Análisis de Puestos

Objetivos

OBJETIVO GENERAL

• Determinar la esencia del Análisis de Puestos
  en las distintas ramas de entidades; de tal forma que se
  pueda tener una visión mucho más amplia
  respecto a la forma de manejo del personal
  laboral.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Establecer la definición, objetivos e
  importancia de un Análisis de Puestos.

• Identificar los métodos, instrumentos y bases
  para llegar a manejar con efectividad este
  proceso.

• Prevenir aquellas circunstancias controlables en
  situaciones cambiantes, a través de esta herramienta
  propicia.

• Comprender con amplitud la valuación de
  puestos, así como sus objetivos e
  importancia.

• Analizar minuciosamente la metodología de
  Análisis de Puestos, para que se pueda conllevar a la
  consecución de las metas organizacionales.

Introducción

Con su nacimiento en pleno apogeo de la
Administración, el Análisis de Puestos fue una
herramienta que permitía a los pioneros de la
administración la identificación de las funciones
que eran necesarias para realizar tareas específicas y
buscando inicialmente una mayor productividad para satisfacer las
demandas que el mercado requería.

Otros intelectuales se oponían a este tipo de
investigación, pues se tomaba al trabajador como "Hombre
Económico" motivado por intereses monetarios. Sin embargo,
esta fue la base para que otras escuelas administrativas ajenas a
este trato iniciaran sus propios estudios en las ramas que
distinguen a las personas. A pesar de esta diversificación
de estudios, no pudo dejarse a un lado el hecho que el
Análisis de Puesto era fundamental, pues establecía
las bases ambientales a los que estaba sometido el
trabajador.

El Análisis de Puestos entonces es una
herramienta técnica administrativa utilizada por los
Recursos Humanos, que le permiten controlar y supervisar el
desenvolvimiento de tareas dentro de una organización, las
limitaciones que presentan algunos cargos, así como las
exigencias que pueden poseer otros. Un detalle minucioso sobre el
puesto, puede favorecer al momento de elegir a un nuevo
integrante en la organización que ha de
desempeñarlo, establecer políticas de
capacitación relativas a la exigencia del puesto,
reevaluación de sueldos y salarios que perciben las
personas que desempeñan el puesto y demás factores
internos y externos que se ven involucrados.

No es de negar que esto conlleve a que se mejore, no
solo la productividad al ser eficientes y eficaces, sino
también las relaciones sociales e interpersonales que
surgen y se establecen en el ambiente organizacional. Con fines
sociales, es posible determinar igualmente las relaciones
informales que surgen en los canales de
comunicación.

El Análisis de Puestos, no debe de alejarse de
los Objetivos de la Organización, así como de los
Objetivos Específicos de las Áreas Funcionales y
mucho menos de los Objetivos Personales de los individuos. Pues
al momento de otorgar resultados, es en conjunto
(organización, trabajadores, administradores) que se ven
los resultados positivos y favorecedores.

ANÁLISIS DE
PUESTOS

Elementos
básicos

• Definición

• La determinación de las tareas que comprende
  un trabajo y las habilidades requeridas del trabajador para
  obtener un rendimiento satisfactorio que lo diferencie de los
  demás.

• El método cuya finalidad consiste en
  determinar las actividades que se realizan en el mismo, los
  requisitos (conocimientos, experiencias, habilidades, etc.)
  que debe satisfacer la persona que va a desempeñarlo
  con éxito y las condiciones ambientales que privan en
  el sistema donde se encuentra enclavado.

• Un proceso de investigación de las
  actividades de trabajo y de las demandas sobre los
  trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de
  empleo.

• La definición y el estudio de una
  ocupación y de las condiciones bajo las cuales se
  realiza, con el objeto de determinar sus requisitos desde el
  punto de vista de la organización.

• La separación y ordenamiento
  científicos de los elementos que integran un
  puesto.

• La información reunida, analizada y compilada
  en descripciones y especificaciones de un puesto.

• Un procedimiento sistemático orientado a
  recopilar información sobre la manera en que se llevan
  a cabo los trabajos y las características personales
  que se requieren.

• Estudios definidos que determinan qué tipos
  de comportamientos deben seguir los empleados para
  desempeñar eficazmente las funciones de sus
  cargos.

De acuerdo con las definiciones anteriores y para los
fines que persigue este texto; Análisis de Puestos es:
Conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo
una persona en un puesto de trabajo, así como los
requisitos mínimos para ocupar el mismo. Esto con el fin
de que sea desempeñado en forma eficaz y eficiente. O bien
el proceso sistemático de determinar las habilidades,
deberes y conocimientos necesarios para desempeñar un
puesto de trabajo en una organización.

• Objetivos

• Determinar el perfil del ocupante del cargo, de
  acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como
  base para la selección del personal.

• Permitirle a la empresa cimentar las bases de la
  tecnificación de la administración de los
  Recursos Humanos.

• Precisar las funciones y relaciones de cada unidad
  de trabajo para deslindar responsabilidades, evitar
  duplicidad y detectar omisiones.

• Coadyuvar a la ejecución correcta de las
  labores asignadas al personal y propiciar la uniformidad en
  el trabajo.

• Servir como medio de integración y
  orientación al personal de nuevo ingreso facilitando
  su incorporación a las distintas funciones
  operacionales.

• Evitar que se dé la repetición de
  instrucciones.

Para realizar estos objetivos se debe realizar un
estudio anterior sobre:

• Organigrama. (Clasificación de los
  puestos)

• Determinar sus principales
  características.

• Realización de cuestionario,
  observación directa y/o entrevista con el
  trabajador.

Y, finalmente obtener respuestas a seis preguntas
básicas:

• ¿Cuáles son las tareas físicas
  y mentales que desarrolla el trabajador?

• ¿Cuándo se debe terminar el
  trabajo?

• ¿Dónde se debe desarrollar el
  trabajo?

• ¿Cómo desempeña su puesto el
  trabajador?

• ¿Por qué se hace este
  trabajo?

• ¿Qué cualidades se necesitan para
  desarrollar el puesto?

• Antecedentes

• Autores Antiguos

Los primeros estudios que se hicieron acerca del
análisis del trabajo fueron realizados por F. Taylor a
fines del siglo XIX; a dichos estudios se les denominó
"Tiempos y Movimientos". La idea fundamental de Taylor, era
analizar las operaciones de trabajo en sus detalles más
minuciosos con el objeto de conocer cómo debería
llevarse a cabo cada labor para que resultara más
eficiente. Estos estudios los realizó en 1878 en Midvale
Steel Company. Además propuso el pago de incentivos
monetarios para garantizar la eficiencia en los trabajadores. H.
Emerson fue uno de los principales colaboradores de Taylor;
buscó simplificar los métodos de trabajo a menor
costo. Paralelamente, los Gilbreth dan a conocer sus estudios
acerca de los "Micromovimientos", los cuales determinan los
movimientos elementales para realizar una tarea; aplicaban la
"cronociclografía", que determina la rapidez de los
movimientos.

Es la teoría del francés H. Fayol (1916),
la que propone un Método Científico para acumular
una serie de conocimientos por medio de la observación,
recopilación e interpretación de los hechos. La
preocupación principal de Fayol, fue la de la eficiencia a
nivel de toda la organización y, aunque Taylor y Emerson
ya habían planteado los "Principios de la
Administración Científica", es a H. Fayol a quien
se le atribuye más directamente.

• Autores Modernos

Es a partir de E. Mayo que surge una etapa diferente en
el desarrollo de las organizaciones, ya que al llegar la etapa de
la vida moderna los requerimientos de la sociedad son mayores,
por lo que aquéllas también deben
evolucionar.

Es así que a través de estudios realizados
en Howthorne (1927 a 1932), E. Mayo y sus colaboradores descubren
que la motivación de los trabajadores no era siempre de
tipo económico, como aseguraba F. Taylor, sino que
había otros motivos por los cuales el trabajador se
conducía con eficiencia, es decir, que la relación
informal que se establecía entre los individuos y sus
jefes provocaba una energía diferente que desencadenaba en
una mayor colaboración grupal y como consecuencia en el
aumento de la productividad.

A pesar de los cambios que se van generando en las
diferentes escuelas, éstas no ignoran que el trabajo es
una parte esencial de las organizaciones y que, aunque las
relaciones laborales se van humanizando, las tareas son
desempeñadas una a una como un proceso, generando en las
personas comportamientos diferentes aun en presencia de los
mismos estímulos.

Es así que surgen las teorías
"motivacionales" como una respuesta para explicar los factores o
motivos impulsores del comportamiento humano.

De acuerdo con la teoría de A. Maslow, el hombre
en el transcurso de su vida trabaja para satisfacer diferentes
tipos de necesidades.

A estos factores los denominó "higiénicos"
o insatisfactorios y "motivadores" o satisfactorios, en donde los
primeros están relacionados con el ambiente que rodea al
individuo, sea dentro o fuera de la organización, mientras
que los segundos se refieren al contenido del trabajo que la
persona realiza sea dentro o fuera del ámbito
laboral.

Si tomamos en cuenta la revisión que se ha hecho
acerca de los diferentes planteamientos que dan los autores hasta
aquí mencionados, se puede deducir que cada uno fue
aportando, con sus estudios en el análisis del trabajo,
diferentes elementos para el desarrollo productivo de las
organizaciones; además de sentar las bases para que otros
autores profundizaran y ampliaran los conceptos señalados
por ellos.

Después de E. Mayo surgen otros teóricos,
aunque la escuela tayloriana sigue su curso (esto se puede
observar en los estudios de H. Pord y de Carl G. Lange Barth).
Así, en 1960 D. McGregor plantea las teorías "X" y
"Y". Según estas teorías el hombre era visto en dos
formas:

Si observamos las premisas y las estrategias que D.
McGregor expone en la teoría "X", nos daremos cuenta que
F. Taylor veía al hombre de acuerdo con esta teoría
y, por lo tanto, buscó principios y normas que permitieran
lograr un mayor rendimiento tanto en la mano de obra, como en
ahorro de tiempo y materiales.

Para F. Taylor, cuyo principal objetivo era el de la
productividad, el hombre era un engrane más en una
máquina, por lo que para él eran suficientes los
factores físicos, económicos y
técnicos.

De esta manera, mientras la teoría "X" plantea un
control estrecho para los trabajadores, la teoría "Y"
propone un cambio en los valores acerca de la naturaleza del
hombre. Esto se va dando en beneficio tanto del individuo como de
la organización.

Es a partir de D. McGregor y sus seguidores que se forma
la corriente moderna, donde se consideran los aspectos
físicos, intelectuales, económicos,
psicológicos, sociales, técnicos y culturales, pero
ya como un todo integrado.

Más tarde, Tannenbaum detalla cómo debe
ser una organización formal. El describe una forma
estructural para el desarrollo del trabajo, esto es desde
qué se va a hacer hasta quiénes lo harán;
una estructura formal dentro de la organización, un
esquema que indique con claridad el nivel organizacional.
Además, considera que la gente es intercambiable y puede
ser sustituida, por lo tanto, siempre será independiente
del puesto que desempeñe dentro de la misma.

Si bien Blake y Mouton habían representado en la
"Rejilla Gerencial" el modelo de su teoría del
"liderazgo", Hersey y Blanchard toman el modelo y le agregan una
dimensión denominada por ellos como "madurez". Con este
modelo no sólo se toma en cuenta la actitud de los
líderes en sus diferentes estilos, sino además se
observa la conducta de eficiencia en los
colaboradores.

De ahí que las teorías del "liderazgo"
marquen una etapa de suma importancia para el desarrollo
organizacional. Ahora el administrador no sólo
ordenará a sus colaboradores las tareas a realizar en su
puesto de trabajo, sino que mediante la capacitación, los
preparará para alcanzar la madurez que les permita pasar a
otro estilo de dirección, donde las funciones y decisiones
en el cumplimiento de objetivos le serán delegadas como
una forma de actuar en beneficio tanto de la institución
como personal.

El objetivo que propuso D. McGregor para la
teoría "Y" menciona lo siguiente:

"Que todos los subordinados participen en la
fijación de las metas de la organización, para
lograr una mayor efectividad en el trabajo y la
satisfacción personal"

Ahora bien, para la Administración por Objetivos
la aportación de D. McGregor fue de vital importancia por
ser la base de su estructura, además de que amplió
los conceptos en provecho tanto de la organización como de
los colaboradores (subordinados).

Pero eso no es todo, sino que con todas estas
teorías, y principalmente con las de Maslow y McGregor,
nace el "Desarrollo Organizacional" que, en sentido estricto, es
un desdoblamiento práctico y operacional de la
teoría del comportamiento hacia el enfoque
sistémico (Chiavenato, 1976). Aunque en el sentido amplio
el Desarrollo Organizacional (D.O.) surge a partir de una serie
compleja de factores.

Según Chris Argyris, los principios de la
organización formal hacen exigencias a los individuos que
las componen, siendo algunas de esas exigencias incongruentes con
sus necesidades, de ahí surgen la frustración, el
conflicto y el fracaso, ya que los intereses de los trabajadores
no son los mismos que los de las organizaciones.

Para que estos conflictos se solucionen, los interesados
llevarán a cabo pláticas conciliatorias que los
lleven al planteamiento de objetivos acordes a los intereses de
ambas partes. Consultando algunas de las definiciones del
desarrollo organizacional, Wendell f. y Bell C. lo definen
como:

"Un esfuerzo a largo plazo, tendiente a perfeccionar
los procesos de resolución de problemas y de
renovación de una empresa, aplicando una
administración más eficiente y de mayor
colaboración basada en la forma de pensar del organismo
mediante el empleo de la teoría y la tecnología, de
las ciencias aplicadas de la conducta, incluso la
investigación de las actuaciones".

Mediante la definición anterior, podemos observar
cómo es a través del Desarrollo Organizacional que
se busca no sólo la eficacia y la eficiencia de los
diferentes subsistemas, sino que además, se requiere de un
proceso de cambio para el mejoramiento tanto de las
organizaciones como de los recursos con que se cuenta;
llámense tecnológicos, materiales o
humanos.

Con el Desarrollo Organizacional, se busca el
cumplimiento de los objetivos tanto de los empleados como de los
de la organización; un sistema capaz de renovarse a
sí mismo por medio de la retroinformación de los
diferentes subsistemas que la conforman y de esa manera ubicar
responsabilidades y toma de decisiones, al mismo tiempo que
aumentan la conciencia y la cooperación entre los grupos
que la constituyen con la finalidad de alcanzar la calidad
total.

Es conveniente recordar que Max Weber, sociólogo
y economista alemán (1864 a 1920), influido por los
problemas sociales de la época, sobre todo la
discriminación, el favoritismo y nepotismo dentro de la
industria, fue que concibió su teoría de la
burocracia. Con esta teoría buscaba construir un sistema
más racional e impersonal para la organización,
donde la meta principal era realizar todas las tareas con un
máximo de eficiencia, para lo cual era necesario observar
algunas normas como: contar con una estructura organizativa
estática, la descripción de las tareas, la
especialización y la supervisión estrecha que
permitiría evitar errores y controlar conductas
desfavorables como el paternalismo y el favoritismo entre otras.
El pensamiento de Max Weber predominó en las
últimas décadas del siglo XIX y en las primeras del
XX, hecho que se ve reflejado al observar que algunos de los
puntos de su teoría han servido de fundamento para otras
teorías con las modificaciones, ampliaciones o supresiones
necesarias.

Con esto nos damos cuenta de que los cambios se van
dando en una escalada que va desde analizar los puestos
operativos hasta llegar a los complejos niveles gerenciales,
donde, vistos a la luz de las teorías "Motivacional" de A.
Maslow y "Y" de D. McGregor, marcan la etapa moderna en la que se
advierte la naturaleza del hombre como un ser capaz de alcanzar
su realización de acuerdo con sus motivaciones. Es
así que el interés de los teóricos ya no se
centra sólo en los niveles bajos (operativos) de la
organización, puesto que ahora se sabe que el hombre es
capaz de desarrollar toda su potencialidad en busca de su
satisfacción. Ahora lo que interesa es la búsqueda
de dirigentes (líderes) capaces de encauzar a los
trabajadores en el cumplimiento de las metas. Es a partir de
Blake y Mouton (en forma más notable) que las
teorías son enfocadas a los niveles de la alta gerencia,
donde tiene gran relevancia contar con líderes que dirijan
eficientemente al personal a su cargo en el cumplimiento de metas
y objetivos para lograr un D.O. optimo.

Hoy, algunos seguidores del D.O. opinan que el
Análisis de Puestos no debería existir o que es
obsoleto para éste, debido a la súper
especialización de las tareas y a la acelerada
interacción de los subsistemas de la organización;
sin embargo, debemos recordar que un puesto es impersonal y que
aun conteniendo una sola tarea, ésta es el puesto y por lo
tanto es específica de él, es la esencia del mismo
y, como consecuencia, independiente de quien lo
ejecute.

En conclusión, los puestos forman parte de la
esencia de toda organización por lo que el análisis
de puestos es indispensable para realizar las funciones de
éstos con la eficiencia adecuada, de ahí que al
observar las aportaciones de cada uno de los autores revisados en
este texto, nos habremos dado cuenta de la creciente
evolución de las teorías y de la importancia de
cada una de ellas para el logro de la productividad en las
organizaciones.

Pero lo mejor y más importante de todo, es que
las aportaciones de todos y cada uno de los teóricos hacen
que poco a poco se vayan tomando ya no sólo los aspectos
físicos y económicos del trabajo, sino que se van
incluyendo aspectos sociales, intelectuales, técnicos,
culturales y psicológicos.

• Importancia

Según Chiavenato (1988), sostiene que la
importancia del Análisis de los Puestos de trabajo es un
proceso objetivo, en la medida en que no tiene en
consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo,
sino al puesto en sí.

Por lo tanto debe considerarse como un método
fundamental y básico para cualquier organización;
sin embargo, lo asimilan como un procedimiento "no importante" o,
al menos, "no tan necesario" como otras herramientas utilizadas.
Las empresas se preocupan por cuestiones tales como:
políticas de selección, promoción,
retribución, etc. y olvidan o dejan en un segundo plano la
base de este proceso.

Por lo cual es de suma importancia que, teniendo en
consideración los cambios que tanto a nivel macro como en
su entorno individual se presentan; como lo son la
globalización de los mercados, la estrecha competencia de
los mercados y otros factores como los tecnológicos,
económicos y sociales que se presentan en la actualidad,
generan una llamada de atención la cual indica que se
presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos
destacar que, para que las empresas logren continuar e
incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad,
esto les traería como resultado una consolidación
en el mercado y mayor aceptación por sus clientes. Es
indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un
elevado grado de compromiso con la empresa, es por ello, que para
lograr abatir esta meta se debe contar con la persona ideal para
cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los
requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis
de puestos.

De esta manera podemos argumentar que es indispensable
contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto
permitiría la posibilidad de contar con todas las
características e información relativa a cada uno
de los cargos. Y además el uso de esta información
permitirá establecer la especificación de cada
puesto, y a su vez en el futuro facilitara las actividades de
reclutamiento, selección, contratación,
inducción y capacitación de personal al puesto
requerido.

Existen modelos estándares de Análisis de
Puestos, la organización debe desarrollar e implantar
aquel sistema que mejor defina y describa las variables
más relevantes para su organización. Debe ser un
sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y
de fácil utilización. El análisis de puestos
de trabajo debe sentar las bases, y en cierta medida,
determinará el éxito o el fracaso de muchos de los
procesos de una organización.

Conocer esta herramienta ayuda a tener conocimientos
más amplios en el cambio que se da en el entorno, ya que
muchas veces obligan a las organizaciones a replantear sus
estrategias de producción y consecuentemente su modo de
manejar el personal, de modo tal que se vuelven cada vez
más exigentes con sus colaboradores. Por ello en la
actualidad, es preciso contar con la gente idónea a los
requerimientos de cada organización y poner especial
atención en los procesos que implica una adecuada
selección de personal.

Por tal motivo, es necesario que el análisis de
puestos sea realizado con fundamento y bases meramente
científicas, como un proceso objetivo que pueda ser capaz
de recopilar la información lo más limpiamente
posible para la obtención de resultados con los cuales se
pueda obtener un diagnóstico real, propiciando así
una toma de decisiones justa y benéfica para la
organización.

Proceso del
Análisis de Puestos

• Bases del Diseño del
  Puesto

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva
necesita información sobre los Recursos Humanos y las
necesidades de su organización. La actividad del
departamento de Recursos Humanos se basa en la información
disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen
la esencia misma de la productividad de la
organización.

• Análisis de la Información sobre
  Puestos: Perspectiva General.

Antes de la creación de un departamento de
personal, los gerentes de cada área suelen tener a su
cargo todos los aspectos relativos al personal, debido a su
familiaridad con las funciones de las personas que están a
su cargo. En esencia, Análisis y Descripción de los
puestos de trabajo, significa determinar de qué trata el
análisis y lo que es descripción:

• Análisis: Identifica los factores que
  configuran funcionalmente a cada uno de los puestos
  (Cuáles son), dándoles entidad propia y
  diferencial.

• Descripción: Es la definición
  funcional de cada uno de los factores anteriormente
  identificados (Qué hacen).

• Diseño de Puestos: Actividad que se
  deriva del análisis de posiciones y que la mejora a
  través de aspectos tecnológicos y humanos para
  resaltar la eficiencia organizacional y la
  satisfacción laboral del empleado.

No es raro que los administradores y los supervisores
confundan el proceso de Análisis de Puestos con el
Diseño de Puestos. El primero es el estudio de los puestos
tal como son percibidos, actualmente, por los empleados.
Identifica las obligaciones de los puestos y los requisitos
necesarios para desempeñar debidamente el trabajo. El
diseño de puestos, que es una excrecencia del
análisis, se refiere a la estructuración de los
puestos con miras a mejorar la eficiencia de la
organización y la satisfacción laboral de los
empleados. El diseño de puestos busca cambiar, modificar y
enriquecer los puestos a efectos de captar los talentos de los
empleados, al mismo tiempo que pretende mejorar el
desempeño de la organización. El diseño de
puestos debe facilitar el logro de objetivos de la
organización. Por otra parte, el diseño debe
reconocer las capacidades y las necesidades de las personas que
desempeñarán el trabajo.

Como lo ilustra la siguiente figura, el diseño de
puesto es una combinación de cuatro aspectos
básicos:

• a) Los objetivos organizacionales para cuya
  satisfacción se creó el puesto.

• b) Aspectos de ingeniería industrial,
  incluyendo maneras de volver eficiente el trabajo desde el
  punto de vista tecnológico.

• c) Preocupaciones ergonómicas,
  incluyendo las capacidades físicas y mentales de los
  trabajadores; e

• d) Intereses conductuales que influyen en la
  satisfacción laboral del empleado.

• Metodología

El Análisis de Puestos es una metodología
de importancia crítica e imprescindible para desarrollar
una adecuada gestión integral de los Recursos Humanos en
las organizaciones. Esta metodología nos ha de
permitir:

• Especificar y reflejar documentalmente la
  misión, contenido, proyección y relaciones
  funcionales de cada puesto de trabajo de la
  organización.

• Definir el nivel de responsabilidad de cada uno de
  los puestos, de su coordinación con puestos de otras
  áreas y de sus relaciones operativas, tanto internas
  del departamento como interdepartamentales.

• Determinar los niveles de exigencia que demanda el
  puesto en cuanto a conocimientos, competencias, experiencia,
  habilidades y hábitos que sus ocupantes necesitan para
  alcanzar adecuadamente los resultados esperados. De tal
  manera que nos permita la identificación y
  definición de los diferentes factores que configuran
  el perfil competencial que ha de reunir el ocupante del
  puesto.

Como se puede ver, se trata de una
metodología de la que se ha de derivar toda la
cimentación para desarrollar una gestión integrada
de los Recursos Humanos y tiene una incidencia crítica en
la aplicación y configuración de la totalidad de
las distintas herramientas de gestión para el manejo y
desarrollo de recursos.

El Análisis de Puestos se ha realizado
tradicionalmente en numerosas formas, porque son diferentes las
necesidades y los recursos organizacionales para llevarlo a cabo.
La selección de un método específico debe
basarse en la forma en que se utilizara la información
(evaluación del puesto, aumentos salariales, desarrollo,
etc.) y el enfoque que sea más factible para una
organización determinada.

En las siguientes secciones describiremos los
métodos más populares de análisis de
puestos.

• Cuestionarios

Los cuestionarios suelen ser de aplicación
rápida y económica. El analista de puestos puede
aplicar un cuestionario estructurado a los empleados para que
identifiquen las tareas que desempeñan. Sin embargo, en
algunos casos los empleados pueden carecer de habilidades
verbales, lo que hace que este método sea menos
útil. Así mismo, algunos empleados pueden tener la
tendencia a exagerar el significado de sus tareas sugiriendo que
tiene más responsabilidades que las reales.

Lo que hay que decidir en este caso es qué tan
estructurado debe ser el cuestionario las preguntas que se tienen
que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son listas de
verificación muy estructuradas. Cada empleado recibe un
inventario de quizás cientos de tareas o deberes
específicos (como cambiar y cortar cable) y se le pide que
marque si desempeña o no esa labor y, si es así,
cuánto tiempo le toma. Por otro lado, el cuestionario
puede ser abierto y sólo pedir al empleado que "describa
las actividades principales de su puesto". En la práctica,
el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos dos
extremos. Un cuestionario típico de Análisis de
Puestos puede tener varias preguntas abiertas, así como
preguntas estructuradas (referentes, por ejemplo, a la
experiencia previa requerida).

Ya sea estructurado o no estructurado, cualquier
cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario es,
primero, una forma eficaz y rápida de obtener
información de un gran número de empleados; es
menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de
empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del
cuestionario, puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto,
los costos de desarrollo potencialmente más desarrollados
tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se
ahorraría al no tener que entrevistar a muchos
empleados.

[Ejemplo, Véase Anexo
1]

• Observación

Al utilizar el método de observación, el
analista de puestos suele observar al trabajador en el desarrollo
de las tareas de su puesto y registra sus observaciones. Este
método se utiliza principalmente para reunir
información sobre puestos que hacen hincapié en
habilidades manuales, tales como las de un operador de una
máquina. También ayuda al analista a identificar
las interrelaciones entre las tareas físicas y las
mentales.

Sin embargo, la observación solo suele ser
insuficiente para realizar un Análisis de Puestos,
especialmente cuando en estos predominan las habilidades
mentales. Por ejemplo, la observación de una analista
financiero en su trabajo no revelaría mucho acerca de los
requerimientos de su puesto. Es por ello que la
observación directa es especialmente útil en los
trabajos que consisten principalmente en actividades
físicas observables.

La observación directa se utiliza por lo regular
junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al
empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. (El
ciclo es el tiempo que le lleva realizar el trabajo; puede ser un
minuto para un empleado de línea de ensamble o una hora,
un día o más para trabajos complejos). En este
punto se toman notas de todas las actividades observadas durante
el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta
información como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclare los puntos no
entendidos, que explique las actividades adicionales que realiza
que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y
entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta
después de la observación, ya que eso permite
observar al empleado sin interrumpir su trabajo. Esto a su vez
ayuda a reducir las posibilidades de que el empleado se ponga
nervioso o que modifique de alguna manera su rutina
normal.

• Entrevistas

También puede obtenerse un conocimiento del
puesto por medio de entrevistas con el empleado y con el
supervisor. El analista de puestos suele entrevistar primero al
empleado, ayudando al trabajador a describir los deberes que
cumple. A continuación, el analista suele hacer contacto
con el supervisor para obtener información adicional,
verificar la precisión de la información obtenida
del trabajador y aclarar ciertos puntos.

Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar
para obtener datos para el Análisis de Puestos:
entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas
colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo
trabajo y entrevistas con uno o más supervisores que
tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está
analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran
número de personas realizan un trabajo similar o
idéntico, ya que de esta manera se obtienen
rápidamente y a bajo coso datos sobre el
puesto.

Por lo general, el supervisor inmediato del
trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es
así, es necesario entrevistar al supervisor por separado
para obtener su punto de vista sobre los deberes y
responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice,
es importante que el entrevistado entienda perfectamente la
razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal
interpretar estas entrevistas como "evaluaciones de eficiencia".
Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar
dispuestos a describir con precisión sus labores o las de
sus subordinados.

La entrevista es tal vez el método más
utilizado para determinar los deberes y responsabilidades de un
puesto; su uso generalizado refleja sus muchas ventajas.
Además, entrevistar a los trabajados permite a la persona
detectar actividades y comportamientos que de otra forma no
podrían salir a la luz. Por ejemplo, las actividades
importantes que solo ocurren en ocasiones o la
comunicación informal que no aparecen en el organigrama,
podrían ser detectadas por un entrevistador hábil.
Además, una entrevista puede ofrecer la oportunidad de
explicar los objetivos y resultados del Análisis del
Puesto y permitir al entrevistado dar a conocer desacuerdos o
puntos de vista que de lo contrario no llegarían a la
gerencia. Una entrevista es también una forma sencilla y
rápida de obtener información.

El problema principal de esta técnica es la
deformación de la información, ya sea debido a una
falsificación directa o a un mal entendido involuntario.
El Análisis del Puesto es con frecuencia el preludio a un
cambio en la remuneración determinada para un puesto. Por
tanto, en ocasiones el personal lo considera como una
evaluación de desempeño que podría afectar
su sueldo. Es por ello que los empleados tienden a exagerar
ciertas responsabilidades al tiempo que minimizan otras. De
ahí que obtener información válida puede ser
un proceso lento y penoso.

Preguntas más comunes: Las preguntas que
se formulan con más frecuencia son:

• ¿Qué puesto ocupa?

• ¿Cuáles son los principales deberes de
  su puesto?

• ¿Qué hace exactamente el ocupante del
  puesto?

• ¿En qué lugares diferentes
  trabaja?

• ¿Cuáles son los requisitos de
  educación, experiencia, capacidad y
  certificación y permisos?

• ¿En qué actividades
  participa?

• ¿Cuáles son las responsabilidades del
  puesto?

• ¿Cuáles son las exigencias
  básicas o criterios de desempeño que
  caracterizan el trabajo?

• ¿En qué consisten exactamente sus
  actividades?

• ¿Cuáles son las exigencias
  físicas en puesto? ¿Cuáles son las
  exigencias emocionales y mentales?

• ¿Cuáles son las condiciones de higiene
  y seguridad?

• ¿Existen peligros o condiciones de trabajo
  poco comunes a las que esté expuesto?

No obstante, estas preguntas por lo general la
mayoría está de acuerdo en que las entrevistas
más fructíferas siguen un formato estructurado o
una lista de verificación. El cuestionario de
Análisis de Puestos que se presenta más arriba
incluye una serie de preguntas detalladas respecto a temas como
el propósito general del puesto; responsabilidades de
supervisión, y responsabilidades del puesto; y la
educación, experiencias y aptitudes necesarias.

• Registro del Empleado o Bitácora del
  Empleado

En algunos casos, la información para el
Análisis de Puestos se reúne haciendo que los
empleados describan sus actividades laborales cotidianas en un
diario o bitácora. De nueva cuenta, puede ser necesario
vencer el problema de que los empleados exageren la importancia
de sus puestos. No obstante, de esta manera se puede obtener un
valioso conocimiento de puestos altamente
especializados.

• Combinación de
  Métodos

Un analista no suele utilizar un método de
análisis de puestos en forma exclusiva. A menudo, es
más apropiada una combinación de métodos.
Por ejemplo, al analizar puestos de oficinistas y de gerencia, el
analista puede utilizar cuestionarios apoyados por entrevistas y
una observación limitada. Al estudiar puestos de
producción, las entrevistas complementadas con un extenso
trabajo de observación, pueden proporcionar los datos
necesarios. El analista debe emplear básicamente la
combinación de técnicas necesarias para realizar un
análisis efectivo de puestos.

• Requisitos

Para que los profesionales estén motivados y
trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se
encuentren cómodos (en el sentido más amplio de la
palabra) en su puesto de trabajo. Además, la
motivación y muy especialmente su antónimo la
desmotivación, son sentimientos que se irradian;
contribuyendo a forjar un determinado clima laboral que repercute
exponencialmente en la productividad de toda la
organización. Por lo tanto, la adaptación del
puesto de trabajo no responde a fórmulas mágicas
sino que es el resultado de la unión de multitud de
factores que tienen que ver con un buen diseño,
análisis y descripción de puestos.

"El mejor diagnóstico es aquel que responda
al diseño óptimo de cada plaza ocupacional,
analizada individualmente, y que permita al conjunto de la
organización alcanzar la armonía y el máximo
rendimiento".

Efectivamente, las nuevas teorías de
gestión han demostrado la ineficacia de las ideas
tradicionales que el mundo de la empresa tenía
equivocadamente asumidas. La productividad ya no es
sinónimo del tiempo que se pasa en el puesto de trabajo;
ahora, la tendencia mayoritaria sitúa a la persona por
delante de la organización y, por ello, que el trabajador
desempeñe su labor óptimamente y, en este
afán, la simbiosis entre persona y puesto
clave.

• Cualidades Clave, Requisitos y otras Condiciones
  del Puesto:

Las especificaciones del puesto son los requisitos que
deben satisfacer los candidatos, si han de cumplir sus
obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin
tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la
descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y
conocimientos mínimos para cumplir las tareas, en lugar de
las aptitudes o conocimientos de las personas que
desempeñan el puesto en la actualidad.

Entre los requisitos mínimos pueden figurar
exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes
prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos
normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar
imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben
basarse en la manera como se realiza el trabajo
actualmente.

• Especificación de Puesto

Se define como el resumen de las cualidades personales,
características, capacidades y antecedentes requeridos
para realizar el trabajo. Elementos que están contenidos
en una especificación de puesto a partir de la
práctica actual de trabajo:

• Requisitos relacionados con la persona que realiza
  el trabajo

• Requisitos relacionados con las condiciones de
  trabajo

• Educación pertinente

• Experiencia pertinente

Partes: 1, 2