Técnicas de Reingeniería (página 3)

• i. Implementar acciones específicas y
  supervisar el progreso: Dicha implementación se
  puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
  son la administración en línea o la
  administración de proyectos o programas. Otra es la
  alternativa de implantación mediante equipos de
  desempeño o por los más cercanos al proceso y
  que tienen la responsabilidad de operación del mismo;
  y por último la alternativa de nombrar un "zar del
  proceso" que sería el responsable de la
  implementación del programa. De igual manera es
  importante el supervisar el proceso y realizar informas del
  progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del
  benchmarking.

• j. Recalibrar los benchmarks: Este paso
  tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados
  en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se
  asegure el desempeño excelente. Es importante el
  realizar una evaluación en áreas como la
  comprensión del proceso de benchmarking, la
  comprensión de las mejores prácticas, la
  importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
  comunicación de benchmarking dentro de la empresa para
  ver qué aspecto necesita una recalibración de
  benchmarks por medio de una planeación bien realizada
  y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a
  la institucionalización del benchmarking.

• 5. Fase de Madurez: Será
  alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores
  prácticas de la industria a todos los procesos del
  negocio, asegurando así la superioridad.
  También se logra la madurez cuando se convierte en una
  faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de
  administración, o sea que se
  institucionaliza.

4.6.2. Las cinco etapas para un
Benchmarking de éxito propuestas por
Spendolini

• 1. Determinar a qué se
  le va a hacer benchmarking.

• Definir quienes son los clientes
para la información del benchmarking.

• Determinar las necesidades de
información de benchmarking de los clientes.

• Identificación de factores
críticos de éxito.

• Diagnóstico del proceso de
benchmarking.

• 2. Formación de un
  equipo de benchmarking.

• Consideración de benchmarking
como actividad de equipo.

• Tipos de equipos de
benchmarking.

• Grupos funcionales de trabajo.

• Equipos interfuncionales, interdepartamentales y
  equipos interorganizacionales.

• Equipos ad hoc.

• Quienes son los involucrados en el proceso de
benchmarking.

• Especialistas internos.

• Especialistas externos.

• Empleados.

• Definir funciones y responsabilidades del equipo
de benchmarking.

• Definición de habilidades y atributos de
un practicante eficiente de benchmarking.

• Capacitación.

• Calendarización.

• 3. Identificación de socios del
  benchmarking.

• Establecimiento de red de información
propia.

• Identificar recursos de
información.

• Buscar las mejores prácticas.

• Redes de Benchmarking.

• Otras fuentes de información.

• 4.  Recopilar y analizar la
  información de benchmarking.

• Conocerse.

• Recopilar la información.

• Organizar información.

• Análisis de la
información.

• 5.  Actuar.

• Producir un informe de benchmarking.

• Presentación de resultados a los clientes
de benchmarking.

• Identificar posibles mejoras de productos y
procesos.

• Visión del proyecto en su
totalidad.

4.6.3. Data Envelopment Analysis
(DEA)

DEA se ha convertido en estos últimos años
en un método de Benchmarking muy utilizado por las
empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número
de productores estudiados y comparados. Una tendencia
estadística típica se caracteriza como una
tendencia central y evalúa a los productores en base o en
relación con un productor promedio. En cambio DEA es un
método matemático que compara cada uno de los
productores únicamente con el mejor productor. Los
métodos que comparan los puntos extremos no siempre son
los mejores métodos pero en ocasiones específicas
son la mejor opción.

Este método se basa en asumir que si un producto
determinado (A), es capaz de producir un número
determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de
insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben
de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un
productor es más eficiente que los demás en
determinado proceso y otro productor es más eficiente en
otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores
procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos
de cada uno de los productores.

Lo importante del análisis es encontrar el mejor
productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el
productor virtual es mejor que el productor original ya sea por
producir más productos con los mismos insumos o por
producir la misma cantidad de productos con menos insumos,
entonces los productos originales son ineficientes.

El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual
se puede formular como un programa lineal. Analizando la
eficiencia de n productores se describe en un grupo de n
problemas de programación lineal.

DEA es más útil cuando se comparan con los
mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde
tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA
se ha aplicado en muchas situaciones como son:

• Seguro social.

• Educación.

• Bancos.

• Manufacturas.

• Evaluación de administraciones.

• Restaurantes de comida rápida.

Algunas de las características que le
proporcionan cierta ventaja al DEA son:

Debido a que esta es una técnica de puntos
extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar
problemas significativos.

DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia
relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la
eficiencia absoluta.

Debido a que DEA es una técnica no
paramétrica, las pruebas de hipótesis
estadísticas son muy difíciles de
realizar.

Debido a la formulación estándar del DEA
crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden
ocasionar problemas intensos computacionalmente
hablando.

En el Apéndice I se encuentran un ejemplo
ilustrativo de como el DEA se implementa en un equipo de baseball
comparando a cada uno de los jugadores.

4.6.4. Benchmarking como se realiza en
John Deere.

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la
vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking
debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no
podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y
a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El
problema más común de la mayoría de las
empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, por lo que
una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan
implementar cambios.

Cómo se determina quién es el
mejor: Las características comunes son que ellos
entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con
características de empresas de clase mundial, conocen a
sus clientes mejor que sus competidores, responden más
rápido que sus competidores, emplean recursos más
eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a
las necesidades de sus clientes, etc. Estas son formas de
identificar quien es el mejor, otra es ver quién gana
premios, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a
organismo de benchmarking, etc.

Parte I.- Planear: Es imposible empezar sin ello,
identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se
encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo
documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este
ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra
división, tener en mente que los equipos de benchmarking
no son permanentes.

4.7. Factores críticos de
éxito en el proceso de Benchmarking

De la simple pregunta que nos hacemos ¿a
qué le vamos a hacer Benchmarking?, surgen los factores
críticos del éxito, son los aspectos en base a los
cuales vamos a realizar el benchmarking.

Es de vital importancia la identificación de
estos así como establecer claramente una escala con sus
conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes
comparaciones.

Es necesario tener siempre contemplado que una de las
metas es definir los Factores críticos del Éxito
tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes
preguntas:

4.7.1. Niveles de
especificidad

Existen tres niveles de especificidad de
los Factores Críticos del Éxito:

4.7.2. Ejemplos de Factores
Críticos de Éxito

4.8. Socios de Benchmarking

Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los
puntos o pasos más importantes es el de la
selección o el establecimiento de una relación con
las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el
estudio de benchmarking.

La empresa interesada en realizar un estudio
deberá buscar las compañías contra las
cuales realizar el benchmarking, las cuales serán sus
socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los
que los encargados del estudio tendrán que enfrentar, una
vez hecha la selección de la compañía con la
cual compararse, es el de convencer o lograr la
cooperación de dicha compañía en el estudio
como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se
esté realizando tiene mucho que ver con la
selección de los socios, por ejemplo: si se realiza un
benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe
presentarse ningún problema entre los socios del estudio,
ya que al pertenecer a la misma compañía el
intercambio de información no debe presentar problema
alguno.

En cambio al realizar un estudio contra la competencia,
por lo general se dificulta o se hace imposible la
cooperación debido a la desconfianza o a la actitud
protectora de información sobre procesos,
tecnología, etc. de manera que la competencia por lo
general piensa que estos estudios son para robar
información y quitar cierta ventaja competitiva a la
empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no
recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia,
ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la
obtención de información, ya sea de forma legal o
ilegal, y al final lo único que se logra es cuando mucho
igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede
asegurar que dentro de la competencia se están llevando a
cabo las prácticas más innovadoras y mejores de la
industria.

En el estudio de líderes de la industria o
procesos genéricos, podemos encontrar a los socios de los
cuales podemos obtener más beneficios, ya que al
compararnos con una empresa que es líder en la industria,
pero que no es nuestro competidor, es más fácil
establecer una relación con dicha empresa, ya que
ésta no se sentirá amenazada por tener como socio
de benchmarking a una empresa perteneciente a otra industria o
giro de negocios.

Por otra parte al no presentarse el problema que se
presenta entre compañías competidoras, el
intercambio de información se facilita y la oportunidad de
descubrir prácticas innovadoras es mayor.

A continuación se presentan algunas
consideraciones para la determinación del mejor competidor
o líder funcional de la industria:

• CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TÉRMINOS
  MÁS AMPLIOS.

• Que empresa, función, u operación
tiene las mejores prácticas de la industria.

• Operaciones comparables donde se usan las mejores
prácticas, métodos o procesos.

• ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.

• Las empresas con alta satisfacción del
cliente se deben medir contra empresas con alta
satisfacción del cliente.

• Las características de los productos deben
de ser genéricas para el proceso. Es decir, las
mercancías envasadas se deben medir contra
mercancías envasadas.

• PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.

• Definir ampliamente la industria.

• La industria electrónica es un
ejemplo.

• ¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE
  OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS
  NEGOCIOS?

Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que
existan.

Incluso en industrias disímiles.

Una de las consideraciones más importantes con
respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la
información, por lo que se debe establecer un lazo de
confianza y cooperación entre los socios de manera que la
información que se comparte sea bien utilizada y que no se
dañe a la empresa que la proporciona, por lo que la
comunicación entre los socios toma un papel de suma
importancia.

4.9. Conclusiones

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados
globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno
de los retos principales es el de la competitividad, ya que no
sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la
competencia se da entre empresas de todo el mundo.

Para ser cada vez más competitivos las empresas
recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus
costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o fórmulas de encuentra el
Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que
nos permite identificar las mejores prácticas de negocios
entre todas las industrias reconocidas como líderes, que
al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten
no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos
dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

También podemos concluir que debido a los
diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en
los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar
un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso
que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades,
identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la
compañía o aquel al que la compañía
se pueda adaptar mejor.

En caso de que una compañía no se
encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro
de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha
empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y
complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general podemos concluir que el estudio de
Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se
institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos
permita mejorar el desempeño de nuestro negocio al
permitirnos identificar las mejores prácticas de negocios
entre las industrias líderes, de manera que seamos
más competitivos y podamos tener éxito en un
mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que
desempeñarse actualmente.

Outsourcing

5.1 Introducción

La integración económica, la
globalización y la creciente competencia entre
países que desde hace unos años se viene
produciendo, son algunos de los factores que, en cierto modo,
están obligando a las empresas a desintegrar verticalmente
algunas de las actividades que hasta el momento desarrollaban en
su interior, para de esa forma seguir siendo
competitivas.

Entre los principales desafíos que las empresas
enfrentan en el contexto actual, podemos citar:

• Presiones para Reducir Costos

• Cambios en la Demanda de los Consumidores

• Cambios en la Regulación de los
  Mercados

• Fusiones y Adquisiciones

• Consolidación del Negocio

• Desaparición de Competidores

• Ventas de áreas de Negocio

• Influencia de Competidores

Por consiguiente, los procesos empresariales que pueden
generar mayor valor o mayor riesgo para una empresa deben estar
orientados hacia el apoyo de su estrategia, con la finalidad de
mantener sus productos y servicios tecnológicamente
vigentes, para que rindan el máximo de calidad y servicio
a un menor costo.

Los conocimientos actuales, así como la
economía basada en servicios, ofrecen innumerables
oportunidades para incrementar las utilidades a través de
una adecuada estrategia de Outsourcing.

5.2. Definición

El concepto de Outsourcing o
"tercerización", su equivalente en español, se
puede definir como:

La definición planteada nos acerca a la
concepción del Outsourcing más utilizada en el
mundo de los negocios y que explica a éste como una
técnica innovadora de administración, que consiste
en la transferencia a terceros de ciertos procesos
complementarios que no forman parte de las actividades
principales del negocio, permitiendo la concentración de
los esfuerzos en las tareas esenciales a fin de obtener
competitividad y resultados tangibles.

En realidad, la tercerización siempre se refiere
a funciones, actividades, tareas o procesos, dado que, incluso en
caso de que la decisión se encuentre referida a comprar
bienes en lugar de fabricarlos en nuestra propia planta, lo que
en verdad se está tercerizando es la actividad o proceso
de obtención, más que la cosa en
sí.

La importancia del Outsourcing radica en que este
pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en
las actividades principales del negocio. De esta manera se
pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y
productos mediante la agilidad y oportunidad en el manejo de los
procesos transferidos por parte de los proveedores, una
reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en
la mayoría de los casos, una reducción de costos y
de personal, así como una potencialización de los
talentos humanos.

En resumen, el Outsourcing consiste en ceder funciones
que no agregan valor relevante desde el punto de vista del
cliente a terceros, en lugar de ejecutarlas en la propia empresa,
bajo la creencia que los proveedores especializados
contribuirán a mejorar el resultado global de la empresa
que los contrata, fundamentalmente a través de aumentar la
calidad y disminuir los costos.

5.3. Historia y evolución

5.3.1. Antecedentes y
origen

El Outsourcing es una práctica que data desde el
inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que
muchas compañías competitivas lo realizaban como
una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial
se inicia la competencia en los mercados globales.

Entre el siglo XIX y XX hay una serie de cambios en el
mundo como son la integración económica
internacional y el cambio en la tecnología lo que ha
conllevado a la globalización de los mercados y el auge de
la competitividad a nivel mundial. Lo que ha significado que las
empresas eviten los riesgos y aprovechen las oportunidades que el
mercado les ofrece.

Después de la segunda guerra mundial, las
empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor
cantidad posible de actividades, para no tener que depender de
los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio
resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el
desarrollo de la tecnología, ya que nunca los
departamentos de una empresa podían mantenerse tan
actualizados y competitivos como lo hacían las agencias
independientes especializadas en un área y, además,
su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de
crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad
al inicio de la década de 1970 enfocado, sobre todo, a las
áreas de información tecnológica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de
Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price
Waterhouse y otros.

También impactó que las corporaciones
busquen optimizar sus recursos y procesos utilizando
métodos como la Reingeniería y la Gestión de
Calidad Total y a través de reestructuraciones, fusiones
de empresas de gran envergadura y programas de cambios
culturales. Es en este contexto mundial donde el Outsourcing
aparece como una alternativa para las empresas de lograr mejoras
dentro de sus procesos y enfocarse en sus actividades
distintivas.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para
describir la creciente tendencia de grandes
compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de
información a proveedores.

Durante la década de 1990, de la mano de los
avances de las comunicaciones y una imperiosa necesidad por
reducir costos, muchas corporaciones tercerizaron buena parte de
sus procesos en países en vías de
desarrollo.

La India, Brasil, Europa Oriental, Filipinas y la
Argentina (entre otros) se poblaron de proveedores de servicios
para empresas globales como HP, IBM, Intel, AMD, Cisco, Oracle y
Microsoft. Si bien los call centers fueron la estrella del
momento, también entraron en la ola de la
tercerización muchos procesos de IT, recursos humanos y
finanzas. Así nació el frenesí del
offshoring.

Es así que empresas especializadas comienzan a
ofrecer sus servicios y a crear vínculos con las
organizaciones. Éstas a su vez observan el apoyo brindado
y que la preocupación de este departamento estaba en manos
de un tercero, así como esperaban que el nivel de servicio
sea comparable al que existía antes de la
tercerización.

5.3.2. Evolución hasta la
actualidad

Un punto de referencia histórico es cuando en
Febrero de 1990, Kodak Corporation, decide tercerizar las
operaciones de su centro de datos en un contrato estimado en un
billón de dólares con IBM, Digital Equipment y
Businessland Inc. Cabe destacar que en 1989 Kodak estaba entre
las 20 corporaciones más grandes de USA con ingresos
cercanos a los 10.4 billones de dólares y no tenía
problemas económicos ni financieros.

El problema era que el área de sistemas
tenía un presupuesto cercano a los 250 millones de
dólares, de los cuales 90 estaban en gastos de capital.
Con ello Kodak pensó que estos millones no serían
invertidos en desarrollar o vender fotografía lo cual es
el centro de su negocio. Por ello toma la decisión de
contratar a terceros que trabajen con ellos logrando ahorros en
costos de capital en tecnología de 95%, reducción
del 10% en costos de soporte de computadores personales,
reducción de hasta 15% en los costos de operación
del mainframe y consiguió que el personal de Kodak fuera
absorbido por el servicio de Outsourcing.

Muchos de los primeros acuerdos de Outsourcing
resultaron ser desastrosos para una o las dos partes.
Según un estudio realizado por el Institute of Information
Management de las Universidades de Oxford y Missouri, el 35% de
los acuerdos de Outsourcing habían fracasado en un
período de 8 años. Esto provocó que las
empresas incurrieran en costos ocultos significativos y en la
degradación del servicio. También se observó
el desarrollo de asimetrías de poder a favor de los
proveedores y empresas que hicieron muy poco por desarrollar y
sostener relaciones duraderas con estos, negándose a
realizar un cambio, cuando era necesario, debido a los altos
costos de la sustitución.

Sin embargo, cuando los acuerdos exitosos comenzaron a
obtener publicidad, se hizo patente que se producía un
importante factor de ahorro que debía ser compartido por
ambas partes cuando existía un proveedor especialista y
eficiente que se encontraba implicado y lo suficientemente
motivado. Los logros obtenidos por las empresas contratantes y
sus proveedores llevaron a la proliferación del
Outsourcing en diferentes rubros haciendo entonces que
éste se vuelva una alternativa para las grandes empresas
que buscan optimizar sus empresas quedándose sólo
con su negocio o actividad principal.

En la actualidad, son muchas las empresas que eligen
esta técnica, que es considerada dentro del grupo
más amplio de técnicas de Reingeniería de
Procesos.

A continuación se muestran estadísticas
correspondientes a los últimos años sobre la
elección de las empresas de las distintas opciones que
ofrece el campo de la tercerización.

Fuente: HfS Research, 2010

Muestra: 209 Compañías

En vista de la actual recesión,
¿está usted más o menos dispuesto a
incrementar la inversión en los siguientes servicios de
TI-BPO en los próximos 12 meses?

Fuente: HfS Research, 2010

Muestra: 209 empresas

5.4. El Outsourcing como herramienta de la
Reingeniería

Las organizaciones que realmente están preparadas
para regresar al principio y pensar en la mejor forma de
producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio,
se verán obligadas a preguntarse cuáles son las
mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente
necesitan tener todos los procesos dentro de sus
compañías.

La Reingeniería ofrece a las empresas la
oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las
herramientas que pueden utilizar en la implementación de
nuevos procesos o modelos de negocios, aunque es más
fácil escribir sobre Reingeniería que llevarla a la
práctica. Los principios son acertados y sólidos,
pero aún son pocos los ejemplos de proyectos de
reingeniería espectacularmente exitosos.

Una de las razones de esta lenta asimilación es
la resistencia interna en las organizaciones a este cambio
potencialmente enorme. Significa desafiar poderosos intereses
creados, que encontrarán razones para no realizar cambios,
al menos por el momento o en sus propias áreas. Por la
misma razón, el Outsourcing puede ser una ruta más
fácil que la Reingeniería interna y puede abrir
este callejón sin salida. De hecho, los proveedores de
Outsourcing o terceristas con frecuencia lograrán sus
beneficios a través de la Reingeniería de un
proceso para hacerlo más eficiente, una vez que obtiene el
contrato. Las compañías nuevas o los negocios
nuevos adoptarán el Outsourcing más
fácilmente que las organizaciones tradicionales, ya que
tienen la oportunidad de diseñar apropiadamente sus
procesos de negocios, para que sean lo más eficientes, y
no copiar simplemente a otros de la industria.

5.5. Qué debe y no debe
tercerizarse

5.5.1. Áreas o actividades
tercerizables

¿Cuán efectivas han sido
sus iniciativas de Outsourcing con respecto al logro de los
siguientes beneficios a la actualidad? Respuesta = Muy
efectivas

Fuente: HfS Research y London School of
Economics outsourcing Unit, 2011

Muestra: 277 Compradores de Servicios de
Outsourcing

En la actualidad existe una tendencia mundial concreta y
evidente a favor de la tercerización. El proceso de
Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de
producción, sino que abarca la mayoría de las
áreas de la empresa. A continuación se muestran los
tipos de actividades más comúnmente
tercerizadas:

• Outsourcing de los sistemas financieros.

• Outsourcing de los sistemas contables.

• Outsourcing las actividades de Marketing.

• Outsourcing en el área de Recursos
  Humanos.

• Outsourcing de los sistemas
  administrativos.

• Outsourcing de actividades secundarias. Aquí
  es preciso definir que una actividad secundaria es aquella
  que no forma parte de las habilidades principales de la
  compañía. Dentro de este tipo de actividades
  están la vigilancia física de la empresa, la
  limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y
  documentación, el manejo de eventos y conferencias, la
  administración de comedores, entre otras.

• Outsourcing de la producción.

• Outsourcing del sistema de transporte.

• Outsourcing de las actividades del departamento de
  ventas y distribución.

• Outsourcing del proceso de
  abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o
parcial.

• Outsourcing total: Implica la transferencia
  de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades
  administrativas al contratista.

• Outsourcing parcial: Solamente se transfieren
  algunos de los elementos anteriores.

5.5.2. Áreas o actividades que
no deben tercerizarse

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar
se pueden contar las siguientes:

• Administración de la planeación
  estratégica.

• Tesorería.

• Control de proveedores (incluidos aquellos que
  prestan los servicios tercerizados).

• Administración de calidad.

• Ventas.

5.6. Características del
Outsourcing

La compañía contratante, o comprador, se
beneficiará de una relación de Outsourcing ya que
logrará en términos generales, una funcionalidad
mayor a la que tenía internamente con costos inferiores en
la mayoría de los casos, en virtud de la economía
de escala que obtienen las compañías
contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por
definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su
organización, dejando que la empresa de Outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de
proyecto, Implementación, administración y
operación de la infraestructura.

Muchas veces las empresas también tercerizan
puesto que, aun manteniendo sus costos actuales y la calidad
vigente, al entregar actividades a terceros evitan problemas y
disminuyen el riesgo empresario derivado, por ejemplo, de
administrar mayor cantidad de personal, la renovación
permanente de tecnología no central, la dispersión
en el control de actividades no específicas, etc.
Así calidad y confiabilidad del suministro son factores de
igual importancia que los costos ante la decisión de
contratar servicios de Outsourcing.

5.6.1. Ventajas

• Reducción de costos: optar por una
  fuente externa adecuada suele significar una
  disminución de los costos totales por lograr precios
  de compra inferiores a los costos internos generados por
  hacer la actividad en la propia empresa. En algunos casos
  esta disminución resulta fácilmente
  cuantificable, mientras que en otros la verificación
  es más compleja dado que muchos costos de
  supervisión y coordinación se ocultan en
  enmarañadas estructuras de recursos que tienden a
  autojustificar su existencia.

• Variabilización de costos: al
  tercerizar se transforman muchos costos fijos en variables,
  ya que se dejan de soportar grandes estructuras cuyos costos
  son independientes del nivel de la actividad en
  cuestión. El Outsourcing también implica
  generar costos solamente proporcionales a los servicios o
  bienes que se reciben de las fuentes de abastecimiento
  externas.

• Disminución de estructura de personal y
  sus problemas operativos: los beneficios en este caso
  provienen de poseer una menor dotación de personal que
  administrar, lo que usualmente conlleva la atención de
  una gran cantidad de factores, como, por ejemplo,
  políticas de comunicación, coordinación,
  motivación e incentivación,
  capacitación, desarrollo, salud, atención de
  requerimientos individuales, etc., con el propósito de
  obtener resultado satisfactorios y duraderos.

• Liberación de capital: al tercerizar
  se libera capital para otras actividades o proyectos
  rentables y más ajustados a los objetivos
  estratégicos de la empresa.

• Mejoras en la calidad: al encontrar
  especialistas se suelen obtener sustanciales mejoras en la
  calidad de los servicios y productos obtenidos. Ello mejora
  la posición de la compañía ante el
  mercado.

• Acceso a más y mejor
  tecnología: incrementa el compromiso hacia un tipo
  específico de tecnología que permite mejorar el
  tiempo de entrega y la calidad de la información para
  las decisiones críticas. Además, permite a la
  empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la
  necesidad de entrenar personal de la organización para
  manejarla. A esto se suma la posibilidad de disponer de
  servicios de información en forma rápida
  considerando las presiones competitivas.

5.6.2. Desventajas

• Inestabilidad en el aprovisionamiento:
  podemos encontrar inestabilidad del suministro que se
  manifiesta en incumplimientos de los plazos para la
  prestación de los servicios o entrega de los bienes
  por parte de los proveedores, deficiencias de calidad,
  cambios de precios en el corto plazo, etc.

• Apertura y exposición de la empresa a
  terceros y/o pérdida de identidad: puede perderse
  confidencialidad o simplemente sufrirse un proceso de
  influencia externa que resulte nocivo a nivel operativo,
  especialmente para el recurso humano. Pueden existir una
  dilución de valores y creencias compartidas ya que los
  proveedores nunca se comportan como los miembros de la
  compañía.

• Ociosidad y desmotivación del
  personal: existirá personal con tareas reducidas o
  anuladas, lo cual traerá aparejado falta de
  motivación y desánimo, que puede trasladarse al
  resto de los empleados, ya que la gente no afectada
  directamente también comenzará a pensar en la
  posibilidad de enfrentar idéntica situación en
  el futuro.

• Pérdida de contacto con el exterior y
  asilamiento: se puede sufrir una tendencia al encierro en
  lo "básico" como único tema, lo cual impide
  tomar contacto con otras áreas y actividades en las
  que pueden encontrarse nuevas oportunidades de
  negocios.

• Mayor dependencia de terceros y posibles
  pérdidas de control: se controlan los resultados,
  pero no lo procesos de las empresas externas, lo que resulta
  un elemento negativo para la eficiencia final y para la
  independencia de la organización que terceriza debido
  a que queda atada al proveedor y comienza a depender de
  él.

• Competencia: al aprender y tener conocimiento
  del producto en cuestión, existe la posibilidad de que
  el proveedor los use para empezar una industria propia y se
  convierta en competidor de la empresa.

• Alto costo de recambio: alto costo en el
  cambio de proveedor en caso de que el seleccionado no resulte
  satisfactorio. A esto se suma que no siempre se puede cambiar
  de proveedor de forma inmediata, lo que incrementa los costos
  aún más.

5.6.3. Flexibilidad del
Outsourcing

El Outsourcing ofrece ciertas ventajas debido a la
capacidad de los proveedores a adaptarse a los rápidos
cambios de demanda por parte de los clientes y a los constantes
avances tecnológicos. Algunas de las
características que se pueden observar son:

• Adecuación permanente a las exigencias del
  cliente.

• Permanece atento a los cambios
  tecnológicos.

• Adaptación a los cambios legales.

• Creación y mantenimiento de planes de
  contingencia y mitigación de riesgos.

• Capacitación permanente de recursos
  humanos.

• Reemplazo y rotación de personal sin costo
  adicional para el cliente.

• Capacidad para aumentar la dotación de
  personal, según necesidades del cliente.

5.7. Estrategias de Outsourcing

Cuando una compañía decide llevar a cabo
un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que
guíe todo el proceso. Existen dos tipos genéricos
de estrategia de Outsourcing:

• 1. La estrategia periférica: que
  ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca
  relevancia estratégica de proveedores
  externos.

• 2. La estrategia central: que ocurre
  cuando las empresas contratan actividades consideradas de
  gran importancia y larga duración para obtener el
  éxito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que
asegure que el proceso esté regido por las guías de
Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los
empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los
empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y
cuándo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relación
entre la compañía que contrata y el proveedor. En
esta relación existen dos componentes: uno interpersonal
que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de
la empresa con el equipo del proveedor y el componente
corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre
ambas partes.

En la actualidad las organizaciones buscan relaciones
más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume
un rol de socio estratégico lo que permite un mejor
entendimiento del desarrollo de la estrategia del proveedor. La
ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas
partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la
otra empresa y ayuda a que el proveedor pueda satisfacer las
expectativas del contratante de manera más efectiva en
términos de comunicación y frecuencia en los
reportes. Todo esto resulta en una relación más
llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr
consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen
de trabajo anual garantizado.

La estrategia de Outsourcing debe definir el Equipo de
Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas
necesarias. Un equipo de este tipo generalmente está
compuesto por personas de áreas comerciales,
técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la
composición del equipo varía dependiendo del
alcance del proyecto.

Por último, se debe finalizar la estrategia
haciendo partícipes de la misma no sólo a los
directores generales sino los gerentes experimentados en
proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos
operacionales de la estrategia.

5.8. Etapas del Outsourcing

Una vez definido el proceso interno a transferir a un
Outsourcing, es importante validar que es consistente con los
objetivos estratégicos y metas de la empresa para los
próximos años.

Es importante resaltar que el análisis de la
aplicación del Outsourcing en una empresa no sólo
debe considerar los criterios económicos, técnicos
sino que también deben tomarse en cuenta los criterios
cualitativos.

La metodología descrita a continuación es
aplicable a todo proceso de Outsourcing debiendo considerar las
características y necesidades particulares de cada
empresa, del sector y del entorno. Esto otorga aspectos
únicos a cada evaluación.

5.8.1. La planificación

Dentro de esta etapa lo esencial es analizar el estado
actual del proceso integral, realizar un análisis de la
cadena de valor, buscando conocer cuáles serían las
actividades que pueden ser tercerizadas. Una vez que conocemos
cuales son las actividades tercerizables debemos analizar los
parámetros de referencia para establecer los procesos a
entregar al Outsourcing así como los costos y activos
involucrados en la actividad. Se debe establecer el nivel de
servicio requerido y los resultados que desean obtener en cada
parte del proceso para que a partir de estos parámetros se
pueda medir el desempeño futuro del proveedor de
Outsourcing así como permitir al proveedor la
determinación del precio.

5.8.2. La
contratación

La selección del proveedor que se
convertirá en el socio estratégico de la
organización para lo cual se debe revisar el mercado y ver
quiénes serían los candidatos óptimos que
podríamos considerar para la licitación del
servicio. Este proceso atraviesa las siguientes fases:

• Investigación de mercado: Durante la
  investigación de mercado puede incluirse visitas a los
  proveedores potenciales.

• Precalificación: En la etapa de
  precalificación es importante definir criterios que
  permitan la selección adecuada.

• Evaluación: La evaluación
  supone que el proveedor demuestre haber entendido las
  necesidades de la empresa y que la propuesta que presente
  contribuya a la creación de valor. Asimismo, debe
  analizarse el conjunto de habilidades del proveedor y
  asegurarse de que coinciden con las necesidades del cliente.
  También es importante conocer la cultura
  organizacional del proveedor y determinar la compatibilidad
  con la cultura de la propia empresa ya que el proveedor del
  Outsourcing se convertirá en un socio
  estratégico estableciéndose una relación
  a largo plazo.

• Selección: Durante la selección
  se determinan los mejores candidatos.

• Revisión: La etapa de revisión
  implica un análisis global de la propuesta y es muy
  importante que se cumpla con los criterios de
  selección definidos inicialmente.

La metodología de evaluación implica
considerar tanto la parte económica como las ventajas y
desventajas estratégicas de la implementación en la
empresa en estudio. Se deberá evaluar si es conveniente
para la empresa la tercerización tanto en la parte
económica como estratégica, dado que si bien es
cierto el resultado económico influye en la
decisión, se deberá tener en consideración
si resulta conveniente para la empresa a largo plazo. Asimismo,
es posible que para una empresa el impacto estratégico sea
favorable, sin embargo, los costos asociados hagan desaconsejable
su implementación en un momento determinado.

Por otra parte, en cierto sentido, todo Outsourcing
implica un cambio organizacional, que posiblemente la empresa no
esté dispuesta a asumir o que ésta presente
aversión al riesgo de modificar sus procesos actuales; por
ello este impacto también debe ser revisado y analizado en
esta etapa a fin de definir si se sigue con la siguiente fase de
implementación.

Durante la negociación del contrato, se deben
establecer las condiciones y acuerdos que estarán
incluidos en el contrato de manera tal que ambas partes salgan
beneficiadas.

El diseño del contrato debe incluir todas las
posibles contingencias que pudieran suceder y que la empresa no
tenga ningún problema a futuro, incluyendo los derechos
sobre la propiedad intelectual. Así mismo dejar por
escrito todos los procesos y responsabilidades trasladadas al
nuevo socio estratégico y los puntos de control a
utilizarse. Los contratos suelen incluir cláusulas de
confidencialidad y penalidades en caso de incumplimiento y/o
atrasos así como sobre solución de conflictos. El
contrato debe caracterizarse por evitar la ambigüedad en
todos sus lados y ser poco flexible.

5.8.3. La
implementación

Para la implementación es necesario que el
proyecto tenga un líder dentro de la empresa, el cual se
encargue de servir de nexo con el proveedor de manera que las
coordinaciones fluyan de mejor manera. Por otro lado en esta
etapa se deberá desarrollar los nuevos procesos que a
partir de la contratación del servicio se realizará
y se deberá revisar los impactos dentro de la
organización luego de la implementación. Todos
estos aspectos deben estar contemplados en el plan de
implementación el cual debe ser validado tanto por el
proveedor como por la empresa contratante.

5.8.4. Plan de
auditoría

En esta etapa se debe evaluar si los resultados
obtenidos luego de aplicado el Outsourcing están alineados
con los deseados por la organización, así mismo
debemos revisar el nivel de servicio del proveedor y el
funcionamiento operativo del mismo si va de acuerdo a lo
acordado. Para este control algunas empresas utilizan el Balance
Scorecard o Tableros de Control como medio de control solicitando
a las áreas relacionadas brinden su evaluación de
acuerdo a una serie de preguntas relacionadas con los niveles de
servicio.

5.9. Factores críticos para el
éxito de un contrato de Outsourcing

5.9.1. Claridad de objetivos

El elemento más importante en el éxito a
largo plazo de una relación de Outsourcing es la claridad
de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que
se pretenden alcanzar con la tercerización y tan o
más importante aún, éstas deben estar
adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el
proveedor a ser medido en su desempeño basado en
estas.

5.9.2. Expectativas
realistas

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una
persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los
límites de lo posible, en principio muchas veces violado
en el afán del proveedor de conseguir el negocio y del
cliente de solucionar sus problemas operativos de forma
inmediata. El amplio historial del Outsourcing bien explotado
ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente
ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de
conocimientos producto de las experiencias de la industria en los
últimos designios que permite establecer claramente las
posibilidades de éxito de un contrato de Outsourcing
basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del
proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las
expectativas de ambos lados al entrar en una relación de
Outsourcing.

5.9.3. Compromiso del
cliente

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el
Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte
del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales
mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas:
Es importante recalcar aquí el delicado balance entre
macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por
parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no
asignar suficientes recursos a supervisión y control del
proveedor, quedando este último a la deriva en
términos de directrices operativas, mientras que la
micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros
esperados en infraestructura informática, al crear una
neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la
relación: por el otro lado, y más gravemente
aún, ata de manos al proveedor, constreñido por una
avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar
los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su
promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de
escala.

5.9.4. Definición detallada de
la Cartera de Servicios Incluidos

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser
explícitamente vago sobre la cartera de servicios
incluidos en el costo básico de un contrato de
Outsourcing. Más aún, esta vaguedad es muchas veces
utilizada exitosamente como estrategia de penetración del
cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos
para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a
futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia
de operaciones al proveedor comienza la letanía de
excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables
cargos adicionales. Para evitar este mal casi endémico es
sumamente importante la definición clara y precisa de
todos los servicios incluidos en la contratación de
servicios de Outsourcing. A mayor precisión a priori,
menores sorpresas a posteriori.

5.9.5. Definición adecuada de Niveles y
Modelos de Servicio

En este rubro entran los criterios mínimos de
calidad de los servicios prestados como parte de la
transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio
debe tener asociado tanto el modelo de prestación
adoptado, como los parámetros de aceptación y
medición de su desempeño. Así el progreso de
la relación puede ser monitoreados por una batería
de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el
éxito de la transacción como para tomar medidas
preventivas y/o correctivas en caso de que algunos servicios
muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse
en problemas críticos.

5.9.6. Flexibilidad
financiera

El éxito de toda transacción de
Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico
de ambas empresas. Como medida de prevención frente a
situaciones cambiantes, toda transacción debe incorporar
suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a
condiciones que puedan afectar el costo total de la
relación comercial entre ambas partes, para así
garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado
originalmente.

5.9.7. Compromiso del
proveedor

Una de las ventajas más competitiva y más
fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del
proveedor de recursos altamente calificados para resolver los
problemas operativos en la infraestructura informática del
cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la
disponibilidad prometida a lo largo de la relación,
evitando tanto la rotación excesiva de personal,
así como la utilización de clientes con contratos a
largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su
posterior resignación a nuevos clientes. Como toda
relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una
continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en
los recursos humanos asignados a la atención y
cumplimientos de los compromisos contraídos.

5.9.8. Conformidad
gerencial

El éxito de todo proyecto a largo plazo depende
en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable
del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se
acentúa más aún, dado que las condiciones
generales de la transacción se fijan justo antes del
comienzo formal de la relación, al momento de la
negociación y firma del contrato de prestación de
servicios. A partir de allí, el éxito de la
transacción depende de adecuada interpretación y
seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato,
donde es esencial que los equipos gerenciales responsables del
proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las
negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la
relación el espíritu del contrato. Esta es
ciertamente una garantía importante para la
concreción de la relación a largo plazo.

5.9.9. Flexibilidad
tecnológica

Todos sabemos que la innovación
tecnológica es el modus operandi en el mundo de la
informática. Al mismo tiempo las transacciones de
Outsourcing generalmente se expresan en contrato de
prestación de servicios a largo plazo. Por lo tanto, para
evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no
prevista en la transacción original, ésta debe
incorporar definiciones y procedimientos de actualización
tecnológica. Tales salvaguardas garantizan una de las
promesas básicas del Outsourcing, la tecnología,
que es manejada por expertos redituando beneficios reales al
negocio.

5.9.10. Flexibilidad
operativa

El resultado esperado de una solución de
Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operación debido a la variedad de situaciones y cambios de
condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso
de la relación. Es muy importante que la
transacción original incorpore suficientes elementos de
flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para
cambiar los términos operativos o, incluso, la
definición de los servicios prestados, sin necesidad de
recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

5.10. Futuro del Outsourcing

Ya sea que el Outsourcing sea o no parte de un
movimiento más grande de Reingeniería, no hay duda
de que un mundo de recursos escasos está dictando una
reducción en el personal gerencial y operativo. De hecho,
la moralidad de la sociedad misma podría haber ya
señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las
ostentaciones de opulencia. En este aspecto se presenta la
estrategia del Outsourcing desde el punto de vista de la
compañía más grande que necesita considerar
dicha opción.

Para que esta herramienta continúe funcionando en
el futuro, es necesario que las compañías adopten
una o varias metodologías que faciliten la difícil
tarea de implementar la tercerización. Actualmente, normas
como COPC-2000 para contact centers o ITIL para servicios de TI
(entre otros) facilitan las implementaciones cuando son aplicadas
por especialistas.

En algunos casos, los proveedores de Outsourcing
deberán rever las estrategias a utilizar para la
comercialización y puesta a punto de sus servicios, ya que
estas también pueden ser reveladoras.

No obstante, resulta cada vez más difícil
separar a las dos compañías, ya que ambas son
mitades gemelas de un proceso dinámico que está
cambiando el mundo de los negocios.

Varios estudios recientes, revelan que el Outsourcing
está creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de
servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto
implica una mayor concentración en las ventajas
competitivas por parte de las organizaciones propietarias que
están transfiriendo este trabajo a proveedores externos,
esta tendencia también podría ser un indicio de que
la industria está llegando a un acuerdo con un ambiente
más exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y
reducir el desperdicio.

Análisis de
Valor

6.1. Introducción

El método nace en Estados Unidos durante la
Segunda Guerra Mundial y fue formalizado por el americano
Lawrence D. Miles en las décadas de los cincuenta y
sesenta. Fue en un principio creada para su aplicación en
la General Electric y rápidamente fue adoptada y adaptada
por algunas empresas Japonesas, para luego volver como
metodología de interés para las empresas de
occidente.

En la actualidad sigue siendo un método al cual
se recurre frecuentemente, pues supone fuertes incrementos en la
competitividad organizacional basándose en las
innovaciones en cuanto al producto en si mismo y a los procesos
organizacionales.

Consiste en alinear esfuerzos de los distintos sectores
de la organización con la finalidad de diseñar
nuevos productos o procesos, o mejorar los ya
existentes.

Los beneficios alcanzados se ven reflejados,
generalmente, en una drástica reducción de costos
y/o en un incremento en la calidad del producto o
proceso.

Es una de las técnicas que mayor interés
presenta en apoyo y complemento de la filosofía rectora de
la reingeniería, por su carácter esencialmente
renovador.

6.2. Definición

El análisis de valor se define
como:

Se debe plantear cual es la función que debe
cumplir el producto, servicio o proceso. Al inicio, lo
único que tienen los analistas para desarrollar o
rediseñar un producto, servicio o proceso es la
función que debe cumplir. A partir de este momento
comienza a desarrollarse el pensamiento creativo estructurado que
es la principal característica práctica de este
modelo analítico de desarrollo.

Es una técnica que no acepta el producto y sus
partes como han sido propuestos, sino que concentra su esfuerzo
en definir primeramente la función del mismo y
rediseñarlo si es necesario, para satisfacerla a menor
costo y con mayor valor.

Se basa en tres conceptos principales, a partir de los
cuales se construye el resto del proceso. Estos conceptos son los
de necesidad, función y valor.

6.2.1. Necesidad

Las necesidades de los consumidores son las que, en
última instancia, llevan a los individuos a adquirir un
producto y, por lo tanto, constituyen la referencia básica
de concepción del producto.

6.2.2. Función

Como función se entiende a la finalidad
específica para la cual un artículo es concebido,
desarrollado, producido, vendido y mantenido.

Todas las funciones pueden definirse en dos palabras, un
verbo y un sustantivo, por ejemplo una de las funciones de un
automóvil puede ser "transportar personas". El consumidor
no adquiere el producto por sí mismo, sino en virtud de
las funciones que le asegura.

El concepto de función, por lo tanto, es un
concepto abstracto y que no hay que confundir con el
término solución. Así, un automóvil
es sólo una de las posibles soluciones que cumple la
función de "transportar personas".

El análisis de las funciones es la
característica que distingue al Análisis de Valor
en relación a otras técnicas y procedimientos
convencionales.

La definición de una función se establece
subdividiendo en:

• Funciones básicas: que son aquellas
  que cumplen con el fin específico que debe satisfacer
  el producto/servicio analizado.

• Funciones secundarias: que son aquellas que
  no cumplen directamente la función básica pero
  que le sirven de apoyo.

6.2.3. Valor

El último concepto básico para entender el
Análisis de Valor es el de valor que se define como la
medida de las funciones en relación a su costo. Si dos
productos cumplen igualmente bien una función, tiene mayor
valor el que menor costo tenga.

Al maximizar el valor, que es en definitiva el objetivo
último del método, la empresa deberá elegir
aquellas funciones del producto que mejor satisfagan las
necesidades del consumidor final (normalmente será un
cliente pero puede tratarse, por ejemplo, de otro departamento de
la misma empresa, dependiendo de lo que estemos analizando) y con
un menor costo.

6.3. Etapas en el desarrollo del
Análisis de Valor

El desarrollo práctico de un Análisis del
Valor de un producto obliga a seguir de manera rigurosa y
metódica un plan de trabajo que, dependiendo de cada caso
concreto puede constar de cinco a siete etapas o fases, aunque
las más habituales son:

6.3.1. Definición del equipo y
de los objetivos

El equipo a cargo del análisis debe ser un equipo
multidisciplinario, formado por integrantes de diversos sectores
de la empresa, especialmente los encargados del diseño del
producto, de los procesos y del sector comercial.

Además, es necesario establecer de manera
minuciosa el ámbito en el que se va a realizar el
análisis: definición del producto y de sus
funciones; fijación de objetivos de precios y costes; y
las restricciones de la empresa ante nuevos productos.

6.3.2. Recopilación de
información

La información más importante a recoger
está relacionada con:

• Las funciones del producto

• El mercado objetivo

• La competencia

• Las posibles soluciones técnicas

• La solución técnica actual

• Las técnicas disponibles

• Los costos

• Las compras (materias primas, piezas,
  precios)

• Legislación aplicable,
  normalización

6.3.3. Análisis de la
información

Seleccionar de la información más
relevante a tratar. Establecer las funciones principales y
secundarias.

6.3.4. Brainstorming

Es la etapa creativa, consiste en la reunión del
equipo de análisis en la cual se aportan la mayor cantidad
de ideas originales relacionadas con el tema de
interés.

Además, Es la etapa en la cual todos los
integrantes del equipo proponen posibles soluciones con el fin de
satisfacer la función o las funciones
planteadas.

6.3.5. Evaluación de las ideas y
selección

En esta etapa el equipo evalúa y selecciona las
ideas sobresalientes surgidas de la etapa anterior.

El estudio en profundidad de las ideas escogidas por el
grupo de trabajo lo realizaran los departamentos competentes
según el tipo y la naturaleza de cada proyecto. Se realiza
el análisis crítico de los costos de cada uno de
los elementos del proceso. Generalmente, también se
realiza una comparación relativa entre el proceso actual y
el proceso propuesto.

6.3.6. Balance y
conclusión

El equipo recibe la información brindada por los
distintos departamentos a partir de la cual elabora una
síntesis y presenta las conclusiones
correspondientes.

6.3.7. Decisión

La dirección de la organización es la
encargada de tomar las decisiones sobre la implantación de
los cambios sugeridos. Sin embargo el equipo debe brindar la
información correcta para que la decisión tomada
tenga elevadas probabilidades de éxito.

De esta manera concluye el procedimiento a seguir para
realizar un análisis de valor. En este proceso puede
observarse como se relacionan y funcionan solidariamente los
diferentes sectores de una empresa.

6.4. Diagrama gráfico del
Análisis de Valor

A grandes rasgos, el problema del Análisis de
Valor consiste en hallar la combinación de los
parámetros de diseño, materiales, procesos y
proveedores, que satisfagan la función requerida al costo
más bajo manteniendo o mejorando la calidad del
producto.

A continuación se representa gráficamente
el Análisis de Valor. En este gráfico se observa
cómo se relacionan algunas de las etapas del
método, los conceptos citados anteriormente como pilares
fundamentales del Análisis de Valor y la dinámica
de trabajo que se utiliza.

Estos son los conceptos, la metodología y forma
de trabajo que se deben interrelacionar para poder realizar de
forma eficiente y satisfactoria un Análisis de
Valor.