Momentos fundamentales en la integración de sistemas de gestión, según el modelo PFRE-1

Desde finales del siglo pasado se han venido
proliferando los sistemas de gestión en las distintas
actividades necesarias para el buen desempeño de cualquier
organización; hoy es común escuchar las virtudes
que nos brindan sistemas como el de gestión de la calidad
según las ISO 9000, o el impacto positivo que tiene el
trabajar a favor del medio ambiente a través del sistema
de gestión ambiental según las ISO 14000,
así como la aplicación de sistemas de seguridad
según las OSHAS 18000, como también
otros como los dirigidos a la seguridad de la tecnología
de la información y comunicación según las
ISO 27000, la responsabilidad social según las ISO 26000,
el aseguramiento de las mediciones según las ISO 10012
entre otros..

Algunos de estos sistemas se han incorporado a los
requisitos de las transacciones comerciales tanto en el
ámbito nacional como internacional, siendo en
oportunidades una importante barrera a vencer; a su vez otras
herramientas de gestión se han venido proliferando desde
igual periodo, las cuales ocupan un importante espacio en las
agendas de los ejecutivos de organizaciones que persiguen lograr
eficiencia en su trabajo, así los sistemas de I+D+i, el
proceso estratégico, el marketing, la gestión
financiera, la gestión energética, la
gestión del conocimiento, la gestión del capital
humano por solo citar algunas tienen un efecto importante con su
aplicación en dicho objetivo.

Países como Cuba, han establecido a la vez
normativas jurídicas dirigidas para lograr un adecuado
control en las organizaciones, así en nuestro caso la
Resolución 60 de la CGR, exige la creación de un
sistema de control interno a todas las organizaciones que permita
el control razonable, también se estimula el
desempeño de empresas eficientes a través del
movimiento del Perfeccionamiento Empresarial según el
Decreto Ley 252 y el Decreto 281, se establecen los
requerimientos para que una empresa socialista en Cuba pueda
transitar hacia el perfeccionamiento de la misma, teniendo como
exigencia la implementación de 18 sistemas.

Esta es la realidad que enfrentan los directivos de las
organizaciones, convirtiéndose en un problema el
cómo administrar simultáneamente los sistemas de
gestión, siendo la solución al mismo ir a la
integración de los sistemas conformando un sistema
integrado de gestión, surgiendo entonces un nuevo problema
que sería el cómo integrar los sistemas.

En el presente trabajo hacemos referencia a algunos
momentos fundamentales establecidos en el Modelo de
Integración PFRE-1 (Proa al futura, rumbo a la excelencia,
aplicado por Conas) que permiten trazar una ruta para el logro de
la integración de los sistemas de
gestión.

Este modelo aplicado ya en su totalidad en la Empresa
Comercializadora de Combustible de Camagüey y en proceso de
implantación de otras 18 organizaciones de los territorios
de Holguín y Camagüey, da respuestas al problema
planteado, el mismo se estructura por partes, las que describen
los pasos a seguir en la implementación del sistema
integrado de gestión..

En el presente trabajo abordaremos sólo algunos
momentos que consideramos fundamentales en la
implementación de un sistema integrado de gestión,
según el Modelo PFRE-1, estando disponibles para los
lectores ante cualquier duda o interés de profundizar
sobre este importante tema.

Momento
fundamental 1. Qué sistemas necesito
integrar.

Los ejecutivos de la organización deben definir
cuáles son los sistemas que necesita integrar, así
se puede afirmar que no todos los sistemas tienen el mismo
impacto en todas las organizaciones, también es importante
tener en consideración que dada la cultura normativa, los
sistemas de gestión normalizados (aquellos amparados por
normas técnicas, Ejemplo, las normas de la familia ISO),
contienen elementos comunes, y requisitos bien definidos que nos
brindan más facilidad en la integración que los no
normalizados los cuales no brindan en su mayoría esta
información de manera explícita.

La definición de que sistemas
integrar debería realizarse con la ayuda de un Grupo de
Expertos, que pudiesen evaluar el análisis
del contexto de la organización en cuanto a sus sistemas
dirigente, dirigido, las herramientas de gestión y el
entorno y macro entorno donde se desarrolla la
organización.

De igual forma una de las primeras acciones
debería ser revisar la estrategia si existiese la misma o
en su defecto hacer el diseño estratégico, ya
que:

1. La estrategia nos define el estado deseado, y su
despliegue nos permite conocer las herramientas de gestión
para lograrlo.

2. Para lograr la alineación de la
organización a la estrategia, requerimos entre otras
acciones alinear los sistemas de gestión que necesitamos
utilizar, siendo la integración de los mismos la
acción más práctica para el logro de dicho
objetivo.

3. Los sistemas de gestión sin la
definición de la estrategia y su sistema de
información no son capaces de interpretar en tiempo real
los cambios del comportamiento del entorno.

Momento
fundamental 2. La alineación de los sistemas y
herramientas de gestión.

Se impone en caso de desearse integrar herramientas o
sistemas no normalizados alinear los mismos ya que a diferencia
de los sistemas normalizados estos no señalan de manera
explícita los elementos que los conforman ni los
requisitos específicos a cumplir por lo que proponemos
realizar las siguientes acciones:

1. Definir el autor el cual asumiremos para el sistema
no normalizado: Como se conoce existen sistemas y herramientas no
normalizadas que se presentan de manera diferente por distintos
autores, así lo vemos en los temas estratégicos, en
la gestión del conocimiento, en el marketing etc, por lo
que definir que autor utilizaremos es vital.

2. Definir y declarar los principios, los elementos y
requisitos específicos del sistema que se propone alinear,
y de esta forma ya definido los mismos, el sistema y-o
herramienta estará en condiciones de poderse integrar al
SIG.

Una buena práctica pudiera ser el
uso de matrices para la alineación del sistema, veamos a
modo de ejemplo la aplicación de una matriz a la
Resolución 60 de la CGR.

Como se aprecia en la matriz, se logra
alienar al declarar los elementos y los requisitos
específicos, así como la propuesta de
integración al SIG.

Por último se recomienda realizar toda una
campaña a favor de la integración que permita la
creación de un ambiente favorable a dicho
objetivo.

Así una vez definido los sistemas a integrar, se
concluye la primera etapa o sea la preparatoria, donde concluimos
además con la formación del Grupo de Experto y con
la campaña de divulgación pasando a la etapas de
diagnóstico y luego la planificación, donde
consideramos como salida principal la señalada en el
siguiente momento fundamental.

Momento
fundamental 3. El diagnóstico a los sistemas o
herramientas a integrar.

Conociendo los sistemas que deseamos integrar y sus
requisitos, se hace necesario realizar el diagnóstico del
estadío de los mismos, que nos permita conocer las brechas
que aún presentan dichos sistemas, así como las
fortalezas y oportunidades, es aconsejable confeccionar listas de
verificación que puedan aplicarse y confeccionar un plan
de m edidas que permita dar solución a los problemas que
se plantean

Momento
fundamental 4. La elaboración del programa de
integración.

Conociendo el estadío de cada sistema a integrar
la organización está en condiciones de elaborar el
programa de integración de la
organización.

En dicho programa debería quedar bien definidas
las acciones para el logro de un adecuado diseño del
sistema integrado de gestión (en lo adelante SIG), la
etapa de la documentación, la implantación y
monitoreo, y por último la etapa de la
certificación (si aplica).

El modelo PFRE-1, considera como un momento fundamental
a la etapa de diseño en su conjunto por la importancia que
este tiene en el desarrollo del proyecto como tal.

Momento
fundamental 5. El diseño del SIG.

Un error que se comete en oportunidades es obviar esta
etapa de trabajo, y por el contrario pasar a documentar el
sistema sin una claridad de su diseño, de esta forma las
organizaciones que comenten este error, dan respuesta a los
requisitos de los sistemas concluyendo con una gran cantidad de
documentación, la cual hace en oportunidades el sistema
muy rígido o sencillamente inoperante.

Para el diseño hemos recomendado obtener
respuesta a las siguientes interrogantes:

1. En que soporte estará desarrollado nuestro
sistema?, Es necesario tener en cuenta que el sistema
integrado generará un alto nivel de documentación,
por lo que será necesario definir si se soportará
en la tecnología de la información (acción
más recomendada), pudiendo diseñarse en ambiente
WEB con software para las distintas actividades de control y
gestión, si en su defecto no será informatizado,
pero sí digitalizado, donde se puedan aprovechar las
virtudes de esta tecnología manteniendo los documentos en
la red (por ejemplo utilizando el Acro ba Reader), o simplemente
su soporte será en papel, o por último si se
aplicará una combinación de los distintos
soportes.

2. Cuál es el mapa de proceso de la
organización?, Se requiere definir el mapa de
proceso, el cual puede estar desarrollado en varios niveles, o
sea puede existir un mapa de proceso de toda la
organización y luego mapas de procesos a distintos
niveles, lo que permitirá el enrutamiento de la
organización al enfoque de proceso.

3. Que elementos conforman la zona común de
integración? Es importante señalar que un
sistema integrado de gestión siempre presentará 3
zonas:

a. La zona de premisas, donde se
ubicarán los requisitos legales y reglamentarios, y de las
partes interesadas, así como aquellos requisitos generales
que debe cumplir el SIG.

b. La zona común de
integración: donde se ubican los elementos y requisitos
comunes a todos los sistemas que conforman el SIG.

c. La zona de elementos no integrables; que
incluye los elementos y requisitos propios de las actividades que
no pueden ser integrados dada a la naturaleza y
característica de los mismos.

Para el caso planteado, consideramos que cualquier SIG
debe cumplir con los requisitos generales siguientes:

1. .Contar con una estrategia definida,
laborando para el logro de la visión planteada y el
equilibrio con el entorno

2. Establecer, documentar, aplicar y
continuamente mejorar el SIG según los requisitos del
modelo y las normas de gestión a la que se
suscribe.

3. Incorporar los principios del SIG a la
cultura de la organización.

4. Contabilidad que refleje los
hechos.

5. Identificar los procesos necesarios para aplicar,
operar, y mantener el SIG; determinando la secuencia e
interrelaciones; los criterios y métodos necesarios para
garantizar la eficacia tanto de la operación como del
control de estos procesos;

De igual forma recomendamos utilizar la norma NC-PAS 99
como material de consulta que nos define un conjunto de
requisitos comunes por elementos que pueden ser
integrados.

Colocar la figura, se muestran los principales
elementos.

4. Cómo se administrará el SIG?
El desarrollo de los sistemas normalizados y la
certificación (en particular los sistemas de
gestión de la calidad) ha traído como consecuencia
que la alta dirección de las organizaciones descanse en
los Grupo de Trabajo de Calidad para ir a la solución de
la integración de los sistemas, lo cual en la
práctica se viene demostrando que si bien en oportunidades
estas Unidades organizativas pueden asimilar la
integración de algún que otro sistema, ya cuando se
proyecta la integración de varios sistemas, esto crea
varios conflictos entre los que se destacan la posibilidad de que
dicha unidad comience a desatender por problemas de tiempo el
sistema de gestión de la calidad, como también se
generan conflicto de intereses entre esta unidad organizativa y
aquellas especializadas en la actividad que se
integra.

Luego en la etapa de diseño, se requiere ir a la
toma de decisiones para evitar estas irregularidades, así
se deber tener claro que el SIG tiene dos campos de
responsabilidad bien definidos:

a. Aquel que administra la zona de premisas y la zona
común de integración: el que se desempeña
como coordinador de las actividades del SIG, descansando en ella
el control y la coordinación de los requisitos comunes y
generales y

b. Aquellos que administran la zona de
elementos no integrables que serán en este
caso.

La solución más viable es asignar la
responsabilidad de administrar la zona común de
integración a un Grupo Coordinador, lo cual trae como
resultado aliviar a las Unidades Organizativas Especializadas de
gestiones burocráticas y de coordinación, y le
permite profundizar en las acciones específicas de cada
especialidad.

5. Cómo organizar la elaboración de la
documentación del SIG? En tal sentido se impone hacer
el diseño de 2 aspectos básicos que son:

a. Definir cuál será el
árbol de la documentación del SIG y la estructura
jerárquica:

El Grupo encargado del diseño del SIG
debería diseñar el árbol de la
documentación de la forma más racional posible,
integrando todo aquello que pueda ser integrable.

En el figura se muestra un ejemplo de un árbol de
la documentación de una organización.

Como se aprecia se destacan elementos en el árbol
que son regulatorios y otros necesarios como es el caso del
Glosario de Términos y Definiciones de la
organización, de igual forma se establece en este caso un
manual de actos normativos, donde se integran todos las
regulaciones, reglamentos, etc.

Los procedimientos mandatorios establecen los requisitos
que debe cumplir todos los sistemas que se integran al SIG, y por
último los manuales de procesos y procedimientos
operacionales, que requeridos para cada actividad y no es posible
integrar.

b. Elaborar el procedimiento mandatorio de
gestión de documentos. Así ya definido el
árbol de la documentación se puede elaborar este
procedimiento que permitirá a todo el personal encargado
de documentar normalizar esta acción, definiéndose
en el mismo el nivel jerárquico de la
documentación.

En la tabla se manifiestan un ejemplo de
contenidos de las distintas carpetas.

Momento
fundamental 6. La documentación.

Al llegar a este momento, se debería tener bien
definido el mapa de macro proceso, mapas de procesos a distintos
niveles, la jerarquía de la documentación y el
procedimiento mandatorio de gestión de documentos,
así como el soporte en que descansará el
SIG.

Siempre será necesario antes de iniciar el
proceso de documentación seleccionar y capacitar a los
documentadores que por área o especialidad
elaborarán la documentación, de esta forma, los
documentos de la zona común de integración,
serán conformados por la unidad organizativa que se le ha
dado la tarea de coordinar el sistema, mientras que los manuales
de procesos por las distintas especialidades.

En caso de que el soporte sea informatizado o
digitalizado, entonces se debería contar antes de iniciar
la documentación realizar consultas y ajustar los temas
específicos a informatizar o digitalizar con el equipo que
administra las TIC.

Momento
fundamental 7. La implantación de los documentos y la
auditoría interna integrada.

En la etapa de implantación y monitoreo, reviste
especial atención el momento de implantar los documentos
para lo cual se recomienda que se realice con acciones de
capacitación sobre el o los documentos a implantar, de
esta forma el sistema dirigente de la organización
debería ser capacitado antes de implantar de los
documentos de la zona común de integración y el
sistema dirigido se debería capacitar en los documentos
específicos que le impacten en sus
áreas.

Para el monitoreo además de las acciones de
supervisión, se considera como momento fundamental la
auditoría interna integrada, así el no integrar la
auditoría significa que cada sistema (al menos los
normalizados) realizan auditorías independiente, siendo
elevado el número de auditorías que impactan en las
unidades organizativas de la organización, lo que
generalmente produce como tendencia un decrecimiento en la
calidad del ejercicio, al estar sometida la organización
en breves periodos de tiempo a este tipo de ejercicio.

Ya la aplicación del SIG en distintas
organizaciones generó como resultados que en periodos
mensuales se ejecutaban hasta 3 ejercicios de auditoría
por distintos sistemas antes de aplicar la auditoría
integrada, solapándose en fechas en oportunidades las
mismas, no pudiendo los directivos prestar la debida
atención a los mismos; sin embargo al aplicarse integradas
las auditoría, se logró reducir a sólo 3
ejercicios al año con una participación activa de
la Dirección de la organización, evaluándose
el desempeño integral del área sometida al
ejercicio.

Entre las acciones a tomar para lograr la
auditoría integrada tenemos las siguientes:

1. Crear un Grupo de Auditores Internos con
las competencias técnicas para abarcar la mayor cantidad
posible de sistemas.

2. Apoyar el trabajo de auditoría interna con
expertos en temas específicos.

3. Realizar auditorías integradas a los procesos
de la organización.

4. Lograr la participación de la Alta
Dirección en las Reuniones de clausura de las
Auditorías Internas Integradas.

Con la aplicación de la
auditoría integrada se debería disminuir el
número de auditorías a realizar, siendo más
efectivas las mismas.

Momento
fundamental 8. La capacitación sobre el
SIG.

Las acciones de capacitación deberían
estar presente en todo el proceso de integración de los
sistemas, así se consideran como los momentos
fundamentales aquellas acciones realizar acciones de
capacitación dirigidas a:

Conclusiones.

1. Los momentos fundamentales
señalados representan los puntos críticos a tener
en cuenta cuando se aborda la implementación de un
SIG.

2. Los resultados de la aplicación
del Modelo PFRE-1, permite obtener un conjunto de ventajas entre
las que se destacan;

a. Se logra ver la Empresa como un sistema,
laborándose con un enfoque a los principales proceso de la
organización.

b. Un sistema más eficaz y
único, simplificando la documentación,

c. Más atención a las
actividades específicas.

c. Menos tiempo para la
implementación de un sistema (4 a 6 meses). d. Disminuye
los costos de consultoría.

e. Crea nuevas cualidades como
son:

Administración simultanea de todos
los sistemas en la Zona Común de Integración.
Aprovechamiento de las TIC.

Utilización más eficiente de
la Estrategia de la Empresa.

Proyectos integrales en la
organización como son los programas de mejora entre
otros.

f. Acciones integradas como son la
supervisión, el control de AC, AP, el control de
documentos, y las auditorías integrales, reduciendo en
tiempo dichos ejercicios, siendo más eficientes y
abarcadores.

g. Permite la certificación paulatina de sistemas
de gestión pues con el Manual del SIG, los procedimientos
mandatorios, y el Manual de procesos de la actividad
específica se cumple con los requisitos del sistema
seleccionado.

Autor:

MSc Humberto Perón San
Mateo

Director Sucursal
Conas-Camagüey