Elementos culturales que fundamentan los principales paradigmas de administradores de ONGs (página 5)
En este marco de ideas, es necesario que el
administrador reflexione sobre la gerencia asumida en la
organización, reconozca y rediseñe sus creencias
esenciales y comportamientos a través de las cuales
construye un marco de referencia institucional en las relaciones
que se dan dentro, promoviendo un cambio en su habilidad para
relacionarse con los demás y abriendo posibilidades para
vivir colectivamente sus compromisos de cambio, valores y
planteamiento filosófico en la
organización.
Finalmente, este modelo de desarrollo organizacional se
propone a partir de las debilidades manifestadas en su cultura
organizacional, al evaluar el desempeño actual en la
aplicabilidad de principios, valores y entre otras habilidades el
estilo de liderazgo democrático participativo, la
confianza, trabajo en equipo, transparencia, comunicación
y participación; así como de los aspectos
fundamentales que se destacan en las sugerencias y
recomendaciones que se le hacen a las ONGs, por parte de la
población entrevistada, que permitan la superación
de los viejos paradigmas y la cultura patriarcal que prevalece en
la región, que son reproducidas por medio de las creencias
y comportamientos de los administradores que dirigen las
ONGs.
2. OBJETIVOS.
2.1 General.
Promover una cultura de trabajo institucional
responsable y comprometida con los principios y valores que
declara una ONG, mediante procesos de reflexión y
dinámicas de relacionamiento individual y colectivo,
gerenciadas desde un liderazgo proactivo, democrático y
participativo.
2.2 Específicos.
Reconocer el marco de creencias que abren y cierran
posibilidades en la cultura organizacional de la ONG, para la
acción positiva en la organización.Fortalecer el liderazgo democrático de los
administradores de las ONGs, como elemento clave en el estilo
gerencial.Fomentar la comunicación y el trabajo en
equipo a nivel institucional, para promover una cultura
organizacional adecuada.
PROCESOS ORIENTADOS AL ESTILO
GERENCIAL Y AL FORTALECIMIENTO DEL TRABAJO EN
EQUIPO
DIMENSIÓN | PROCESOS ORGANIZACIONALES | ESTRATEGIAS DE | |
Creencias y paradigmas | Detectar el estado de salud de su cultura y su Reconocer el marco paradigmático y de Motivar a todos los colaboradores de la ONGs al Fortalecer la conciencia por el servicio y el | Implementar procesos de trabajo reflexivos y Implementar procesos de alineación Establecer programas educativos, formativos y Participar en seminarios y Establecer procesos de fortalecimiento de la Diseñar, poner en práctica y dar | |
Liderazgo | Accionar desde el marco específico de | Fortalecimiento de la capacidad gerencial, Fortalecimiento de valores institucionales: Evaluación institucional de la forma de | |
Comunicación y trabajo en | Tener identidad y conciencia comunitaria. Generar | Implementar talleres que favorezcan la Establecer planes de acción para lograr una Diseñar política de |
GUIA METODOLOGIA PARA LA
IMPLEMENTACIÓN.
A continuación se presenta una guía de
algunos contenidos y estrategias metodológicas del modelo
de desarrollo propuesto en el cuadro anterior. Los cuales, por
razones de ser, los mismos administradores y organizaciones no
gubernamentales deben de poner en práctica,
correspondiéndoles a ellos la tarea de profundizar en su
comprensión y aplicación acorde a su realidad
institucional. Por otro lado, es importante que en esa
dinámica se trabajen los otros aspectos y estrategias que
se proponen en el modelo, para lograr avanzar en un modelo de
desarrollo organizacional efectivo que produzca resultados en el
cambio de paradigmas, valores y comportamientos.
ESTRATEGIAS DE
IMPLEMENTACIÓN
I. DIMENSIÓN.
CREENCIAS Y PARADIGMAS.
Objetivo.
Reconocer el marco de creencias que abren y cierran
posibilidades en la cultura organizacional de la ONG, para la
acción positiva en la organización.
PRIMERA ESTRATEGIA.
Establecer procesos de trabajo reflexivos y
participativos, talleres que favorezcan el cambio de paradigmas y
actitudes de forma constante y permanente en la
organización.
PASOS DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR.
I. PASO: AUTOEVALUACIÓN DE
CREENCIAS.
INSTRUCCIONES.
Del siguiente listado y de forma individual, marque con
una X las creencias que le resulten familiares:
CUADRO DE AUTOEVALUACIÓN DE
CREENCIAS
Sin poder ni dinero, no se avanza. | |||||||||||
El conocimiento es poder. | Hay que lograr las cosas sin importar | ||||||||||
Ver para creer. | El sistema lo envuelve a uno. | ||||||||||
Si todo el mundo lo hace nosotros porque | Hay otros peores que nosotros. | ||||||||||
Necesitas dinero para hacer dinero. | El problema es de la gente. | ||||||||||
Las mujeres no sirven para dirigir. | Las cosas no cambian. | ||||||||||
Mejor tarde que nunca. | Por lo menos hemos hecho algo. | ||||||||||
Siempre es lo mismo. | Para que cambie este país se necesita mano | ||||||||||
Con buenos conectes todo se puede, pero hay que | Aquí el que manda es el jefe. | ||||||||||
Es importante per no hay tiempo para tocar esos | Siempre se ha hecho así! | ||||||||||
La vida es para los buzos. | Lo de afuera siempre es mejor. | ||||||||||
Los tramposos siempre prosperan. | No podemos hacer nada contra el | ||||||||||
Lo local no sirve. | |||||||||||
El mercado es lo único que | Aquí si piensas distinto o contradices te | ||||||||||
Sin tecnología no podemos | |||||||||||
Las mujeres son inferiores a los hombres en | No comprenden mi punto de vista. | ||||||||||
El dinero todo lo compra. | No hay que confiar en nadie. | ||||||||||
No vale la pena estar en contra del | Es normal que nunca presenten toda la |
II. PASO: COFRE DE CREENCIAS.
INSTRUCCIONES.
Individualmente, escriba las creencias seleccionadas
dentro del siguiente cofre.
COFRE DE CREENCIAS
VIEJAS
III. PASO: DISCUSIÓN GRUPAL.
INSTRUCCIONES.
Comparta y discuta con el grupo su cofre de creencias
viejas y la forma en que dichas creencias impactan la vida de la
organización.
IV. PASO: COMPROMISO PERSONAL Y
GRUPAL.
INSTRUCCIONES.
En el cofre de abajo, anote las nuevas creencias con las
que está dispuesto a sustituir las anteriores.
Seguidamente, de forma grupal seleccionen tres creencias a partir
de las cuales pueden generarse objetivos, valores,
prácticas, principios o creencias de vida
institucional.
COFRE DE CREENCIAS
NUEVAS
V. PASO: REFLEXIÓN GRUPAL.
INSTRUCCIONES.
Comente en grupo el siguiente pensamiento:
"Las personas e instituciones tienen la capacidad y
pueden diseñar la vida que quieren, y también
pueden diseñarse a sí mismos, a partir de sus
creencias, para lograr ese futuro que necesitan. Esas creencias
son un marco de interpretación de la realidad, de las
cosas, de las personas, e incluso de sí mismos. Esas
interpretaciones pueden llevar a crear una vida adecuada o
convertirse en un obstáculo en temas fundamentales: La
acción social, el compromiso, la confianza, el
éxito, la transparencia, la realización
personal, etc."
SEGUNDA ESTRATEGIA.
Alineando visión, misión y
objetivos institucionales.
PASOS A SEGUIR PARA LA ESTRATEGIA.
I. PASO: CUESTIONAMIENTO PERSONAL.
INSTRUCCIONES.
Interiorice y reflexione las siguientes
preguntas:
¿Cuál es el sentido de su vida?
¿Qué propósito tiene usted de estar
en esta historia que se llama vida?
¿Qué significa el trabajo para
usted?
¿Cuál es la visión y la
misión de su vida?
II. PASO: SOCIALIZACIÓN GRUPAL.
INSTRUCCIONES.
Dentro de un clima de confianza comparta con el grupo
las reflexiones personales realizadas anteriormente, de tal
manera que el grupo pueda conocer el punto de vista y lo que cada
integrante quiere alcanzar en la vida.
III. PASO: CUESTIONAMIENTO GRUPAL.
INSTRUCCIONES.
En grupo reflexionen las siguientes ideas y respondan
las preguntas:
LECTURA GRUPAL.
VISIÓN, es la capacidad de visualizar el futuro
que se quiere conseguir. Al igual que las personas, las
organizaciones que logran trascender generalmente son aquellas
que viven su vida organizacional de acuerdo a sus creencias,
principios y verdades fundamentales que sostienen profundamente y
por las que luchan constantemente.
QUE SUCEDE CUANDO TENEMOS UNA
VISIÓN
Da sentido y significado a lo que somos y
hacemosNos impulsa con pasión y acción a
lograr nuestras metas mediante el trabajo diarioCrea un puente entre el presente y el
futuroAnima al compromiso
Crea identidad, energía y sentido del
cumplimientoInspira entusiasmo
Orienta y da sentido al cambio esperado por uno
mismo y de las demás personas.…
PREGUNTAS:…
¿Qué es la organización para el
grupo?
¿Cuál es la visión y el
propósito o misión de la
organización?
IV. PASO: CONFRONTACIÓN GRUPAL.
INSTRUCCIONES.
Lea los enunciados y responda en grupo el
cuestionamiento que se presenta:
PRIMER ENUNCIADO: "La organización posee sus
propios valores, objetivos y metas"
SEGUNDO ENUNCIADO: "Las personas que integran la
organización también poseen sus propios valores,
objetivos, metas y proyectos"
LECTURA GRUPAL.
La alineación es un proceso organizacional que
permite empatar constantemente al personal con la visión y
estrategia de la organización, asegurando que el personal
tenga el perfil (los conocimientos, habilidades relacionales y
emotivas, requeridas estratégicamente por la
organización para desempeñarse y contribuir al
logro de los objetivos propuestos).
Por otro lado, contribuye a fomentar capacidad del
equipo para construir una cultura de trabajo armoniosa, orientada
al logro y a la satisfacción de las personas y
motivación en lo que hacen compartiendo una visión
común y alcanzando resultados superiores a las
expectativas.
¿En qué medida se encuentran alineados
la visión, los objetivos y valores personales con los de
la organización donde trabajan?
V. PASO: CUESTIONAMIENTO Y COMPROMISO
PERSONAL.
INSTRUCCIONES.
A: De acuerdo al listado de abajo, reflexione e
identifique marcando con una X las actitudes más
comunes que sostiene en su trabajo.
Responsable
Aburrido
Realizando las tareas con corazón
Constructivo
Abierto
Desconfiado
Satisfactorio
Claro
Eficaz
Rebelde
Enojado
Solidario
Comunicativo
Cerrado
Egoísta
Alegre
Rígido
Honrado
Desinteresado
Colaborador
Consciente
Coherente
Prepotente
Innovador
Con respeto
…
VI. PASO: COMPROMISO GRUPAL.
INSTRUCCIONES.
En el cuadro de abajo escriba las actitudes negativas
más comunes que asume en su trabajo e indique de acuerdo a
sus dones y talentos personales, qué puede aplicar para
favorecer una cultura de trabajo armoniosa en la
institución.
DIMENSIÓN
PERSONAL
Identificación de | Capacidades, habilidades o |
VI. PASO: COMPROMISO GRUPAL.
INSTRUCCIONES.
En el cuadro de abajo, escriban las actitudes negativas
más comunes que asumen como grupo en el trabajo e indiquen
de acuerdo a los dones o talentos grupales, qué pueden
aplicar para favorecer una cultura de trabajo armoniosa en la
organización.
DIMENSIÓN GRUPAL
Identificación de | Capacidades y habilidades a |
II. DIMENSIÓN.
LIDERAZGO.
Objetivo.
Fortalecer el liderazgo democrático de los
administradores de las ONGs.
PRIMERA ESTRATEGIA.
Fortalecer de la capacidad gerencial, administrativa y
de liderazgo democrático del administrador de ONG mediante
talleres de crecimiento personal y cursos.
PASOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA.
I. PASO: AUTOEVALUACIÓN COMO
ADMINISTRADOR.
INSTRUCCIONES.
Lea el siguiente texto y responda la siguiente
pregunta:
"Los líderes son personas conscientes de su tarea
y su misión, emprenden la aventura de cambiar, de
aprender, de mejorar e influenciar positivamente a sus
colaboradores dentro de la organización"
"Las teorías del liderazgo son diversas. Desde
las que enfatizan el carisma del líder hasta las que
consideran la relación entre liderazgo y
administración. Entre ellas se encuentra el liderazgo
democrático participativo, útil para promover
procesos de cambio de forma colectiva"
¿Como administrador, qué tipo de
conducta es frecuente con los colaboradores y subordinados de la
organización?
II. PASO: DIAGNOSTICO DEL ESTILO
GERENCIAL.
INSTRUCCIONES.
De acuerdo al siguiente cuestionario establezca el
estilo gerencial que aplica en la organización, de acuerdo
a los siguientes lineamientos:
1. Las siguientes frases describen varios
aspectos del estilo gerencial que usted, sin duda alguna, asume
como administrador de la organización. Indique en cada
una, la forma en que usted actúa como administrador
marcando con una X la letra que mejor describa su forma de
actuar, según los siguientes significados para cada
letra:
(S) siempre, (F) con frecuencia, (E)
esporádicamente, (R) rara vez, (N) nunca.
No. | DESCRIPCIÓN | S | F | E | R | N | ||||||||||||||||||||||
01 | Actúo como portavoz de mi | |||||||||||||||||||||||||||
02 | Favorezco la participación. | |||||||||||||||||||||||||||
03 | Dejo a los miembros de la organización | |||||||||||||||||||||||||||
04 | Aliento el uso de procedimientos. | |||||||||||||||||||||||||||
05 | Permito a los miembros del personal servirse de su | |||||||||||||||||||||||||||
06 | Insto en superar los problemas de la | |||||||||||||||||||||||||||
07 | Actuó como representante del | |||||||||||||||||||||||||||
08 | Hago que los miembros del personal pongan mayor | |||||||||||||||||||||||||||
09 | Ensayo mis ideas en el personal. | |||||||||||||||||||||||||||
10 | Dejo que los miembros del personal realicen el | |||||||||||||||||||||||||||
11 | Trabajo duro para obtener resultados. | |||||||||||||||||||||||||||
12 | Puedo tolerar la espera y la | |||||||||||||||||||||||||||
13 | Hablo en nombre de la directiva cuando hay | |||||||||||||||||||||||||||
14 | Mantengo un ritmo rápido de | |||||||||||||||||||||||||||
15 | Asigno a los miembros del personal una tarea y les | |||||||||||||||||||||||||||
16 | Resuelvo los conflictos cuando surgen en la | |||||||||||||||||||||||||||
17 | Me dejo abrumar por los problemas. | |||||||||||||||||||||||||||
18 | Represento a la directiva en reuniones fuera de la | |||||||||||||||||||||||||||
19 | Me es difícil dar a los miembros de la | |||||||||||||||||||||||||||
20 | Decido lo que debe hacerse y cómo | |||||||||||||||||||||||||||
21 | Me esfuerzo por elevar el desempeño del | |||||||||||||||||||||||||||
22 | Delego a algunos miembros del personal la | |||||||||||||||||||||||||||
23 | Creo que las cosas resultaran conforme a mis | |||||||||||||||||||||||||||
24 | Dejo al personal un alto grado de | |||||||||||||||||||||||||||
25 | Asigno a los miembros del personal determinadas | |||||||||||||||||||||||||||
26 | Estoy dispuesto a introducir cambios en la | |||||||||||||||||||||||||||
27 | Solicito a los miembros del personal trabajar | |||||||||||||||||||||||||||
28 | Confío en que los miembros del personal | |||||||||||||||||||||||||||
29 | Programo el trabajo por realizar. | |||||||||||||||||||||||||||
30 | Me niego a explicar mis actos a alguien de menor | |||||||||||||||||||||||||||
31 | Convenzo a los miembros del personal de que mis | |||||||||||||||||||||||||||
32 | Dejo al personal fijarse su propio ritmo de | |||||||||||||||||||||||||||
33 | Insisto en que el personal supere las metas que se | |||||||||||||||||||||||||||
34 | Actúo sin consultar al personal. | |||||||||||||||||||||||||||
35 | Solicito a los miembros del personal acatar las |
Fte. Lic. Francisco Leal, adaptación al gerente
social. Doc. De apoyo para formación de gerentes
sociales.
2. INSTRUCCIONES DE EVALUACIÓN DEL
ESTILO GERENCIAL Y LIDERAZGO
1. Encierre dentro de un círculo los
números de las frases 8, 12, 17, 18, 19, 30, 34 y
35.
2. Escriba un "uno" delante de los números
encerrados con círculo a los cuales ha respondido R (rara
vez) o N (nunca)
3. Escriba un "uno" delante de los números no
encerrados en círculo a los cuales ha respondido S
(siempre) o F (frecuentemente).
4. Encierre en un círculo los "unos" que
escribió delante de los números 3, 5, 8, 10, 15,
18, 19, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, y 35.
5. Cuente los "unos" encerrados dentro del
círculo. La suma es la puntuación de la confianza
que usted tiene en la gente y la libertad que les da en su
trabajo. Anote dicha puntuación en el espacio en blanco de
la letra "G" a la par de la gráfica.
6. Cuente los "unos" no encerrados dentro de un
círculo. La suma es su puntuación de interés
que usted tiene por las tareas. Anote este número en el
espacio en blanco de la letra (T) a la par de la
gráfica.
7. Ahora en el diagrama. Encuentre su puntuación
en la línea de interés por la letra (T), a la
izquierda. A continuación en la flecha de la derecha
encuentre su puntuación de confianza en la gente (G).
Trace una línea recta que intercepte la puntuación
(G) y la puntuación (T).
El punto donde la línea cruza la flecha del
estilo compartido o democrático indica su
puntuación en esa dimensión.
3. Con el apoyo del recuadro de abajo, consulte
y reflexione sobre las características más
específicas de su estilo o estilos predominantes de
gerencia aplicadas en la organización.
ESTILO DIRECTIVO, | PARTICIPATIVO | LIBERAL |
El administrador establece sin tomar en cuenta al | Inspira al trabajo en equipo, las decisiones se | El administrador se desentiende del equipo. El |
III. PASO: APLICACIÓN.
INSTRUCCIONES.
A. Como administrador y con base al cuadro de
abajo, identifique tres situaciones concretas en las que
usted siente que su liderazgo no ha sido efectivo y ha
generado resultados distintos a los esperados. Señale
a los colaboradores involucrados, las reacciones que
género en ellos, las causas y las acciones que
podrían ser más efectivas.
Situación | Personas | Causas que Motivó la | Resultados Generados | Liderazgo y Acciones mas |
B. Reflexione sobre las siguientes
ideas:
El liderazgo democrático y participativo es
esencial para fomentar la motivación y permite al
colaborador encontrar satisfacción personal en las tareas
que realiza, entusiasmo, alegría y compromiso
social.
El administrador debe tener claro los fines, objetivos y
conjunto de axiomas institucionales cuando interactúa con
sus colaboradores diariamente, de tal manera que desde su
práctica y ejemplo ayude a crear una cultura de trabajo
participativa, en armonía, confianza y coherencia entre lo
que se dice y hace.
Una herramienta efectiva para fomentar el liderazgo
participativo es el diseño de metas organizacionales.
Metas que promuevan y organicen la acción, otorguen
sentido a las actividades y al compromiso de cambio.
Si va a iniciarse con un proceso de cambio de cultura
institucional, es necesario tener claridad en las metas que como
institución se pretende, es decir primero la idea en la
mente y luego en lo físico y en la realidad. Muchos de los
fracasos de un administrador se comprenden a raíz de la
falta de claridad en los fines y metas de los miembros de la
organización en función de la
organización.
C. Seleccione dentro del personal de la
organización, a dos empleados que usted cree: a)
Están desmotivados, b) No tienen claridad en las metas o,
c) Son fáciles de influenciar negativamente. Seguidamente
describa lo que a su criterio son los factores extrínsecos
e intrínsecos de motivación de él o ella,
así como una acción concreta que usted puede
desarrollar mediante un liderazgo positivo y democrático,
para influenciar positivamente al cambio en dicho
empleado.
Nombre Empleado | Situación | Motivación | Motivación | Acción de su liderazgo |
D. Reflexione sobre las siguientes
ideas.
El análisis de la situación y de la
motivación del empleado es un buen comienzo para empezar a
reconocer el clima y cultura organizacional, así como los
resultados debido al trabajo del administrador.
La motivación intrínseca son los
incentivos derivados de la autosatisfacción (interna) de
la persona.
La motivación extrínseca, se deriva de los
incentivos de la recompensa externa que se ofrece.
En el recuadro de abajo, se presentan los factores que
influyen en la motivación del empleado en la
organización.
Factores intrínsecos de
motivación
de acuerdo a las necesidades de las
personas
Necesidades | Necesidades físicas: | |
Necesidades de Seguridad | Ambiente de trabajo seguro, | |
Necesidades Sociales | Identidad al grupo, | |
Ego | Reconocimiento, valoración, | |
Autorrealización | Oportunidad de aplicación y |
Factores extrínsecos de
motivación
de acuerdo a las
necesidades
Necesidades de Autoestima | Auto expresión, independencia, |
Necesidades de Estima | Reconocimiento, responsabilidad, |
Necesidades Sociales | Compañerismo, Ser aceptado como miembros activo del |
Necesidades de Seguridad | Seguridad, Estabilidad, evitar |
Necesidades | Alimentación, vestido, |
IV. PASO: PLAN DE ACCIÓN.
INSTRUCCIONES.
A. Derivado de la reflexión sobre su
liderazgo, de los aciertos y dificultades, escriba dos metas que
pueda realizar durante el próximo mes, en cada
área, de acuerdo al siguiente cuadro.
III. DIMENSION.
COMUNICACIÓN Y TRABAJO EN
EQUIPO.
Objetivo.
Fomentar la comunicación y el trabajo en equipo a
nivel institucional
PRIMERA ESTRATEGIA.
Implementar talleres que favorezcan la
comunicación y el trabajo en equipo.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN.
I. PASO: REFLEXIÓN GRUPAL: EL
QUÉ?
INSTRUCCIONES.
A. En grupo lean la información del
siguiente cuadro y respondan las preguntas:
DIFERENCIAS
Grupo | Equipo |
– Roles indefinidos – Objetivos personales – Baja integración – Liderazgo débil – Escaso espíritu de logro – No metas comunes | – Roles claros y definidos – Objetivos comunes – Alta integración – Liderazgo efectivo – Alto espíritu de logro – Metas claras y colectivas |
Cuál es el objetivo del equipo?
Qué tiene que lograr?
Para qué y por qué existe este
equipo?Qué ha bloqueado al equipo?
Qué tiene que superar?
Con base a qué principios y valores el equipo
funcionará?Qué tiene que lograr?
B. En grupo respondan cada una de las siguientes
preguntas: PROCESO: EL CÓMO? Lograrán que el
equipo trabaje y alcance sus objetivos.
Habrá en el equipo un ambiente de
confianza?Los integrantes se disgustarán cuando
difieran en sus puntos de vista?Se impondrán las decisiones sin importar los
aportes del equipo?Se apoyaran los integrantes del equipo?
Se respetará las opiniones de las
mujeres?El equipo será honesto con sus clientes y sus
mismos integrantes?Habrá apertura para la participación,
la sugerencia y crítica constructiva?Se tomarán en cuenta las sugerencias
realizadas por el equipo?
II. PASO: AUTOEVALUACIÓN DEL TRABAJO EN
EQUIPO.
INSTRUCCIONES.
A. De forma individual, en el cuadro de abajo
anote los equipos que usted ha integrado en su vida laboral,
(incluyendo al equipo actual), y a la par asígnele una
valoración de acuerdo a los siguientes
criterios:
1) Excelente, 2) bueno, 3) regular, 4)
ni bien ni mal, 5) pésimo.
EQUIPOS QUE HA INTEGRADO DURANTE SU
VIDA LABORAL
Equipos | Valoración |
B. Responda: Cuando la experiencia de
participación en los equipos fue excelente y/o buena,
¿Qué aspectos o factores influyeron para tener esos
resultados?
EXPERIENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO
CALIFICADAS COMO EXCELENTES Y BUENAS
Factores | Factores Grupales |
C. Responda: ¿Qué factores
influyeron en las experiencias calificadas "Regulares y ni bien –
ni mal"?
EXPERIENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO
CALIFICADAS COMO REGULARES Y NI BIEN NI MAL
Factores | Factores Grupales |
D. Por último, en experiencias calificadas
como pésimas; ¿Qué factores
influyeron?
EXPERIENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO CALIFICADAS COMO
PÉSIMAS
Factores | Factores Grupales |
E. De acuerdo a las experiencias de trabajo en
equipo, socialice en grupo las experiencias más
importantes de su participación en equipos de trabajo,
tanto negativas como positivas, así como los factores que
influyen para obtener esos resultados.
III. PASO: FACTORES DEL TRABAJO EN
EQUIPO.
INSTRUCCIONES.
Del siguiente listado de factores que afectan el trabajo
en equipo, pondere grupalmente de más a menos (+ a
–) dentro de una escala de 1 a 5, los factores que el
equipo que actualmente integra ha logrado dominar. Al mismo
tiempo, respondan ¿Cuáles son los compromisos
grupales para fortalecer o promover el cambio en la
organización?
EVALUACION DE FACTORES DE TRABAJO EN
EQUIPO
Y COMPROMISOS DE CAMBIO
Factor | Ponderación | Compromiso de Cambio o |
1. Objetivos | ||
2. Coordinación de | ||
3. Roles | ||
4. Procesos | ||
5. Manejo de relaciones | ||
6. Motivación | ||
7. Comunicación | ||
8. Confianza | ||
9. Responsabilidad | ||
10. Tolerancia | ||
11. Lealtad | ||
12. Sinergia | ||
13. Participación | ||
14. Sentido de pertenencia | ||
15. Valores | ||
16. Comportamientos |
NOTA:
Algunos de los ejercicios y reflexiones incluidos en
las estrategias de implementación fueron adaptados a la
propuesta y tomados de apuntes de participación en
talleres de formación y capacitación desarrollados
por las organizaciones no gubernamentales de desarrollo en
Guatemala y el occidente del país.
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Ediciones Populares. Popol Vuh/2004.
Estrategias de Reducción de la Pobreza
Municipal. SEGEPLAN/2004.Ensayo "La Autoridad Maya K´iché del
Municipio de Totonicapán". Ivan Norato, Elder
Zúñiga, María G., Instituto Chi
Pixab/UAM/2007.Fundación para el Desarrollo, FUNDES. Texto
"Promoviendo el Desarrollo con visión empresarial"
Guatemala 2004.INE. Estadísticas del Departamento de
Totonicapán, Quetzaltenango, San Marcos, Quiche y
Sololá.INAP. Análisis del Entorno. Herramienta para
la Gerencia Social. INAP 2007.MINEDUC. Estadísticas Educativas.
Plan Estratégico Comunitario para el manejo
de los Recursos Naturales del Municipio de
Totonicapán. (2007-2011). Consejo de Alcaldes
Comunales de los 48 Cantones Chuimik´ena de
Totonicapán.PNUD Guatemala. Guatemala: Hacia un Estado Para el
Desarrollo Humano. 2010.PNUD Guatemala. Guatemala: ¿Una
Economía al Servicio del Desarrollo Humano?
2007-2008.Folletos, trifoliares, cartillas de
presentación de las ONGs.
Fuentes en internet consultadas:
www.minfin.gob.gt
www.dca.gob.gt
www.prensalibre.com.gt
www.ONGSearch.com/ (buscador de ONG en la
internet)www.laprensahn.com/ Revista Columbia.
Enero/08.Enciclopedia Libre Wikipedia/2000.
www.wikipedia.orgMundo Grecorromano Joaquín
Fernández: www.ecovisiones.cl/ecovida.indexVarias páginas de ONGs.
Presentes en el occidente del país.
Anexos
ANEXO I
CUADROS ESTADISTICOS
CUADRO 11
NIVELES DE ALFABETISMO EN LA
REGIÓN
EN PORCENTAJES AÑO
2009.
Tasa Alfabetismo | Sololá | Totonicapán | Quetzaltenango | San Marcos | Quiché | Total nacional | |||
Total | 76.0 | 76.9 | 81.9 | 78.6 | 62.4 | 80.5 | |||
Hombres | 75.1 | 80.0 | 84.5 | 81.5 | 68.6 | 82.6 | |||
Mujeres | 76.8 | 74.4 | 79.6 | 76.0 | 57.1 | 78.6 |
Fte. IDH/2009-2010. PNUD.
CUADRO NÚMERO 12
¿Conoce la población lo
que es una ONG
y los objetivos que
persiguen?
Conoce lo que es una Si No | Conoce sus Si No | |||
19 | 1 | 17 | 3 | |
95% | 5% | 85% | 15% |
Fte. Trabajo de campo. Encuesta con
población.
CUADRO 13
INFLUENCIA DE LA CULTURA PATRIARCAL EN
LA REGIÓN
EN OPINIÓN DIVERSOS
SECTORES
NÚMEROS Y
PORCENTAJES
Fte. Trabajo de campo.
CUADRO 14
INFLUENCIA DE LA CULTURA
PATRIARCAL
EN LOS ADMINISTRADORES DE
ONGs
EN OPINIÓN DIVERSOS
SECTORES
NÚMEROS Y
PORCENTAJES
Fte. Trabajo de campo.
CUADRO 15
LOS ADMINISTRADORES DE
ONGs
ASUMEN POSICIONES CONTRARIAS A SU
DISCURSO
ADMINISTRADORES*/ | PERSONAL ONGs | |||
SI | NO | No Respondió | SI | NO |
5 | 1 | 4 | 16 | 4 |
50% | 10% | 40% | 80% | 20% |
Fte. Trabajo de campo.
ANEXO II
Autor: Quino, Argentina.
ANEXO III
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE
GUATEMALA
DIRECCIÓN DE
POSTGRADOS
MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CUESTIONARIO PARA ADMINISTRADORES DE
ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES DE DESARROLLO
Boleta No. _______________ Fecha:
_________________________
Buenos días:
La presente encuesta tiene como finalidad obtener su
opinión en cuanto al tema de elementos culturales y
paradigmas de administradores de ONG., en el occidente del
país. La información que se obtenga será
confidencial y se utilizará con fines de estudio
exclusivamente. De la objetividad en sus respuestas
dependerá el éxito del presente trabajo y
podrá ser de ayuda para proponer elementos que contribuyan
al fortalecimiento institucional de las organizaciones de
desarrollo no gubernamental.
I SERIE
Responda las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es la fuente de
financiamiento de su organización, de los programas y
proyectos que ejecuta?
___________________
2. ¿Como dirigente de esta
organización, qué estilo de liderazgo cree que
asume en su gestión administrativa?
______________________________
Existe alguna razón por la cual usted se inclina
por dicho estilo de
liderazgo_______________________________________________
3. Como gerente o administrador de la
organización ¿cuáles considera que son
sus principales paradigmas?
______________________________________________________________________
4. ¿Considera que la mayor parte de los
colaboradores de la organización están
convencidos del trabajo de la organización y que
actúan coherentemente con los principios
filosóficos de la misma (visión, misión,
valores?
Si______ No_______ Tal vez____________
Comentarios:_________________________________
5. ¿Cree que valores, comportamientos e
ideología de la cultura patriarcal y occidental que
favorecen la competencia, el poder, la desconfianza, el
desprecio por lo local, la materialidad de la vida, el dinero
y la discriminación de la mujer dominan en la
región occidental del país?
Si _____ No _____ Tal vez________
Comentarios_______________________________________________________
6. ¿Cree usted que los administradores/
organizaciones de desarrollo han sido influenciadas
negativamente por estos valores, comportamientos y
filosofía de vida?
Si ______ No _______ Tal vez________
Comentarios_______________________________________________________
7. ¿Cree que los gerentes o
administradores al interior de las organizaciones no
gubernamentales asumen posiciones y prácticas
contrarias a su discurso de equidad de género,
participación, democracia, transparencia,
unidad…?
Si _____ No. ______ Tal vez ______________
Comentarios:__________________________________________________________
II SERIE:
A continuación se proponen diversas situaciones
que se presentan en la vida de las organizaciones, para lo cual
se le solicita responder en qué medida cree que dichas
situaciones se asemejan a su organización y en qué
medida cree que deberían darse. Para responder
deberá encerrar dentro de un círculo uno de los
valores dentro de la escala del 1 a 5. 1 (mínimo) a 5
(máximo). El ejemplo 0, sirve de guía:
0. Coordinación con los
jefes de la organización.
¿En qué medida se da? 1
2 3 4 5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
1. Integridad en todo lo que se
hace.
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
2. Unidad y solidaridad entre los
compañeros.
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
3. Trabajo en equipo.
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
4. Buena comunicación
formal e informal a todo nivel.
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
5. Confianza para realizar
críticas constructivas.
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
6. Compromiso y
automotivación por lo que se hace.
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
7. Imposición de la
autoridad y el respeto por las normas
establecidas.
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
8. Mayor interés por el
impacto de los programas que por el financiamiento de los
mismos.
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
10. Información constante y
confiable de los asuntos financieros y
económicos.
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
11. Buen cumplimiento de
compromisos al interior de la organización y en las
relaciones con otras organizaciones.
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
12. Renovación del
liderazgo en la organización
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
13. Evaluación de la
aplicabilidad de los valores institucionales.
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
14. Buena imagen institucional en
la población y con sus clientes o
beneficiarios.
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
15. La organización es
referente de un trabajo distinto que debería
reconocerse e imitarse en la región?
¿En qué medida se da? 1 2 3 4
5
¿En qué medida debería
darse? 1 2 3 4 5
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE
GUATEMALA
DIRECCIÓN DE
POSTGRADOS
MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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