Análisis ocupacional, Venezuela y Brasil

Análisis
ocupacional

Conlleva un diagnóstico tanto de la
situación actual como la futura en lo referente a
organigrama, puestos y estructuras organizativas

Definición de todos los puestos de
trabajo que están en el momento actual en el organigrama
de la Empresa:

Análisis de Puestos de Trabajo para
el diagnóstico de necesidades formativas

Por su importancia y por su gran utilidad
especificaremos un poco más este tipo de análisis
perteneciente al análisis ocupacional (Pereda,
1993).

Los datos extraídos del
Análisis de Puestos de Trabajo que interesan en
formación son:

• Normalización del
desempeño y rendimiento en la tarea.

• Identificación de las
diversas actividades que integran la tarea.

• Determinación del modo en el
que deben realizarse estas actividades.

• Habilidades, conocimientos y
aptitudes básicas para el desempeño.

En general, en este análisis de
puestos de trabajo interesa saber:

A. Qué hace el trabajador, que
comprende:

Actividades de orden
físico

• Actividades de orden
intelectual

B. Cómo lo hace, que
incluye:

Métodos de trabajo

• Máquinas, utensilios,
materiales, instrumentos de medida, equipo utilizado.

• Normas a seguir, instrucciones
escritas o verbales que recibe.

• Valoraciones que hay que
hacer.

• Decisiones que hay que
tomar.

C. Por qué lo hace, este apartado
debe responder a las preguntas siguientes:

• ¿Por qué realiza ese
cometido?

• ¿Cuál es su
objeto?

• ¿Cuáles son las
relaciones existentes entre las operaciones del mismo cometido y
los cometidos del puesto o de otros puestos?

D. Qué requiere la tarea, esto es
analizar las dificultades que plantea el desarrollo de los
objetivos de cada puesto en términos de requisitos
físicos, de aptitud, conocimientos y capacidad.

En general, agrupados por factores, los
elementos que no podemos olvidar al elaborar el análisis
de puesto son:

Normas recibidas y asistencia que se recibe
o puede recibir en el puesto de trabajo

o Control ejercido sobre el puesto de
trabajo

o Responsabilidad

o Consecuencias de una actuación
defectuosa en el puesto

o Esfuerzo físico

o Esfuerzo mental

o Dificultad de las decisiones

o Conocimientos profesionales
teóricos y prácticos necesarios

o Capacidad profesional entendida como
habilidad necesaria

o Nivel intelectual

o Requisitos latitudinales

o Requisitos físicos

o Riesgos en el puesto

Cuando se realiza con el objetivo de
concretar las necesidades formativas, el análisis debe
estar centrado en cuáles son las funciones que se
requieren en cada puesto. Es decir, esta investigación
debe ser más sintética que analítica,
centrada más en información cualitativa que
cuantitativa.

2. Análisis de las familias
ocupacionales, análisis de los puestos y definición
de los objetivos y funciones a desarrollar en cada
categoría, para poder así analizar las carencias
específicas de cada una.

3. Análisis de las futuras
estructuras organizativas, en función de:

• futuros cambios
tecnológicos

• implantación de nuevas
estructuras por demanda de la producción

• cambios estratégicos en la
Dirección

• extinción de puestos de
trabajo

• creación de otros

• planes de carrera

• traslados

Definición
de análisis de puesto

El análisis de puesto es definido
como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes
y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas
(en términos de capacidad y experiencia) que deben ser
contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el
procedimiento de recolección, evaluación y
organización de información sobre un puesto de
trabajo determinado.

Situaciones donde se necesita o recomienda
el análisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a
la administración a pensar en la necesidad de realizar un
análisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la
organización.

Cuando se crea nuevos puestos.

Cuando se modifican de manera significativa
los puestos como resultados de nuevas tecnologías o
procedimientos.

Cuando se va a actualizar el sistema de
compensación y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes
síntomas es necesario que la administración
considere evaluar la implementación de un proceso de
análisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben
qué tareas específicas se les requiere cumplir; con
frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

La competencia y la autoridad de los
supervisores se superponen lo que provoca duplicación de
esfuerzos y conflictos ocasionales.

La contratación y selección
son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no
tienen las condiciones necesarias.

La mano de obra no está
adecuadamente capacitada.

La productividad general de la
organización no resulta aceptable para la
administración.

La corriente de trabajo no es uniforme;
padece de retrasos y es incompleta.

Si se realiza un adecuado análisis
de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien
preparados y realizados, lo que ayuda a la administración
a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de
política de personal, corno remuneraciones,
contratación y selección, diseño
organizacional, evaluación del desempeño y la
planificación de la mano de obra.

Ley para personas
con discapacidad en Venezuela

El 15 de noviembre del año 2006 fue
decretado en Venezuela la Ley para Personas con Discapacidad y
fue publicada en gaceta oficial el 05 de enero de 2007: La Ley
para las Personas con Discapacidad –LPD- integrada por
noventa y seis (96) artículos, de los cuales ocho (8) se
refieren directamente obligaciones que deben cumplir las empresas
públicas y privadas desde el momento de publicación
de la ley, ya que dentro de las disposiciones transitorias no se
especifica un período de adaptación, al menos en
cuanto a empleo y capacitación. A continuación
presentamos un breve resumen de los artículos que
atañen directamente a la nómina de las
empresas:

Artículo 26: Políticas
Laborales: atribuyéndole al ministerio del trabajo y al de
desarrollo social, la formulación de las políticas
para la formación para el trabajo, empleo,
inserción, reinserción, readaptación
profesional y reorientación ocupacional

Artículo 27: Formación para
el trabajo: haciendo responsables a los ministerios del trabajo,
educación y desarrollo social, respectivamente, de adecuar
sus métodos de enseñanza a fin de promover la
participación de personas con discapacidad en programas
permanentes, cursos y talleres para su capacitación y
formación laboral.

Presupuesto de
personal

Los planes de fuerza de trabajo deben
constituir la base para asegurar que se consiga lo que se quiere
en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que
reaccionar simplemente a los problemas de exceso o
déficit. Pero la preocupación por los recursos
humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se
extiende a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera
que conduzca a incrementar la productividad y evitar el
desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma
ocupación.

El presupuesto básico es un
enunciado cuantitativo del número de empleados requerido
de acuerdo con niveles de producción y actividad
presupuestados. Este enunciado cuantitativo se traduce en un
presupuesto de costos, que es producto del número de
personas empleadas y su remuneración durante el año
fiscal.

Los métodos empleados para preparar
el presupuesto son similares a los utilizados para producir los
planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia,
análisis de la tendencia de las proporciones, estudio del
trabajo (el mejor, siempre que sea factible) o los modelos
matemáticos. A continuación se trata la manera de
abordar el presupuesto para las diferentes categorías de
personal.

Requerimientos de Mano de Obra Directa:
Cuando existe un estimado de ventas o un programa de
producción detallado, la cantidad de mano de obra directa
dependerá del volumen de producción presupuestado
en cada centro de costos, traducido de unidades de producto a
horas planeadas, mediante la aplicación del
estándar de horas por unidad, cuando se tiene.

Si no se puede contar con un cálculo
del estándar de horas, es necesario adoptar un
método más subjetivo y menos deseable, basado en la
experiencia pasada y en el juicio crítico. Si hay un
programa de incentivo que esté operando, la
proyección debe tener en cuenta los niveles de
desempeño previstos; así mismo, debe dar margen
para ausentismo y enfermedad.

Requerimientos de Horas Máquina u
Horas Proceso: Si el ritmo de su producción está
determinado por máquinas o procesos, primero tendrá
que calcular las horas máquina o proceso correspondientes
a la cada área de producción presupuestada. Si
puede acometerse producción extra prescindiendo de las
máquinas o de la capacidad de la línea de
producción, los estándares actuales de trabajo
directo indicarán cuántos trabajadores extras se
van a necesitar.

Mano de Obra Indirecta: La mano de obra
indirecta de un departamento de producción, que usualmente
se incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende
a variar con la producción total del departamento y no con
la de los centros de costos particulares que haya en él.
La fuerza laboral indirecta es difícil de medir y
generalmente no se cuenta con estándares de trabajo. Es
más, los quehaceres de los trabajadores indirectos a
menudo son impredecibles o irregulares. En consecuencia., suele
asignársele a un departamento un determinado número
de ese tipo de trabajadores, dejando en manos del gerente de ese
departamento y de su supervisor la responsabilidad de mantenerlos
totalmente ocupados. Esto es evidentemente indeseable.

Personal de Oficina: El exceso de personal
en las oficinas es cosa corriente. Los consultores gerenciales
que se especializan en la medición del trabajo de oficina
casi pueden garantizar que es posible reducir este tipo de
personal, sin que se afecte el rendimiento ni la calidad. Las
razones de esto son bastante obvias e incluyen:

Falta de estándares en los cuales
basar las proyecciones de recursos humanos.

Contratación de personal para
atender los recargos de trabajo en lugar de tomar medidas para
eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo adicional
por medios distintos al de contratar funcionarios
adicionales.

Sistemas de documentación
descoordinados que conducen a la duplicación de
trabajo.

Procedimientos inútiles o
ineficientes.

Supervisión inefectiva.

Personal mal entrenado.

Estos problemas son suficientemente comunes
en la mayoría de las organizaciones, como para alertarlo a
uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir
justificaciones para los niveles existentes de oficinistas,
así como las razones para querer más.

Personal de Gerencia y Profesional: Esta es
el área donde es más difícil producir
presupuestos satisfactorios. Este equipo depende muchísimo
del juicio crítico, especialmente en los departamentos
técnicos y financieros.

Conversión
de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de
Empleo

El presupuesto de recursos humanos no debe
ser simplemente un mecanismo que nos permita controlar la
cantidad de personas que se empleen, también debe
proporcionarle información esencial para la
planeación del reclutamiento o la preparación de
programas para reducir la cantidad de trabajadores.

Los planes de reclutamiento deben tener
como fin minimizar los costos de enganche de personal y,
así mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad
requeridas. Los anuncios pueden programarse para aprovechar
tarifas de descuento, y puede hacerse el esfuerzo de eliminar los
recargos de trabajo en el programa para evitar incrementar los
costos de dotar de recursos humanos al departamento de
personal.

Para la formulación del presupuesto
de gastos de personal, se debe tener en cuenta el plan de
trabajo, plan estratégico o políticas
remunerativas. En caso de no haber los instrumentos indicados, se
tomará la planilla de remuneraciones del último mes
del año, como base o punto de partida para hacer las
proyecciones, además se debe tener en cuenta las
disposiciones laborales sobre derechos o beneficios que le
corresponden a los colaboradores, por ejemplo, remuneraciones
mínimas, gratificaciones, vacaciones asignación
familiar, horas extras, trabajo nocturno, entre otros.

El presupuesto de gastos de personal,
deberá elaborarse en concordancia con las políticas
de personal, previamente establecidas por la empresa y
deberá ser insertado en el presupuesto general de la
empresa; se recomienda que su formulación y
elaboración sea en forma mensual o trimestral.

Más allá de las
tecnologías de la información y la
comunicación, de los efectos aun incuantificables de la
llamada nueva economía y de la presencia insoslayable de
la globalización, en este mundo de la innovación y
el conocimiento surge nuevamente el ser humano como eje central
de las organizaciones.

El presidente de la Asociación
Venezolana de los Recursos Humanos, Raúl rosillo, expresa
que la miopía con que vieron por muchas décadas
todos los actores del proceso productivo como empresarios,
gerentes, trabajadores y hasta instituciones, tiene que dar paso
hacia una nueva visión que permita transitar con
éxito hacia los nuevos modelos que reclama un futuro que
ya nos ha alcanzado

En esta nueva sociedad donde el ser humano
es el centro donde deben gravitar todos los procesos, la
función de recursos humanos, gestión de talento o
del capital intelectual, tiene un nuevo perfil y también,
apasionantes retos que asumir

El profesional de recursos humanos en
Venezuela está consciente de que forma parte del negocio,
pero la ro ya no es transaccional, sino, mucho más
estratégico. Se trata ahora de trabajar para desarrollar
el talento y fortalecer el capital humano dentro de las
organizaciones, como un importante logro de un proceso de
crecimiento y consolidación que se inicio a comienzos del
siglo pasado.

En Venezuela la industria petrolera fue el
gran hogar donde nacieron, tanto el movimiento sindical, como las
primeras iniciativas en el campo de la administración de
personal y las relaciones industriales.

El nacimiento de este se sitúa en
los años sesena, al igual que la creación de esta
carrera, primero en la

Universidad de Carabobo, y luego en la
Universidad Católica Andrés Bello.

Según Taylor, Fillol y Maslo, El
perfeccionamiento d ellas ciencias gerenciales, de los esquemas
corporativos y de la introducción de la teoría de
la motivación como elemento importante de desarrollo y
mejoramiento de la productividad transformo las oficinas de labor
en jefaturas de personal u oficinas de relaciones industriales,
que adquirieron cada vez más importancia, en la
dinámica organizacional de las empresas.

Brasil

Brasil se conoce en el mundo por la
creatividad de su gente que se expresa en el "saudade" de una
música y en una literatura que han roto todas las
fronteras, pero donde la evolución de la gestión
humana en las organizaciones está ligada al transitar de
la tecnología, los vaivenes políticos y las
demandas de la globalización.

Cossío Curí, presidente de la
Asociación Brasileña de Recursos Humanos destaca
las profundas transformaciones que en las últimas cuatro
décadas ha vivido Brasil, donde la función ha
dejado de ser meramente operacional para tornarse absolutamente
estratega en las organizaciones. Ha dejado atrás su
accionar de administradora de rutinas de personal, para ser
responsable de suministrar y retener talentos,
desarrollándolos y capacitándolos
continuamente.

La actividad de recursos humanos es
visualizada en la actualidad en Brasil como absolutamente
imprescindible en cualquier organización, debido a que
para Cossío Curí Matos el siglo XXI es el milenio
que estará centrado en la gente.

Para el los profesionales de recursos
humanos en la actualidad tienen sus deberes: proveer a la
organizaciones personas, que no solo sean profesionales, sino que
tengan talento. Gente capacitada, motivada, socialmente
comprometida, que apalancan y prosperan con la empresa. Las
personas en las organizaciones modernas son importantes en el
contexto empresarial de cualquier segmento. Entonces la varea de
Recursos Humanos debe enfocar su actividad en potenciar el
desarrollo de la persona como un todo.

Las nuevas realidades políticas,
económicas, comerciales y sociales que caracterizan el
debut del siglo XXI suponen para la gerencia de Recursos Humanos
nuevos retos y a la vez, imponen novedosas
competencias.

La posibilidad de mejorar la calidad del
ambiente de trabajo, conciliar los intereses de la empresa con la
de los trabajadores, actuando con transparencia y objetividad,
incentivando el dialogo y la negociación para el bien
común, son alguno de los requerimientos que detecta
Mattos.

Una gran capacidad de comunicación,
flexibilidad, absorción de nuevos conocimiento, agilidad
para enfrentar cambios, fuerte relación con las personas,
gran facilidad de trabajar en equipos, una visión general
sin perder el foco, conocimiento del negocio, habilidad para
desarrollar planeamientos estratégicos, y principalmente
querer a la gente.

La llamada mundialización de la
economía, los altos estándares de calidad que exige
el consumidor y las múltiples posibilidades que ofrece la
tecnología, y esa nueva acidad que es la internet han
traído consigo un incremento exponencial de los niveles de
competencia y con ella la imperiosa necesidad de innovar en las
empresas para garantizar su permanencia e le mercado.

Ya sea Venezuela, Brasil, América
latina o cualquier parte del mundo, La gerencia de Recursos
humanos también recae en la responsabilidad de crear un
clima organizacional adecuado donde se favorezca la
innovación, con un apartado dedicado a la Educación
Basada en Competencia. La reflexión parte de la necesidad
de generar una mayor vinculación entre el sector
productivo con las nuevas características que éste
asume, y que fueron descritas en las primeras páginas del
documento, y el sector educativo.

Las tendencias actuales del mercado laboral
en el ámbito internacional imponen nuevas exigencias a la
economía nacional y la obligan a buscar alternativas para
que los trabajadores mexicanos desarrollen los conocimientos y
las habilidades que requieren. Para afrontar estos retos se
necesita, en primer lugar, un sistema educativo pertinente y de
calidad, orientado de manera efectiva a desarrollar en las
personas la capacidad de aprender por sí
mismas.

Por último, cabe señalar que
estos enfoques no se excluyen mutuamente, pero es necesario estar
consciente de los diferentes énfasis, especialmente en la
determinación de las políticas y los
procedimientos. En este sentido, como se verá en el
desarrollo del trabajo, el Análisis Funcional destaca
porque su aplicación permite generar las condiciones para
el establecimiento de un lenguaje común en torno a las
necesidades y requerimientos del mercado laboral y su
relación con el sector educativo.

Bibliografía

American Society for Training and
Development, Postion Yourself for the Future, 1997

Recursos Humanos, prioridad del Nuevo
milenio, Venezuela, 2002.

Autor:

Desiree Goncalves

REPUBLICA BOLIVAIANA DE
VENEZUELA

MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR PARA LA
EDUCACION UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMETAL
LIBERTADOR

NUCLEO MARACAY

RECURSOS HUMANOS

EDUCACION COMERCIAL

MAYO, 2012