Direción y Liderazgo

Administración es la disciplina académica que nos permite dirigir a un equipo de personas para alcanzar la Misión u objetivo de una organización.

El proceso de la Administración tiene cuatro funciones, que son:

• 1. Planificación: Implica definir la Misión (que es lo que se quiere hacer) u objetivo de la institución, la Visión (que es lo que se pretende ser), los valores en que se apoyará el director y los colaboradores para alcanzar la Misión, la Visión y también diseñar las estrategias o acciones necesarias para el cumplimiento de lo planeado. Asimismo, determinar los indicadores necesarios para controlar el avance del proyecto

• 2. Organización: El Director asigna los recursos necesarios (humanos, materiales, económicos y de tiempo) para alcanzar la Misión y la Visión

• 3. Dirección: El equipo de trabajo, liderado por el Director, implementa el plan diseñado para alcanzar la Misión y Visión de la institución

• 4. Control: El Director compara el Plan con los avances obtenidos para, de ser necesario, modificar el Plan y las estrategias

Esta obra esta enfocada a la Dirección, como parte del proceso de la Administración.

La Dirección es la parte práctica de la Administración.

Se refiere mas a Hacer que a Pensar

Es un trabajo de campo, de estar atento a los avances del proyecto, para detectar desviaciones y corregir el rumbo.

Es donde el Director está mas cerca de sus colaboradores, para apoyarlos y motivarlos.

Como todo ser humano, el Director tiene su propio estilo, pues todos somos diferentes, por lo que los resultados obtenidos variarán de un Director a otro.

Con el tiempo, cada Director va construyendo su estilo, de acuerdo lo que va aprendiendo de sus padres, jefes, de otros Directores, de lecturas, de los medios de comunicación y en las aulas.

De más está decir que los Directores son muy necesarios para la sociedad, pues son los que hacen que las cosas se hagan y en consecuencia, que la sociedad progrese.

Es así que el quehacer del Director es muy delicado, pues de él depende el bienestar de su familia, de sus colaboradores, de las familias de sus colaboradores y de la sociedad en general.

El propósito de esta obra es ayudar a las personas que quieren ser Directores, a serlo.

Y a los que ya son Directores, a ser mejores.

En esta obra analizaremos temas importantes relacionados con la Dirección y está estructurada como sigue:

LAS COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL DIRECTOR

• Liderazgo

• Motivación

• Delegación de funciones

• Empowerment

• Comunicación

• Toma de decisiones

• Manejo del estrés

EL PERFIL DEL DIRECTOR

• Personalidad

• Temperamento

• Carácter

• Inteligencia

• Responsabilidad Moral

CONCLUSIONES

Monterrey N.L. a julio de 2010

Las competencias técnicas del director

Capítulo 1

EL LIDERAZGO

El único liderazgo es el ejemplo

Einstein

PREÁMBULO

Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia han forjado el estándar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes.

Ha habido líderes buenos y malos, líderes ricos y pobres, jóvenes y viejos.

Hay muchos líderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta las áreas vocacionales que sirven, tienen varias características en común:

• Todos son personas altamente motivadas que se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados estándares de desempeño para ellos mismos

• Son curiosos, enérgicos y retados por los problemas no resueltos que los rodean y ansiosamente reúnen todas sus energías y recursos para superar cualquier barrera que estorbe la realización de sus objetivos.

Los líderes de más éxito en toda organización ejecutan tareas y actúan en una forma que proporciona a sus seguidores satisfacción y realización al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo.

Los líderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y guían a los miembros del grupo hacia la realización del mismo.

Como observó astutamente el redactor del Eclesiastés:

"En donde no hay visión, la gente perece"

Los líderes proporcionan visión a sus seguidores y la dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito.

El Liderazgo

El liderazgo es un fenómeno universal.

Tanto en el espacio como en el tiempo se nos aparece continuamente.

La figura del líder es común a todas las comunidades humanas (y animales) y ello en todas las etapas históricas.

Precisamente por dichas circunstancias abundan los estudios sobre el tema.

Para Raymond B. Cattell: «El líder es la persona que produce una personalidad grupal diferente de la que se habría manifestado si él no estuviese en el grupo y se mide su capacidad de liderazgo por la magnitud de los cambios que produce en la misma personalidad grupal».

A su vez, Ralph M. Stodgill define el liderazgo como: «El proceso que implica ejercer influencia sobre las actividades de un grupo organizado en los esfuerzos que este realiza para definir y alcanzar objetivos».

Según Fritz Redl: «El líder es la persona capaz de servir de eje a la conducta de los demás miembros del grupo».

La sociometría norteamericana, por lo demás, no resuelve el problema de una definición satisfactoria, dado que para ella, el líder es la persona que el grupo selecciona para realizar esta función.

Finalmente, M. Duverger define los líderes como: «Aquellos que son obedecidos a causa de su prestigio, de su ascendiente, de su influencia personal».

Tengamos en cuenta, desde una perspectiva más sociológica, que el liderazgo consiste, de hecho, en el control y la representación de un grupo por uno o varios individuos miembros del grupo, y que el líder puede ser:

– El jefe institucional, impuesto al grupo social frecuentemente por estructuras sociales reestablecidas, para ocupar funciones dirigentes;

– O la persona eje del grupo: aquella sobre la cual recae el interés del grupo, y cuyos miembros se le identifican;

– O, de una manera más general, la persona más influyente del grupo.

Partiendo de la noción de influencia, diremos que en el ámbito de lo político, el líder será el miembro del grupo político que más poder detente.

Por de pronto, el líder corresponde al tipo ideal de poder, definido por Max Weber como basado en la legitimidad «carismática»: el líder es reconocido como tal «a título personal, transformándose de esta forma su prestigio y su influencia en la fuente de poder».

Pero, más allá, podemos intentar hallar las principales características del liderazgo:

1.- Se trata de un sistema situacional: en cada situación puede haber un líder diferente, y el que un hombre sea un líder político no implica que ocupe una posición relevante en otros campos de la acción social.

2.- Sin embargo, existe cierta tendencia a la transferencia del liderazgo (operación que consiste en el «traslado» de la situación del líder detentada por un individuo en una determinada área del grupo a la totalidad de las situaciones o bien el liderazgo de un grupo a otro grupo). De esta forma, frecuentemente, el líder político será líder en otra(s) esfera(s) de la acción social.

3.- El fenómeno del liderazgo varía de grupo a grupo, de sociedad a sociedad; sin embargo, en todos los casos de liderazgo aparecen constantes: el líder enjuicia y sanciona (positiva o negativamente) la acción de los miembros integrantes del grupo y vela por el reparto de las normas grupales establecidas. El líder se halla colocado en la cúspide de la pirámide jerárquica del grupo, al menos en la faceta, en la función o en el cargo para cuyo desempeño, aplicación o desenvolvimiento se ha constituido la asociación. El líder debe tener una fuerte conciencia de grupo y en este caso se trata de una exigencia por parte de los miembros del mismo.

4.- El liderazgo es una cualidad estructural del grupo, y no un mero atributo personal. Dos grupos diferentes no tienen por qué tener el mismo líder, pero ambos establecerán un sistema de liderazgo.

5.- Se espera del líder una conducta específica diferente de la que deben tener los demás miembros del grupo social. Esto se extiende hasta para con las acciones que no se relacionan (directa o indirectamente) con el liderazgo. Hace 2,000 años, Confucio predicaba a sus alumnos, funcionarios de gobierno, que el líder era líder las 24 Hrs. del día, de lunes a domingo, por lo que no podía darse el lujo de andar por la ciudad, en su tiempo libre, mal vestido o con una conducta inapropiada, pues algún subordinado lo podría ver y perdería el respeto del grupo a su cargo y/o de la ciudadanía

6.- Existe la tendencia a que los líderes sean populares entre los miembros del grupo, pero inversamente, no ascienden automáticamente al liderazgo los individuos que gozan de popularidad en el seno del grupo y, en definitiva, cabe la posibilidad de que el líder no sea popular.

7.- Se puede distinguir al «líder funcional» (elegido en virtud de una mayor preparación para el desempeño de una función, siendo esta última la causa constitutiva del grupo) del líder «carismático» (elegido líder en base a determinados atributos personales de carácter mágico o mítico, y que corresponden a lo que Max Weber entiende por carisma).

8.- La función del líder reside en ayudar al grupo a conseguir alcanzar sus objetivos.

Por lo pronto, y desde el punto de vista de la política, los líderes representan, dirigen y cristalizan las fuerzas de la sociedad, por lo que constituyen un factor de enorme importancia en el campo del poder.

Pero el líder, sobre todo si aspira a desempeñar un «rol» activo en la política del país, debe contar, en primer lugar, si se halla en la oposición, con un aparato o un grupo de seguidores dispuestos a secundar su actuación y a servir de correa de transmisión de sus decisiones. En contrapartida el líder deberá encarnar las aspiraciones de sus seguidores e intentar que se cumplan sus reivindicaciones.

Teorías Del Liderazgo

Hay varios métodos para el estudio del liderazgo, pero clasificaremos nuestro estudio en tres categorías de teorías:

• 1. De los Rasgos

• 2. De comportamiento

• 3. De situación

Y concluiremos con un modelo integrado de estilo de liderazgo.

Existen algunos traslapes obvios entre las categorías y entre los varios modelos y enfoques en cada una de las categorías, pero la amplitud del estudio proporcionará un cimiento sólido para entender la importancia y las implicaciones del liderazgo sobre la práctica administrativa efectiva.

Teoría De Los Rasgos

Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teoría del gran hombre", de que los líderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los líderes e intentaron identificar un grupo de características o rasgos individuales que distinguían (1) a los líderes de los seguidores, y (2) a los líderes con éxito de los líderes fracasados.

La comparación de líderes con otros líderes y seguidores por varios rasgos físicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial al liderazgo por investigadores y practicantes.

Teorías del Comportamiento

Estas teorías se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas.

Los aportes más importantes en este sentido han sido los de:

I La teoría X e Y de Mc Gregor y la Teoría Z de Ouchi

Douglas McGregor desarrolló en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teorías referente al estilo de mando de los directivos:

Teoría X

• El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.

• Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.

• El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría Y

• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.

• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

• Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

• El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.

• La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.

• En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

¿Qué teoría es más acertada?

Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.

McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.

Donald Morton ("Applying theory to library management") sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo.

Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.

La teoría Z de William Ouchi

La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z.  Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez…, entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia  que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

• Confianza

• Atención a las relaciones humanas

• Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.

2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.

3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.

4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7.- Participar al sindicato en el proceso.

8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.

9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11.- Implementación final hasta este punto.

12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.

13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Metas comunes

Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo 

Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas.  Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.

OUCHI, William. Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge.  1981, Perseus.

Carlos López http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm

II Los sistemas gerenciales de Likert

Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y.

Para Likert la mejor forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo".

Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.

Construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales, que testea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación, Comunicación, entre otros.

Su principal limitación es que resulta útil sólo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo.

En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido.

III El Grid Gerencial de Blake y Mouton

El Grid Gerencial o Matriz Administrativa es un diagrama creado por Blake y Mouton, matrimonio de investigadores que logró definir un modelo para medir el interés relativo del gerente por las personas y la producción, que refleja el carácter bidimensional de liderazgo.

Este Grid Gerencial identifica una serie de conductas de los gerentes basados en las distintas formas en las que el estilo orientado a las tareas y el orientado a los empleados puede interactuar entre sí.

1.9 Gerente del Club Campestre o de administración: (esquina opuesta del Grid en la parte superior izquierda). El Gerente hace gran énfasis en las personas y poco en los resultados necesarios para sostener el desarrollo de los negocios. El ambiente de trabajo es relajado e informal.

9.9 Administración por equipo: (esquina superior derecha del Grid). El Gerente insiste en tener excelencia en ambas áreas integrando la máxima sensibilidad hacia la gente con la máxima preocupación por la producción. El Gerente que escoge este estilo no renuncia a su autoridad, sino que actúa como entrenador, consejero y asesor que comunica sentimientos y hechos a sus empleados con el fin de encontrar soluciones

creativas a los problemas. El Gerente muestra en sus acciones la mayor dedicación posible tanto a la gente como en la producción. Es el auténtico administrador de equipo que capaz de combinar e interrelacionar las necesidades de producción de la empresa con la de los individuos.

5.5 Hombre Organización: (es el centro del Grid). El líder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio. La idea es: "Obtenga resultados, pero no se mate. Haga el trabajo, pero a un ritmo cómodo. No presione demasiado, de lo contrario los demás pensarán que es exigente. Al mismo tiempo, no suelte a la gente con demasiada facilidad o lo considerarán débil. Sea justo, pero firme".

1.1 Administración Empobrecida: (esquina inferior izquierda del Grid). Este se caracteriza por la importancia del liderazgo en todos los niveles: El Gerente no tiene interés ni en la gente ni en la producción, y funciona solamente al mínimo nivel necesario para sobrevivir, está solamente en la empresa para vigilar la puntualidad, evitar problemas grandes y esperar su jubilación.

9.1 Gerente Autocrático y Autoritario: (la esquina inferior derecha del Grid).

Representa mucho interés por los resultados y poco por las personas que deben realizar el trabajo. Es el jefe chapado a la antigua que se preocupa por la posición y el rango, que utiliza su energía para dominar a los demás y reafirmar su autoridad, que suprime conflictos y mantiene la ética de "Producir o Morir". Muestra poca sensibilidad ante las necesidades humanas.

Si bien se tipifican cinco posiciones principales, el grid o matriz da lugar a ochenta y una posibilidades de intersección entre las dos variables.

El principal aporte es el de mostrar que ambas variables son interdependientes.

Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional.

Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un único estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.

Teorías Situacionales

"Yo soy yo y mi circunstancia. Cambia mi circunstancia y cambio yo."

Ortega y Gasset

Durante años, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios organizacionales.

Numerosos especialistas del comportamiento refutan muchos de los principios propuestos por Lewin y sus colaboradores del grupo del estado de Ohio, de Blake y Mouton y de Likert.

Los teóricos situacionales insisten en que su investigación del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder.

La situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores y los gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.

El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de liderato más efectivo bajo circunstancias variables.

Examinaremos algunas de las teorías situacionales más populares que intentan satisfacer este objetivo.

La Teoría de Fred Fielder

Es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor.

El líder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.

Teoría De La Trayectoria-Objetivo Del Liderazgo

Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del liderazgo depende de dos proposiciones básicas.

La primera en que la efectividad del liderazgo está determinada por el grado hasta el cual los subordinados crean que el comportamiento del líder será una fuente de satisfacción, de inmediato o en el futuro.

La segunda proposición es que el comportamiento del liderazgo afectará en corma positiva el rendimiento de los subordinados si proporciona amplia asesoría, apoyo, orientación y recompensas por el desempeño.

En su modelo, las funciones estratégicas de un líder consisten en lo siguiente:

1.- Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el líder tenga algún control.

2.- Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización del objetivo.

3.- Hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando y dirigiendo.

4.- Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.

5.- Reducir las barreras frustrantes.

6.- Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contingente a un desempeño efectivo.

Dos variables contingentes con las cuales los líderes deben contender son:

• 1. Las características personales de los subordinados

• 2. Las presiones del entorno a las cuales deben enfrentarse los subordinados para realizar sus objetivos y satisfacer sus necesidades personales.

En consecuencia, la función de los líderes "…consiste en aumentar el número y clase de recompensas personales a los subordinados por su trabajo hacia la realización de los objetivos, y facilitar el recorrido de trayectorias hacia esas recompensas aclarando tales trayectorias, reduciendo los obstáculos y trampas, y aumentando las oportunidades para la satisfacción personal en perspectiva".

Esta teoría es más una herramienta de investigación para entender el estilo del liderazgo que una guía probada para la acción administrativa.

Sin embargo, proporciona información útil para entender el complejo fenómeno del liderazgo administrativo.

Teoría De La Decisión Del Liderazgo

Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qué tanta participación debe permitir el líder a los subordinados para tomar decisiones.

Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.

1.- Autócrata I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión.

2.- Autócrata II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo inolucra a los subordinados sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal del líder.

3.- Consultiva I. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solución para la decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisión.

4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados.

5.- De grupo II. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.

El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el estilo de liderazgo más apropiado para cualquier decisión administrativa dada. Estas preguntas son las que siguen:

1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?

2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una decisión de alta calidad?

3.- ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado está altamente estructurado el problema?

4.- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión son críticas para la ejecución efectiva de la decisión?

5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación?

6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema?

7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión preferida a este problema?

Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard

A grandes rasgos, esta teoría establece que la conducta del líder (directiva o de apoyo) hacia cada colaborador, así como el tiempo y el tipo de comunicación que le dedica (técnica o motivacional), depende de la madurez en la tarea o situación del colaborador.

La comunicación entre el líder y el colaborador puede ser de carácter técnico (instrucciones, políticas y procedimientos) o motivacional (coaching, palabras de apoyo) y depende tanto del tiempo en que hayan trabajado juntos, como de la capacidad y experiencia del colaborador, así como su grado de aprendizaje de la tarea a realizar.

Entonces, el líder dirige a cada colaborador de manera distinta, de acuerdo a su situación o circunstancia.

En la gráfica, la curva roja señala la evolución de la madurez del colaborador, de derecha a izquierda.

De acuerdo a la matriz que vemos en la gráfica, para cada grado de madurez del colaborador, el líder cambia su estilo de dirección, desde el de "Instructor", hasta el de "Delegador", como se puede ver en la tabla siguiente:

Si la situación cambia, ya sea porque el líder cambia de puesto a un colaborador o porque el colaborador atraviesa por circunstancias difíciles en su vida personal, entonces el líder considera que la madurez del colaborador ha retrocedido por lo que él, el líder, cambia a uno de los roles de inicio.

TIPOLOGÍA DE LOS LÍDERES

Existen cuatro tipos de líderes.

Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.1) Líderes audacesSon generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía.

Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables.

No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución.

Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre.

No todas las personas audaces son líderes.

Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.

Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones.

Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido.

En esta categoría podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.2) Líderes cautelososEstán interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez.

Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario.

Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización.

Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo.

No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces.

Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.

Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y previsible.

No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes.

Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compañía.

Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el sepulturero.3) CirujanosSeleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia.

Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.

Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso.

Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation.

Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz.

Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford.

Introdujo una mini van y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford.

Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa.

Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.4) Sepultureros

Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra.

Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.

Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos.

El líder sepulturero debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía.

En el interín, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes.

Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o retirarse del mercado.

A veces, el sepulturero debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse.

EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO A TRAVÉS DEL TIEMPO

Históricamente han existido cinco eras del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta).

Ellas son:1. La Era del liderazgo de conquista.Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.2. La Era del liderazgo comercial.A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.3. La Era del liderazgo de organización.Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.4. La Era del liderazgo e innovación.A medida que se incrementa la tasa de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.5. Era del liderazgo de la información.Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.6. Liderazgo en la "Nueva Era ".Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías y van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.