Diseño plan de mejoramiento de la productividad

Resumen

En el siguiente trabajo de grado se presenta el estudio
que tuvo como propósito la elaboración del
diseño de un plan de acción para mejorar la
competitividad por medio de la productividad en el proceso para
la obtención del ferrosilicomanganeso para dar respuesta a
la problemática que en la actualidad tiene la empresa
Hornos Eléctricos de Venezuela S.A. debido a que durante
los últimos periodos operativos presenta bajos niveles de
productividad. La empresa no cuenta en la actualidad con un plan
de acción operativo que le permitan medir, controlar y
mejorar la gestión de la empresa para con esto optimizar
sus índices de producción y ganancias. El trabajo
se planteó como objetivo general Diseñar un plan de
acción para mejorar la productividad en el proceso
productivo para la obtención del Ferrosilicomanganeso en
la empresa Hornos Eléctricos de Venezuela, S.A. y que esto
a su vez permita mejorar la capacidad en la toma de decisiones
con respecto control de gestión de la empresa. El estudio
que se propuso en este trabajo fue desarrollado como una
investigación no experimental de tipo aplicado, ya que se
plantea una alternativa de solución al problema que
presenta en la empresa. Para ello el trabajo abarcará las
siguientes acciones: a) Se analizaron las referencias
bibliográficas y documentos técnicos referidos a la
productividad y competitividad, b) Se analizaron los
procedimientos para medir la productividad en procesos de
producción de bienes, c) se escogerán todos los
indicadores y etapas del proceso que serán las muestras a
analizar y medir para desarrollar el estudio, d) Se narro los
datos con sus respectivos análisis de cada uno de ellos,
e) se evaluaron todas las variables que sirvan como indicadores a
medir productividad, comparando con la data estadística de
los últimos tres (3) periodos operativos, f) Se
realizará el análisis del comportamiento
estadístico utilizando métodos gráficos, g)
Se determinarán las áreas prioritarias, h) Y
finalmente se procedió a la elaboración del plan de
acción para mejorar la productividad para la
obtención del ferrosilicomanganeso en HEVENSA. El presente
estudio se enmarcó dentro de la línea de
investigación de la todas las áreas involucradas
dentro del proceso que lleva a cabo la empresa para la
fabricación de producto, en especial la Gerencia de
Operaciones, por cuanto el diseño del plan de
acción que se elaboró con este estudio tuvo como
finalidad medir y controlar la gestión de esta gerencia,
la cual marca el resultado general de la empresa.

Introducción

Hornos Eléctricos De Venezuela S.A. es la empresa
pionera en Venezuela en lo que respecta a la fabricación
de Ferroaleaciones, produciendo actualmente Ferrosilicomanganeso
grado "B", y se mantiene con la producción de este metal
para las siderúrgicas nacionales como internacionales.
Esta empresa requiere de la optimización de sus procesos
industriales y control de cada una de sus variables como el
comportamiento de la materia prima para mejorar su gestión
a través de la gerencia de operaciones y demás
áreas involucradas en la manufactura.

En el presente trabajo de grado se muestra el estudio
que permitió diseñar el plan de acción para
el mejoramiento de la de la productividad en el proceso
productivo para la obtención del Ferrosilicomanganeso en
la empresa Hornos Eléctricos De Venezuela S.A. del cual se
tomó como base el modelo para medir la productividad de
Porras y el modelo de productividad total

La realización del presente estudio fue de gran
importancia para la empresa Hornos Eléctricos De Venezuela
S.A. porque con él podrá tomar decisiones adecuadas
en lo que respecta a la gestión empresarial, que permita
disminuir el grado de ocurrencia de pérdidas de
producción, así como minimizar los costos
operativos, seleccionar una materia prima adecuada a los
requerimientos de su proceso de fusión, lo cual
influirá en una mejor estabilidad operativa, incrementos
de productividad y competitividad.

La evaluación se realizó en la totalidad
de la empresa de Hornos Eléctricos de Venezuela, S.A.
abarcando todas las áreas involucradas para poder cumplir
con el proceso productivo de la empresa, comparando la
situación actual con los últimos tres (3) periodos
operativos de la empresa.

La metodología que se desarrolló en este
estudio se ajusto a las mediciones de todas las variables e
indicadores que intervienen en las operaciones de la empresa para
obtener el Ferrosilicomanganeso en HEVENSA. Y por tanto, se
limitó a diseñar un plan de acción para
mejorar la productividad.

El estudio se desarrolló como una
investigación no experimental en dos fases. La primera
como investigación evaluativa y de complemento de campo, y
la segunda de tipo aplicado o tecnológico, puesto que se
utilizó la información que posee la empresa en sus
instalaciones de Matanza, para lo cual se analizó y
planteó las opciones necesarias para buscar la
solución del problema que posee la empresa.

El presente proyecto está conformado por los
siguientes capítulos: Por el capítulo 1 en donde se
realiza el planteamiento del problema y sus motivaciones.
Seguidamente se presenta el capítulo 2 en el cual se
analizan las referencias bibliográficas y documentos
técnicos referidos para a la medición de
productividad y competitividad. En el capítulo 3 se
presenta el marco metodológico en cual se describe el
procedimiento de investigación, tipo de estudio así
como la población y muestra del mismo. En el
capítulo 4 se presentan los resultados cuantitativos y
cualitativos de la investigación realizada. En el
capítulo 5 se expone el Plan de Acción como
producto del trabajo. Finalmente se presentan las conclusiones y
recomendaciones, las referencias
bibliográficas.

CAPÌTULO 1

El
problema

La productividad en las organizaciones de hoy va
más allá del hecho de poder producir un bien o
servicio, sino que busca obtener y mejorar métodos con
sistemas aplicables para obtener soluciones para ser cada vez
más competitivo en la empresa. Las empresas deben buscar
obtener la productividad para ser orientada a satisfacer cada una
de las necesidades de cada cliente, logrando a su vez la
satisfacción de cada uno de los miembros de la
organización, incluyendo accionistas.

En la actualidad donde las empresas se manejan dentro de
un mundo globalizado, y que la competencia cada día se
hace mayor dentro de los mercados, la productividad juega un
papel muy importante dentro de la gestión de las
organizaciones, ya que basándose en aspectos fundamentales
como lo es la productividad y calidad consigue lograr procesos
productivos con mayor cantidad de productos con los menores
recursos posibles.

Las organizaciones requieren de la optimización
de todos los procesos industriales, incluyendo cada uno de los
recursos que posee, tanto humanos como la variedad de recursos
físicos y materiales necesarios, coordinados para la
obtención de una finalidad establecida como una etapa
fundamental de la empresa, y como base fundamental se controle
todo el comportamiento, uso y disposición cada recurso
como plataforma indispensable dentro del proceso
productivo.

En los procesos de ferroaleaciones para las siderurgias,
es indispensable conocer y evaluar todas y cada una de las
características fisicoquímicas de cada una de la
materia prima requerida dentro del proceso, y conocerlas antes de
su adquisición, ya que de ella depende de manera directa
algunos factores relevantes dentro de la organización,
como los son; los costos de producción, cantidad y calidad
requerida por cada tonelada de producto terminado, calidad a
obtener en la producción final de la empresa, manejo y
acarreo, calidad de la empresa en lo que respecta a
gestión ambiental, comportamiento de los equipos de
producción (Hornos Trifásicos), calidad y
entrenamiento de recurso humano. Estos son indispensables dentro
de estas industrias para poder alcanzar la productividad
necesaria por las empresas actuales.

Hornos Eléctricos De Venezuela, S.A. (HEVENSA),
es una empresa de capital privado, dedicada en la actualidad a la
producción de ferroaleaciones al manganeso y silicio en
cuatro (4) hornos eléctricos trifásicos, donde se
presupuestan por año basados por su capacidad instalada
más de 52.000 ton de Ferrosilicomanganeso.

HEVENSA era la única empresa en el país
que obtenía de sus procesos la producción de la
ferroaleación Ferrosilicomanganeso, y por tal motivo
poseía la totalidad del mercado de las acerías
nacionales. Situación que ha cambiado, puesto que otra
empresa de la zona ha incurrido en la obtención del mismo
producto, con tecnología y procesos mejorados, con
inversión en equipos de punta, obteniendo volúmenes
de producción que le permite alcanzar el mercado nacional
e incluso mantener exportaciones, debido que están
manteniendo un proceso productivo operado con mayor calidad y
oportunidad.

En tal sentido HEVENSA no puede ni debe estar trabajando
fuera de este contexto para poder mantenerse como empresa
competitiva y líder pionera en la producción de
ferroaleaciones del país, mas aun en los actuales momento
que atraviesan los mercados mundiales con bajas importantes de
precios, superando para el producto de HEVENSA mas de un 50% de
disminución.

Solo las organizaciones que estén preparadas
podrán salir a flote dentro de la crisis actual, ya que
los costos operativos están superando considerablemente
los precios de ventas y la oferta es mayor a la demanda, por lo
cual los competidores comienzan a aplicar estrategias para ser
más productivos y lograr alcanzar utilidad dentro de sus
gestiones.

Actualmente HEVENSA viene presentando resultados que han
llevado a tener la empresa dentro de niveles bajos de
productividad, básicamente por utilización de
materiales inadecuados, costos elevados de producción,
desperdicio de materia prima, recurso humano ocioso, lo cual ha
generado a la empresa durante los últimos tres (3)
períodos operativos el incumplimiento de los planes
operativos. Tal como se evidencia en la tabla 1, donde se
presenta resumen de los ejercicios correspondiente a los periodos
2005-2006, 2006-2007 y 2007-2008, en la cual tenemos que en
ninguno de estos períodos se ha podido alcanzar el
cumplimiento de los planes operativos, y más aun se
presenta importante descenso en los porcentajes de
producción presupuestada con respecto a la real, viniendo
de mayor a menos cumplimiento.

En el período 2005-2006 se alcanzó un
88,12% de la producción que se tenía presupuestada,
en el periodo 2006-2007 se tiene un cumplimiento de 60,57%,
disminuyendo 57,54% con respecto al período anterior y
para el 2007-2008 se alcanzó un cumplimiento de 43,01% lo
cual equivale a 14,53% menos que el período
anterior.

TABLA 1: RESUMEN COMPARATIVO
PRODUCCIÓN 2005-2008

Fuente: Tomado de Informes de
Gestión de la Gerencia De Operaciones.
(2008)(1)

El comportamiento de los resultados obtenidos durante
los últimos tres (3) períodos operativos de HEVENSA
muestra una tendencia negativa de gran interés que han
llevado a perder volumen de producción que alcanza incluso
estar por debajo del 50% de la capacidad operativa de la empresa.
Dentro de las causas de mayor incidencia e importancia tenemos,
falta de materia prima, falta de repuestos, falla en colectores
de polvo, falla en transformadores, lo que ha acarreado altos
costos operativos, perdida elevada de producción, y la
disminución de la productividad y competitividad
empresarial, situación que conlleva de manera directa a la
realización del presente trabajo de investigación
que permita dar respuesta al planteamiento problemático
antes descrito a través de la ejecución de
diseño de un plan de acción para el mejoramiento de
la productividad en el proceso de producción de
Ferrosilicomanganeso de Hornos Eléctricos de Venezuela,
S.A.

Es importante realizar este estudio, dado que la empresa
mantiene una tendencia a continuar disminuyendo su capacidad
operativa y productiva, y esto puede llevarla a niveles de
pérdidas económica que pueden evitar la permanencia
de la empresa dentro del mercado, y en el peor de los casos
incluso la puede llevar a un cierre técnico, como los
presentados en empresas de la zona.

El estudio se desarrolló en las áreas de
HEVENSA que tienen involucrados los procesos necesarios para la
obtención de producto final, sin dejar afuera cada una de
las áreas involucradas en la toma de decisiones y
áreas de apoyo necesario para poder mantener el proceso
productivo. Se aplicará un modelo para Medir, Evaluar, y
Mejorar la Productividad Empresarial de Porras, y el Modelo de
Productividad Total buscando cada una de las causas raíces
de la baja productividad, en función a esto poder ejecutar
un Plan de Acción por cada una de las causas
estudiadas.

La investigación se ejecutó en dos fases.
La primera fase se desarrolló como una
investigación no experimental de tipo evaluativa, ya que
permitió revisar que aspectos divergen entre los
resultados operativos actuales y los requerimientos establecidos
en la empresa. La segunda fase se desarrolló como una
investigación de tipo aplicada o tecnológica, ya
que por medio de ésta se diseñó Un Plan De
Acción Para El Mejoramiento De La Productividad En El
Proceso De Producción De producción de
Ferrosilicomanganeso de Hornos Eléctricos De Venezuela
S.A.

1. OBJETIVOS DEL TRABAJO

A continuación se exponen los objetivos que
fueron logrados con la ejecución del trabajo:

1.1 OBJETIVOS GENERALES

1.1.1 Evaluar el nivel de productividad en el
proceso de producción de Ferrosilicomanganeso de Hornos
Eléctricos de Venezuela S.A. utilizando el "Modelo para
Medir, Evaluar y Mejorar la Productividad y Competitividad
Empresarial" de Porras.

1.1.2 Diseñar un plan de acciones que
permita mejorar la productividad en el proceso productivo de la
empresa Hornos Eléctricos de Venezuela S.A.

• OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.2.1 Objetivos Específicos para la fase de
Evaluación

1.2.1.1 Analizar referencia bibliográfica,
documentación teórica y técnica referente al
proceso de medición, evaluación y mejoramiento de
la productividad en las empresas de producción.

• Analizar documentación de la empresa que
  permita tener una referencia de la misma, identificando las
  funciones de las áreas inherentes al proceso
  productivo

1.2.1.3 Elaborar el mapa de procesos para la
obtención Ferrosilicomanganeso en la empresa Hornos
Eléctricos de Venezuela S.A.

• Crear los Diagramas de Flujo de Procesos (D.F.P.)
  contemplando cada uno de los materiales requeridos para
  llevar a cabo el proceso productivo.

1.2.1.5 Crear Diagramas PEPSC para cada unidad
funcional (Proveedor, Entrada, Proceso, Salida,
Cliente).

1.2.1.6 Seleccionar las variables de entrada y
salida correspondiente al proceso productivo.

• Diseñar los indicadores de gestión
  para cada una de las variables que intervienen en el proceso
  productivo de la empresa.

1.2.1.8 Determinar los atributos o unidades de
medida con la cual van a ser evaluadas las variables tanto
físicas como económicas, dentro de una
relación de productividad.

1.2.1.9 Definir periodo base para medir la
productividad.

• Recolectar la información
  necesaria para el cálculo de la productividad entre
  periodos a través de datos
  históricos.

1.2.1.11 Realizar cálculos de pe
productividad entre periodos.

1.2.1.13 Analizar información obtenida de
la productividad entre periodos.

• Identificar causas probables de los cambios para las
  relaciones de productividad que mas afecten la
  empresa.

• Jerarquizar las causas que más impactan la
  productividad de la empresa.

1.2.2. Objetivos Específicos para la fase de
Diseño

1.2.2.1 Diseñar el procedimiento y las
acciones de necesarias como, administración,
ejecución y evaluación del plan de acción,
que contribuirán a mejorar la productividad de
HEVENSA

1.2.2.2 Realizar la determinación de los
elementos se requieran en la integración del plan, como:
Capital humano, recursos financieros, físicos, y otros,
que conformarán el plan de acción.

1.2.2.3 Presentar el Plan de Acción a la
Gerencia General de HEVENSA.

CAPÍTULO 2

Marco
teórico

1. REVISIÓN DE LA LITERATURA

Para lo que respecta al modelo de productividad en las
empresas PORRAS (2003) (2) se plantea la Ingeniería
y Gerencia de la Productividad como palanca de cambio y se
propone el Modelo del Proceso de Productividad desde una
visión sistémica para la medición,
evaluación y mejoramiento organizacional.

Productividad puede definirse como la relación
entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad
de recursos utilizados. En la fabricación la productividad
sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las
máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
INTERNET (2009) (3)

De la misma manera PORRAS (2003) presenta el
Modelo del Proceso de Productividad que complementa las tres (3)
etapas mencionadas anteriormente, y ayudan a su mejor
comprensión, el cual se describe de la siguiente
forma:

El modelo del proceso de Productividad desarrollado
no solo define las 3 etapas descritas por Mali (Implemento de la
misión, secuencia entrada-Transformación-Salida y
Medición Salidas-Entradas) sino que se introducen y
definen términos tales como: a) Planificación
Estratégica, b) Variables de Entrada (recursos), c)
Atributos, d) Proceso de Transformación, e)Variables de
Salida (Resultados), f) Medición de la Productividad, g)
Indicadores e Índices de Productividad, h) Indicadores e
Índices de Factor Parcial o Total, i) Estándares
Temporales y j) Gerencia de la Productividad (4)

Con respecto al el proceso anteriormente descrito, se
puede tener un modelo que engloba todas y cada una de las
áreas que puede tener una organización, por lo
tanto permite hacer una medición, evaluación y
mejoramiento de la productividad en cualquier área
considerando cada una de las variables que intervienen en el
proceso.

A continuación se expone una serie
de trabajos de tesis sobre la medición y evaluación
de productividad en las organizaciones, planes de acción,
los cuales se desarrollaron con la finalidad de buscar la
productividad en diferentes organizaciones.

En el año 2003, VELASQUEZ (5)
Diseñó un Modelo Operativo Multifactorial para la
Medición y Evaluación de la Productividad, en la
Pequeña y Mediana Industria del Sector
Metalmecánico de Ciudad Guayana, esta investigación
no fue ejecutada en una sola empresa, sino que se utilizo una
muestra de 10 empresas del mismo ramo y se analizo el proceso de
medición y evaluación de la productividad de dicho
sector, con el propósito de obtener una herramienta que
los gerentes puedan utilizar, ya que considera los diversos
elementos que impactan la productividad, lo que a su vez
servirá de base para el proceso de toma de decisiones,
permitiéndoles diseñar las estrategias pertinentes
para aprovechar las oportunidades, hacer frente a las amenazas y
así lograr el éxito. Este trabajo recopila la
información teórica y técnica de la
medición de productividad a través del modelo
multifactorial de Hiram Davis y su aplicación para la
mejora de la productividad en las organizaciones.

En el año 2006, VELASQUEZ (6)
desarrolló un Proyecto de Mejora para Aumentar la
Productividad del Sistema Férreo de C.V.G. Ferrominera
Orinoco, C.A., con la finalidad de buscar reducir los costos que
se presentan por las diversas demoras que regularmente presentan
en la entrega de los vagones vacíos y cargados a cada
punto del sistema férreo, el estudio antes mencionado
consistió en evaluar la construcción de un sistema
férreo de vía principal de líneas paralelas
y luego simular el sistema férreo de líneas
paralelas para determinar su productividad. Este trabajo recopila
la información teórica, técnica y operativa
de la medición de productividad en las organizaciones y su
aplicación para la mejora de los procesos.

En el año 2006, CASTILLO (7)
Diseñó un Plan de Acción para el
Mejoramiento de La Productividad de La Gerencia Red
Bolívar, Amazonas y Delta Amacuro de CANTV. Este estudio
que se realizó con el objeto de evaluar el nivel de
productividad en CANTV, específicamente en la unidad antes
mencionada, utilizando el modelo para medir, evaluar y mejorar la
productividad y competitividad empresarial de Porras, para
determinar las causas raíces de la baja productividad en
la misma y diseñar el plan de acciones correctivas que
permitan mejorarla. Este trabajo recopila información
teórica, técnica y practica sobre la
medición de la productividad en las organizaciones
basándose en los principios establecidos en el modelo de
Porras, y utiliza también la medición de
productividad de Sumanth.

En el año 2007, RIVERO (8)
Diseñó un Sistema Integral de Gestión para
Medir la Productividad del Departamento de Medio Ambiente,
Seguridad y Salud en Servicios Siderúrgicos S.A., con el
objeto de diseñar un sistema de gestión compatible
con la evaluación efectiva del cumplimiento de actividades
que permitan alcanzar como meta la prevención, el cuidado
de la salud y la protección del ambiente, para lo cual
utilizo como modelo el subsistema de medición y
análisis de la productividad y el modelo de productividad
de Malí. Este trabajo recopila la información
teórica, técnica y operativa de la medición
de productividad en las organizaciones según el modelo
especifico de Malí y su aplicación para la mejora
en los procesos.

Los trabajos señalados han estructurado
diferentes metodologías para evaluar y medir la
productividad en diversas organizaciones, sobre todo al
área de servicios, de los trabajos anteriormente
mencionado ninguno está dirigido a la aplicación de
una metodología para evaluar y medir la productividad en
una empresa del sector de ferroaleaciones, como el que lleva a
cabo en Hornos Eléctricos de Venezuela de Venezuela S.A.,
empresa para la cual se está desarrollando esta
investigación, la cual es necesaria para el mercado
siderúrgico nacional.

Para el desarrollo del siguiente
anteproyecto se utilizará la metodología de
PORRAS (2003) (9)

Para este trabajo se evaluó toda la Gerencia de
Operaciones de HEVENSA, conjuntamente con todas las áreas
que están involucradas directamente en el proceso
productivo, y así poder evaluar la productividad parcial
de cada una de las variables e insumos necesarios, de la misma
manera la productividad total.

2. BASES TEÓRICAS

Productividad en términos de empleados es
sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
máximo de productos INTERNET (2009) (10)

La productividad en las máquinas y equipos
está dada como parte de sus características
técnicas. No así con el recurso humano o los
trabajadores. Deben de considerarse factores que
influyen.

Además de la relación de cantidad
producida por recursos utilizados, en la productividad entran a
juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes
y servicios se producen especialmente por unidad de labor o
trabajo.

Productividad = Salida/ Entradas

Entradas: Mano de Obra, Materia prima,
Maquinaria, Energía, Capital.

Salidas: Productos.

Misma entrada, salida más
grande.

Entrada más pequeña misma
salida.

Incrementar salida disminuir
entrada.

Incrementar salida más rápido
que la entrada.

Disminuir la salida en forma menor que la
entrada.

• LA PRODUCTIVIDAD COMO PALANCA DE
  CAMBIO

Tal como expresa PORRAS (2003) (11) la
productividad es el aprovechamiento de los recursos de
producción como el rendimiento holístico de la
combinación de los recursos. Productividad, se ha
establecido como una filosofía gerencial, que a
través de la acción sistémica y organizada
de los miembros de las organizaciones, logran progresos en su
estándar y calidad de vida al igual que el desarrollo
integral del hábitat de la empresa y sus áreas de
influencia

• MODELO DEL PROCESO DE
  PRODUCTIVIDAD

Para el desarrollo del presente trabajo de grado se
utilizó el Modelo del Proceso de Productividad propuesto
por PORRAS (2003) (12) (ver figura 1), este modelo da una
definición conceptual del proceso, de forma
sistémica. Definiendo los términos de la siguiente
manera:

Fuente: Tomado de Porras (2003)
(13)

Figura 1: Modelo del Proceso de
Productividad

2.2.1 PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

En prime lugar considera la Planificación
Estratégica, la cual corresponde a la fase de establecer
misión, visión, objetivos y metas organizacionales,
esto para comprender donde esta y hacia donde esta dirigida la
empresa.

2.2.2 VARIABLES DE ENTRADA (Recursos)

Por otra parte se tienen la etapa de evaluación
de Variables De Entrada (Recursos), estas son las variables,
insumos, elementos, factores requeridos por el proceso de
transformación, los cuales deben estar expresados para su
medición con unidades de medida.

2.2.3 ATRIBUTOS

Atributo, son las unidades de medida o
características de una variable. Como por ejemplo
podría ser; Ton, KwH, Horas-Hombre, Horas-Máquina.
De la misma manera se pueden utilizar atributos
económicos.

2.2.4 PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

Así mismo se consideró el Proceso de
Transformación, el cual consiste en la
transformación de los insumos en bienes producidos o
servicios prestados. En esta fase se agrega valor a los recursos
e insumos.

2.2.5 VARIABLES DE SALIDA (Resultados)

Posteriormente en el modelo tenemos las Variables de
Salida (resultados), son las entradas transformadas en
resultados, y deben ser expresados con un atributo.

2.2.6 MEDICIÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD

La siguiente fase es la Medición de la
Productividad, es el proceso de selección de las variables
de entrada y/o salida más significativa y pertinentes,
para el proceso evaluado y relacionarlas entre si. Las variables
deben expresarse en atributos, para generar indicadores e
índices de productividad que midan los comportamientos de
las transformaciones en evaluación.

2.2.7 INDICADORES E ÍNDICES DE
PRODUCTIVIDAD

Para medir el comportamiento de las relaciones de
productividad, de forma estática o dinámica
(comparando en el tiempo), lo cual genera
índices.

• INDICADORES E ÍNDICES DE FACTOR PARCIAL O
  TOTAL

Se pueden generar relaciones de productividad que
incluya parcialmente algunos elementos componentes de una
variable, lo que genera productividad parcial, o considerar todos
los elementos de una variable para obtener el factor total de
productividad.

2.2.9 ESTÁNDARES TEMPORALES

Luego se tiene los Estándares Temporales, bien
sea en procesos de medición estáticos (indicadores)
y/o dinámicos (índices), se generaran
estándares para un punto o dos puntos en el tiempo, y
cambiaran en la medida que se mejore la productividad, para lo
cual deben ser calculados los nuevos
estándares.

2.2.10 GERENCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

La siguiente fase es la Gerencia de la Productividad,
con esta se logra la medición de eficiencia y efectividad
de la empresa en dos o mas periodos de tiempo, utilizando los
indicadores y/o índices de productividad, para así
determinar el comportamiento de las relaciones críticas de
la productividad, esta fase del modelo permite la
evaluación y acciones correctivas para luego mantener el
mejoramiento de la continuo de la productividad, la cual puede
ser aplicada como la última fase del modelo obtenida por
la toma de decisiones acertadas en forma sistemática,
planificada y técnica son mantenidas en el tiempo para
garantizar el mejoramiento continuo de la empresa.

2.3 CRITERIOS PARA GENERAR RELACIONES VÁLIDAS
Y PERTINENTES DE PRODUCTIVIDAD.

En la aplicación del modelo del proceso de
productividad a los diferentes sistemas de transformación
de bienes o servicios, se hace necesario establecer algunos
parámetros que permitan la selección, no solo de
variables (salidas y(o) entradas) válidas para las
relaciones de productividad necesarias para evaluar el
comportamiento de ellas en el tiempo, sino que también es
importante escoger y asignar la unidad de medida o atributo
pertinente para cada una de las variables componentes de las
relaciones de productividad.

La experiencia de PORRAS (2003) (14) en la
implementación de procesos de medición de la
productividad le permite señalar algunos criterios, entre
otros, que faciliten el desarrollo de relaciones de productividad
que sean válidas y pertinentes a la hora de iniciar un
proceso de medición y mejoramiento de eficiencia y
efectividad de cualquier actividad, operación,
función o unidad de una organización manufacturera
o de servicio. Estas consideraciones son:

• a) Conocer los pasos y operaciones involucradas
  en la producción de un bien tangible, servicio,
  función o actividades involucradas. Para satisfacer
  este criterio podrían ser utilizados los flujogramas
  que bien pueden servir para representar gráficamente
  la secuencia de un proceso manufacturero, servicios, ventas o
  administrativo.

• b) La validez de una variable (insumo o
  recurso) puede ser determinada en función de su
  impacto porcentual sobre el costo (directo o indirecto) del
  producto o servicio prestado. Es indispensable medir el
  comportamiento físico en el tiempo, de aquellos
  insumos que hacen los mayores aportes al costo final del
  producto o servicio.

• c) La unidad de medida o atributo con el cual
  va a ser evaluada una variable física o
  económica como componente de una relación de
  productividad, debe ser apropiada o pertinente. Este atributo
  a seleccionar debe reflejar exactamente, el resultado del
  proceso de transformación evaluado. Al tratar de
  seleccionar las unidades de medida para las variables
  (salidas) a evaluar dentro de un proceso de medición y
  mejoramiento de la productividad, deben ser escogidas muy
  cuidadosamente de forma tal que reflejen exactamente lo que
  se desea medir.

2.4 APLICABILIDAD DEL MODELO DEL PROCESO DE
PRODUCTIVIDAD.

El modelo que se presenta a continuación fue
aplicado por PORRAS (2003) (15) este Modelo del Proceso de
Productividad se ha aplicado a diferentes sectores manufactureros
o de servicios, los cuales han sido recopilados como resultados
de trabajos de campo realizados como un actividad
académica dentro del desarrollo de los programas de
productividad ejecutados a nivel de estudios de pregrado y
postgrado en la U.N.E.T.

El Modelo de Medición de Productividad en el
presente anteproyecto será aplicado a una empresa de
producción continua, específicamente a la Gerencia
de Operaciones de HEVENSA, para lo cual se considerara todos los
procesos que intervienen, así como las variables y
atributos necesarias para la obtención del
Ferrosilicomanganeso, involucrando las demás áreas
necesarias para la disponibilidad y funcionamiento de los equipos
y materia prima, con esto se puede lograr alcanzar altos niveles
de productividad y poder operar adecuadamente bajo la
filosofía del mejoramiento continuo de la productividad
empresarial.

Los sistemas de manufactura abarcan todos los procesos
de transformación que encajan en concepto sistémico
de salidas-entradas, presentando como problema mas común
el hecho de evaluar las operaciones, debido a que en algunos caos
las relaciones de entradas–salidas de una operación
a otra no siempre son continuas y permanentes, por el contrario
depende cada operación de la velocidad que puedan mantener
los operadores conjuntamente con las interrelaciones
hombre-maquina, donde cada operación puede tener sus
características propias.

Unos niveles altos de productividad se logran cuando los
procesos de transformación son adecuadamente operados de
forma secuencial y continua en el tiempo, con el menor
número de interrupciones causadas por los componentes o
elementos que los conforman.

2.5 EL PROCESO DE MEDICIÓN, EVALUACIÓN
Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL.

• EL CICLO DEL PROCESO DE
  PRODUCTIVIDAD

A continuación se mostrara en la figura 2 el
Ciclo del Proceso de Medición. Evacuación y
Mejoramiento de la Productividad Empresarial de productividad
expuesto por Porras.

CICLO DE MEDICION, EVALUACION Y
MEJORAMIENTO

DE LA PRODUCTIVADAD
EMPRESARIAL.

Fuente: tomado de PORRAS (2003)
(16)

Figura 2: Etapas del ciclo de
Productividad

• Etapa 1: Medición de la Productividad
  entre Periodos

Resultado: El comportamiento cuantitativo de las
relaciones de productividad, Indicadores e
índices.

Las relaciones de productividad las cuales están
dadas en función de las variables que se manejan como
insumos y productos terminados (Entradas –
Salidas)

Para realizar esta etapa del ciclo de productividad se
recomienda utilizar la Tabla Nº 2 donde se
establecen:

P1(base) Es el indicador de productividad
correspondiente al período base

P2(def) Es el indicador correspondiente al
período 2 En caso de relaciones de productividad
económicas, este indicador para su cuantificación
debe ser deflactado con respecto al período anterior, es
decir no se considera la inflación.

P2/P1 Índice de productividad entre
indicadores del período 2 y el período 1

% La magnitud del cambio porcentual de la
productividad P2/P1

MEJOR PERIODO Se selecciona el mejor
período en función del sentido positivo o negativo
del cambio de la productividad.

P3(def) Es el indicador correspondiente al
período 3 En caso de relaciones de productividad
económicas, este indicador para su cuantificación
debe ser deflactado con respecto al período anterior, es
decir no se considera la inflación

P3/P(mejor) Índice de productividad entre
indicadores del período 3 y el período base mejor
anterior

% CAMBIO La magnitud del cambio porcentual de la
productividad P3/P(mejor)

MEJOR PERIODO Se selecciona el mejor
período en función del sentido positivo o negativo
del cambio de la productividad

Tabla 2: Tabla Modelo para Medir la
Productividad entre Períodos

Fuente: Tomado de Porras (2003) (17)

• Etapa 2: La Gerencia de la Productividad
  Organizacional:

Para esta etapa se evaluaran los cambios de
productividad ocurridos, para los cuales se podrán
utilizar como instrumentos o técnicas de
evaluación: Técnicas de Participación, tales
como Grupo Nominal, Delphi, Círculos de Calidad, etc.,
Diagramas de Paretto, Gráficos de Control, Histogramas
entre otros.

Resultado: Identificación y
jerarquización de las causas mas probables de los cambios
de productividad ocurridos entre períodos para cada
relación.

• Fase 3: Planeación del Mejoramiento de la
  Productividad

Resultado: Generación de planes
estratégicos de mejoramiento de la productividad
organizacional para cada causa mas probable e importante,
según su incidencia en la eficiencia y efectividad
empresarial.

Planificación y control de la
implementación de cada plan estratégico de
mejoramiento, en función del tiempo estimado de
ejecución y las actividades componentes de cada plan de
acción. Método de planeación, entre otros:
PERT – CPM, Diagrama de Gantt.

• Fase 4: Análisis de resultados,
  cuantificando logros del proceso de
  productividad.

Resultados: Retroalimentación a la
gerencia de la productividad organizacional para la toma de los
correctivos necesarios.

2.5.2 Herramientas a utilizar en la Fase de
Evaluación:

2.5.2.1 Flujograma de
Procesos:

El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una
gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas
simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en
cuestión, las unidades involucradas y los responsables de
su ejecución.

• Diagrama Causa – Efecto:

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y
representar las diferentes teorías propuestas sobre las
causas de un problema. Se conoce también como diagrama de
Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las
fases de Diagnóstico y Solución de la
causa.