Evaluación y diseño de un sistema de gestión de mantenimiento

Resumen

Tradicionalmente en las Gestiones de
Mantenimiento solamente sehan preocupado por la mantenibilidad de
los activos y no se ha detenido un momento para resolver y
mejorar la efectividad de los cambios que se susciten en el
entorno Organizacional. En el presente Trabajo de Grado se
presenta un estudio que tiene como propósito la
evaluación y diseño de un Sistema de Gestión
de Mantenimiento basada en las Normas Covenin 2500-93 para la
Gerencia de Equipamiento de la empresa SOMOR C.A. Para esto, se
utilizó la Norma Covenin 2500-93 "Manual para evaluar los
sistemas de Mantenimiento en la Industria" para evaluar la
situación actual de la Gestión de Mantenimiento y
mediante el empleo de las herramienta FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) permitió
diagnosticar las áreas estratégicas con el fin de
establecer un plan de estrategias de adecuación,
definiendo un criterio de prioridades para las acciones para ser
aplicadas dentro del plan y conllevando al diseño de la
propuesta de modificación del sistema de gestión de
mantenimiento a la Gerencia del sector. Este estudio se
desarrollo en dos fases: una primera fase que fue desarrollada
como una investigación no experimental de tipo evaluativa,
ya que permitió revisar qué aspectos divergen entre
los sistemas que tienen actualmente la organización y lo
que exige la normativa, Covenin 2500-93 y la segunda fase fue
desarrollada basándose en una investigación de tipo
aplicada o tecnológica ya que por medio de ésta se
diseñó un Sistema de Gestión de
Mantenimiento ideal para la organización. Este
trabajó permitió obtener las respuestas ante las
debilidades que se encontraron en el sistema actual, definiendo
los elementos principales de la organización,
procedimientos, indicadores y estableciendo un plan de
acción que permitirá incrementar la efectividad del
sistema en todas las áreas

Palabras claves: Sistema de Gestión de
Mantenimiento. Norma Covenin 2500-93. Gerencia de Equipamiento.
Empresa SOMOR C.A.

CAPÍTULO 1

El
problema

El enfoque de Mantenimiento ha venido
evolucionando lentamente, comparado con las nuevas tendencias
tecnológicas, observándose este avance mediante la
exposición de resultados de proyectos, ejecutadas por
años en organizaciones mundialmente reconocidas. Estas
organizaciones no han esperado que la evolución del
enfoque le llegue a la puerta, sino han desarrollado nuevas
tendencias que le han permitido la revolución de
diferentes conceptos en el área de mantenimiento,
obteniendo resultados eficientes y efectivos en los sistemas y
disminuyendo los costos en esta área.

Toda organización está
conformada por sistemas o subsistemas que interactúan
entre sí, este sistema se encuentra determinado por los
límites relativos que lo separan de los restantes con los
que interactúa y tiene una serie de principios que lo
rigen.

Actualmente se denomina como gestión
a las actividades que puedan repercutir en los resultados de la
organización. En mantenimiento el objetivo básico
de la gestión consiste en incrementar la disponibilidad de
los activos a bajo costo, partiendo de la ejecución que
dichos activos funcionen en forma eficiente y confiable de un
contexto operacional.

Las empresas van definiendo e implantando
Sistemas de Gestión certificables se hace más
evidente la necesidad de racionalizar los costes, esfuerzos y
recursos destinados a los mismos. Sobre todo cuando las normas de
referencia en las que se basan, comparten requisitos en un
porcentaje importante, y la metodología de gestión
es la misma. Más aún en estos momentos cuando en
los mercados competitivos se entiende como prioritario controlar
e implantar sistemas de gestión.

Por lo tanto el planteamiento de optimizar
recursos, costes y esfuerzos vendrá por la
integración común de todos aquellos conceptos cuya
gestión tienen aspectos y requisitos comunes. El objetivo
no es otro que evitar duplicidades, optimizar recursos y
simplificar al máximo la gestión de
mantenimiento.

El desarrollo de este trabajo fue dirigido
a una empresa reconocida en la zona, llamada SOMOR C.A., dedicada
a la ejecución de edificaciones, vialidad, obras
industriales que presta servicios de construcción en obras
civiles tanto público como privados, uno de los
principales compromisos de la organización es mejorar
continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de
Mantenimiento.

La empresa SOMOR C.A., siempre ha estado en
obras significativas para el desarrollo de Venezuela, entre las
cuales se pueden mencionar: la ampliación y mejoras
operativas de Venalum. La construcción de las naves de la
planta de carbón perteneciente a Carbonorca. Obras civiles
de la planta de pella y de briquetas para Energy Overseas
Internacional Inc. en el sector de punta cuchillo de la zona
industrial matanzas. En materia de vialidad SOMOR C.A., ha
ejecutado las más importantes obras de Guayana. Fue socio
del consorcio la Llovizna, constituido además por las
empresas Atkinson, Precomprimido C.A, Isamar y
Ensadof, que tuvo comisión en la construcción
de la represa Macagua II, en el bajo Orinoco.

Desde el año 2003 la empresa SOMOR
C.A., inició una etapa económicamente
crítica, debido a la ejecución de escasas obras
para ese periodo, originando la reducción del 60% del
personal en las diferentes áreas de la
organización, ocasionando un gran impacto en toda la
estructura organizativa y surgiendo el incremento de las
funciones y responsabilidades a un grupo reducido de personal,
generando disminución de la eficiencia y eficacia de los
sistemas, pérdida significativa en la productividad y
disminuyendo la calidad del producto final.

La Gerencia de Equipamiento, fue uno de los entes mas
afectado, de forma global al Sistema de Gestión de
Mantenimiento, iniciando esta etapa el empleo de planes de
mantenimiento poco efectivo, originando mas del 40% en paradas
inesperadas en los equipos críticos, disminuyendo un 42%
en stock de repuesto e incrementando los costos representativos
para esta área.

La situación antes descrita
conllevó al desarrollo del presente trabajo para dar
respuesta al siguiente planteamiento problemático: la
carencia de la visión, misión y políticas de
mantenimiento, control de los recursos financieros,
designación de las actividades en forma precisa al
personal de la organización en la Gerencia de Equipamiento
y ejecución de procedimientos obsoletos que están
afectando a los procesos que integran al sistema de
gestión actual. Por lo cual se hizo necesario Evaluar y
Diseñar un Sistema de Gestión de Mantenimiento
basado en la Norma Covenin 2500-93, con la finalidad de
incrementar la productividad y mejorar la calidad del
producto.

La importancia del desarrollo de este
trabajo radicó en cumplir con las metas y objetivos
propuestos por la Gestión de mantenimiento, disminuir y
llevar un control efectivo de los costos generados, y asegurar la
disponibilidad de los equipos en forma continua. Por medio de
esta evaluación se podrá mejorar el sistema y lo
que más destaca es que se actualizarán, lo cual da
una intervención sistemática al momento de darse el
mejoramiento continuo de los procesos tomando en cuenta todas sus
variables, con la finalidad de producir el cambio de cultura que
es el sello de presentación de las organizaciones de clase
mundial.

El trabajo fue desarrollado en la Empresa
SOMOR C.A., en la Gerencia de

Equipamiento, involucrando en el sistema la
evaluación de los procesos de la organización,
planificación, ejecución y control de todas las
actividades de mantenimiento. Todo esto da pie para realizar una
revisión y adecuación de este Sistema de
Gestión, que sin lugar a dudas fue diseñado de
forma que permita lograr integrar y optimizar el manejo de los
recursos utilizados.

Para el desarrollo de este estudio se utilizo como
herramienta principal la Norma Covenin 2500-93 "Manual para
evaluar los sistemas de mantenimiento en la Industria", las
cuales permitió realizar una evaluación en forma
cuantitativa del desarrollo del sistema de Mantenimiento,
estableciendo una comparación de lo que exige esta norma y
lo que actualmente rige la organización, para luego
diseñar un Sistema de Gestión de Mantenimiento, con
el objeto de incrementar el rendimiento operacional de los
activos y mejorar la efectividad de las actividades de
mantenimiento.

Este estudio abarcó la evaluación de los
procesos, enmarcando la organización,
planificación, ejecución y control del Sistema de
Gestión de Mantenimiento actual para la Gerencia de
Equipamiento en la empresa SOMOR C.A., lo que conllevó al
diseño del sistema ideal para estos procesos, basada en la
Norma Covenin 2500-93 "Manual para evaluar los sistemas de
mantenimiento en la Industria".

El estudio fue llevado a cabo a través de dos
fases. La primera fase fue desarrollada como una
investigación no experimental de tipo evaluativa, ya que
permitió revisar que aspectos divergen entre los sistemas
que tienen actualmente la organización y lo que exige la
normativa, Noma Covenin 2500-93 "Manual para evaluar los sistemas
de mantenimiento en la Industria". La segunda fase fue
desarrollada como una investigación de tipo aplicada o
tecnológica, ya que por medio de ésta se
diseño un Sistema de Gestión de Mantenimiento ideal
para la organización.

1 OBJETIVOS

Para llevar a cabo este trabajo se plantearon los
siguientes objetivos:

1.1 OBJETIVO GENERAL

1.1.1 Evaluar el estado actual en que se encuentran el
Sistema de Gestión de Mantenimiento basada en la Norma
Covenin 2500-93, para la Gerencia de Equipamiento en la empresa
SOMOR C.A.

1.1.2 Diseñar un Sistema de Gestión de
Mantenimiento basada en la Norma Covenin 2500-93, para la
Gerencia de Equipamiento en la empresa SOMOR C.A.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Para la
fase de evaluación:

1.2.1 Analizar las referencias bibliográficas e
información referente al Sistema de

Gestión de Mantenimiento y la Norma Covenin
2500-93.

1.2.2 Realizar evaluación de la
situación actual en la Gerencia de Equipamiento en cuanto
a la Norma Covenin 2500-93.

1.2.3 Realizar un diagnóstico del Sistema de
Gestión de Mantenimiento a la Gerencia de Equipamiento,
mediante la utilización de la herramienta FODA.

Para la fase del diseño:

1.2.4 Establecer los objetivos,
lineamientos y políticas para el Sistema de Gestión
de Mantenimiento basado a la Norma Covenin 2500-93

1.2.5 Establecer el plan de estrategias
macro de adecuación del sistema actual a lo requerido en
las Normas.

1.2.6 Establecer las acciones, estrategias
y condiciones del Sistema de Gestión propuesto.

1.2.7 Definir los recursos a utilizar y las
responsabilidades dentro de la organización para la
gerencia efectiva del sistema propuesto.

CAPÍTULO 2

Marco
teórico

En el presente capítulo se exponen la
revisión de la literatura, las bases teóricas, el
sistema de variables y las preguntas de investigación que
permitió diseñar el Sistema de Gestión de
Mantenimiento basada en la Norma Covenin

2500-93, para la Gerencia de Equipamiento
de la Empresa SOMOR C.A..

1 REVISIÓN DE
LITERATURA

La Gestión Mantenimiento es un proceso
sistemático donde se debe planear acciones ayudados por
procedimientos que lleven una secuencia lógica a fin de
conseguir confiabilidad y disponibilidad de los objetos a
mantener.

En 2006, ZAMBRANO Y LEAL(1) implantarón en
procesos productivos las nuevas tendencias de mantenimiento,
partiendo del Mantenimiento Productivo Total y Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad. La investigación es de tipo
exploratorio ya que en el Táchira durante el periodo 2.001
hasta 2.006 pocas empresas poseen una organización de
mantenimiento, aplicándose tecnologías indicadas en
las Normas COVENIN 2500-93 y 3049-93, se conocieron los perfiles
de dichas empresas y los indicadores de gestión de
mantenimiento. Se concluyó con esta investigación
que los parques industriales sobre todo de las pequeñas y
medianas empresas no presentan una organización de
mantenimiento definida y no aplican ningún tipo de
tendencia de mantenimiento.

En 2006, ANTEZANA(2) elaboró un Modelo de
Gestión de Mantenimiento basada en una visión
estratégica, concluyendo que un enfoque estructurado
permite mirar el mantenimiento desde una óptica organizada
y centrada en la creación de valor.

En 2006, BECERRA(3) determinó los
elementos claves de la gestión de mantenimiento para
alcanzar la Excelencia, dando a conocer su estructura y
comportamiento, logrando obtener establecer la influencia que los
elementos tienen sobre la organización con la finalidad de
visualizar la intervención en la variabilidad de los
resultados.

En 2001, CHAVÉS(4) elaboró un
Modelo en gestión de Mantenimiento con un enfoque completo
de calidad, evaluando la gestión para obtener calidad
mediante la implementación del ciclo de PHVA (Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar).

En 2005, HERNÁNDEZ Y CONTRERAS(5) en la
Universidad Gran Mariscal Ayacucho (Perú), formularon un
Modelo de Gestión de Mantenimiento basadas en las
áreas de conocimiento del Mantenimiento Productivo Total y
el mejoramiento Continuo, concluyendo que el modelo proporciona
soluciones factibles de competitividad y productividad manejando
todos los factores desde la perspectiva de calidad.

De los estudios antes mencionados para la Gestión
de Mantenimiento se aplicó con otros enfoques, mientras
que en los estudios realizados al sistema de gestión para
la Gerencia de Equipamiento, este se caracteriza porque se
encuentra basada en la Norma Covenin "Manual para evaluar los
sistemas de mantenimiento en la Industria".

Debido a esto, en este estudio se diseñara el
Sistema de Gestión basada en la Norma Covenin 2500-93, con
el fin de mejorar los procesos de planificación,
organización, ejecución y control, reconocer de la
función de mantenimiento y optimizar del servicio /
satisfacción del usuario.

2 BASES TEÓRICAS

2.1 GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO

La gestión mantenimiento es un proceso
sistemático donde se debe planear acciones ayudados por
procedimientos que lleven una secuencia lógica a fin de
conseguir confiabilidad y disponibilidad de los objetos a
mantener.

Hay una amplia concordancia entre diversos
autores de que la ingeniería y la gestión de
mantenimiento están recibiendo cada vez más
atención, especialmente debido a la necesidad de obtener
de los equipamientos, de alto costo, una alta productividad, como
también mediante un efectivo mantenimiento influir
fuertemente en el diferencial competitivo de su producto. Pero,
la atención que recibe la función mantenimiento es,
frecuentemente, producto de una acción aislada sin una
adecuada integración entre las variadas técnicas
empleadas según COETZEE (1999)
(6).

En este sentido COETZEE (1999)
(7), destacan que la forma correcta para direccionar las
necesidades para una función de mantenimiento efectiva
dentro de la organización es teniendo una visión
holística de la función. Otro punto en destaque es
que para alcanzar un real mejoramiento, existe la necesidad de
integrar completamente a la mantenimiento en el sistema de
negocios de la empresa según GITS (1992)
(8), especialmente usando tecnologías de la
información y formulando una concepción con bases
teóricas comprobadas. Además de eso, si las
variadas metodologías, filosofías y técnicas
empleadas son

Propiamente coordinadas y planeadas, el
efecto de esta manera es un mejoramiento exitoso de la
función mantenimiento

El modelo propuesto por COETZEE (1999)(9)
para estudiar el proceso de implementación de la
gestión usa como base para la discusión de la
concepción holística de la manutención, un
circuito simplificado del ciclo de mantenimiento, como es
mostrado en la Fig. 2.1. El ciclo es un modelo descriptivo que
explica el proceso interno típico de una
organización del mantenimiento y consiste en de los
procesos: un proceso estratégico (o ciclo externo) y un
proceso operacional (ciclo interno).

FIGURA 2.1: PROCESO HOLÍSTICO
PARA DEFINIR UNA CONCEPCIÓN DE
MANTENIMIENTO.

FUENTE: TOMADA DE COETZEE (1999. YA
CITADO)(10)

El proceso estratégico (externo) describe el
planeamiento administrativo y el proceso de medición que
es usado en la administración del mantenimiento para
conducir y controlar la organización del mantenimiento. En
el proceso operacional (interno) están, principalmente, el
plan de mantenimiento y las operaciones de mantenimiento, en
conjunto con la recopilación de información la cual
es usada para hacer los pequeños ajustes al plan de
mantenimiento.

Los datos históricos sirven de apoyo para el
mejoramiento de los planes y las estrategias de
mantenimiento.

La concepción holística que COETZEE
(1999) (12) propone. está basada en el hecho de que
la complejidad en el planeamiento de la función
mantenimiento, donde intervienen múltiples factores, (como
es mostrado en el ciclo externo del modelo para la gestión
de la mantenimiento en la Fig. 2.1), requiere una
concepción la cual debe ser estratégicamente
conducida. Esta debe contemplar áreas tan importantes como
el clima organizacional, la disponibilidad de personal para las
necesidades futuras, capacitación, disponibilidad de
recursos, sistema de información, etc.

La organización del mantenimiento es un sistema
donde las variadas partes deben funcionar en total armonía
para alcanzar el objetivo de entregar la máxima
contribución para conseguir alcanzar las nietas de la
organización. Tal armonía no puede ser conseguida
mediante la implementación de soluciones altamente
sofisticadas (y localizadas) para problemas experimentados en
sub-partes de la organización. La única
solución es un aprovechamiento holístico que
considere todas las partes críticas de la
organización (del mantenimiento) al mismo tiempo
según ESPINOZA (2002) (13).

En este proceso la forma de operación es una
intervención total (holística) que conduce el clima
organizacional y el proceso organizacional en concordancia con
los objetivos del negocio. Estas intervenciones incluyen
áreas tales como: políticas, procedimientos,
planeamiento, medición (auditoria y ejecución de la
medición), plan de mantenimiento, entrenamiento,
comunicación y gestión del control. La
concepción es entonces aplicar una variedad de
técnicas a una pequeña parte de la
organización en vez de aplicar una misma técnica
para toda la organización.

2.1.1 Determinación del Nivel de
Gestión del Mantenimiento en la empresa

Partiendo de la hipótesis de que existe un
conjunto de indicadores mediante los cuales es posible realizar
una evaluación del estado del mantenimiento y que el
mejoramiento de estos índices eleva el nivel de excelencia
en la gestión del mantenimiento y que a su vez dicho
mejoramiento incide positivamente en los resultados
económicos de la empresa, es que se desarrollan en el
presente apartado todos los pasos necesarios para definir y
determinar el Nivel de Gestión de Mantenimiento
(NGM).

Para desarrollar este acápite se
utilizan dos etapas:

1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de
índices, los principales para medir el desempeño de
la gestión del mantenimiento. 2. Caracterización de
índices (factores) medidores del nivel de gestión
del mantenimiento.

Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y
una adecuada revisión bibliográfica según
HEINTZELAMN (1999) (14) se obtienen más de
110 indicadores o variables que miden el funcionamiento del
mantenimiento (técnicos, organizativos,
económicos-financieros y sociales).

En el área de mantenimiento es recomendable
controlar una serie de índices relativos a los costos
asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que
se detallan a continuación:

1. Costo relativo con personal
propio

2. Componente del costo de
mantenimiento

3. Costo relativo con material

4. Costo de mano de obra externa

5. Costo de mantenimiento con
relación a la producción

6. Costo de capacitación

7. Inmovilizado en repuestos

8. Costo de mantenimiento por valor de
venta

9. Costo global

En la actualidad todo gerente de empresa conoce la
importancia de medir el desempeño de la actividad de
mantenimiento, sencillamente porque se necesita conocer
cuán eficiente es la aplicación de la
política de mantenimiento que se ha planificado para el
entorno productivo de la empresa.

Esta información permite actuar de forma
rápida y precisa sobre los factores débiles en la
gestión del mantenimiento. Por otro lado, el reto lo
constituye qué medir y cómo hacerlo de la mejor
forma según NAVA (1999) (15).

Una de las herramientas que permite y constituye uno de
los elementos básicos de una eficiente gestión del
mantenimiento es mantener un correcto sistema de
medición.

Dicho sistema no sólo debe permitir medir la
eficiencia y avance de las reparaciones, sino que debe permitir
una de las actividades principales de cualquier gerencia, la toma
de decisiones.

Determinar si el sistema de medición y control
permite un adecuado desarrollo de las operaciones de
mantenimiento es una de las más difíciles,
esenciales y determinantes tareas a las que un ejecutivo se puede
enfrentar.

Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo
control continuo muchos indicadores, sino sólo los
más importantes, los claves.

Los indicadores que engloban fácilmente el
desempeño total del negocio deben recibir la máxima
prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor,
dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades
específicas.

Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar
con éxito los problemas correspondientes a esta
función. El personal que se desempeña en una
organización, cualquiera sea el sector de la
economía o tipo de industria, edificio, etc, debe tener
ciertas habilidades que le son básicas y que tienen que
ver con su predisposición a realizar tareas
técnicas.

A partir del desempeño diario del personal se
debe evaluar en qué medida el mismo es apto para
desarrollar las tareas necesarias en el área de
mantenimiento en aras de cumplimentar las metas
empresariales.

Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben
ser orientados en el sentido de obtener mayor aprovechamiento de
los recursos humanos disponibles como un todo, como
también propiciar, al personal, mayor seguridad y
satisfacción en el desempeño de sus
atribuciones.

En este factor se propone considerar los
indicadores siguientes:

1. Trabajo en mantenimiento
programado

2. Trabajo en mantenimiento
correctivo

3. Otras actividades del personal de
mantenimiento

4. Capacitación del personal de
mantenimiento

5. Nivel escolar de los operarios de
mantenimiento

6. Horas no calculadas del personal de
mantenimiento

7. Tasa de Frecuencia y gravedad de
Accidentes

2.2 TEORÍA DE
MANTENIMIENTO

El mantenimiento es una disciplina
integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y
conservación del equipamiento, siempre que se aplique
correctamente, a un costo competitivo.

En la actualidad, el mantenimiento está destinado
a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se
respete y que considere ser competitiva.

Dentro de las diversas formas de conceptualizar el
mantenimiento, la que al parecer presenta más actualidad,
y al mismo tiempo resulta más abarcadora, es como el
conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo
posible, la máxima disponibilidad del equipamiento para la
producción; visto esto a través de la
prevención de la ocurrencia de fallos y de la
identificación y señalamiento de las causas del
funcionamiento deficiente del equipamiento.

Al inicio de todo proceso de Mejoramiento, ya sea a
nivel personal como de organización, se exige, como
primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y,
posteriormente, que se definan los objetivos a
alcanzar.

Entretanto, una vez iniciado el proceso, es necesario
monitorear el progreso alcanzado, a través de
observaciones y comparaciones a lo largo del tiempo, de
parámetros que definan claramente el grado de calidad de
dicho desempeño, constatando, sin subjetivismo, si se ha
mejorado con respecto al inicio del período.

Por qué evaluar y controlar la gestión de
mantenimiento en las empresas?. Sencillamente porque se necesita
saber cuán eficiente es la aplicación de la
política de mantenimiento que se ha planificado para el
entorno productivo de la empresa.

Esta información permite actuar de forma
rápida y precisa sobre los factores débiles en
nuestro mantenimiento. Una buena política para controlar y
evaluar la gestión de mantenimiento en la empresa resulta
de la implantación, estudio y análisis de un
paquete de indicadores.

Un número relativamente grande de índices
ha sido sugerido para monitorear su desempeño, con
resultados no siempre consistentes. En realidad, la cantidad de
indicadores divulgados por la bibliografía especializada
con este fin, llega a confundir un poco, sobre todo si no existe
una cultura con respecto a su utilización en la
empresa.

Es evidente que en la selección de aquellos
"pocos" índices que describan de manera más eficaz
el desempeño del mantenimiento, es esencial tener en
cuenta la concepción moderna de la actividad de
mantenimiento, vinculado esencialmente a sus objetivos, o sea,
aquello que de ella se espera.

En la actualidad la toma de decisiones respecto al
desempeño de los sistemas de mantenimiento, constituye
indiscutiblemente un aspecto de primer orden a resolver, ya que
mediante la garantía del mismo se propicia, no solo la
adecuada evaluación y control de la gestión del
mantenimiento con vistas a lograr su mejoramiento continuado,
sino, además, el logro de una mayor disponibilidad de las
capacidades productivas instaladas en la entidad bajo estudio; ya
que en la práctica el proceso decisional en esta
área se dificulta por el hecho de disponerse de una amplia
gama de indicadores propuestos al respecto sin una
definición clara del grado de importancia de cada uno de
ellos a la hora de valorar la influencia de la actividad de
mantenimiento en la meta de la organización.

El objetivo general que se persigue en el presente
artículo consiste en la definición de los
indicadores claves para la evaluación del desempeño
de la actividad de mantenimiento, así como su
jerarquización acorde a su nivel de influencia en el
proceso de toma de decisiones.

Es importante señalar que las decisiones que se
deben tomar para alcanzar los objetivos propuestos dependen de
varios factores, tales como actividad y tamaño de la
empresa, nivel de producción, sistemas organizativos,
personal utilizado, estructuras formales de autoridad y poder,
posición de la empresa en el mercado y
comunicaciones.

2.2.1 Procesos directivos

NAVAS (1999)(16) dice que debe existir una
dirección (proceso social y técnico) que utilice
recursos e influya sobre los actos humanos, facilitando cambios
con el fin de materializar objetivos en una organización,
planeándose niveles que faciliten el control del proceso,
a cuyo fin debe organizar grupos, ejerciendo la influencia
necesaria sobre ellos a través de un sistema organizativo.
Expresando esto en forma específica y con la base de que
un sistema directivo está constituido por diferentes
factores inter-relacionados entre sí, algunos autores
conciben como las funciones de la dirección: planear,
organizar, cubrir los cargos, influir y controlar.

2.2.2 Planeamiento

Al tener establecidos los objetivos, según
nuestro propósito, en este punto se quiere establecer un
procedimiento general , es decir, se cubrirá la etapa de
planeamiento y parte de la etapa de control.

El esquema esta dividido en cuatro
actividades:

1. Mantenimiento preventivo

2. Mantenimiento correctivo

3. Suministro de materiales

4. Registros históricos

Estas actividades están íntimamente
interrelacionadas entre si y se ha tratado de que la
mayoría de ellas cubran las funciones básicas
indicadas en los principios de mantenimiento para una orden de
trabajo solicitud, planificación, estimado,
autorización, programación, ejecución y
control).

2.2.3 Mantenimiento
preventivo

Para cubrir la primera función, es decir, el
planeamiento, la mayoría de las decisiones se deben hacer
en forma conjunta entre el personal de producción y
mantenimiento.

Los resultados de esta toma de decisiones pueden ser
llevados a instructivos preparados para tal efecto uno para cada
equipo que intervenga en el proceso productivo. En la
mayoría de las empresas, la cantidad de equipos e
instructivos a manejar es numerosa, por lo que se hace necesario
utilizar medios que faciliten su programación.

De este programa se puede obtener una serie
de resultados, por ejemplo, se pueden programar los distintos
servicios de mantenimiento preventivo en las 52 semanas del
año, pero lo más importante es el conocimiento de
las horas- hombres necesarias semanalmente y anualmente para
cubrir el plan de mantenimiento preventivo.

Independientemente de la forma en que se
obtiene este valor, con él se estima el costo de
operación del plan de mantenimiento preventivo y se inicia
la nueva etapa que consiste en el convencimiento por parte del
tren directivo para que sea aprobado y poder proceder a su
ejecución. Al obtener su aprobación definitiva, es
necesario dar a los ejecutores de mantenimiento sobre los equipos
que le corresponde realizar diferentes tipos de servicios de
mantenimiento preventivo, donde su programación puede ser
realizada semanalmente y dividida por sección o
área.

Al final de esta actividad, generalmente es necesario
contar con dos recursos para poder ejecutar el plan o programa
propuesto: horas- hombres y materiales.

El material necesario debe ser requerido y más
adelante se hablará de cómo es el proceso de
suministro de material. Al ejecutar el trabajo se debe reportar
las horas- hombres utilizadas para su control.

Con las operaciones de la ejecución se han
concluido las actividades principales; sólo
quedaría pendiente la función de control a
posteriori, que generalmente es llevado a cabo en forma central y
del cual se hablará en otro texto.

2.2.4 Mantenimiento
Correctivo

En los principios básicos de mantenimiento
óptimo se mencionó la necesidad de diseñar
un sistema de órdenes de trabajo para poder contar con un
buen sistema de control de fallas de bienes ( equipos, elementos,
inmuebles, etc.). Como primer caso es importante realizar el
diseño de un formato o solicitud de servicio de
mantenimiento.

FIGURA 2.2: COMO SE DEBE PLANIFICAR EL
MANTENIMIENTO.

FUENTE: TOMADA DE NAVAS (1999. YA
CITADO)(17)

En la figura 2.2. se observa que la solicitud al final
de la actividad genera recursos similares a los
explicados para el cumplimiento preventivo y se debe actuar y
controlar de la misma manera.

2.2.5 Suministro de
Materiales

Esta actividad puede ser iniciada por personal de
mantenimiento que esté ejecutando una orden de trabajo
preventivo o correctivo. En los dos casos se hace necesario
generar una solicitud o requisición de
material.

Generalmente, como un medio de control se recomienda
utilizar dos formatos: uno para requerir el material al
almacén o al departamento de compras,

dependiendo de! sistema organizativo que se
diseñe o exista y otro llamado "nota de entrega de
materiales" donde se registra el material que se le entrega a los
ejecutores de mantenimiento con su respectivo costo.

2.2.6 Registros Históricos

Esta actividad iniciada con el suministro de
información por parte de las ejecutores de las actividades
precedentes.

Para desarrollar esta actividad es
necesario conocer, o determinar, por ejemplo, los tiempos entre
fallas, costo de mantenimiento preventivo y componentes y bienes
(equipos y edificios, etc.), tiempos fuera de servicio, costo de
reparación y capacidad productiva de los bienes, datos
fundamentales necesarios para determinar los parámetros
que permitan conocer la efectividad de de un sistema.

De la orden de trabajo preventivo se puede
extraer la información necesaria para determinar el costo
de mantenimiento preventivo de componentes, equipos e inmuebles o
sistemas en estudio.

De la solicitud de servicio de
mantenimiento se puede extraer la fecha en la cual falló
el bien y la fecha de arranque, información básica
para determinar los tiempos entre fallas y los tiempos fuera de
servicio del bien o del sistema. Por medio del conocimiento de
las horas- hombres utilizadas en las reparaciones de equipos e
inmuebles y con el costo del material utilizado se puede
determinar el costo de la reparación y la capacidad
productiva del mismo. Toda esta información se lleva a
registros conocidos como historia de mantenimiento preventivo e
historia de mantenimiento correctivo.

2.2.7 Actividades de
Mantenimiento

Aquí se definen desde otro punto de
vista, las siguientes actividades de mantenimiento

1. Organización. Actividades propias de
planificación, establecimiento de los alcances de
mantenimiento, la definición de las responsabilidades y el
diseño de los modelos de eficiencia.

2. Mantenimiento Preventivo. Se deben estudiar las
necesidades de mantenimiento. Programarlas. Desarrollar los
formatos de trabajo. Preparar las instrucciones de mantenimiento.
Archivar y supervisar

3. Medir y Normalizar. En él se
incluye el establecimiento de Tiempos y movimientos.
Comparación de costos de mantenimiento y el
establecimiento de los sistemas de órdenes de trabajo.
Elaborar informes técnicos y de costós. Establecer
prioridades.

4. Evaluación y Control de
Mantenimiento. Esta actividad incluye la evaluación y
control del personal de mantenimiento y el control de: compras,
suministros, costos, cargas de trabajo, mantenimiento preventivo,
productividad del sistema y de ingeniería.

5. Entrenamiento. Actividades propias del entrenamiento
del personal de supervisión

2.3 ORGANIZACIÓN DE
MANTENIMIENTO

La organización es una manera útil de
actuar y no un fin en sí mismo, justamente por esta falta
de neurosis organizativa es que los elementos que la componen
deben ser creativos.

En cuanto a cómo debe ser la organización,
existen tres proposiciones generales:

La primera considera que una organización
establecida es teóricamente correcta y que las personas
son instrumentos básicos que deben adaptarse a ella,
capaces de realizar el trabajo y aceptar órdenes sin
iniciativa y sin ejercer influencia.

La segunda proposición considera que la
organización debe ser un medio para lograr el
funcionamiento correcto de cualquier área, y requiere
tomar en cuenta a las personas que la están utilizando;
éstas traen actitudes, valores, objetivos y tienen un
motivo o son inducidos a participar en el sistema de
comportamientos de la organización.

La tercera supone que "los miembros de la
organización son autores de decisiones y solucionadores de
problemas y que los procesos de percepción y pensamiento
son de importancia central para la explicación de
comportamiento en la organización",

Otros autores recomiendan que se debe diseñar una
organización de estructura flexible que sea revisada
periódicamente para ponerle a tono con los cambios en el
personal yen el ambiente.

No hay una organización de mantenimiento
básica que pueda ser utilizada en todos los casos. La
organización, en general, es una combinación
voluntaria de personas y recursos, diseñada para
satisfacer situaciones específicas técnicas,
geográficas y de personal, dirigida a la
conservación de objetivos y fines y caracterizada por un
sistema de interrelaciones que se producen entre los elementos
que a componen.

Las personas que se ocupan recientemente en el
análisis de organización de mantenimiento
consideran que ésta es una acción dinámica
dada al propio dinamismo empresarial y el alto desarrollo
industrial, por o tanto, es difícil llegar a una
conclusión debido al infinito número de detalles
que implican en la subdivisión de trabajo que hay que
hacer, con el objeto de alcanzar los fines propuestos, a un costo
total de operación mínimo.

A pesar de esto, la tendencia de la
mayoría es la de considerar que se deben cumplir con
algunos principios generales que permiten asegurar el buen
funcionamiento de la organizaciones de mantenimiento.
Bibliografía especializada considera que estos principios
pueden agruparse en: unidad de mando, amplitud de control,
homogeneidad de las tareas y delegación de autoridad y
responsabilidad.

2.3.1 Unidad de mando

Para que una organización sea eficaz, se debe
asegurar una máxima uniformidad posible en la
emanación de las órdenes y de las directrices, a
fin de facilitar el control de su cumplimiento y permitir
determinar exactamente la responsabilidad.

La realización de lo planteado se puede llevar a
cabo si se respetan algunas normas ya establecidas:

1. Cada subordinado debe saber quién
es su jefe y que sólo tiene uno.

2. Cada jefe debe saber quiénes son
sus subordinados.

3. Todos las funciones han de estar definidas y deben
desarrollarse basadas en flujogramas preparados para los sistemas
de operación o para las actividades propias del
mantenimiento, a esto deben incluirse os sistemas de
control.

4. La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones
específicas en todas las actividades.

2.3.2 Amplitud de
control:

El área a cubrir los espacios de
control debe ser tan amplia como sea posible, pero restringido
convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa
dotados de funciones de responsabilidad. Es decir, que se deben
adaptar a las necesidades prácticas de la
organización.

Existen algunas limitaciones, es
decir:

De personal, se considera que la cantidad óptima
de personas que se pueden controlar es de 306 y como
excepción de 10 a 12. Todo esto depende de la complejidad,
variedad y afinidad de los trabajadores que le son
encomendados.

De distancias, es decir, que cuando los controles se
imparten a lejanías, son inútiles e
irracionales.

De tiempo, los controles deben ser oportunos y
constantes. A esto es necesario agregar que cada escalón
jerárquico adicional dificulta la realización de
una dirección común y deforma los objetivos, crea
nuevas fuentes de tensión y nuevos puntos de inercia; por
lo tanto, los mismos deben mantenerse a un nivel mínimo
práctico, artificialmente burocrático pero no
obstaculizante.

2.3.3 Homogeneidad de las
tareas

Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de
una organización de mantenimiento deben tener un contenido
homogéneo posible y asignado de tal manera que no existan
solapamientos o interferencias de responsabilidad, es decir,
duplicidad de esfuerzos.

NAVA (1999)(18) recomienda que la estructura de
mantenimiento debe mantenerse tan simple como sea posible, y
consistente en principios sanos. En la asignación de las
tareas específicas a cada individuo se han de tener en
cuenta los límites de eficiencia del trabajo a
realizar.

2.3.4 Delegación de autoridad y
responsabilidad:

Está demostrado que la causa de muchas fricciones
y conflictos dentro de las organizaciones reside en la poca clara
e insuficiente determinación de las funciones,
atribuciones, responsabilidades y autoridad, los cuales, por lo
menos respecto a los principales cuadros de la misma, conviene
que queden definidos por escrito.