Por qué la resistencia al cambio

Introducción

La necesidad de realizar un proceso de cambio
organizacional obliga a utilizar varios procedimientos de
análisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre
otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el
anterior, las críticas y reflexiones sobre el desarrollo y
los resultados obtenidos en cada etapa del cambio así como
las experiencias similares de otras organizaciones.

Uno de los resultados más sólidamente
documentados de los estudios del comportamiento individual y
organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus
miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo.
Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si
no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional
tendría la característica de ser aleatoriamente
caótico. La resistencia al cambio también puede ser
una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a
un plan de reorganización o a un cambio en una
línea de productos puede estimular un debate saludable
sobre los méritos de la idea y dar como resultado una
mejor decisión. Pero existe una desventaja definitiva en
la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el
progreso.

La resistencia al cambio no surge necesariamente en
forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta,
implícita, inmediata o diferida. Es más
fácil para la administración tratar con la
resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se
propone un cambio y los empleados responden rápidamente
presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la
huelga, o cosas semejantes. El mayor desafío lo representa
la administración de la resistencia implícita o
diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son
más sutiles —pérdida de lealtad para la
organización, pérdida de motivación para
trabajar, mayor número de errores o equivocaciones, mayor
ausentismo por "enfermedades"— y, por tanto, más
difíciles de reconocer. De manera similar, las acciones
diferidas enturbian el vínculo entre la fuente de la
resistencia y su reacción a la misma. Un cambio puede
producir lo que parece sólo una reacción
mínima en el momento en que se inicia, pero luego la
resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años
después. O un solo cambio que en sí y de por
sí puede tener poco impacto se convierte en la gota que
derrama el vaso. La reacción al cambio puede acumularse y
luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de
proporción a la acción de cambio que sigue. Desde
luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo
que surge es una respuesta a una acumulación de cambios
anteriores.

Desarrollo

Las fuentes de la resistencia para propósitos de
análisis, las hemos categorizado en fuentes individuales y
organizacionales. En el mundo real, las fuentes a menudo se
superponen.

Resistencia
individual

Las fuentes individuales de resistencia al cambio
residen en las características humanas básicas como
percepciones, personalidades y necesidades. Lo siguiente resume
cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al
cambio.

HÁBITO. Cada vez que usted sale a comer,
¿va a un restaurante diferente? Probablemente no. Si usted
es como la mayoría de las personas, encontrará un
par de lugares que le gustan y regresará a ellos con
más o menos frecuencia.

Como seres humanos, somos criaturas de hábitos.
La vida es suficientemente compleja; no necesitamos considerar
toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que
tenemos que tomar todos los días. Para manejar esta
complejidad, todos confiamos en hábitos o respuestas
programados. Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio,
esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se
convierte en una fuente de resistencia. Así que cuando su
departamento se traslada a un nuevo edificio de oficinas al otro
lado de la ciudad, significa que usted probablemente tenga que
cambiar muchos hábitos: despertar 10 minutos antes, tomar
una nueva serie de calles para ir al trabajo, encontrar un nuevo
lugar de estacionamiento, ajustarse a la distribución de
la nueva oficina, desarrollar una nueva rutina de comida, y
así sucesivamente.

FACTORES ECONÓMICOS. Otra fuente de
resistencia individual es la preocupación de que los
cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las
tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo
también pueden despertar temores económicos, si las
personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas
tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores,
especialmente cuando el pago está vinculado muy de cerca
con la productividad.

SEGURIDAD. Es posible que la gente con una gran
necesidad de seguridad se resista al cambio porque amenaza su
sensación de seguridad. Cuando Sears anuncia sus planes de
despedir a 50 000 empleados o Ford introduce nuevo equipo
robótica, muchos empleados de estas empresas pueden temer
que sus puestos corran peligro.

TEMOR A LO DESCONOCIDO. Los cambios sustituyen la
ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No importa
cuánto le puede haber desagradado asistir a la
universidad, pero por lo menos sabía lo que se esperaba de
usted. Pero cuando uno sale de la universidad y se aventura en el
mundo del empleo de tiempo completo, independientemente de lo
mucho que se desee salir de la universidad, tiene que cambiar lo
conocido por lo desconocido.

Los empleados de las organizaciones sienten el mismo
repudio a la incertidumbre. Por ejemplo, si la
introducción de ACT significa que los obreros de
producción tienen que aprender técnicas
estadísticas de control de procesos, algunos pueden temer
que no sean capaces de aprenderlas. Por tanto, pueden desarrollar
una actitud negativa hacia ACT o comportarse de manera
disfuncional si se les exige utilizar las técnicas
estadísticas.

PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACIÓN.
Los individuos modelan su mundo por medio de sus percepciones.
Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. De
manera que los individuos son culpables de procesar la
información selectivamente a fin de mantener intactas sus
percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la
información que desafía al mundo que han creado.
Para regresar a los obreros de producción que se ven
enfrentados con la introducción de ACT, éstos
pueden pasar por alto los argumentos de sus jefes que explican
por qué es necesario el conocimiento de la
estadística o los beneficios potenciales que les puede
proporcionar el cambio.

Resistencia
organizacional

Por su misma naturaleza, las organizaciones son
conservadoras.1 Resisten activamente el cambio. No se tiene que
buscar mucho para ver evidencias de este fenómeno. Las
dependencias gubernamentales desean continuar haciendo lo que han
estado realizando durante años, ya sea que cambie la
necesidad de sus servicios o que permanezca igual. Las religiones
organizadas están fuertemente arraigadas en su historia.
Los intentos de cambiar la doctrina eclesiástica requieren
gran perseverancia y paciencia. Las instituciones educativas, que
existen para abrir las mentes y desafiar la doctrina establecida,
en sí mismas son altamente resistentes al cambio. La
mayoría de los sistemas escolares están utilizando
en esencia las mismas tecnologías de enseñanza hoy
que hace 50 años. Asimismo, la mayoría de las
empresas comerciales parecen ser altamente resistentes al
cambio.

Se han identificado seis fuentes principales de
resistencia organizacional,2 .

INERCIA ESTRUCTURAL. Las organizaciones tienen
mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por
ejemplo, el proceso de selección escoge
sistemáticamente a determinadas personas para que entren y
a determinadas personas para que salgan. Las técnicas de
capacitación y socialización refuerzan los
requisitos y habilidades para papeles específicos. La
formalización proporciona descripciones de puestos, reglas
y procedimientos que deben seguir los empleados.

Las personas que contrata una organización se
eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige para que se
comporten en determinadas formas. Cuando una organización
se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural actúa
como contrapeso para mantener la estabilidad.

ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO. Las organizaciones
están constituidas por varios subsistemas
interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los
demás. Por ejemplo, si la administración cambia los
procesos tecnológicos sin modificar simultáneamente
la estructura de la organización para que concuerde, es
posible que no se acepte el cambio tecnológico. De manera
que los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser
anulados en el sistema mayor.

INERCIA DEL GRUPO. Aunque los individuos desearan
cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden
limitarías. Por ejemplo, un miembro del sindicato puede
estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la
administración. Pero si las normas sindicales establecen
la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar
la administración, es posible que él se
oponga.

AMENAZA A LA HABILIDAD. El cambio en los patrones
organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos
especializados. La introducción de computadoras personales
descentralizadas que permite a los administradores tener acceso a
la información directamente desde una mainframe de la
compañía, es un ejemplo de un cambio al que muchos
departamentos de sistemas de información se opusieron
fuertemente a principios de los años 80. ¿Por
qué? Porque la computación descentralizada de
usuario final era una amenaza a las habilidades especializadas de
las personas en los departamentos centralizados de sistemas de
información.

AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE
PODER. Cualquier redistribución de autoridad para la
toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder
largamente establecidas dentro de la organización. La
introducción de la toma de decisiones participativas o
equipos de trabajo auto administrados es la clase de cambio que a
menudo se ve como una amenaza por los supervisores y
administradores de mandos medios.

AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA
ESTABLECIDAS. Aquellos grupos de la organización que
controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como
una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como
están las cosas. Por ejemplo, ¿significará
el cambio una reducción en su presupuesto o un recorte en
su personal? Aquellos que se benefician más de la
asignación actual de recursos, con frecuencia se sienten
amenazados por cambios que pueden afectar las asignaciones
futuras.

Cómo
vencer la resistencia al cambio

Se han sugerido seis tácticas para usarse como
agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo.3
Repasemos las tácticas brevemente.

EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN. Se puede
reducir la resistencia por medio de la comunicación con
los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio.
Esta táctica supone básicamente que la fuente de la
resistencia radica en la desinformación o mala
comunicación: si los empleados reciben todos los datos y
aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se
terminará. Se puede lograr la comunicación por
medio de pláticas uno a uno, memoranda, presentaciones en
grupo o informes. ¿Funcionan? Sí, siempre que la
fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada y
las relaciones administración-empleado se caractericen por
confianza mutua y credibilidad. Si no existen estas condiciones,
es poco posible que el cambio tenga éxito.

FACILITACIÓN Y APOYO. Los agentes de
cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir
la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la
ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los
empleados, capacitación en nuevas habilidades, o una
autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste.
La desventaja de esta táctica es que, al igual que las
otras, lleva tiempo. Además es cara, y su
implantación no ofrece una seguridad de
éxito.

NEGOCIACIÓN. Otra forma para que el agente
de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es
intercambiar algo de valor por una reducción de la
resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos
cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de
recompensas específicas que satisfará sus
necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la
táctica de la negociación cuando la resistencia
surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por
alto los posibles altos costos que origina. Además, existe
el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con una
parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser
chantajeado por otros individuos en puestos de poder.

MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN. La
manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer
influencia. Ejemplos de manipulación son la
alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer
más atractivos, la retención de información
indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que
los empleados acepten un cambio. Si la administración
corporativa amenaza con cerrar una planta industrial
específica si los empleados de la misma no aceptan una
reducción en sueldos en todos los niveles de la
nómina, y si la amenaza en realidad es mentira, la
administración está utilizando la
manipulación. Sin embargo, la cooptación es una
forma tanto de manipulación como de participación.
Se procura sobornar a los líderes de un grupo de
resistencia dándoles un papel principal en la
decisión del cambio. Se busca el consejo del líder,
no para llegar a una mejor decisión, sino para obtener su
apoyo. Tanto la manipulación como la cooptación son
formas relativamente económicas y fáciles para
conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tácticas
pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de
estas maniobras se dan cuenta de que las están utilizando
o las han engañado. Una vez descubierto, la credibilidad
del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero.

PARTICIPACIÓN. Es difícil que los
individuos resistan una decisión para el cambio en la que
han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que
participen las personas opuestas en el proceso de
decisión. Supongamos que los participantes tienen la
habilidad para realizar una contribución significativa, su
participación puede reducir la resistencia, obtener su
compromiso e incrementar la calidad de la decisión del
cambio. Sin embargo, contra estas ventajas están las
desventajas: el potencial para una mala solución y un gran
consumo de tiempo.

NEGOCIACIÓN. Otra forma para que el agente
de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es
intercambiar algo de valor por una reducción de la
resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos
cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de
recompensas específicas que satisfará sus
necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la
táctica de la negociación cuando la resistencia
surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por
alto los posibles altos costos que origina. Además, existe
el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con una
parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser
chantajeado por otros individuos en puestos de poder.

MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN. La
manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer
influencia. Ejemplos de manipulación son la
alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer
más atractivos, la retención de información
indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que
los empleados acepten un cambio. Si la administración
corporativa amenaza con cerrar una planta industrial
específica si los empleados de la misma no aceptan una
reducción en sueldos en todos los niveles de la
nómina, y si la amenaza en realidad es mentira, la
administración está utilizando la
manipulación. Sin embargo, la cooptación es una
forma tanto de manipulación como de participación.
Se procura sobornar a los líderes de un grupo de
resistencia dándoles un papel principal en la
decisión del cambio. Se busca el consejo del líder,
no para llegar a una mejor decisión, sino para obtener su
apoyo. Tanto la manipulación como la cooptación son
formas relativamente económicas y fáciles para
conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tácticas
pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de
estas maniobras se dan cuenta de que las están utilizando
o las han engañado. Una vez descubierto, la credibilidad
del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero.

COERCIÓN. La última en la lista de
tácticas es la coerción, es decir, la
aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se
resisten al cambio. Si la administración corporativa que
se mencionó en el análisis anterior realmente
está determinada a cerrar una planta industrial si los
empleados no acceden a una reducción de sueldos, entonces
la coerción seria el nombre que mejor quedaría a
sus tácticas de cambio. Otros ejemplos de coerción
son las amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos,
evaluaciones negativas de desempeño y una muy pobre carta
de recomendación. Las ventajas y desventajas de la
coerción son aproximadamente iguales a las que se
mencionaron en la manipulación y
cooptación.

La
política del cambio

Ningún análisis de la resistencia al
cambio estaría completo sin una breve mención de la
política de cambio. Puesto que el cambio invariablemente
amenaza el statu quo, implica en sí mismo la
realización de una actividad política.4

Los agentes internos del cambio suelen ser individuos
con un alto puesto en la organización y que tienen mucho
que perder si se lleva a cabo. De hecho, han llegado hasta sus
puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y
patrones de comportamiento propiciados por la
organización. El cambio es una amenaza a esas habilidades
y patrones. ¿Qué sucede si ya no son los que valora
la organización? Esto crea la oportunidad para que otras
personas en la empresa obtengan poder a costa de
ellos.

La política sugiere que es muy posible que el
impulso para el cambio venga de individuos que son nuevos en la
organización (y tienen una menor inversión en el
statu quo) o por ejecutivos que están un poco
alejados de la estructura principal de poder. Aquellos
administradores que han pasado toda su carrera con una sola
organización y que con el tiempo alcanzan un puesto
superior en la jerarquía, con frecuencia son grandes
impedimentos para el cambio. El cambio en sí es una
amenaza muy real para su statu quo y su posición.
Sin embargo, se puede esperar que implanten los cambios para
demostrar que no son simplemente cuidadores. Al actuar como
agentes de cambio pueden transmitir simbólicamente el
mensaje a los diversos grupos con los que tienen relaciones
—accionistas, proveedores, empleados, clientes— de
que ellos están por encima de los problemas y se
están adaptando a un ambiente dinámico. Desde
luego, en cuanto cabe adivinar, cuando se ven obligados a
introducir el cambio, estos ocupantes por largo tiempo de
posiciones de poder tienden a implantarlo en el primer nivel. El
cambio radical es demasiado amenazador.

Las luchas por el poder dentro de la organización
determinarán, en gran manera, la velocidad y la magnitud
del cambio. Se podría esperar que los ejecutivos de
carrera de largo tiempo sean fuentes de resistencia. Esto, a
propósito, explica por qué los consejos de
administración que reconocen el imperativo de la
introducción rápida de cambios de segundo nivel en
sus organizaciones con frecuencia buscan candidatos externos para
un nuevo liderazgo."5

Conclusiones

• 1. La necesidad del cambio ha quedado
  implícita a lo largo de este texto. "Una
  reflexión casual sobre el cambio indica que abarca
  casi todos los conceptos que se manejan en la literatura
  sobre comportamiento organizacional. Piense en el liderazgo,
  en la motivación, en el ambiente organizacional y en
  los papeles. Es imposible pensar en estos y otros conceptos
  sin investigar acerca del cambio."6

• 2. Si los ambientes fueran perfectamente
  estáticos, si las habilidades y capacidades de los
  empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de
  deteriorarse y si mañana fuera exactamente igual que
  hoy, el cambio organizacional tendría poca o ninguna
  relevancia para los administradores. Pero el mundo real es
  turbulento, y exige que las organizaciones y sus miembros
  sufran cambios dinámicos si se han de
  desempeñar de manera competitiva.

• 3. Los administradores son los principales
  agentes de cambio en la mayoría de las organizaciones.
  Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar
  los papeles, pueden configurar la cultura de la
  organización ante el cambio. Por ejemplo, las
  decisiones administrativas relacionadas con el diseño
  estructural, los factores culturales y las políticas
  de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de
  innovación dentro de la organización. De manera
  similar, las decisiones, políticas y prácticas
  administrativas determinan el grado en el cual la
  organización aprende y se adapta a los factores
  ambientales cambiantes.

Referencia

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Business Week (May 17, 1993), pp.
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2 R.H. Hall, Organizations: Structures, Processes, and
Outcomes, 4th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987), p.
29.

3 D. Katz and R.L. Kahn, The Social Psychology of
Organizations, 2nd ed. (New York: Wiley, 1978), pp.
714—15.

4 J.P. Kotter and L.A. Schlesinger, "Choosing Strategies
for Change," Harvard Business Review (March-April 1979),
pp. 106-14.

5 See J. Pfeffer, Managing With Power: Politics and
Influence in Organizations (Boston: Harvard Business School
Press, 1992), pp. 7, 318—20.

6 P.S. Goodman and L.B. Kurke, "Studies of Change in
Organizations: A Status Report," in P.S. Goodman (ed.),
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1982), pp. 1—2.

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• 20. See J. Pfeffer, Managing With Power:
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  Business School Press, 1992), pp. 7, 318—20.

• 21. P.S. Goodman and L.B. Kurke, "Studies of
  Change in Organizations: A Status Report," in P.S. Goodman
  (ed.), Change in Organizations (San Francisco:
  Jossey-Bass, 1982), pp. 1-2.

Autor:

Ing. Eduardo Víctor Alfonso
Madan.

Datos del Autor:

-Ingeniero Pecuario, Graduada en el
año 1980 en el Instituto Superior Ciencias Agropecuarias
de la Habana, La Habana, Cuba. En el período 1982-1985
director productivo en la Delegación Provincial Matanzas.
Cuba.

En estos momentos y desde el año
2009 me desempeño como jefe de la Oficina de
Información y Control de un Grupo Empresarial
perteneciente al Ministerio de la Agricultura. La Habana,
Cuba.

-Curso la Maestría en
Dirección Empresarial en el Centro de Estudios de
Técnicas de Dirección (CETED.) perteneciente a la
Universidad de la Habana.

Categoría en la que se debe incluir
el material: Recursos Humanos – Comportamiento
Laboral.