Diseño del cuadro de mando integral para Centro Especial para Personas con Discapacidad

Capítulo I

Elaboración del Marco Teórico
Referencial

Introducción

El marco teórico – referencial es la etapa
inicial del estudio, constituyendo la base bibliográfica
de la investigación. Este se construye a través de
la recopilación y consulta de los materiales relacionados
con el tema, que favorecen la búsqueda de respuestas a las
incógnitas que se derivan del planteamiento del problema
de investigación.

Mediante el análisis que a continuación
muestra el presente trabajo se plasman criterios de diferentes
autores que desde distintas posiciones han abordado el tema del
cuadro de mando integral como herramienta de desempeño
estratégico, se evalúa la importancia y actualidad
de dichos criterios y se adoptan posiciones ajustadas al entorno
educativo venezolano, así como su aplicabilidad en los
centros especiales para personas con discapacidad. Para
establecer la fundamentación teórica se define el
hilo conductor que se muestra en la (Figura
1.1)

Figura 1.1: Hilo Conductor.
Fuente: Elaboración Propia

Consideraciones
acerca de la implementación de la estrategia en los
centros educativos

Su evolución.

El concepto estrategia ha evolucionado de acuerdo a los
dinámicos y complejos cambios que se han producido en el
entorno donde operan los centros educativos, por lo cual su
acepción ha sido interpretada por distintos autores
(Anexo 1).

Resulta factible señalar que a pesar de que no
hay una definición universalmente aceptada del concepto
estrategia, existe consenso de que la misma permite tomar las
decisiones, para determinar los recursos que la
organización destinará a sus principales acciones,
garantizar la efectividad de su funcionamiento, que es un proceso
de pensamiento para establecer trayectorias, posiciones y
perspectivas para la organización; tiene un razonamiento
singular y es un fenómeno objetivo en el cual las
condiciones que surgen presentan una complejidad
dinámica(Ronda, 2006).

Cuando vamos a una organización empresarial, ya
sea con o sin fines de lucro. En general, las estrategias
definidas por las máximas autoridades de la
organización, se basan en multitud de factores, entre los
que se incluyen el análisis de la posición de la
empresa en el mercado, recursos con los que cuenta, los objetivos
de largo y corto plazo, y por supuesto visión de futuro
basado en gran parte a la intuición que tiene el
Empresario.

La tarea de definir estrategias no es una novedad, es
justamente el trabajo de los directivos de la Empresa. Si bien es
cierto que contar con buena información, facilita definir
estrategias y tomar decisiones, aún así, no siempre
resulta tan simple bajar estas estrategias a objetivos y a
acciones concretas.

Existen dos desafíos adicionales, por un lado
alinear o relacionar las acciones coordinadas de las distintas
áreas con la estrategia definida desde la alta
dirección, y por el otro, que todos los integrantes tengan
una visión unificada y sepan que es lo que tienen que
hacer para estar de acuerdo con estas directivas.

Los directivos de hoy en día tienen que pensar
estratégicamente acerca de la posición de su
organización y acerca del impacto de las condiciones
cambiantes.

Tienen que supervisar la situación externa con
mucho cuidado para saber cuándo realizar un cambio de
estrategia, y deben conocer el entorno lo suficientemente bien
para saber qué tipo de cambios estratégicos
iniciar. Por lo que un correcto diseño de un sistema de
control estratégico puede contribuir a la
actualización sistemática de las estrategias
planeadas, a ello se puede añadir que la proyección
estratégica ha de ser lo suficientemente flexible como
para permitir modificaciones en la estrategia planeada siempre
que las condiciones lo exijan.

La implementación de la estrategia constituye un
proceso complejo que implica transformaciones en estructuras,
habilidades, aptitudes y necesita del apoyo y
participación de todos para su efectivo cumplimiento.
Entre los factores que deben considerarse para su
implementación se encuentran (Machado, 2003).

1) Conocimiento y comprensión de la
misión, la visión y los valores compartidos por
todo el personal de la organización.

2) Retroalimentación
estratégica, de cómo cada área, departamento
y persona desde su puesto, está contribuyendo a alcanzar
el resultado previsto.

3) Establecer un sistema de medición
estratégico que informe el grado de avance de la
estrategia, reflejado en la existencia de indicadores.

Uno de los instrumentos que más se
ha desarrollado y aplicado en todo el mundo durante los
últimos años, es el CMI, de Robert S. Kaplan y
David P. Norton, como sistema de control
estratégico.

Sin embargo, a partir del estudio de su
aplicación se pueden señalar entre las principales
insuficiencias de este proceso, la ausencia de indicadores de
resultados y guías de proceso para el control de las
estrategias, predominando el análisis del cumplimiento del
presupuesto e indicadores económicos financieros y no
financieros a corto plazo que traducen la estrategia de la
empresa a metas operativas (Rivero, 2006).

En este sentido se considera que se limita la
perspectiva a largo plazo de la estrategia y no se trabaja en el
desarrollo y reforzamiento de las ventajas competitivas de la
organización, además se ha mantenido la tendencia
de emplear los tradicionales instrumentos de control, que en
muchas ocasiones no brindan toda la información necesaria
para la toma de decisiones estratégicas (Machado,
2003).

Por lo cual, son necesarios nuevos instrumentos de
control de gestión que contribuyan a alcanzar esas medidas
integrales y diversas dentro de la
organización.

Aunque cada organización haga frente al reto de
forma diferente, a un ritmo diferente y en secuencias diferentes,
se observan cinco principios comunes, a los que se refiere como
los principios de una organización basada en la estrategia
(Figura 1. 2).

1.1.2 Principios de la organización basada en
la estrategia.

Aunque cada organización haga frente
al reto de forma diferente, a un ritmo diferente y en secuencias
diferentes, se observan cinco principios comunes, a los que se
refiere como los principios de una organización basada en
la estrategia (Figura 1. 2).

Figura 1. 2: Los principios de una
organización basada en la estrategia. Fuente: Tomado de
(Norton y Kaplan, 2001).

El control de
gestión

El proceso de control de gestión registra
y evalúa sistemáticamente la ejecución de
las actividades de la entidad, determina las desviaciones con
respecto a los planes proyectos, presupuestos, normas o
regulaciones y a los efectos determina las medidas correctivas
correspondientes, garantizando su ejecución y la
rectificación de las desviaciones.

No es posible que una organización estatal o
privada pueda funcionar sin un plan o marco conceptual de
referencia por el que se disponga anticipadamente, bien de forma
explícita o implícita, enfrentándose
obligatoriamente a interrogantes dentro de su propio
desempeño, como son: "qué debe hacerse,
cómo debe hacerse, quién debe hacerlo y
cuándo debe hacerlo" Toda actividad se reduce, en
última instancia, a una actividad planificadora, siendo la
actividad de control una actividad derivada o complementaria de
la actividad de planificación.

El control es un proceso por medio del cual se modifica
algún aspecto de un sistema para que se alcance el
desempeño deseado en el mismo. La finalidad del proceso de
control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia
sus objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es un
medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operación del
sistema (Betancourt y García, 2009).

Del control y control de gestión se han escrito
muchas definiciones por parte de numerosos autores, algunos de
ellos se relacionan a continuación:

• Asegurarse de que todo lo que ocurre está de
  acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones
  dadas. "Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, a los
  actos (…) para que el control sea eficaz, es preciso
  que se haga en tiempo oportuno y vaya seguido de sanciones
  (Fayol, 1961).

• Proceso de evaluar metas y objetivos. Debe ser
  empleado para corregir rendimiento bajo y reforzar el
  aceptable. El control adecuado favorece las buenas relaciones
  humanas (Terry y Rue, 1987).

• Conjunto de métodos y procedimientos que con
  la finalidad de cumplir los objetivos estratégicos,
  incorpore la dinámica de la mejora, el carácter
  participativo de la dirección, aproveche las
  potencialidades de los individuos y proceda de forma
  preventiva, buscando las vías y métodos de la
  eficiencia. Es la función especializada en lo
  económico de la empresa, posee elementos formales y no
  formales, está presente en todos los niveles de la
  organización y requiere de un diagnóstico
  permanente (Nogueira, 2002).

1.2.1 Necesidad de herramientas de
control de gestión

El control de gestión se ha desarrollado en su
esencia estratégica y con carácter empresarial,
centrando su atención en la realización de estudios
financieros y no financieros. Sin embargo, en la actualidad, el
enfoque moderno del control de gestión ha superado estas
fronteras, abriéndose paso junto al CMI y la
gestión por procesos para complementar los indicadores del
sistema de control financiero con los indicadores del proceso, de
forma tal que la organización logre alcanzar sus objetivos
estratégicos, además de un sistema informativo que
permita a los directivos tomar decisiones en forma oportuna y
eficaz (Nogueira D, Medina, Nogueira C, 2004).

No es posible que una organización estatal o
privada pueda funcionar sin un plan o marco conceptual de
referencia por el que se disponga anticipadamente, bien de forma
explícita o implícita, enfrentándose
obligatoriamente a interrogantes dentro de su propio
desempeño, como son: "qué debe hacerse,
cómo debe hacerse, quién debe hacerlo y
cuándo debe hacerlo" Toda actividad económica
se reduce, en última instancia, a una actividad
planificadora, siendo la actividad de control una actividad
derivada o complementaria de la actividad de
planificación.

Como parte del sistema de dirección, el control
de gestión, se inserta en dicho modelo, se modifica y les
brinda a los gerentes las medidas que realmente necesitan para el
análisis y evaluación del desempeño
organizacional en el cumplimiento de las estrategias trazadas,
constituyendo este un factor que distingue a las empresas
(Lorino, 1996; Sullá, 1999; Anthony, 1990) así lo
reconocen.

1.2.2 Herramientas básicas de
control de gestión

El control de gestión ha evolucionado con el
tiempo, a medida que la problemática organizacional
plantea nuevas necesidades. Así mismo deberían
evolucionar las herramientas empleadas a tal efecto para la toma
de decisiones, sin embargo aún predominan los criterios
puramente económicos y el manejo aislado de la
información generada en los distintos departamentos y
áreas funcionales de la empresa. A tal efecto, (Hammer y
Champy, 1993) expresaron "… estamos en las puertas del
siglo XXI con compañías diseñadas en el
siglo XIX". De ahí que la necesidad de adaptar nuevos
instrumentos de control se haga cada vez más evidentes y
que la importancia de los elementos no formales y del entorno
esté recogiéndose en la creciente
preocupación de las empresas por dichos
aspectos.

Existe una gran variedad, en número
y tipos, de herramientas que son utilizadas por el control de
gestión, coincidiendo en este trabajo con las aportadas
por (Machado, 2003) en su investigación:

• Los planes a corto plazo.

• La gestión
  presupuestaria.

• Los cuadros de control
  financiero.

• Los cuadros del control de
  gestión, conocidos en la literatura actual por CMI o
  Balanced Scorecard.

De las herramientas mencionadas anteriormente y
detalladas en el (anexo 3).

Se puede concluir que todas estas herramientas
están orientadas hacia el control económico no
financiero de la entidad, por lo que no se aprecia en ellas el
nivel de integración que de ellas exige el entorno
empresarial actual. Por eso es de vital importancia alcanzar la
unión de estas herramientas para garantizar que la
medición de los resultados de la empresa en su conjunto y
la colaboración de cada área en el logro de los
mismos sea efectiva. Esto puede alcanzarse con la
aplicación del CMI porque permite a los directivos medir
de que manera sus unidades crean valor para los clientes actuales
y futuros y que revela claramente los indultos de una actividad
superior, competitiva y crean valor a largo plazo

Cuadro de Mando
Integral

Para dar respuesta a los nuevos escenarios empresariales
caracterizado por la apertura de la economía, la
globalización de los mercados, el aumento de la gama de
productos, el impacto de la tecnología, es que surge a
finales de 1990, uno de los instrumentos de control más
consistentes en el actual panorama internacional, el CMI, que se
consolidó como una herramienta de gestión a partir
de la publicación de los resultados del estudio de Kaplan
y Norton (1992).

El Cuadro de Mando Integral" (Tablero de Comando) que,
inicialmente, Kaplan y Norton, sus creadores, propusieron como un
instrumento de Control de Gestión y, en años
posteriores, ellos mismos lo concibieron como un instrumento para
la formulación, y gestión de la estrategia. Lo que
fundamentan en lo siguiente:

"En nuestras investigaciones, descubrimos la necesidad
de que el sistema de control de gestión sea capaz de
traducir la estrategia y la misión de la empresa en un
conjunto amplio de medidas de su actuación y
desempeño que permita, no sólo saber lo que
está pasando, sino también de gestionar su
estrategia. Eso es lo que permite el Cuadro de Mando Integral ".
Kaplan y Norton proponen una herramienta que integra el
análisis de factores del entorno, con el trabajo interno
de la empresa.

La teoría del Cuadro de Mando Integral plantea,
que primero se deben definir las estrategias, es decir a
dónde se quiere llegar y cómo se va a medir el
éxito de las mismas. Luego se plantean los objetivos
intermedios, y por último cómo se van a alcanzar.
Estas definiciones quedan claras para todos los integrantes de la
organización, como si estos fueran parte de un gran
equipo, y tienen manera de saber si sus acciones para lograr
dichos objetivos son correctas o no.

Cada acción desarrollada por las distintas
áreas, responde a la estrategia definida y cada una sabe
en qué modo afectan dichas acciones a esta estrategia,
porque existe un modo de hacer un seguimiento de las mismas,
reflejado en el Cuadro de Mando Integral.

La Visión y la Estrategia general de la empresa,
se ordenan mediante el Cuadro de Mando Integral, alrededor de
cuatro perspectivas básicas:

Finanzas: Este aspecto resume el
propósito último de las organizaciones comerciales,
y se enfoca en producir mejores ganancias para los accionistas o
dueños de las organizaciones.

En una organización sin fines de lucro, esta
perspectiva puede verse como el objetivo de maximizar la
utilización del presupuesto. Todo el esfuerzo de aplicar
un programa de Cuadro de Mando Integral, entonces apunta a
mejorar este aspecto, vía la aplicación de mejoras
en la gestión del resto de las perspectivas.

Clientes: Esta perspectiva incluye
aquellos objetivos estratégicos que tienen en cuenta la
satisfacción del Cliente. Es lógico pensar que un
cliente más satisfecho, consumirá más de
nuestros servicios o productos, mejorará nuestra imagen y
nos posicionará mejor ante nuestra competencia. Vemos
entonces, que una mejora en este aspecto, repercutirá
directamente en las ganancias de nuestra Organización, es
decir en la perspectiva Financiera.

Procesos Internos: Para poder mejorar la
satisfacción del Cliente, o para mejorar la
utilización de nuestros recursos, vía
reducción de costos, o gastos, seguramente se deben
mejorar los Procesos Internos, en cuanto a la cadena de valor.
Cualquier mejora en este aspecto, entonces, tiene un impacto en
las perspectivas de Clientes y Finanzas.

Aprendizaje y Crecimiento: Esta
perspectiva incluye aquellos aspectos relacionados con los
recursos humanos necesarios para poder implementas las mejoras en
el resto de las perspectivas. Generalmente se muestra como la
base del resto de las estrategias, tanto en los aspectos
operativos, para poder cumplir con las metas de mejora en los
procesos internos, como en los aspectos de satisfacción de
nuestros empleados, lo que es una condición necesaria para
mejorar la atención a nuestros clientes.

Estas diferentes perspectivas plantean un equilibrio
entre diferentes visiones. Las acciones planteadas en
función de cada perspectiva, afectan y son afectadas por
los acciones tomadas en función de las otras. La
combinación de estas cuatro perspectivas en un sistema
integrado, compondrán nuestro Cuadro de Mando Integral
(ver figura 1. 3).

Figura 1.3: Cuadro de Mando
Integral – Perspectivas

Fuente: Tomado de Kaplan y Norton,
2001.

Supongamos una entidad, que posee sucursales con
atención a clientes, en la que quisiéramos reducir
el tiempo promedio de permanencia en el local de 20 minutos a 10
minutos.

La estrategia es mejorar la atención de
Clientes, en la que el objetivo es ésta reducción
de tiempo, la que tiene los siguientes aspectos:

• La aplicación de las mejoras apuntan a que la
  mejor atención, provoque que más clientes
  quieran utilizar nuestros servicios, y por lo tanto tengamos
  mejores resultados financieros. Es decir el aspecto
  Financiero que viene a ser Presupuesto de ingreso del
  CMI.

• La mejora en la calidad de atención,
  relacionada directamente con la perspectiva de Clientes
  que viene a ser comunidad de personas con discapacidad,
  que de ser exitosa, implicará una mayor
  satisfacción en los mismos.

• La mejora en los procesos necesarios para poder
  atender más rápido, ya sea por
  disminución de pasos en la cadena de procesos que no
  agregan valor, cambios en la logística de
  Atención (Recepción, Atención
  Personalizada, Distribución por Funciones versus
  personal que atienden trámites de inicio a fin, etc.).
  Todo esto se relaciona con la perspectiva de Procesos
  Internos.

• La capacitación necesaria al personal, ya sea
  para mejorar aspectos de comunicación, como cambios en
  la logística, conocimientos de los trámites y
  burocracia interna, etc. Es decir, la visión de
  Aprendizaje y Crecimiento.

Todas estas facetas, y acciones necesarias para realizar
diferentes cambios, como se puede ver en la figura 1.3,
están íntimamente relacionadas entre sí, y
unas no pueden ser desarrolladas sin la colaboración de
las otras.

No se pueden implementar cambios de logística o
metodología, sin tener en cuentas la capacitación,
y la reacción de los Clientes ante estos cambios. Por el
otro, los beneficios en la capacitación y
satisfacción de los Empleados, influirán
directamente en la calidad de la atención de los Clientes,
la reducción del tiempo de los diferentes procesos, y en
conjunto, mejores negocios y retorno de la inversión, es
decir mejores indicadores educativos.

La originalidad de esta herramienta no radica en la
combinación de indicadores financieros y no financieros,
pues durante la revolución de la dirección
científica, a principios del siglo XX, ingenieros en
empresas innovadoras habían desarrollado los tableros de
control con la combinación de estos indicadores: por lo
tanto según (Dávila, 1999), "es una idea con
más de cien años de antigüedad". La idea de
combinarlos para realizar el seguimiento de los procesos
estratégicos tiene casi la misma edad que el concepto de
estrategia, es decir, unos cuarenta años. De manera que lo
novedoso del CMI es, exactamente, el modo de seleccionar,
determinar e interrelacionar los indicadores.

El carácter descriptivo del CMI lleva
frecuentemente a nuevas ideas sobre la visión de la
empresa y a una reconsideración de su estrategia. Por este
motivo, los primeros pasos del CMI se refieren al desarrollo de
una estrategia, y a la determinación de los factores
claves de éxito, fase que en otros procesos de la empresa
ya puede haber tenido lugar. En este caso, la preparación
del CMI sólo confirmará las estrategias existentes,
aunque en el proceso del CMI dichas estrategias se
expresarán en términos más tangibles de
metas y factores claves para el éxito (Rivero,
2005).

El CMI también recoge la idea de utilizar
indicadores cualitativos y cuantitativos que permiten el
seguimiento de la estrategia de una empresa. Como aspecto
novedoso tiene la forma en la que se seleccionan los indicadores,
que le imprime efectos importantes en el uso de la herramienta.
El CMI, en la actualidad no está expresado en
ningún lugar de manera única, aspecto que evidencia
la flexibilidad y adaptabilidad de los mismos a las condiciones
propias de la organización y a que se reconozca en la
literatura actual la importancia de los mismos por dos razones
fundamentales: en primer lugar, el hecho de ampliar sus
indicadores hasta alcanzar la empresa en su conjunto donde la
satisfacción al cliente, la innovación tienen tanta
importancia como los resultados económicos de la
organización y la segunda por exceder el tradicional marco
económico financiero (Araujo, 2008).

El CMI es una metodología flexible y aplicable a
todo tipo de organizaciones, todas aquellas que busquen la
excelencia, deseen construir ventajas competitivas, requieran
mejorar el desempeño y rentabilidad además de
incrementar el valor de la empresa, pueden implantar el CMI para
lo cual simplemente requieren de la decisión y el respaldo
incondicional de la alta dirección.

1.3.1 Perspectivas del cuadro de mando
integral

En esta perspectiva, Finanzas que es igual decir
presupuesto e ingreso se debe apuntar a resolver la
pregunta:

¿Cómo nos vamos a presentar ante nuestra
directiva de manera de hacer un máximo uso de la
utilización del presupuesto?

Por lo tanto, en líneas generales trataremos de
mejorar los gastos innecesarios en las acciones del
centro.

Esto se puede lograr mediante:

• Mejora en la utilización de los
  recursos materiales / Reducción de costos

• Mejoras en la utilización de los activos /
  estrategia de inversión.

Para evaluar a los clientes que es igual decir
comunidad de personas con discapacidad los objetivos a
definir en este aspecto, deberemos respondernos la siguiente
pregunta:

¿Cuál es la atención que se le
dará al Cliente que va generar el ingreso de las personas
con discapacidad que estamos buscando?

El punto más frecuente en los enfoques modernos
de la gestión es la importancia de la orientación
al cliente y la satisfacción de sus requerimientos
(concepto central del marketing).

A través de mejorar las variables relacionadas
con los clientes, repercutirá en el aumento de
atención, al ser ellos nuestra principal fuente de
estudio.

Deberíamos tener en cuenta los siguientes
aspectos relativos a la relación de nuestro centro con los
clientes y con sus familiares:

• Satisfacción del
  Cliente

• Participación de los
  Clientes

• Retención de Clientes

• Adquisición de
  Clientes

Existen además ciertas características a
tener en cuenta, y que están relacionadas con lo que
pensamos que el Cliente valora de nuestra organización, y
si sus servicios están cumpliendo con los requerimientos
del cliente las cuales llamaremos Proposiciones de
Valor

• Cadena de Valores

• Relación con el
  Cliente

• Imagen y reputación

Debemos trabajar sobre estos tres aspectos de manera de
poder definir cuáles son los valores que el Cliente tiene
sobre nuestra organización en estos aspectos.

Para definir las estrategias de esta perspectiva,
deberíamos responder a:

¿En qué actividades debemos distinguirnos
para entregar nuestra proposición de valor como se
describió en la perspectiva del Cliente y, finalmente,
alcanzar los objetivos en nuestros Objetivos
estratégicos?

Las estrategias relacionadas con la perspectiva de los
Procesos Internos, se definen en función de la
cadena de valor del producto.

La cadena de valor de los procesos internos de una
organización, está relacionada con el ciclo de vida
del producto de los servicios que ofrece la misma, y se
descompone en tres etapas:

• Procesos de
  Innovación

• Procesos Operativos

• Procesos de Servicio

Estos procesos abarcan desde que se detecta la necesidad
del cliente, hasta que las necesidades del cliente están
satisfechas.

. Para poder establecer estrategias en la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento, debemos responder la siguiente
pregunta:

¿Qué es lo que necesitamos cambiar en
nuestra Infraestructura o Capital Intelectual humano para
alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?

Es claro, que si queremos implementar cambios en la
manera de hacer las cosas, nuestro personal debería contar
con los siguientes requisitos:

• Motivación para realizar los
  cambios.

• Capacitación para ejecutar las tareas
  apropiadamente.

• Recursos materiales para poder efectuar las tareas
  indicadas. Esto implica infraestructura mobiliaria, sistemas
  informáticos adecuados, herramientas, uniformes, etc.,
  De estos aspectos, el primero es fundamental. No podemos
  pretender tener clientes satisfechos si no se cumple ese
  paso.

El primer y fundamental concepto a tener en cuenta, es
que cuando hablamos de Cuadro de Mando Integral, no
deberíamos referirnos al mismo como "Proyecto", sino
más bien como "Programa". Esto que en principio puede
parecer una cuestión puramente semántica, apunta a
poner al CMI, en el nivel que le pertenece.

El CMI no es sólo el sistema informático
que brinda una serie de medidas a controlar, sino que implica un
cambio en el Management Estratégico de toda
Compañía, y que por lo tanto debe ser impulsado por
la más alta Dirección. Tampoco conviene llamarlo
"Proyecto", porque da la idea que tiene un fin, y que los
recursos involucrados, serán desafectados al terminar el
mismo.

Un programa de Cuadro de Mando Integral no tiene una
fecha de terminación definida, y de una manera u otra,
todas las personas de la Empresa deberían participar del
mismo. En ese sentido, no hay diferencias (en cuanto a su
implementación), con otras iniciativas estratégicas
de mejoras de performance, o calidad.

1.3.2 Esquemas metodológicos para
el diseño de un cuadro de mando integral

La aspiración de poseer un idóneo CMI, el
que concentre en un grupo relativamente pequeño de
indicadores todos los elementos claves que requiere la
implantación y gestión de la estrategia, es una
tarea compleja que debe realizarse de la mejor manera que se
pueda, que se adecue a las características de la empresa,
que se engarce en su cultura organizacional, en sus
hábitos, en sus estilos de dirección,
produciéndose un mutuo acoplamiento entre la nueva
técnica de dirección que representa el CMI, como
factor base de la integración estratégica, y los
métodos de dirección hasta el momento
empleados.

En la literatura consultada sobre el tema de
investigación fueron encontrados diferentes procedimientos
para el diseño y aplicación de un CMI en la
(tabla 1.1) se muestra un resumen de las consultadas por
el autor.

Tabla No. 1.1 Procedimientos para
el diseño y aplicación de un Cuadro de Mando In
Integral. Fuente: Elaboración Propia

Como se puede observar en la (tabla1.1) existen un
conjunto de elementos comunes en cualquier proceso de
aplicación de esta herramienta. Estos elementos
estarán en correspondencia con la naturaleza de la
organización, en la cual se aplica la herramienta y la
estrategia de la misma.

Pero de manera general se puede señalar elementos
comunes como:

1. La revisión del plan
estratégico

2. Determinación de los factores
claves de éxito

3. La determinación y diseño
de los indicadores

4. El diseño del mapa
estratégico

5. La formulación de proyectos
estratégicos, a través de la
retroalimentación.

Es significativo reconocer que el mapa
estratégico es el aporte conceptual más importante
del CMI porque ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratégico, debido a que está vinculado con las
perspectivas del CMI. Éstas están ordenadas
siguiendo el criterio de causa – efecto y representan los
factores clave de éxito para la entidad.

De manera general se puede afirmar que cada uno de los
procedimientos mostrados en la tabla anterior es suficiente para
diseñar un CMI en una institución, aunque la autora
de la presente investigación considera que el
procedimiento realizado por (Rivero, 2006), es el más
detallado y completo de los analizados, puesto que contiene la
mayoría de los pasos referidos en las otras
metodologías.

Problemas
potenciales del CMI para los centro especial de personas con
discapacidad

Se ha comprobado mediante investigaciones que no existe
una herramienta que facilite la implementación y control
de la estrategia prevista, ni tampoco una metodología para
implantar esa herramienta (Prieto, 2006).

Según Fernández Hatre (2003) las diversas
experiencias documentadas señalan los distintos factores
que pueden provocar el fracaso de la puesta en marcha del
CMI.

Ver Tabla No. 1.1

• La definición de la estrategia y la
  selección de los indicadores no se considera una
  acción prioritaria, ni se dedican a ello los mejores
  recursos y personas.

• La dirección no se involucra en el proceso de
  implantación, a pesar de en muchas ocasiones ser la
  promotora porque "es lo que está de moda".

• Se confía la definición e
  implantación del CMI a un consultor, sin que la
  dirección se involucre en la definición ni el
  control de los indicadores.

• La definición de la estrategia y la
  selección de los indicadores no se considera una
  acción prioritaria, ni se dedican a ello los mejores
  recursos y personas.

Partes: 1, 2