no, luego
la mejora siempre es posible, ha de buscarse de forma continua el
desarrollo de capacidades”
28 BSC vs HK Conclusión: BSC y HK pueden ser
complementarios. SC: establecimiento de objetivos a largo plazo
HK: objetivos a corto plazo, objetivos operativos SC: se puede
establecer por niveles HK: necesita de un cambio cultural,
profundo Resultado: garantizar la relación entre
estrategia a largo plazo y corto plazo, de un modo toda la
organización comprenda cómo la estrategia puede
definir sus actividades diarias y cómo estas influyen en
la estrategia.
29 Bibliografía: La gestión hoshin. Enrique Yacuzzi
El CMI del mantenimiento hospitalario. Manuel Corretger Rauet
Nota técnica de José A Muñoz-Najar, IESE El
Balanced Scorecard: Alberto Fernández