Introducción a la gestión tecnológica – Nivel básico (página 7)

¿En qué difiere la
gestión tecnológica de la tercera generación
de la primera y la segunda? En la filosofía gerencial,
liderazgo, conocimientos de la instituciones de
investigación básica, de las organizaciones de I +
D, del mercado, de los deseos y necesidades de la sociedad, de
los procesos de comercialización, etc. La tercera
generación de gestión tecnológica crea un
espíritu de asociación y confianza mutua entre los
directivos generales y los del área I + D. Exploran,
evalúan y deciden, conjuntamente, el qué,
cómo, cuándo, por qué, para qué y el
costo de los proyectos para generar las tecnologías que la
sociedad / mercado demanda. Las diferentes perspectivas, cuando
se están evaluando y tomando decisiones importantes,
mejora la calidad de las mismas. Diseñan sus redes de
comunicación de manera que quede asegurada la continuidad
a lo largo del espectro de tecnologías.

Las compañías que trabajan
basándose en la gestión tecnológica de la
tercera generación, adquieren un punto de vista
holístico de todo el conjunto de sus actividades para
generar tecnologías útiles para la sociedad en
general.

Las compañías que operan con
gestión tecnológica de la tercera
generación, seleccionan objetivos al colocar su
investigación fundamental en un contexto de negocio, en la
confianza de que el dar a los investigadores un sentido del
propósito del negocio, es un factor motivante y no tiene
por qué ser enemigo de la creatividad. Se formulan a
sí mismas preguntas como éstas:

• ¿Hasta qué punto
  sería relevante e importante para la empresa y el
  mercado completar con éxito el programa "A", dentro de
  los "X" años que podría llevar su
  realización?

• ¿Poseemos masa crítica de
  recursos requeridos? ¿Son nuestros o tenemos que
  proveernos de afuera?

• ¿Procederíamos con todos
  los programas propuestos, o sólo con algunos, en
  función de su importancia relativa para la sociedad y
  el mercado, sus marcos temporales probables y los recursos de
  que disponemos?

• ¿A qué programa
  habría que darle prioridad?

7.9.2 – Principios operativos

En la gestión tecnológica de
la tercera generación se decide una asignación de
fondos para las necesidades del negocio, de la
corporación, a corto, medio, y largo plazo
basándose en la demanda de la sociedad. Las
políticas de asignación de fondos son
flexibles.

Con I + D incremental, la dirección
anima a los clientes internos de la compañía, y a
sus suministradores internos, a evaluar regularmente los encargos
que reciben y hacen, de acuerdo con los índices del
mercado, para un trabajo similar.

La asignación de recursos para I + D
crítica requiere un equilibrio estratégico entre
proyectos y tecnologías prioritarios de acuerdo con las
necesidades y oportunidades comerciales y
corporativas.

Asignan recursos a la investigación
fundamental sobre la base de una combinación de calidad
tecnológica, pertinencia comercial señalada por la
demanda de la sociedad y consideraciones sobre la masa
crítica.

La gestión tecnológica de la
tercera generación se plantea las cosas desde una
perspectiva corporativa; evalúa no sólo los
beneficios directos de cada uno de los proyectos, sino el
"trampolín potencial", sinergia tecnológica e
incremento del conocimiento. Evalúa no sólo la
importancia estratégica que tenga cada proyecto para su
negocio, sino también, la importancia estratégica
que tenga el negocio para la corporación y principalmente
para la sociedad. También evalúa la naturaleza de
las capacitaciones, recursos necesarios, su disponibilidad y
escasez relativa. Solamente entonces se decide si elegir entre
dos proyectos o acometerlos a ambos incrementando los
recursos.

Estas compañías animan la
utilización de aproximaciones multidisciplinarias,
utilizando al máximo los recursos externos y considerando
siempre la alternativa "comprar" antes de "invertir" para "hacer
internamente". Establece prioridades regularmente, tanto para el
área de I + D incremental como para la radical, entre
proyectos y tecnologías, de acuerdo a sus costos /
beneficios y a sus contribuciones a los objetivos comerciales y
corporativos, a sus marcos temporales y a los riesgos asociados,
todo sobre la base de una cartera de productos
tecnológicos enfocados a la satisfacción de los
deseos y necesidades de la sociedad / mercado.

En la gestión tecnológica de
la tercera generación, las líneas maestras para
medir los resultados y los progresos están enraizadas en
el principio de gestión por objetivos / resultados, que
las compañías que operan en éste modo
generacional emplean a través de sus varios tipos de
tecnologías mediante el continuo examen de las
implicaciones de negocio de sus desarrollos tecnológicos
propios y externos. Los resultados tecnológicos deseados
quedan especificados al principio, a la luz de los objetivos del
negocio / mercado / sociedad. Se revisan el progreso, y los
resultados obtenidos hasta la fecha, se reevalúan de
acuerdo con las expectativas cuando lo justifiquen
acontecimientos tecnológicos significativos externos o
comerciales, no solamente a la luz de desarrollos de proyectos
internos, y, desde luego, no simplemente de acuerdo con una
planificación temporal arbitraria.

7.10 – Alta dirección y
gestión tecnológica

Sobre la guerra: "Las tácticas
son la utilización de las fuerzas para ganar un combate.
La estrategia es la utilización del combate para alcanzar
los objetivos de una guerra".

En los años 90 y posteriores no
habrá una empresa comercial eficaz en gran escala que no
haya definido, y con perspicacia, el objetivo de su "guerra", las
batallas que buscará, el correcto despliegue de sus
fuerzas en aquellas batallas en que puede triunfar y la
elusión de aquellas en las que no puede.

La pertinencia de todas estas observaciones
para una gestión tecnológica eficaz en la
corporación del futuro es total y profunda. Comienza con
la responsabilidad de liderazgo corporativo en la
definición del objetivo de su guerra y al proporcionar la
visión estratégica, los recursos y, después,
los objetivos concretos cuyo alcance satisfaga esa visión,
misma que se alinea totalmente con la demanda de la
sociedad.

Muchos tienden a contemplar a la
gestión tecnológica como una caja negra o una torre
de marfil conectada débilmente al resto de la empresa. Lo
que entra en esa caja negra es dinero y, de acuerdo a misteriosos
sucesos que se producen en su interior, tal dinero, produce
buenos resultados o no.

Para muchos directores, la gestión
tecnológica es la máquina traga monedas de la
corporación a raíz de que, entre otras funciones,
exige recursos para que el área de I + D pueda generar las
tecnologías que la sociedad demanda. Se sienten
desamparados a la hora de influir sobre lo que pueda salir de
ella. En el área de I + D la dirección general
trata de costos de manera rigurosa, pero no de resultados, en
éste último sentido, no oye con rigor lo que
gestión tecnológica le indica, cuando él
está acostumbrado a desempeñarse con
rigor.

No se necesita entender de
tecnologías al detalle. Por supuesto que esto es deseable,
pero no esencial. Se necesita entender de su impacto potencial en
el negocio en el cual se está inmerso.

Figura 2

Características de los tres
tipos de I + D

La decisión de emprender o no,
investigación radical o fundamental en una actividad dada
es de primordial importancia estratégica. Hay que
responder a cuestiones como:

• ¿Queremos o necesitamos los
  nuevos productos o procesos tecnológicos?

• ¿Hay una sociedad / mercado
  atractiva para ellos?

• ¿Cuáles son los riesgos
  en investigación, dinero y tiempo?

• ¿Podemos permitirnos financiar
  los proyectos a lo largo de todo su ciclo de vida?

• Y, si decidimos no continuar y un
  competidor lo hace y triunfa: ¿Dónde
  quedaremos?

La elección de las batallas que
se pueden ganar determina el resultado de las
guerras.

7.11 – Tecnología, madurez e
impacto competitivo

El concepto de madurez tecnológica
sitúa a una tecnología en una línea continua
de avance tecnológico y ayuda a entender las posibilidades
de que se produzcan avances adicionales en ella. Las
tecnologías tienen ciclos vitales, que van desde su
nacimiento hasta la vejez, al igual que los seres
vivos.

A una tecnología nueva se la llama
al nacer, embriónica. En éste estado de su
desarrollo existe una perspectiva de posible aplicación
práctica, pero se conoce tan poco acerca de la naturaleza
práctica, que la ruta de su desarrollo futuro, desde que
se produce la visión hasta que alcance la madurez
industrial y aplicabilidad es, como mucho, nebulosa. El estado
embriónico es tumulto y contradicción
científicos sustanciales, pero sí parece ser lo
suficientemente prometedora, una tecnología
embriónica atrae la atención y la energía
investigadora de los laboratorios de todo el mundo.

La precisión de la perspectiva para
aplicaciones prácticas de una tecnología en estado
embriónico es generalmente sospechosa, difícilmente
sorprendente en vista del modesto nivel científico que
caracteriza a éste estado, por
definición.

En el estado de crecimiento de la madurez
tecnológica se ha acumulado y diseminado tanto
conocimiento que la proyección de lo que se debe realizar
en un sentido tecnológico práctico y aplicable ha
evolucionado bruscamente desde la oscura visión que
caracterizaba el estado embriónico a predicciones mucho
más realistas. En éste estado de crecimiento,
permanece buena parte de la incertidumbre tecnológica, y
queda por delante aún el avance de I + D, pero
también se han despejado muchas
incógnitas.

Con una inversión continua en I + D,
la tecnología avanza hacia su estado de madurez, en el que
el paso del avance en la comprensión y el desarrollo se
ralentiza, la magnitud de cada uno de los avances nuevos no es
tan profunda, y las organizaciones de I + D de todo el mundo
llegan a comprender bien las tecnologías básicas.
Los fundamentos de la tecnología madura se
enseñarán en centros científicos superiores.
Aún se producirán adelantos técnicos en el
estado de madurez, pero tenderán a ser menos
revolucionarios y más predecibles.

Inevitablemente, con el tiempo y con la
inversión continua en I + D, las tecnologías
avanzan hacia el estado de envejecimiento, que se caracteriza por
la terminación sustancial del avance científico e
ingenieril. Aún puede avanzar, pero cada progresión
representa un incremento pequeño, altamente predecible y,
en la industria, fácil y rápidamente imitado por
los competidores.

Ningún elemento de la
biotecnología está próximo, aún, a su
estado de envejecimiento, pero muchas otras tecnologías
ilustran el tema. La pasteurización termal de la leche
está en el estado de obsolescencia, y ninguna
organización de I + D responsable, invertirá en
hacerla progresar porque no quedan avances significativos por
hacerse; pero ésta no es la razón para los
fabricantes de equipos de pasteurización, los que
sí pueden seguir incorporando adelantos en tales
maquinarias para conseguir un mejor control, un proceso
más rápido, una limpieza más fácil y
una menor contaminación microbiológica.

Figura 3

Las tecnologías pueden
caracterizarse por su grado de madurez

La curva de la figura anterior está
simplificada. En el mundo tecnológico real, la curva hacia
la madurez consiste en una serie de pasos / escalones en los que
contribuyen cientos o miles de investigadores.

Para la planificación
estratégica en I + D aplicable, el grado de madurez de las
tecnologías en las que investiga una
compañía acarrea consecuencias importantes y se
deben tener en cuenta a la hora de hacer planes de I + D. La
madurez tecnológica ayuda a definir:

• La incertidumbre/riesgo

• El beneficio

• La actividad competitiva

• La probabilidad de
  éxito

• Las expectativas gerenciales /
  accionistas

• La imputación
  contable

• Estrategias apropiadas de
  gestión tecnológica

• Estrategias de marketing y de
  inversión

En la Figura 4 se muestran las
características de I + D en función de la madurez
tecnológica:

Figura 4

Características de I + D en
función de la madurez tecnológica

El avance de la curva de maduración
tecnológica hacia el límite natural de la
tecnología, afecta a una tecnología, o conjunto de
tecnologías. A medida que envejece una tecnología,
resulta normal que nuevas tecnologías penetren en su
campo.

La letanía de tales desplazamientos
de tecnologías entre maduras y ancianas por la
aparición de otras nuevas, es casi infinita, y ha de
tenerse en cuenta cuidadosamente a la hora de confeccionar una
cartera tecnológica superior.

Un segundo concepto de planificación
de I + D, el impacto competitivo de las tecnologías, que
se contempla en la Figura 5, proporciona, al igual que la madurez
de las tecnologías, visiones válidas de la
naturaleza de la tecnología que se deberían
emprender y de la tecnología que no debería
emprenderse. En el impacto competitivo de las tecnologías
se da una progresión natural, representada generalmente
por una progresión en el tiempo desde tecnologías
emergentes a tecnologías claves y de base. La madurez
tecnológica es intrínseca a una tecnología,
con independencia de la industria en que se aplica. El impacto
competitivo de una tecnología es extrínseco y
depende en alto grado de la industria que la aplica.

Las primeras máquinas de escribir
mecánicas eran el reflejo de unas tecnologías
jóvenes y claves, la translación de la
acción mecánica de los dedos a los tipos de
imprenta, tremendamente superiores a la del lápiz que
desplazaban. Tales tecnologías mecánicas
envejecieron y decayeron con el tiempo, convirtiéndose en
tecnología base, bien reconocidas y aplicadas por todos
los competidores. La máquina de escribir eléctrica
incorporó, en su momento, algunas tecnologías
nuevas y claves, que desplazaron a los sistemas mecánicos.
Después, éstas tecnologías se vieron
desplazadas por un esfuerzo de I + D en las tecnologías
claves que hicieron posible los sucesores de la máquina de
escribir eléctrica, el procesador de textos e incluso los
ordenadores personales, que se encuentran actualmente en la mesa
de todas las secretarias; muy superiores a todos los instrumentos
que le precedieron y que no son "máquinas de escribir", ni
mucho menos.

Figura 5

Impacto competitivo de las
tecnologías

Figura 6

Progresión típica del
impacto competitivo de las tecnologías en el
tiempo

Se puede seguir ésta marcha
inexorable de la tecnología en todas las industrias.
Comparemos la cámara fotográficas de hoy con las
mejores de hace 20 años. Y la televisión, los
automóviles, los antibióticos, los analizadores de
sangre, los procesadores de alimentos, los neumáticos, los
microcircuitos, los ordenadores, la exploración
petrolífera, el control de la contaminación; la
lista casi no tiene fin.

La misión estratégica de la
gestión tecnológica es, por decirlo con sencillez,
explotar el potencial de mejora del posicionamiento competitivo
en tecnologías que son importantes para la actividad en la
que se está trabajando. Estas competencias se dan, primero
y ante todo, en tecnologías clave, después en
tecnologías emergentes y, siempre, en tecnologías
base.

La madurez de la tecnología en una
actividad concreta proporciona una visión del potencial de
futuros avances tecnológicos. Los impactos competitivos de
estas tecnologías indican las diferencias que tales
avances podrían introducir en negocios específicos
en industrias determinadas. Los dos conceptos, madurez
tecnológica e impacto tecnológico competitivo, y el
modo en que se les llega a dominar son claramente básicos
para una planificación efectiva de gestión
tecnológica.

7.12 – Evaluación de riesgos y
beneficios

La I + D sólo produce un producto:
Conocimiento. En realidad, es conocimiento para un
propósito concreto, práctico y aplicable, pero
sigue siendo conocimiento. La I + D no produce ventas, ganancias
o reducción de costos. No produce un producto
físico para la venta o un proceso operativo. No produce
una nueva actividad. No produce calidad. Sin embargo, la I + D
produce el know how y el fundamento de todos
éstos otros resultados.

En casi todas las compañías
del mundo, el know how desarrollado por I + D ha de
traducirse, mediante una acción directiva, en productos,
procesos, reducción de costos, mejoras de calidad,
concordancia con la normativa de conservación del medio
ambiente, apoyo a las demandas del producto y otros objetivos de
la sociedad. Rara vez crea éste know how para
venderse estrictamente.

El riesgo se enmarca en un cálculo
de probabilidades. Conduce, por sí mismo, a una
expresión cuantitativa, como cuando decimos que la
probabilidad de encontrar un elemento defectuoso en una partida
es del 2%. En el marco del análisis costo / beneficio, el
riesgo de una innovación es cuánto comenzaremos a
perder si fracasamos, multiplicado por la probabilidad de
fracasar.

La incertidumbre es otra cuestión
totalmente distinta. Por ejemplo, un jugador asume un riesgo en
una partida de black jack cuando, conociendo las cartas que
tiene, solicita otra. Pero el mismo jugador, inseguro de las
cartas o inseguro de la honestidad del juego, está en una
situación de incertidumbre.

Se puede relacionar la diferencia de
significado entre riesgo e incertidumbre con la
planificación de la investigación y la
innovación tecnológica:

Las personas implicadas en la
innovación tecnológica de una corporación se
enfrentan a una situación en la que la necesidad de
acción es clara, pero la acción misma no lo es. En
tanto y en cuanto se da ésta situación, la
corporación puede funcionar de un modo eficaz, porque no
está diseñada para la incertidumbre, una
situación en la que no hay objetivos claros, ni medidas de
los cumplimientos, ni un adecuado concepto de control. Una
corporación no puede operar en la incertidumbre, pero
está bastante bien equipada para afrontar el riesgo. Se
trata, precisamente, de una organización diseñada
para descubrir, analizar, evaluar y operar sobre
riesgos.

El riesgo es una función de la
probabilidad de que se produzca el resultado deseado de una
acción (el factor de incertidumbre) y de lo que se
esté exponiendo (típicamente
financiero).

En gestión tecnológica, el
riesgo es una dimensión de planificación
específica y cuantificable utilizada con un significado
consistente y un conjunto de implicaciones.

No existen definiciones rigurosas de riesgo
o beneficio potencial "bajos", "moderados" o "altos". Cada uno de
ellos viene determinado por la cultura de la empresa, las
estrategias, las industrias específicas en que opera la
firma, por las condiciones de la competencia y el mercado. Por
ejemplo, para una compañía de productos
farmacéuticos que actúe de acuerdo a la
ética, y que trabaja en la frontera de la ciencia que
combate el cáncer, una probabilidad moderada de
éxito puede ser de un 20%; pero ésta probabilidad
puede ser de un 80% para una empresa del mismo rubro que
desarrolle una nueva línea de
cosméticos.

Figura 6

Relación deseada entre riesgo y
retorno de las inversiones de I + D

La planificación estratégica
proporciona una puerta para realizar una gestión
tecnológica que se implique más en las decisiones
políticas de la alta dirección. El número de
directivos implicados en cuestiones de I + D y de
tecnología, y en la integración de éstas
cuestiones en los planes comerciales y corporativos, que pasa a
través de ella, es una medida de si la organización
está en modo de planificación estratégica y
gestión tecnológica de la primera, segunda o
tercera generación.

En la Figura 7 se ejemplifica la
relación entre el nivel de incertidumbre y el nivel de
conocimiento al desarrollarse un proyecto a través del
tiempo.

Figura 7

Incertidumbre del proyecto con
relación al nivel de conocimiento

En la figura anterior se ha dibujado,
simbólicamente, el nivel de conocimiento. Todo lo que
está debajo de la línea, está dentro del
nivel de conocimiento, todo lo que está sobre ella, es un
terreno tecnológico inexplorado, de dimensiones
desconocidas.

Si se puede satisfacer un objetivo de I + D
mediante un saber que éste incluido en el "estado de la
cuestión", podemos confiar razonablemente en el
éxito porque estamos explorando un conocimiento que ya
tenemos. Sin embargo, necesitaremos aún capacidades
creativas, talento innovador, dinero y energía para
explorar ese conocimiento. No obstante, el riesgo
tecnológico, distinto al riesgo comercial, es más
bien reducido.

El operar dentro del "estado de la
cuestión" es equivalente, grosso modo a lo que se
llamó I + D incremental. La I + D radical demanda, por
definición, el desarrollo del conocimiento que las
compañías, no tienen aún. Está
representado por el área que se encuentra cerca de la
línea fronteriza simbólica que se llama "estado de
la cuestión". Puede que otros tengan y apliquen ese
conocimiento y, por eso, el trabajo en esa área
técnica no representa I + D radical; pero si no logra ese
conocimiento y se dedican recursos y tiempo a desarrollarlo,
será I + D radical.

Si el objetivo del área I + D
está en el punto "A" de la Figura 8, algo distante de la
frontera tecnológica más avanzada, el trabajo
implicará un escaso riesgo tecnológico; se puede
estar seguro de alcanzar el éxito en un 80/90%.

Si el objetivo está en el punto "B",
más cercano a la línea fronteriza, el riesgo
tecnológico se incrementa, aunque no mucho; la
probabilidad de tener éxito es aún del
70/80%.

Pero una vez que se cruza la frontera del
"estado de la cuestión", se hace imposible predecir con
cierto margen de confianza la probabilidad de alcanzar el punto
"C", cuándo se debería conseguir y qué
esfuerzo supondría.

Figura 8

Incertidumbre del proyecto con
relación al nivel de conocimiento

La investigación que trata de
alcanzar el punto "C", en la región exterior a la frontera
del "estado de la cuestión", no se limita a "vagabundear"
en torno a él, a andar a tientas, sin un objetivo
concreto, esperando que la I + D tropiece con la solución.
Un investigador, o grupo de ellos, trazará razonablemente
su camino, casi siempre, a partir de lo conocido para llegar a
una hipótesis, o a una teoría sobre lo
desconocido.

Por debajo de la línea, dentro del
"estado de la cuestión", los resultados de I + D son
más o menos predecibles. Se puede alcanzar cualquier
objetivo que propuesto si se emplea tiempo, dinero y creatividad.
Una distancia corta por encima de la línea fronteriza,
representa I + D radical, y una distancia grande por encima de la
misma línea, representa I + D fundamental.

En la Figura 9 se ejemplifica la manera de
trabajar cuando se desarrolla un proyecto de I + D
fundamental.

La incertidumbre tecnológica va
disminuyendo con el transcurrir del tiempo, toda vez que la
siguiente tarea se realiza sólo cuando se ha finalizado la
anterior, y la misma haya arrojado los resultados
esperados.

Figura 9

Costo de un proyecto de I + D
fundamental

7.13 – Posición
tecnológica competitiva

Gestionar estratégicamente la
tecnología, significa hacer bien tres cosas:

• Identificar cuáles son las
  tecnologías importantes para la actividad empresarial,
  para la corporativa y la sociedad, de acuerdo al grado de
  madurez y al impacto competitivo de las mismas.

• Dominar estas tecnologías
  importantes, con el fin de obtener una ventaja competitiva
  sostenida sobre la competencia.

• Utilizar éstas
  tecnologías de modo eficaz, integrándolas con
  los otros factores de éxito de la actividad
  empresarial.

La madurez tecnológica sitúa
a una tecnología a lo largo de una serie continua y ayuda
a comprender las posibilidades de que se produzcan avances
adicionales en ella. El impacto competitivo de una
tecnología es un indicador de la importancia que tales
avances adicionales tienen para la empresa y consecuentemente
para la sociedad. Ambos conceptos se aplican, en principio, a
todos los competidores en una actividad determinada.

Se ha desarrollado un tercer concepto
perteneciente a la gestión estratégica de la
tecnología; el del posicionamiento tecnológico
competitivo, que mide la capacidad sostenida, basada en la
tecnologías producidas, en competencia con la I + D de
otras compañías que trabajan por conseguir el mismo
objetivo.

La gestión tecnológica de la
tercera generación se esfuerza cada vez más por
estimar la fuerza de los competidores en las tecnologías
importantes para la actividad y satisfacción de la demanda
de la sociedad, allí donde éstas son diferentes, en
tecnologías que tienen importancia crítica para que
el trabajo de I + D sea satisfactorio. La fuerza
tecnológica competitiva, dentro de la actividad,
está en función del grado en el cual una
compañía domina importantes tecnologías con
relación a sus competidores.

Aunque no existan medidas rigurosas de la
fuerza competitiva tecnológica, basta con tener buenos
conceptos y capacidad de apreciación desde el punto de
vista tecnológico, para poder realizar estimaciones
defendibles basadas en características tales como las que
se muestran en la Figura 10. Estas estimaciones se pueden
utilizar para evaluar las fuerzas de I + D de una empresa con
relación a las de los competidores que se sabe o se cree
que están trabajando en I + D con el mismo objetivo que la
organización en cuestión. En éste contexto,
el posicionamiento tecnológico competitivo es
expresión de la magnitud y competencia de los recursos que
una organización de I + D puede poner a
contribución para permitirse alcanzar un resultado
deseado.

Figura 10

Esquema generalizado para determinar
la posición competitiva tecnológica

Si se considera, por ejemplo, una
organización de I + D que se encuentre en un
posicionamiento tecnológico competitivo "sostenible", con
referencia a un proyecto que considera digno de emprenderse. A
menos que se den circunstancias importantes que mitiguen el
aspecto negativo del problema, emprender un trabajo en
éstas condiciones podría ser notablemente
imprudente si la organización ha estimado que uno o dos
competidores en I + D, que ocupan posiciones tecnológicas
competitivas fuertes, trabajan por conseguir el mismo objetivo.
En éste caso, la opción que tienen los gestores
tecnológicos consiste en incrementar el esfuerzo para
situar su I + D, al menos, en grado de paridad con la fuerza de
los competidores, o abandonar el proyecto. No hay apenas
opción para término medio.

A la hora de elegir es importante
considerar el grado de madurez de las tecnologías de I + D
críticas. Si la tecnología está aún
en el estado embriónico, caracterizado usualmente, porque
hay pocos participantes y se han comprometido pocos recursos, una
empresa débil puede confiar en ponerse al día
incrementando la cantidad y calidad de los recursos dedicados al
proyecto. Si, por el contrario, la tecnología está
adentrada en el estado de crecimiento o madurez, caracterizado
usualmente, porque hay muchos más participantes y se han
dedicado a ella recursos sustanciales, el jugar a ponerse al
día puede resultar demasiado costoso y
arriesgado.

Pero peor aún que emprender un
objetivo de I + D desde un posicionamiento tecnológico
inferior, frente a competidores fuertes en I + D conocidos, es
emprender la tarea ignorando el posicionamiento
tecnológico competitivo de los competidores. En tal
situación, la organización de I + D que se
encuentra en posición sostenible, perderá la
batalla y derrochará recursos y tiempo que podría
haberse ahorrado si hubiera analizado los posicionamientos
tecnológicos competitivos de sí misma y de sus
competidores.

Las empresas de la tercera
generación utilizan la madurez, gestión
tecnológica y el posicionamiento competitivo en I + D como
un instrumento de su política. No existe el I + D tipo,
"yo también".

El liderazgo y la gestión
tecnológica requieren mantener la excelencia en todas las
funciones que contribuyen al éxito, incluida, por
supuesto, la de I + D. Y en I + D, la excelencia demanda tener
clara visión del mercado / sociedad, conocer las
fortalezas y debilidades tecnológicas de los competidores,
y tener la capacidad de reunir y concentrar recursos de I + D
necesarios para colocar a la empresa en una posición
tecnológica fuerte, por delante de las
demás.

7.14 – La cartera de
tecnologías

El propósito de la
planificación de las carteras de negocio y de
tecnologías es, generalmente, alcanzar el punto
óptimo entre riesgo y beneficio, estabilidad y
crecimiento. Por supuesto que la definición de punto
óptimo varía tanto como las ambiciones,
competencia, perspectiva y cultura de cada una de las empresas.
Naturalmente, el equilibrio de una cartera tecnológica de
una empresa debe desarrollarse y gestionarse de manera que apoye
a toda la estrategia del negocio alineado con el
mercado.

En gestión tecnológica de la
tercera generación, el desarrollo del plan
estratégico conjunto, que incluye el plan de I + D, es un
proceso interactivo que tiene entradas técnicas
significativas de todos los niveles de I + D y una gran cantidad
de interacción entre la dirección, marketing,
producción, administración y las actividades
propias de investigación científica. La
planificación estratégica se ve muy facilitada por
la creación de un vocabulario común a todos los
participantes, que asegura la utilización rigurosa de
ciertos términos, expresiones y conceptos:
tecnologías, fuerza tecnológica competitiva y
diferenciaciones estratégicas y operativas entre I + D
incremental, radical y fundamental.

Al crear la cartera de tecnologías,
los directivos del negocio y los responsables del área de
I + D examinan, en primer lugar y uno por uno, los proyectos
propuestos, luego sitúan a cada proyecto dentro de las
estructuras de la cartera que contienen los elementos
estratégicos que resultan más críticos para
la empresa específica y para su industria considerando
inexorablemente los deseos y necesidades de la sociedad y el
mercado. Los proyectos individuales se evalúan en
función de cuatro elementos claves, tres de los cuales ya
se mencionaron:

• Fuerza tecnológica competitiva
  (es decir, hasta qué punto es fuerte en I + D una
  empresa, comparada con los competidores que se cree persiguen
  los mismos objetivos).

• Madurez tecnológica (esto es,
  qué posibilidades de avance tecnológico siguen
  teniendo las tecnologías claves o las que marcan el
  ritmo de la investigación, entre las implicadas en los
  procesos de I + D).

• Impacto competitivo de las
  tecnologías (bases, claves y pilotos).

• Atractivo del proyecto de I +
  D.

Los elementos específicos que hacen
atractivo un proyecto y la importancia de cada uno de ellos,
depende de la situación del negocio. Sin embargo es
posible generalizar acerca de éstos elementos para la
mayor parte de las empresas en los distintos sectores
industriales, Figura 11.

El primer elemento que hace atractivo un
proyecto es su adecuación al proyecto de I + D de acuerdo
con las estrategias de negocio o corporativa; ello resulta
decisivo para todas las empresas. Cuando la adecuación es
de buena a excelente, se pasa a considerar los siguientes
criterios. Si es escasa, se debe rechazar categóricamente
el proyecto de I + D o se debe volver a pensar la
estrategia.

Muchos directivos de I + D y muchos
gestores tecnológicos dejan a menudo de plantearse
ésta cuestión, a pesar de lo obvio que resulta
efectuar el test de adecuación. Pero incluso cuando se la
plantean, fallan a menudo, al aplicar siquiera los rudimentos del
pensamiento estratégico ortodoxo y afrontar la respuesta.
Este lapsus no es sorprendente como parece. Las organizaciones de
I + D están integradas por personas de gran
formación técnica, que son creativas y optimistas
por naturaleza, y para las que la excitación del reto
tecnológico puede ser más importante que la
adecuación de los resultados de la investigación a
los propósitos del negocio, cuando les falta el liderazgo
estratégico adecuado. Para éste tipo de personas,
cazar es más importante que matar.

Figura 11

Factores típicos de la
atractividad de un proyecto

No todos los criterios que hacen atractivo
un proyecto, tienen por qué ser de la misma importancia.
Para algunas empresas, puede ser más importante el tiempo
de realización de un proyecto que el período de
vigencia del buen resultado tecnológico alcanzado por el
mismo. Generalmente, cada uno de los criterios se debe sopesar,
de acuerdo a una escala marcada por las particularidades del
negocio, de las industrias en que compiten y del mercado.
Después se puede aplicar un sencillo sistema de
puntuación, con el fin de obtener una escala aproximada
del grado de adecuación de los proyectos considerados,
Figura 12.

Figura 12

Clasificación de proyectos
individuales según su atractivo

Nota: La puntuación total para éste
proyecto es de 97, sobre un posible 130, es decir, el
75%.

Los criterios que definen el atractivo de
un proyecto se pueden utilizar de forma colectiva o en cuantos
componentes individuales de la consideración de la
cartera. Generalmente, los criterios individuales, tales como
costo, probabilidad de éxito, tiempo de realización
e impacto competitivo se deberán considerar en la
estimación agregada del atractivo del proyecto, y en
cuantas variables individuales significativas en la
evaluación de la cartera.

En estos términos, la
evaluación de un proyecto es sencilla y pone de manifiesto
una importancia mayor de los que sugiere el sistema de
puntuación. Es sencilla porque las respuestas se basan en
información más que en una precisión
fundada, digamos, en cálculos del valor neto
actual.

Aunque algunas empresas tratan de imponer
el valor neto actual (NPV) o los cálculos de flujos de
caja descontados (DCF), el alcance de la incertidumbre para la
investigación que se prolonga durante más de un
año o dos es tan sustancial, que el rigor que implican las
consideraciones de NPV o DCF no sólo carece de
significado, sino que posiblemente sea perjudicial.

La evaluación mediante estos
criterios pone de manifiesto incluso más de lo que sugiere
el sistema de puntuación, porque identifica fortalezas y
debilidades del proyecto y obliga a la dirección a
considerar cuestiones como las siguientes:

• Si se estima que el tiempo para
  realizar el proyecto será excesivo. ¿Por
  qué?

• Si, por otra parte, un proyecto es
  atractivo, ¿Se puede emprender alguna acción
  para reducir su tiempo de realización?

• ¿Se añadirían, por
  ejemplo, más recursos, o se trataría de
  adquirir elementos de la tecnología en que se es poco
  experto?

Conclusiones

Con la lectura de éste libro se
puede inferir que todo el alumnado argentino, independientemente
de la orientación que pretenda seguir en el futuro,
comenzando en la escuela primaria, para continuar en la
secundaria, terciaria y sobre todo en las facultades alineadas
con la enseñanza de la ciencia, debe ser adecuadamente
estimulado por los educadores en general con la finalidad de
aprender, comprender y saber para qué le hace falta
generar conocimientos en matemática, física,
química, biología, tecnología y ciencias
afines.

El aprendizaje de la ciencia nos
proporciona una apertura mental basada en el razonamiento de los
diferentes acontecimientos de la vida cotidiana, sin menospreciar
la visión emocional que se complementará con la
anterior. La mentalidad razonadora nos brinda, en la
mayoría de las situaciones, una visión
sistémica, no lineal y holística de lo que pensamos
emprender, de lo que vemos, leemos y escuchamos en los diferentes
medios de comunicación, literatura en general, etc. En
definitiva y para sintetizar, nos transforma en personas capaces
de analizar concienzudamente cada acto que diariamente realizamos
y ello no implica de manera alguna, que seamos fríos y
perdamos nuestras facultades emocionales o cambie nuestra
personalidad de forma radical.

Con respecto a las distintas líneas
de investigación básica (I) que se realizan sobre
todo en las universidades, mismas que son financiadas por el
estado en su mayoría a través de los organismos
pertinentes, deben imprescindiblemente continuar
llevándose a cabo para generar nuevos conocimientos dentro
o fuera de la frontera de la ciencia, para obtener trabajos
científicos que se deberían publicar en las
más reconocidas revistas de ciencia y tecnología;
para concretar maestrías, tesis doctorales, etc. No
obstante, sería importante que gran parte de las
investigaciones básicas se aliñen con las
necesidades de la sociedad en general o con diferentes nichos del
mercado industrial en particular. Si lo último se
cumpliera en un porcentaje interesante, se podría pensar
que las "I" enfocadas al mercado pueden ser transformadas en
tecnologías aplicables y de interés para la
sociedad, con el propósito (entre otras cuestiones), de
obtener los productos y/o servicios que los mercados objetivos
(sociedad en su conjunto) demandan.

En la actualidad y por lo general las
líneas de investigación básica son
establecidas "siguiendo" la corriente científica que
proviene de la globalización (principalmente de
países desarrollados que invierten un porcentaje
importante de su PBI en investigación básica), sin
dejar de darnos cuenta que para beneficio del país es
imprescindible que se investigue sobre aquello que sea capaz de
transformarse en tecnologías aplicables, capaces de
incrementar los ingresos, preservar el medio ambiente y producir
desarrollo social. Es decir en "I" que al sumarle el "D", se
traduzcan en tecnologías útiles para la sociedad
y/o industrias y/o mercado objetivo. De todos modos se recalca
que debemos generar nuevos conocimientos ( mismos que
acrecentarán nuestras habilidades y capacidades) y por
ello sería impensable que todas las "I" se enfoquen a las
necesidades o deseos de las industrias / sociedad.

Si bien es cierto que somos aún un
país de la "periferia" o del tercer mundo o como se desee
adjetivarlo, se puede pensar en desarrollar nuestras propias
habilidades y capacidades tecnológicas, con lo cual
podríamos, acompañados de las industrias que se
desempeñan basándose en las diferentes
tecnologías, obtener productos con mayor valor agregado
tanto para el mercado / sociedad argentino (y así
sustituir importaciones) o bien para que los mismos sean
exportables y generen ingresos de divisas para el país
provenientes del extranjero.

Por último y de acuerdo a lo
brevemente comentado en las conclusiones, desde el gobierno del
país y desde los organismos pertinentes, debería
fomentarse y estimarse la carrera universitaria de Gestión
Tecnológica, algo que últimamente ya se avizora. Se
comentó a lo largo de los distintos capítulos de
éste libro, la importante función que desarrollan
los "Gestores Tecnológicos" y en qué medida pueden
facilitar que las "I" se transformen en "I+D" (Innovaciones =
Invenciones + fines de lucro) para satisfacer los requerimientos
de la industria nacional, también las de otros
países y a la sociedad en su conjunto.

Se debe mencionar que en el país
sí existen centros o áreas, dependientes de
determinadas facultades de ciencia u otros organismos vinculados
con las mismas, es importante que a los mismos se los apoye
tecnológicamente con la finalidad de lograr los
propósitos de "vender" la tecnología o el esfuerzo
científico, a ello se lo podría llamar,
peyorativamente, "despachar" el conocimiento adquirido, cuando en
realidad habría que comercializar las tecnologías a
través de los Gestores Tecnológicos. La
gestión (sinónimo de búsqueda) lleva a que
las tecnologías se comercialicen (comercializar es un
largo procesos que finalmente puede o no terminar en la
venta).

Bibliografía

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  Squinobal – ITESO (Instituto Tecnológico de Estudios
  Superiores de Occidente) – Guadalajara –
  México

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  Empresariales – Juan Ángel Alarcón
  González – Editorial Fundación Confemetal –
  España

• Dirección de Marketing – Philip
  Kotler – Northwestern University – Editorial Prentice
  Hall

• La Quinta Disciplina (Management y
  Contexto) – Peter M. Senge – Editorial Granica

• Tercera Generación de I + D (Su
  integración a la estrategia de negocio) – Philip A.
  Roussel, Kamal N. Saad, Tamara J. Erickson – Editorial Mc
  Graw – Hill

• De Vuelta a la Naturaleza – Hugo
  Squinobal – Énfasis – Año VIII – Página
  42 – Año 2002

• Gestión de Proyectos – Antonio
  Drudis – 3ª Edición – Editorial
  Gestión

• Ambivalencia e incertidumbre en las
  relaciones entre ciencia y sociedad – J. Rubén Blanco,
  Juan Manuel Iranzo – Universidad Pública de Navarra –
  España

• Ciencia – Tecnología –
  Desarrollo: Una relación cuestionada y en disputa –
  Germán Sánchez Daza

• ¿Ciencia básica o ciencia
  aplicada? – Jal – Piura – Perú – Año
  2007

• Ciencia básica vs. Ciencia
  Aplicada – Hugo Squinobal – R. Argentina – Año
  2009

• Ciencia, tecnología e
  innovación tecnológica: Herramientas para el
  cambio – Ing. Nicolás Verini – Petrotécnica –
  Año 2004

• Ciencia, tecnología y sociedad:
  Algunas reflexiones – Jorge Ahumada Barone PhD y Francisco
  Miranda Miranda – Bogotá – Octubre de 2003

• Ciencia y Contexto: ¿Hacia la
  emancipación o la dominación? – José
  Lázaro Hernández Gil y Araceli Díaz
  Vilar – Año 2009

• Centro de Investigaciones
  Psicológicas y Sociológicas (CIPS),
  Cuba

• Empresa de Gestión del
  Conocimiento y la Tecnología (GECYT), Cuba

• Frazer, James. La Rama Dorada,
  Editorial Ciencias Sociales, La Habana, 1975, p.
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• Marx, Carlos. El Capital, Editorial
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• Toffler, Alvin y Heidi, Las Guerras del
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• Muñoz Emilio,
  Biotecnología y Sociedad. Encuentros y desencuentros,
  Cambridge University Press, Madrid, 2001.

• Para una explicación mayor del
  papel que juegan las categorías espacio y tiempo en
  estos análisis recomendamos la lectura del
  artículo de Immanuel Wallerstein "El espacio tiempo
  como base del conocimiento"

• Lenin; V. I. Cuadernos
  Filosóficos, Editora Política, la Habana, 1979.
  p. 140.

• Wallerstein, Immanuel. "El espacio
  tiempo como base del conocimiento", en
  Participació

• Popular, retos del futuro,
  Compilación y análisis de Orlando Fals Borda,
  Tercer Mundo Editores, Bogotá, Colombia,
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• Núñez Jover, Jorge.
  Teoría y metodología del conocimiento,
  Ediciones ENPES, La Habana, 1989, p. 123

• Dahl, Robert A. Políticas
  democráticas en países adelantados:
  éxitos y desafíos. Elaborado para la
  reunión del Consejo Latinoamericano de Ciencias
  Sociales (CLACSO), Ciudad de La Habana, Cuba, 27 al 31 de
  octubre de 2003, p. 5.

• Ciencia y Tecnología en los
  países del Sur – Tomás Buch – Contenidos
  seleccionados de Ciencia Hoy, Volumen 12, Nº 70,
  2002.

• Ciencia, Tecnología y Desarrollo
  Económico en América Latina – Lidia Díaz
  Gispert – Universidad de Cuba

• El concepto y Alcance de la
  Gestión Tecnológica – Guillermo Restrepo
  González – Universidad de Medellín – Colombia –
  Año 2008

• El Pensamiento Latinoamericano sobre
  Ciencia, Tecnología y Sociedad – Universidad Nacional
  de Quilmes – R. Argentina – Volumen 9

• Un Recuerdo de Jorge Sábato –
  Amilcar. A. Herrera

• La Gestión Tecnológica en
  América Latina, un desafío inconcluso – Journal
  of Technology, Management and Innovation – Jotmi Research
  Group – Santiago de Chile

• El Modelo Contructuvista y las
  relaciones Ciencia / Técnica / Sociedad (CTS) – Solbes
  J. y Vilches A. – Universidad de Valencia –
  España

• Los 5 niveles de innovación: Desde simples
  mejoramientos hasta innovación disruptiva – Manuel Gross
  – Año 2010

A mis hijos

Autor:

Dr. Hugo Squinobal

Octubre de 2011