“Los clientes no compran productos, compran soluciones.” Competitividad y creación de valor

Esta conferencia cubre dos temas principales:

• El valor para el cliente: Su importancia como
  ventaja competitiva, como identificarlo y definir propuestas
  de valor atractivas y rentables para la
  organización.

• La creación de valor: Como usar el valor para
  el cliente para identificar oportunidades de
  optimización en la empresa.

Pocos términos en el campo de la
gestión han sido tan utilizados como el de "calidad" y
"valor", sin embargo, rara vez nos paramos a pensar si realmente
entendemos en qué consiste. Lo primero que tenemos que
recordar es que el valor no lo definen los atributos de nuestro
producto, sino la opinión de los clientes y, para ellos,
nuestro producto tiene valor en tanto que constituye una
herramienta que les ayuda a conseguir unos resultados.

Definamos en primer lugar la diferencia entre producto,
calidad y valor.

El valor lo definen los clientes, lo que un cliente
compra y considera valioso no es un producto sino una utilidad,
es decir lo que un producto hace por él. Para entender
cómo definen el valor los clientes tenemos que enfocarnos
en los resultados que estos desean conseguir cuando usan nuestros
productos. Además, esa reflexión nos dará
idea de en qué nivel del negocio estamos realmente. Como
son los clientes quienes lo definen, tendríamos que
meternos en su cabeza para entenderlo de verdad. Y éste
reto presenta varias dificultades: nosotros no entendemos a los
clientes, ellos mismos muchas veces no entienden sus propias
motivaciones ni pueden articular sus necesidades y ellos y
nosotros hablamos idiomas diferentes. La mejor manera de entender
el valor para los clientes es "ponernos en sus zapatos" y pasar
tiempo con ellos en su entorno natural para comprender sus
problemas, temores y ambiciones.

Resulta irrelevante hablar del valor de un producto sin
conocer el contexto en el cual éste va a ser evaluado,
comprado y usado, y este contexto tiene tres dimensiones
importantes: Quién es el usuario final, Qué
pretende conseguir (aplicación) y Cuál es su
entorno. Hay un mito en las empresas que consiste en que los
clientes eligen productos basándose puramente en sus
características y funcionalidad, pero aunque este valor
funcional es muy importante, debe operar en conjunción con
otros dos componentes: el valor emocional (beneficios
psicológicos) y el económico. El valor representa
una comparación entre los beneficios percibidos totales de
un bien y los costos totales en los que se incurre, por lo tanto,
tenemos dos maneras de incrementar el valor: aumentar los
beneficios que ofrecemos o disminuir el costo para el cliente
(como veremos más adelante, esto no significa bajar
nuestros precios).

El siguiente estudio realizado por una de las mayores
importadoras de flores en los Estados Unidos muestra los aspectos
consideran como Valor en un productor de flores y el Valor que
identificaron de su empresa para sus clientes:

Valor desde el punto
de vista del cliente importador

La percepción clave que identifica el valor de
un productor es LA CONFIABILIDAD. La cual se expresa en los
siguientes aspectos:

Valor desde el punto
de vista del cliente wholesaler o retailer

EL RETO DEL IMPORTADOR:

¿Cómo lograr que al teléfono de
nuestros clientes llamen solicitando nuestras
flores?

ANALISIS DEL ENTORNO:

Cuando se habla de valor en la industria floral muchos
aspectos entran en juego:

• La calidad de la flor es el principio de
  todo.

• Muchos mayoristas piensan que al comprar
  directamente a los cultivos obtienen mayor frescura y mejores
  precios, lo cual no necesariamente se cumple.

• Aunque la compra directa pudiera solucionar lo
  anterior aun queda el desafío de lograr buenas
  ventas.

• Con la naturaleza competitiva de la industria
  floral, los clientes deben mantener sus gastos tan bajos como
  sea posible, lo cual solo les permite invertir en un talento
  promedio en ventas

• Los floristas en Estados Unidos son en su
  mayoría empresas familiares y también se ven
  afectados ante el reto de los buenos talentos en
  ventas

• La educación en ventas a sus clientes es la
  última técnica utilizada por la mayoría
  de las grandes empresas para impulsar las ventas.

• Formar a nuestros clientes para que sean mejores
  vendedores y ofrecer más información que los
  demás es la clave para lograr valor
  agregado.

Por tanto, Valor es ayudar a nuestros clientes en la
venta de flores a sus clientes. Esto se expresa a
través de:

El ejemplo ilustra un nuevo espacio de creación
de valor, un espacio competitivo centrado en experiencias de
creación conjunta, desarrolladas por medio de
interacciones determinadas entre el consumidor, el cliente y la
empresa. En el proceso de creación de valor convencional,
las empresas y los consumidores tienen distintos roles de
producción y consumo, los productos contienen ciertas
características predefinidas que son ofrecidas por el
productor al consumidor. La creación de valor tiene lugar
fuera de esta interacción. Pero a medida que avanzamos a
la creación conjunta esta distinción desaparece,
cada vez más los consumidores participan en los procesos
tanto de definición como de creación de valor,
la experiencia de creación conjunta del consumidor se
convierte en la verdadera esencia del valor.

Al consolidar los atributos definidos en el ejemplo
anterior, podemos hablar de cuatro niveles de valor que
representan el efecto que lo recibido produce en el
cliente.

El desarrollo de las tecnologías de la
información y las comunicaciones han propiciado un cambio
en el comportamiento del consumidor, en la actualidad
interactuamos con clientes mucho más informados, capaces
de entrar en contacto con proveedores en cualquier parte del
mundo y de establecer relaciones comerciales con total facilidad,
preocupados por el impacto social y ambiental de los productos
que compran; todo lo anterior determina sus propios niveles de
valor donde la oferta de las empresas son calificadas de acuerdo
a los beneficios esperados, imagen de Confiabilidad y capacidad
de innovación. Esta valoración puede cambiar con el
tiempo de acuerdo al grado de cumplimiento y de la capacidad de
desarrollar y agregar valor. A lo largo del crecimiento de la
industria van ingresando nuevos atributos que se van incorporando
hasta convertirse, incluso, en básicos. Luego, la pregunta
que las organizaciones deben plantearse es: a los ojos de
nuestros clientes, ¿en qué nivel se ubican nuestra
empresa y sus productos? ¿Hasta qué punto la
empresa cumple con los dos primeros niveles? ¿Nuestra
empresa se caracteriza por introducir nuevos atributos o
solamente se mantiene y absorbe algo de lo que la competencia ha
desarrollado?

Para mantener la competitividad en el mercado es
necesario diferenciarse por una propuesta de valor
(combinación de atributos tangibles e intangibles que
crean en el cliente una percepción del valor total
recibido) constituida por atributos de valor identificados para
cada grupo de clientes, desarrollada por procesos internos
capaces de entregar los atributos esperados y orientada a una
política de investigación, desarrollo y marketing
que permita ofrecer constantemente valor deseado e imprevisto
para los clientes, Las expectativas del cliente evolucionan
continuamente y nos obligan a subir constantemente el nivel para
poder seguir sorprendiéndolo. La vocación de
superar las expectativas de valor del cliente es el motor de la
mejora continua.

Plan de acción
para definir una propuesta de valor

Como vimos en el ejemplo, la definición de una
propuesta de valor parte del estudio de las necesidades del
cliente, su entorno y la competencia, uno de los métodos
que puede ayudar a identificar atributos y oportunidades de
diferenciación es el análisis del valor para el
cliente, el propósito de éste es determinar los
beneficios que tienen valor para los clientes objetivo y la forma
en que éstos califican el valor relativo de las diferentes
ofertas de la competencia. Los pasos principales del
análisis del valor para el cliente son:

Identificar los principales atributos que merecen
valor para los clientes. Diferentes personas de la empresa
pueden tener ideas diversas en cuanto a las cosas que valoran los
clientes. Es un riesgo asumir que podemos saber perfectamente lo
que el cliente valora sin preguntárselo. Conocer al
cliente es la manera de empezar cualquier proceso que tenga como
meta satisfacerlo, es mucho más rápido y
económico consultarlo, que experimentar por el
método de prueba y error. Por tanto, la empresa debe
preguntar a los clientes cuáles son las
características y atributos que pretenden obtener cuando
eligen un producto y un proveedor.

Determinar la importancia de los diferentes
atributos. Clasificar y cuantificar en un cuadro la
importancia que tienen los diferentes atributos identificados. Si
las calificaciones de los clientes varían mucho, se deben
agrupar en diferentes segmentos de clientes.

Determinar la actuación de la empresa y de la
competencia en cuanto a diferentes valores para los clientes
Comparar nuestra posición con la de nuestros competidores
en dichos atributos. Dos noticias malas serían: a) que la
actuación de la empresa merece calificaciones altas para
atributos menores, y b) la actuación de la empresa merece
calificaciones bajas para atributos mayores. Además hay
que tener en cuenta las calificaciones que merece cada competidor
en los atributos importantes.

Estudiar la forma en que los clientes de un segmento
específico califican la actuación de la empresa,
comparándola con un competidor específico. Para
identificar atributos que sirvan como ventaja competitiva se debe
tomar cada segmento de clientes y estudiar cómo queda la
oferta de la empresa en comparación con la de su principal
competidor.

Vigilar los cambios de los valores de los clientes
con el tiempo. Aunque los valores de los clientes son
bastante estables a corto plazo, es probable que cambien conforme
aparezcan tecnologías y características de la
competencia y existan cambios económicos y sociales en el
entorno.

Este tipo de análisis permite reunir suficiente
información objetiva para construir una propuesta de valor
donde los clientes encuentren elementos atractivos que determinen
su decisión de compra, pero ¿qué diferencia
una propuesta de valor ganadora de otra ineficaz? Veamos tres
casos:

• Propuestas que expresan únicamente
  los beneficios de la oferta, sin tener en cuenta
  otros factores. Este tipo de propuesta responde a la
  pregunta "¿Por qué alguien debería
  comprar tu producto?" por ejemplo: "flores de excelente
  calidad, con buenas presentaciones, a muy buenos precios"
  Este tipo es lamentablemente el más extendido y desde
  luego el que menos va a resonar en una situación
  concreta. Además, tiene los riesgos de que puede
  llegar a subrayar elementos que no aportan valor desde la
  perspectiva del cliente particular o en los que los
  competidores son superiores.

• Propuestas que expresan los puntos
  favorables de diferenciación de la oferta en
  relación a las alternativas de los competidores.
  Responden a la pregunta "¿Por qué alguien
  debería comprar tu producto en lugar del de tu
  competidor?" son propuestas como "nuestras flores han sido
  premiadas en la feria de Rusia del 2006" y sufren el riesgo
  de subrayar puntos de diferenciación que no aportan
  valor desde la perspectiva del cliente particular.

• Propuestas que expresan los puntos
  favorables de diferenciación frente a los
  competidores en aquellos elementos que más
  importan al cliente de que se trate. Responden a la
  pregunta "¿Por qué YO debería comprar tu
  producto en lugar del de tu competidor?" son propuestas del
  tipo: "nuestros procesos garantizan cumplimiento, si
  modificamos el pedido descontamos el 10% del valor del mismo
  en su cuenta". Naturalmente éste es el tipo de
  propuesta que más va a resonar en un cliente
  particular, aunque a cambio exige una inversión por
  parte del proveedor tanto en el descubrimiento de las
  motivaciones y criterios de aquél, como en las
  acciones necesarias para satisfacerlas.

La idea de crear valor puede, de hecho, resumirse en un
concepto tan simple como el esfuerzo por hacerse más
"útil" a los clientes. Pero, por supuesto, las buenas
intenciones deben transformarse en una realidad práctica,
es decir, las empresas deben ser capaces de ofrecer con
rentabilidad un valor sostenible y superior a los clientes. Para
que un propósito de esta magnitud tenga éxito debe
implicar a toda la organización en obtener altos niveles
de capacidad de respuesta como resultado de evaluar cada detalle
de sus operaciones desde la óptica de su
contribución a la calidad y a la satisfacción de
los clientes.

Cada proceso está integrado por una serie de
factores causales que crean (o destruyen) valor para el
valor los cuales pueden ser definidos y, por consiguiente
controlados, para obtener mejores resultados. Al comprender todos
los elementos que integran un proceso, cada elemento puede ser
gestionado para lograr un resultado más consistente y de
más alta calidad. Los factores causales son los
siguientes:

• La comunicación con el cliente

• Los insumos (Inputs)

• Las actividades

• Los productos (Outputs)

• Los estándares de actuación

El propósito de la optimización es
encontrar los métodos que permitan estar seguros de que
los clientes perciban que están obteniendo valor por su
dinero, por tanto, es necesario realizar un análisis
global de los procesos que utiliza la empresa en la actualidad
con el fin de descubrir los elementos que conforman estos
factores causales y determinar su efecto en la productividad y la
entrega de valor.

Veamos algunos de estos elementos y la forma en pueden
convertirse en oportunidad para aumentar la competitividad y la
eficiencia de la organización:

La
comunicación con el cliente

• Facilite el negocio: Se debe lograr que sea
  más fácil hacer negocios con la empresa, no
  limite las funciones del vendedor al envío de una
  disponibilidad y la toma de pedidos, evalúe la
  capacidad de su equipo de ventas para establecer relaciones
  con los clientes, sus habilidades para identificar
  necesidades de sus clientes y proponer soluciones, su grado
  de conocimiento de los procesos internos y productos de la
  compañía, Revise si sus procedimientos
  facilitan al cliente acceder a la información y
  realizar una transacción (disponibilidad, consultas,
  pedidos, estados de cuenta, solicitud de cambios,
  etc.)

• Abrir varios puentes entre el cliente y empresa:
  facilitar el contacto entre funcionarios del cliente y de la
  compañía genera espacios para el intercambio de
  ideas y se fomenta una imagen de cercanía e
  interés en ofrecer soluciones, observe si el cliente
  conoce los cargos y los nombres de las personas de la empresa
  que pueden prestarle ayuda y si existen los medios para
  contactarse con ellos. Por ejemplo, establecer un canal de
  comunicación directa entre los encargados de calidad
  del cliente y de la empresa.

• Apoyo al cliente: se deben implementar servicios que
  le sirvan al cliente para crear valor a los ojos de sus
  propios clientes e incrementar sus ventas. Revise en
  qué formas concretas la empresa está haciendo
  mantenimiento y acompañamiento a sus relaciones
  comerciales, Ejemplo, En un cultivo de rosas del norte de la
  sabana el dueño permanece la mayor parte del
  año visitando periódicamente uno a uno a sus
  clientes para evaluar el producto, hacer
  Benchmarking, identificar oportunidades con sus
  clientes, fortalecer las relaciones y orientar desde
  allí a sus empleados, el resultado: ha ubicado el 70%
  de su producción en órdenes fijas en mercados
  de Europa y Japón.

• Atención a cuentas clave: prestar especial
  atención a los pocos compradores que mueven el mayor
  volumen de producción o que son de alto valor para la
  empresa, verificar si este grupo está claramente
  identificado y revisar si existen estrategias definidas y
  eficaces para asegurar la satisfacción, la continuidad
  y el crecimiento de las relaciones. Ejemplo, algunas empresas
  han asignado "agentes" internos para algunos clientes claves,
  encargados de realizar seguimiento y control sobre el
  desarrollo de los pedidos y el cumplimiento de los
  mismos.

• Manejo de la insatisfacción del cliente: Una
  queja o un reclamo deben ser convertidos en
  información valiosa para mejorar los procesos internos
  y revertirlo en fidelización del cliente por una
  respuesta adecuada y una acción eficaz; evalúe
  la forma en que la empresa recibe, gestiona, responde y
  realiza seguimiento a los reclamos de los
  clientes.

• Respuesta rápida a pedidos de última
  hora: Sabemos de la variabilidad de la demanda en mercado de
  flores, así que la empresa que es capaz de ayudar a
  sus clientes confirmando pedidos imprevistos tiene una enorme
  ventaja competitiva frente a sus competidores; verifique la
  capacidad y flexibilidad de su empresa para introducir
  cambios al plan de producción, la eficacia de la
  comunicación entre los diferentes procesos
  involucrados y la velocidad de respuesta al
  cliente.

Los
insumos

Aquí se incluyen todas las entradas que requiere
la empresa para hacer la transformación del producto:
Información, Materiales, Equipos y personas

• La información: Un sistema de
  información integrado permite optimizar diferentes
  actividades entre procesos, facilita la planificación
  y la toma de decisiones, con el objetivo de ofrecer al
  clientes respuestas oportunas, ágiles y confiables;
  Evalúe la forma en se gestiona la información
  relacionada con el producto y los clientes en la empresa:
  Esta integrada en un mismo sistema? Se utiliza para
  planificar y gestionar simultáneamente insumos, flor,
  pedidos, mano de obra? Cuanta actividad de digitación
  consume? Se generan indicadores con esta información?
  Es posible hacer seguimiento a clientes y su
  comportamiento?

• Materiales: Los insumos y complementos hacen parte
  del producto, por tanto, tienen efecto directo en el valor
  para el cliente. La selección de proveedores y
  características de los materiales no debe realizarse
  teniendo en cuenta únicamente el costo, debe tenerse
  en cuenta el efecto de estos materiales en el proceso y en la
  percepción del cliente. Las decisiones deben tomarse
  previo acuerdo entre los procesos y clientes involucrados con
  estos materiales. Ejemplo: Usar un capuchón de menor
  calibre puede afectar el rendimiento del proceso de armado de
  ramos, aumentar el desperdicio y afectar la imagen del ramo
  cuando el cliente abre la caja.

• Equipos: Los equipos, herramientas y elementos de
  trabajo, y el mantenimiento que requieren, afectan la
  eficacia y eficiencia de los procesos, la empresa debe
  asegurar que sus procesos cuentan con elementos suficientes,
  diseñados adecuadamente para su uso y en condiciones
  óptimas de servicio. Ejemplo, Una bouquetera que
  utiliza alrededor de 22 zunchadoras, implementó un
  programa de mantenimiento productivo total (TPM) capacitando
  a sus operadores en una rutina básica de pre
  alistamiento diario de su equipo de 15 minutos, obteniendo
  reducir al 1.5% el tiempo de parada por falla de zunchadoras
  y duplicó el periodo para mantenimientos
  correctivos.

• Las personas: La mano de obra es el recurso
  más importante en la industria de flores, la mayor
  parte de la inversión en optimización
  debería estar dirigida a obtener la mayor rentabilidad
  por esta inversión, el efecto del personal en el valor
  para el cliente depende de las actividades de
  selección, formación, cultura de trabajo,
  medición del desempeño, rediseño de
  actividades, además de los programas que se
  establezcan para motivar y facilitar el desarrollo de ideas
  que permitan mejorar las actividades y los productos que se
  realizan. ¿Qué hace su empresa para encontrar,
  desarrollar y motivar el talento humano?.

Las
actividades

Si Valor es la percepción que tiene el cliente de
lo recibido, que hace que le produzca o no satisfacción,
es evidente que no todo lo que agrega costo agrega valor. En
consecuencia, ningún cliente aceptará pagar por
nuestra ineficiencia, por tanto, detectar en cada una de las
etapas de transformación y venta las actividades que no
agregan valor para el cliente, se convierte en una
búsqueda de oportunidades competitivas.

Un método para evidenciar ineficiencias dentro de
la cadena de valor consiste en observar cada una de las etapas de
transformación e identificar si se presentan uno o varios
de los casos que se describen a continuación:

El
producto

Un producto se convierte en valor cuando aumenta el
beneficio para el cliente o reduce los costos de su propia cadena
de valor, la empresa debe asegurarse que el resultado de sus
procesos cumpla al menos con alguna de estas condiciones,
verificando lo siguiente:

• Especificaciones: Un producto debe contener los
  atributos de valor del cliente, verifique si están
  definidas las especificaciones físicas de su producto,
  rangos de aceptación, composición,
  parámetros de manejo y conservación; si estas
  especificaciones son conocidas y entendidas por las personas
  en los diferentes procesos que intervienen directa o
  indirectamente en su elaboración; si estas
  especificaciones son actualizadas y comunicados los
  cambios.

• Cumplimiento de especificaciones: Todos los
  requisitos del pedido deben cumplirse de acuerdo a los
  compromisos acordados con el cliente, entregar menos de lo
  que el cliente espera y paga es la causa más grave de
  insatisfacción, hay que revisar si existen y funcionan
  los mecanismos internos de la empresa establecidos para
  garantizar el cumplimiento del producto y los pasos a seguir
  si se detecta inconformidad.

• Producto adecuado para el uso del cliente: en
  algunos casos, atributos que la empresa considera como
  ventaja pueden ser un problema para el cliente cuando no se
  conoce el manejo y uso que este le va a dar. Ejemplo, una
  empresa de alstroemerias decidió aumentar en 5 cms el
  largo de los grados de sus ramos pensando en ofrecer un
  producto de mayor calidad, por el contrario, varios de sus
  clientes se quejaron porque debían cortar nuevamente
  los ramos para adecuarlos a sus cajas, ramos, arreglos, etc.
  con sobrecosto en mano de obra y manejo de
  desechos.

• Información del status del pedido: Los
  clientes desean tener acceso al producto antes de ser
  enviado, verifique quien recibe a las personas de control de
  calidad del cliente, si se hace seguimiento a sus
  indicaciones, si se envían fotos de los pedidos
  regularmente, incluso, si pueden verlo vía internet
  (webcam).

Los estándares
de actuación

• La visión: La organización
  debería ser vista como un sistema de negocios, formado
  por diferentes procesos, que deben ser coordinados hacia una
  meta única: entregar valor para el cliente más
  allá del producto. Esta visión debe ser
  entendida claramente por sus clientes, empleados, proveedores
  y debe estar apoyada por sus acciones y comportamientos,
  difícilmente se puede crear valor si la
  filosofía de la empresa y el manejo de sus directivos
  están basados en principios diferentes.

• La cultura de trabajo: Todos reconocemos
  fácilmente empresas que se caracterizan por entregar
  valor a sus clientes e inmediatamente lo relacionamos con
  empleados cuyas creencias y comportamientos son coherentes
  con los principios de la organización. Alcanzar este
  nivel ha significado un esfuerzo de varios años de la
  empresa por establecer valores corporativos que permitan
  desarrollar grupos de trabajo convencidos de su rol en la
  satisfacción del cliente y la permanencia de la
  empresa. Cuál es la cultura de su organización?
  Cuál es la estrategia para orientarla hacia el
  cliente?

• Gestión multifuncional: La
  satisfacción del cliente y su evidencia en el
  crecimiento en las ventas de la organización es el
  objetivo de toda organización, luego, los indicadores
  que miden la eficacia y la eficiencia de los procesos deben
  estar orientados a su capacidad de lograr este objetivo, de
  esta forma las acciones, decisiones y uso de recursos de cada
  proceso deben realizarse teniendo en cuenta el grado de
  aporte al objetivo principal por encima del cumplimiento de
  metas particulares.

• Cumpla las promesas: Un aspecto vital de
  diferenciación para un proveedor a los ojos del
  cliente es el cumplimiento de los compromisos, esta es una
  cultura que debe identificar a la organización y a sus
  productos, no debe existir margen para el incumplimiento, no
  excusas, no argumentos que justifiquen no entregar lo que el
  cliente espera. ¿Por qué establecer un margen
  de error para flores? ¿Acaso los osos de felpa y los
  chocolates tienen los mismos niveles de
  insatisfacción?.

• Estar en las trincheras: la creación de valor
  no es un política que se enuncia a la
  organización, se delega a los subordinados y se mide a
  través de indicadores, es un esfuerzo consciente de
  todos los niveles jerárquicos haciendo presencia
  allí mismo donde se está transformando el
  producto, apoyando las actividades y al personal en busca de
  nuevas oportunidades de entregar valor para el
  cliente.