Si se interrumpe el suministro de este proveedor no
tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro
propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya
realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena
relación con los proveedores, proporcionándoles
asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que
los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y
estén bien dirigidos. Si no es así, habrá
que seleccionar otro proveedor.
Contratos a corto plazo o a largo
plazo
Tradicionalmente, los departamentos de compras han
mirado siempre con temor los contratos a largo plazo. Significa
comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante un
largo período de tiempo con muy pocas oportunidades de
renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores
siempre han preferido contratos a corto plazo porque les
proporciona una mayor flexibilidad y precios más
competitivos. Al final de un contrato a corto plazo se pueden
entablar nuevas negociaciones con varios proveedores y firmar el
contrato con el que oferte el precio más bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles
los contratos a largo plazo porque implican menos riesgo. Los
contratos a corto plazo pueden ser más costosos porque no
ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la
mejora de los procesos y reducir así los
costes.
El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos
pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las
siguientes razones: más fiabilidad en las entregas,
mayores oportunidades de inversión, productos de mejor
calidad y menor costo.
Se considera que con un contrato a largo plazo es
más probable que el proveedor mantenga sus promesas de
entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo
con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente
importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una
familia de productos) y se satisfacen primero sus necesidades.
También se considera que un contrato a largo plazo ofrece
al proveedor una mayor sensación de seguridad. Por tanto,
conviene que el proveedor realice alguna inversión para
facilitar la producción de la familia de productos,
invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la
formación de su personal. En alguna parte de este contrato
a largo plazo, se especificarán las fechas de entrega y
los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los
contratos se basaban casi exclusivamente en el precio,
había quizá pocos incentivos para que los
proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos
incluso renunciaban a intentar entregar productos de una calidad
aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de
calidad exigidos (normalmente un nivel cada vez más alto),
y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia
de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto
con un mayor volumen de producción para cada proveedor
llevan a una reducción de los costos, una parte de la cual
beneficia al proveedor y otra parte al comprador.
Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no
ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda
tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer
una buena relación con ellos. No se puede pasar de la
noche a la mañana de mantener una relación
tradicional, a veces antagónica, con los proveedores, al
entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperación. Se
requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a
largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a la
mañana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen
y con un solo proveedor esta poniendo en peligro el futuro de la
empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se
puede firmar tras un prolongado periodo de reflexión y
análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T.
satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando
gradualmente la duración del contrato y poco a poco han
consolidado una red de proveedores únicos.
Proveedores locales o lejanos
El hecho de que los costos de transporte suban mucho
más rápido que otros costos es un argumento cada
vez más poderoso en favor de los proveedores locales.
Además, los largos tiempos ciclo asociados a los
proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada día que
se añade al plazo de fabricación debido al
transporte amplía el horizonte de planificación.
Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por
inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de
entregar grandes cantidades de productos defectuosos.
Además, el riesgo y la incertidumbre asociados a los
tiempos ciclo largos también disminuyen, con lo que el
sistema es más flexible a un coste más
bajo.
Vínculos con los clientes
El crear vínculos con los clientes principales
constituye el último eslabón de la cadena del
J.I.T. que pasa a través de los proveedores, la empresa y
tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los
clientes en una aplicación del J.I.T., ya que su
participación puede mitigar los problemas de
planificación. Si, por ejemplo, un cliente importante nos
proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis
semanas de antelación y el plazo de entrega de la empresa
es de cinco semanas, se podrán cumplir los plazos con
relativa facilidad. Si el cliente sólo nos da un programa
en firme con una semana de antelación, la empresa
tendrá más problemas para cumplirlo. La
función más importante de la creación de
vínculos con los clientes es la educación. El
cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en
firme con varias semanas de antelación y no lo cambia,
podrá tener una relativa seguridad de que se
cumplirá dicho programa. Así, se reducen los costes
y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente.
También aquí puede ser útil una
reunión/seminario de un día con los principales
clientes, para explicar el J.I.T. y por qué es necesario
disponer de información con antelación sobre las
necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente,
un proveedor que esté aplicando el J.I.T. puede reducir
sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios
de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna
entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran,
pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un
programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede
ayudar a la empresa. El objetivo global de la creación de
vínculos con los clientes es mejorar la respuesta del
sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su
vez, esto puede reducir los costos para el cliente.
2.4. Conclusión
La mejora de los vínculos proveedor / cliente
sólo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran
parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se
necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar
requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere tener pocos
proveedores, que en general constituyen una única fuente
de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El
paso a una línea de suministro única debe
realizarse gradualmente para garantizar la selección de
los proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que
de la noche a la mañana pase a tener un solo proveedor de
gran volumen, está poniendo en peligro el futuro de la
empresa y su propia carrera.
Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean
vínculos fuertes con los proveedores y los clientes se
benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la
calidad, un suministro a más bajo coste, que se entrega a
tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para
el cliente.
En la aplicación del JIT, el proceso total de
implementación es fuertemente soportado por la
participación activa de todo el personal de la empresa en
actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la moral
de los mismos, con la aplicación del KANBAN y
BENCHAMRKING, por ejemplo, se mejora la competitividad y ser
competitivo, se refiere a la posición relativa de la
empresa en el mercado medida por su participación y nivel
de rentabilidad, que le aseguran vialidad a largo
plazo.
Gestión de
Calidad Total (TQM)
3.1. El concepto de Calidad
El concepto de Calidad tiene asociada muchas
definiciones dependiendo el enfoque que se busque resaltar. Uno
de los enfoques típicos es definir Calidad desde la
perspectiva del cliente o consumidor final. Básicamente se
dice que un producto o servicio es de calidad se satisface
adecuadamente las expectativas de dicho cliente. En esta
definición queda de manifiesto que la calidad es un
concepto relativo y depende de la valoración que tiene una
persona por las prestaciones de un producto o servicio. De esta
forma se explica que un mismo producto puede ser percibido (en
términos de calidad) en forma distinta por 2 personas;
más aún, una misma persona dependiendo de la
oportunidad, estado de ánimo, etc., puede estar más
o menos conforme con un producto o servicio que este
consumiendo.
Algunas definiciones de Calidad son las
siguientes:
"Adecuado para el uso." (Joseph
Juran)
"Calidad es cumplir con los requerimientos."
(Phill Crosby)
"La totalidad de características de un
producto o servicio para satisfacer necesidades establecidas
(explícitas) o implícitas." (ISO 8402
ANSI)
"Calidad es la aplicación de los principios y
técnicas estadísticas en todas las fases de la
producción dirigida a la fabricación más
económica de un producto que es útil en grado
máximo y tiene mercado." (Edward
Deming)
3.1.1. Diferencia entre productos y
servicios
Las definiciones anteriores de Calidad aplican tanto
para productos y servicios. Adicionalmente es importante entender
que en la realidad cuesta encontrar productos y servicios puros y
que en general cada producto o servicio tiene algún grado
del otro. Por ejemplo, la "Enseñanza" si bien es un
servicio (pensemos en un colegio), la calidad de este servicio
dependerá también de elementos tangibles asociados
al servicio como salas de clases, infraestructura, recursos
computacionales, etc. Alternativamente la calidad de un "Producto
Químico" también depende de elementos asociados al
servicio como por ejemplo la post venta y asesoría sobre
su uso. El siguiente diagrama muestra algunos ejemplos sobre esta
escala continua entre productos y servicios:
Una diferencia fundamental entre productos y servicios
es la tangibilidad. Los servicios son intangibles a diferencia de
los productos. Adicionalmente los servicios en general requieren
un grado de interacción con el cliente (final) mayor que
lo que sucede en el caso de productos, lo cual desde el punto de
vista de la gestión de calidad representa un
desafío mayor dado que en cada interacción existe
la oportunidad para sorprender favorablemente al
cliente.
Consideremos una empresa proveedora de servicios de
Internet. La satisfacción del cliente final (y su
percepción de Calidad) no sólo depende de aspecto
objetivos del producto (velocidad de conexión,
disponibilidad del servicio, etc.) sino también del
soporte que pueda prestar su equipo de atención al cliente
para atender en forma oportuna y cordial cualquier requerimiento
técnico o comercial.
3.2. Definición
La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del
inglés Total Quality Management) es una estrategia de
gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos
los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente
utilizada en manufactura, educación, gobierno e industrias
de servicio. Se le denomina «total» porque en ella
queda concernida la organización de la empresa globalmente
considerada y las personas que trabajan en ella.
El concepto de la calidad total es una alusión a
la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad
óptima en la totalidad de las áreas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la
gestión de la calidad, proporcionó la siguiente
definición respecto a la Calidad Total:
La calidad total puede entenderse como la
satisfacción global aplicada a la actividad
empresarial.
3.2.1. Clientes internos y
externos
El concepto de calidad total distingue a dos tipos de
clientes, los cuales son identificados como internos y
externos.
Se consideran clientes internos a los departamentos
de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro
departamento de la misma empresa.El cliente externo es quien compra los productos o
servicios a la empresa, sin necesariamente tener
relación con esta.
Por lo mismo la calidad total es un proceso al cual se
suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de
forma relevante y mejorar el producto o servicio a
oferta.
La calidad total puede ser definida en dos palabras:
Mejora continua.
3.2.2. Dirección de la
calidad
La responsabilidad que recae en la dirección de
la calidad juega un papel importante en todo el proceso, puesto
que mientras mejor estén organizados y compenetrados todos
los miembros, mejor será el trabajo que realicen y mejores
resultados se obtienen en su conjunto.
El concepto de calidad total está relacionado con
otro concepto: el de la "percepción de la calidad", que es
la percepción que tenemos de la calidad de un producto o
de cómo ve la gente a una empresa o una marca (su forma de
vender, el trato hacía los clientes, su implicación
en proyectos sociales o con el medio ambiente, etc.).
La percepción de la calidad es, por ejemplo, muy
evidente en el mundo de los automóviles, donde las marcas
gastan mucho dinero en el diseño del vehículo, para
que sea llamativo, atractivo y diferente de los demás,
aunque a nivel práctico lo importante sea la
mecánica y la seguridad es indudable que la parte
emocional del cliente tiene mucho peso.
3.3. Objetivo: mejorar la
calidad
El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad
Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por
un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño
del producto o servicio, proveedores, materiales,
distribución, información, etc.) de forma que el
producto recibido por los consumidores este constantemente en
correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad),
además de mejorar todos los procesos internos de forma tal
de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la
eliminación de desperdicios para reducir los costos,
mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la
atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega
y los servicios post-venta.
La Gestión de Calidad involucra a todos los
sectores, es tan importante producir el artículo que los
consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor costo,
como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los
clientes, facturar sin errores, y no producir
contaminación. Así como es importante la calidad de
los insumos y para ello se persigue reducir el número de
proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los
efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de
verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a
tiempo y la cantidad solicitada; así también es
importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin
suficientes conocimientos o no apta para la tarea
implicará costos por falta de productividad, alta
rotación, y costos de capacitación). Esta calidad
de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o
materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en
los costos y niveles de productividad.
La calidad no es menos importante en áreas tales
como Créditos y Cobranzas. La calidad de ello es
fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve
producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades
en el cobro o estos son realizados a un alto costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma
moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide
positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en
que se mejora la calidad, disminuye el costo de la
garantía al cliente, al igual que los gastos de
revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las
cosas, los costos de los estudios tecnológicos y de la
disposición de máquinas y herramientas
también disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la
confianza y la lealtad de los clientes.
Existen dos factores que tienden a reducir costos con el
control de calidad:
La parte de la producción que antes se
desechaba es vendible.La producción puede aumentarse utilizando el
mismo equipo.
Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por
una carretera en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la
velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se
puede circular más deprisa. Así es como es. Pero
hay que experimentar la mejora para comprenderla de
verdad.
La mecanización se ocupa de las cosas, mientras
la especialización se ocupa de los recursos humanos. La
combinación efectiva de personas y cosas es competencia de
la dirección. Podemos tener instalaciones similares y
gente parecida, pero según como dirijamos estos dos
factores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos
empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos, con
instalaciones y equipos prácticamente idénticos y
con un número de trabajadores parecido. Según la
empresa, no obstante, los productos acabados pueden ser bastante
distintos en lo referente a calidad, costo y
productividad.
John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Costo
de Calidad dijo: "La reducción del costo de mala calidad
incrementará su beneficio global más que si se
duplicara las ventas". Y añadió: "La mayoría
de las empresas gastan en mala calidad más de tres veces
lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su costo de la
mala calidad y, por lo menos, duplicará sus
beneficios".
3.4. Elementos de la Calidad
Total
Para estudiar el desarrollo de un programa de C.T. vamos
a dividirlo en cuatro bases:
1. Aspectos técnicos
2. Factor humano
3. Imperativos estratégicos
4. El cliente externo
3.4.1. Aspectos
técnicos
Estos son los procedimientos o técnicas
encargadas de conseguir una mayor eficacia organizativa. Son
además, técnicas dirigidas hacia el interior de la
empresa que tienden a maximizar la producción, a mejorar y
eliminar los desperdicios. Por otra parte apuntalan los tres
costos y el tiempo, haciendo hincapié en aumentar el
valor, reduciendo los desperdicios y adoptando
simultáneamente una filosofía de mejorar
continuamente.
Los costos de la calidad son aquellos que la empresa
incurre en el cumplimiento de los requerimientos de los
clientes.
Existe una cultura que acepta al fallo como algo
inevitable que no puede ser prevenido, por eso se
sobredimensionan en complejos organismos de "control de calidad",
inspectores, etc. y en muchos casos son los propios clientes
quienes actúan como detectores de esta no
conformidad.
Phill Crosby ha definido los costos de la calidad como
aporte de dos factores: Costos de conformidad y costos de no
conformidad.
Costos de conformidad: Reducir los costos de
calidad es posible a partir de la inversión en
actividades preventivas que enfoquen a cumplir con los
requerimientos de los clientes (interno como externos) la
primera vez. Se trata de buscar causas raíces de los
fallos, analizarlas e implementar soluciones preventivas que
evitan su recurrencia en forma definitiva. Existe un grupo de
tareas asociadas a la prevención que tienen un costo
para realizarlas, de aquí surge este llamado costo de
conformidad:
1. Inversión en actividades
preventivas2. Manuales de Procedimientos operativos (ver
sección 3.4.5.)3. Planificación de las
operaciones4. Control Estadísticos de
Procesos5. Calibración y prueba de
equipos6. Desarrollo de proveedores
7. Auditorias y sistemas de calidad
Costos de no-conformidad: Para poder llamar
la atención sobre el costo en que se incurre en no
hacer las cosas bien la primera vez y sobre la necesidad de
un mejoramiento continuo, se utiliza la medición de
ellos como "Costos de No Conformidad" (CONC). Los costos de
la no conformidad son todos aquellos que se incurren porque
se producen errores. Sin errores no serían necesarias
las tareas de evaluación y corrección. Estos
costos se producen básicamente por:
1. No se hace el trabajo adecuado: por ejemplo
una tarea superflua a los requerimientos del cliente o un
reporte que nadie lee y2. Se realiza incorrectamente una actividad la
primera vez (productos defectuosos, reprocesos).
Las fuentes principales que se tienen para identificar
los CONC son los Costos por fallas y los Costos de
Inspección:
Costos por fallas: Reparaciones en
garantía, devolución de productos, desechos,
productos vendidos como otros de menor valor, excesivos
soporte post-venta, administración de quejas,
reelaboración, pérdidas de eficiencia y de
capacidad de producción, exceso de stock, retraso en
cobranzas, 4 horas extras por mala planificación,
capacidad ociosa, pérdida de ventas y de imagen frente
a los clientes.Costos por inspección: Para encontrar
el valor económico de los costos de inspección,
se considerarán los costos de mano de obra directa e
indirecta involucrada, materiales consumidos, costos de los
servicios (luz, gas, teléfono, etc.),
depreciación y mantenimiento de equipos, efectos
financieros y gastos o pérdidas extraordinarias (venta
a menor valor, tratamiento de residuos, etc.).
3.4.2. Factor humano
Este aspecto se refiere al componente humano de la
organización. Dentro de la empresa se realizan
transacciones en las que individuos o sectores ofrecen a otros un
servicio para continuar la cadena productiva. Es aquí
donde surge la noción de Cliente Interno. Estas
definiciones permiten extender el concepto de "cumplir con los
requerimientos" dentro de la organización. De esta
problemática se ocupan las distintas técnicas que
trabajan en el campo del Desarrollo Organizacional.
El D.O se concentra en los valores, las relaciones y el
clima organizacional, "la variable hombre" implica afrontar
problemas de comunicación etc. Tiende a lograr las
siguientes metas:
Mejoramiento de la competencia
interpersonal.Factores y sentimientos humanos llegan a
considerarse legítimos.Una mayor comprensión entre los grupos de
trabajo y dentro de los mismos.Una administración de equipo más
eficaz.Mejores métodos para la solución de
conflictos.Sistemas orgánicos y no
mecánicos.
El objetivo es crear un ambiente en el que las personas
puedan expresarse como individuos y sentirse satisfechos en una
sociedad cada vez más organizada e impersonal que impone
más y más restricciones, y fuerza a los empleados a
trabajar en una estructura formal.
3.4.3. Imperativos
estratégicos
Dentro de la organización ésta debe
concentrarse en los imperativos estratégicos del negocio.
Es decir los imperativos vitales que deben cumplirse para que la
empresa prospere.
Un proceso es una cadena lineal de actividades
relacionadas. Tales procesos cruzan las líneas
departamentales. Concentrarse en los imperativos del negocio y
observar los procesos interdepartamentales de los que dependen
ayudará a los grupos a evitar caer en la miopía de
su propia función o departamento al olvidar la estrategia
general ni el interés por el cliente.
Dentro de la empresa las actividades están
compuestas por una serie de cadenas de proveedores y clientes. Si
se quiere que el proceso de calidad se realice correctamente es
esencial que se identifiquen y cumplan los requerimientos en cada
una de estas etapas.
La mecánica a seguir seria describir el proceso
como una secuencia ordenada de tareas tal cual lo ofrece un
diagrama de flujo, que nos permita entender el movimiento y
detectar las tareas innecesarias.
3.4.4. El cliente
externo
Hasta aquí el desarrollo organizacional ha mirado
hacia el interior y se ha aislado, concentrándose
totalmente en el clima interno y la interacción de los
empleados.
El cliente y el interés por satisfacer sus
necesidades y exceder sus expectativas y a la vez producir lo que
se ha prometido deben ser la fuerza impulsora de la calidad
total. Hacerlo asegura la lealtad del cliente, la cual se traduce
en mayor participación en el mercado. Además,
así se logra un impacto sumamente fuerte en el clima
interno.
El fin es implicar a los clientes en el proceso de
mejoramiento para que su voz sea dominante y clara a la vez. La
calidad total es dependiente del cliente y se origina en un
profundo interés por cubrir las necesidades de éste
y superar sus expectativas.
La calidad total describe el estado de una
organización en la cual todas las actividades de la
totalidad de las funciones se diseñan y realizan de tal
forma que se cubran todos los requerimientos de los clientes
externos, a la vez reduciendo el tiempo y los costos internos y
enriqueciendo el clima de trabajo".
La primera parte de un sistema de calidad es la
identificación clara de los requerimientos de los
clientes. El cliente externo es el motor del sistema de calidad,
por lo que hay que dar los siguientes dos pasos:
1. Identificar los requerimientos del cliente
externo.2. Asegurarse que los procesos internos
producen el cumplimiento de los requerimientos a costo
mínimo.
Los requerimientos de los clientes se traducen en
especificaciones. Estas especificaciones se clasifican en duras o
blandas.
Por especificaciones DURAS entendemos las
propiedades que deben ser cumplidas por el producto:
Tamaño, peso, Envase, Plazos, precio, Soporte
técnico, etc.Las especificaciones BLANDAS son determinadas
por las características soft del producto y sirven
para mejorar las relaciones comerciales con el cliente y
aumentar su lealtad. Se las llaman blandas porque no quedan
escritas en ningún contrato pero representan algo muy
valioso en la satisfacción del cliente.
3.4.5. El manual de calidad, los
procedimientos y la documentación
operativa
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos
documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad,
que definen por un lado el conjunto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos
genéricos que una organización establece para
llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de
Calidad), y por otro lado, la definición específica
de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto
final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice
¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de
Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?
Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar
que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos
que reflejan la actuación diaria de la empresa.
Manual de calidad: Especifica la
política de calidad de la empresa y la
organización necesaria para conseguir los objetivos de
aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la
empresa. En él se describen la política de
calidad de la empresa, la estructura organizacional, la
misión de todo elemento involucrado en el logro de la
Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios
puntos:
Única referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y
operativos.Clasifica la estructura de
responsabilidades.Independiza el resultado de las actividades de la
habilidad.Es un instrumento para la Formación y la
Planificación de la Calidad.Es la base de referencia para auditar el Sistema de
Calidad.
Manual de procedimientos: El Manual de
Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se
refleja de modo detallado la forma de actuación y de
responsabilidad de todo miembro de la organización
dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y
dependiendo del grado de involucración en la
consecución de la Calidad del producto
final.
3.5. Planificación
estratégica y despliegue de la calidad
3.5.1. Planificación
Estratégica
La Planificación Estratégica de la Calidad
es el proceso por el cual una empresa define su razón de
ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla
los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el
estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de
preparación necesario para alcanzar los objetivos de la
calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación
Estratégica de la Calidad son:
Proporcionar un enfoque
sistemático.Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organización.
Válida para cualquier periodo de
tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una
participación considerable del equipo directivo, ya que
son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan
de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de
la organización para, en primer lugar, identificar las
acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar,
proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en
tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas
acciones. Los beneficios derivados del proceso de
planificación son éstos:
Alinea áreas clave de negocio para conseguir
aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y
la calidad y a su vez una disminución de los
costes.Fomenta la cooperación entre
departamentos.Proporciona la participación y el compromiso
de los empleados.Construye un sistema sensible, flexible y
disciplinado.
Los principales elementos dentro de la
Planificación Estratégica de la Calidad
son:
La Misión, cuya declaración clarifica
el fin, propósito o razón de ser de una
organización y explica claramente en qué
negocio se encuentra.La Visión, que describe el estado deseado por
la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia
para todas las actividades de la
organización.Las Estrategias Clave, principales opciones o
líneas de actuación para el futuro que la
empresa define para el logro de la visión.
3.5.2. Planificación de todas
las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en
cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de
los componentes aporta distintas experiencias, habilidades,
conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan
diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema
o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de
trabajo completo. Los beneficios más significativos en
calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de
individuos que unen su talento y la experiencia que han
desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que
comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos
porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola,
pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso
inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de
todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el
apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los
componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con
un propósito común y del que todos se sienten
responsables. Dado que los componentes del equipo representan a
varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda
comprensión del problema, permitiendo a la
organización resolver los problemas que afectan a varios
departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo
en equipo es necesario dominar una serie de
habilidades:
Toma de decisiones, mediante tres pasos:
Inputs (recogida y presentación de información
relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión
común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e
ideas de los componentes del equipo mediante técnicas
de comunicación eficaces) y Resultados (donde se
decide sobre las acciones apropiadas).Recogida y transmisión de
información: La comunicación efectiva en
cuanto a cómo se recoge la información es
esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la
capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.Celebración de reuniones: las cuales
proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que
establecer, planificar, dirigir, evaluar y
preparar.Relaciones interpersonales: Las distintas
personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los
componentes pueden crear barreras que interfieran en las
interacciones del equipo. La plena participación de
todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles
barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
3.5.3. Trabajo en
equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo
requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de:
gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario
además de participar en las actividades del equipo;
alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento
para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el
proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente
para negociar las diferencias individuales.
3.5.4. El proceso de mejora
continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para
reducir los defectos en productos, servicios o procesos,
utilizándose también para mejorar los resultados
que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen
una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un
problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya
resolución se establece un programa. Como todo programa,
debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de
formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la
Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un
proceso estructurado como el que se cita a
continuación:
En un primer momento, se desarrolla una
definición del problema exacto que hay que abordar, es
decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita
verificar que comprende la misión y que tiene una medida
de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán
de la identificación de oportunidades de mejora en
cualquier ámbito de la organización, desde el Plan
estratégico de la empresa hasta las opiniones de los
clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe
ser específica, medible y observable.
3.6. Diseño y planificación
de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes,
servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La
planificación de la calidad es el proceso que asegura que
estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las
expectativas de los clientes
La planificación de la calidad proporciona un
enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos
productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con
un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma
que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una
secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a
otras actividades críticas involucradas en la
planificación. Representa un marco dentro del cual otras
actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El
proceso de planificación de la calidad se estructura en
seis pasos:
Verificación del objetivo. Un equipo
de planificación ha de tener un objetivo, debe
examinarlo y asegurarse de que está claramente
definido.Identificación de los clientes.
Además de los clientes finales, hay otros de quienes
depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a
muchos clientes internos.Determinación de las necesidades de los
clientes. El equipo de planificación de calidad
tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades
establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades
reales, que muchas veces no se manifiestan
explícitamente.Desarrollo del producto (bienes y servicios).
Basándose en una comprensión clara y detallada
de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo
que el producto requiere para satisfacerlas.Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es
aquél que satisface, prácticamente siempre,
todas las características y objetivos del proceso y
del producto.Transferencia a las operaciones diarias. Es
un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de
las operaciones y minimiza la aparición de
problemas.
La estructura y participación en la
planificación de la calidad puede parecer un aumento
excesivo del tiempo necesario para la planificación pero
en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la
operación completa. Una vez que la organización
aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido
entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho
menor.
3.6.1. La satisfacción del
cliente
Las características de un producto o servicio
determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas
características incluyen no sólo las
características de los bienes o servicios principales que
se ofrecen, sino también las características de los
servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente constituye el elemento más importante de la
Gestión de Calidad Total y la base del éxito de una
empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente
definido para cada empresa el concepto de satisfacción de
sus clientes desarrollando sistemas de medición dicha
satisfacción y creando modelos de respuesta inmediata ante
la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido
al producto adicionando características de servicio puede
aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro
producto.
Históricamente, la gestión de las
relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente
evolución:
Creación de Departamentos de Servicio al
Cliente y gestión de reclamaciones, a través
del Análisis de Reclamos y Quejas, primer paso para
identificar oportunidades de mejora.Creación de Sistemas de Medición de la
satisfacción del cliente, con estudios
periódicos que evalúen el grado de
satisfacción del cliente, sin esperar a su
reclamación.Creación del concepto de Lealtad y
gestión de la Fidelización al cliente, llegando
a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad
y la deslealtad mediante una metodología de trabajo
que incremente la fidelidad de los clientes.
Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas
líderes en Calidad siguen una evolución consistente
en organizar unos sistemas de gestión de los reclamos,
posteriormente diseñar y administrar una serie de
encuestas de satisfacción del cliente para finalmente
conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad
y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y
gestionar adecuadamente la relación con consumidores o
usuarios finales.
3.6.2. Las relaciones con los
proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende
solamente de los procesos internos de las empresas, sino
también de la calidad de productos y servicios
suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los
proveedores para que éstos asuman su parte de
responsabilidad en la consecución del fin común de
todos: la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy
eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al
cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos
llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la
calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto
plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de
adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la
mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las
necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar
según el feedback (retroalimentación)
recibido.
Está plenamente asumido que se servirá
mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas
cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para
planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es
sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor
calidad si los proveedores trabajan en "colaboración".
Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos
de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por
ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos
conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la
satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas
relaciones consisten en una reducción del número de
proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la
gestión de compras y aprovisionamientos, y la
participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que
produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y
acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos
están relacionadas con la industria del automóvil,
pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de
actividad: solamente se requiere asumir los principios que
inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones
cliente-proveedor.
3.7. Herramientas de la Gestión de
Calidad Total
3.7.1. Las Siete Herramientas
Básicas para la Administración de la
Calidad
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido
ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad
y utilizadas como soporte para el análisis y
solución de problemas operativos en los más
distintos contextos de una organización, y hay que
señalar, que no solo en las empresas de manufactura son
aplicables estas herramientas. Cada organización adopta y
utiliza las que más les puedan ayudar a mejorar su
gestión.
El éxito de estas técnicas radica en la
capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio
conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las
áreas de producción, marketing, recursos humanos, y
administración. Las organizaciones de servicios
también son susceptibles de aplicarlas.
Las siete herramientas básicas de la calidad son
aplicables cuando es posible tomar datos de un proceso que se
desea mejorar y analizarlos para resolver un problema en
particular.
Estas herramientas son las siguientes:
1. Diagrama de flujo. Muestra
gráficamente la secuencia de pasos o tareas que forman
parte de un proceso, para su estudio detallado. De esta
manera se facilita la comprensión del proceso
así como de los puntos críticos donde es
posible que se produzcan fallas de calidad o pérdidas.
Una vez confeccionado en forma fidedigna, puede usarse para
identificar problemas de calidad así como áreas
de mejoramiento de la productividad.Por ejemplo, con
preguntas como: ¿es necesaria esta tarea del proceso?,
¿qué característica crítica de
calidad debe controlarse y en qué instante del
proceso?, etc., se pueden detectar oportunidades de
mejoramiento.2. Hojas de chequeo. Son herramientas
simples para la toma de datos de un modo confiable y
organizado, en categorías previamente determinadas.
Son usadas para el registro de datos en base a contar,
clasificar, chequear o ubicar. Los datos registrados permiten
visualizar la distribución de las mediciones a medida
que ellos se acumulan. En procesos productivos o de
servicios, las hojas de chequeo son fácilmente
utilizables e interpretables por el personal de terreno. La
inclusión de informaciones, como los límites de
especificación de un producto, permite observar
fácilmente el número de ítems que no
logran la conformidad y provee una indicación
inmediata de la calidad del proceso, así como de los
tipos de fallas al ser éstas registradas por
categorías. Por ejemplo se puede usar una hoja de
chequeo para registrar los defectos que presenta el barnizado
de puertas de madera o para medir las categorías de
actividades en las que la mano de obra utiliza su tiempo en
el trabajo.3. Histograma. Es una herramienta
básica de la estadística que se usa para
mostrar la distribución de frecuencia de un conjunto
de mediciones con el propósito de investigar la
distribución, identificar los factores que afectan a
la distribución y definir límites razonables de
variación de un proceso. También es posible
determinar el grado de control de un proceso según la
dispersión de las características de
interés que se midan. Los histogramas proveen claves
acerca de las características de la población
de la cual se ha tomado la muestra, las que serían
difíciles de observar en una tabla común de
datos. Por ejemplo, como resultado de los registros de las
hojas de chequeo, se pueden graficar las frecuencias de cada
una de las categorías.
4. Diagrama de Pareto. El
análisis de Pareto separa claramente los pocos
factores vitales de los muchos triviales (por ejemplo las
causas) de una situación y provee así una
orientación para determinar la prioridad de los
proyectos de mejoramiento.En una distribución de
Pareto las características observadas están
ordenadas desde las de mayor frecuencia a las de menor
frecuencia, correspondiendo a un histograma ordenado de esta
manera. Permite seleccionar los factores más
importantes, mostrar el cambio producido después de un
mejoramiento y ordenar un conjunto de mediciones. Por
ejemplo, un histograma obtenido de las causas que afectan a
la productividad de la mano de obra puede ordenarse para
indicar cuál es la causa más recurrente, es
decir la que se repite con mayor frecuencia, y así,
actuar sobre ella.
5. Diagrama causa-efecto. El diagrama
identifica las causas más probables de un problema de
modo que la obtención de nuevos datos y su
análisis puedan ser realizados y se pueda identificar
y estructurar las causas de un efecto dado.Debido a su forma,
también se le conoce como diagrama de espinas de
pescado. La línea horizontal muestra en su extremo
derecho, un problema o efecto. Cada rama del diagrama que
apunta al tronco central, representa una posible causa. Las
ramas que apuntan a las ramas causales, son factores que
contribuyen a dichas causas.Sus principales aplicaciones son
la investigación de un problema, la
identificación y selección de posibles causas
clave, la estructuración de los resultados de una
tormenta de ideas y la determinación de relaciones
causales. Por ejemplo, se puede usar un diagrama causa-efecto
para identificar las posibles causas de la
insatisfacción manifestada por clientes en
relación al servicio posventa que presta una empresa
inmobiliaria.6. Diagramas de dispersión. Los
diagramas de dispersión o correlación son los
componentes gráficos del análisis de
regresión y generalmente son usados para identificar
relaciones importantes entre variables, tales como la
relación entre el porcentaje de un ingrediente de una
aleación y su dureza. Típicamente, las
variables representan posibles causas y efectos obtenidos a
partir del diagrama de causa-efecto. Por ejemplo, se puede
usar un diagrama de dispersión para ver la
relación que hay entre el nivel de capacitación
del personal de servicio al cliente de una empresa y el
número de errores cometidos en su trabajo.7. Gráficos de control.
Corresponden a gráficos de tendencia a los que se les
agregan dos líneas horizontales llamadas
límites de control: límite de control superior
e inferior.Los límites de control se eligen
estadísticamente de modo que exista una alta
probabilidad (generalmente mayor a 0,99) de que los valores
que se miden de un proceso caigan entre estos límites,
si el proceso está bajo control. Los límites de
control facilitan la interpretación de patrones en un
gráfico de puntos y obtener conclusiones acerca del
estado de control del proceso. A través de este
análisis es posible identificar tipos especiales y
comunes de variación en un proceso
repetitivo.
3.7.2. Círculos de
Calidad
Muchas veces los que mejor conocen la forma de
solucionar un problema relacionado con la calidad son los
trabajadores que ocupan escalones más bajos en la
jerarquía de la empresa. Ellos son los que están en
contacto directo con los equipos productivos o con los clientes,
y pueden tener mejores ideas que los directivos de la
organización.
Kaoru Ishikawa (profesor japonés ganador del
Premio Deming) se dio cuenta de esto y pensó que era
importante diseñar algún sistema por el que los
trabajadores de los niveles más básicos pudieran
transmitir sus ideas a los niveles directivos. Es decir, un
sistema que permita la comunicación desde abajo hacia
arriba en la jerarquía organizativa y que permita
aprovechar la capacidad intelectual (no sólo la capacidad
física) de todos los integrantes de la empresa.
Surge entonces el concepto de Círculo de Calidad,
que consiste en un grupo de trabajadores que se reúnen
voluntaria y periódicamente para detectar, analizar y
plantear soluciones a problemas que surgen en su área de
trabajo.
Las propuestas generadas por el Círculo de
Calidad son comunicadas a la dirección de la empresa e
implantadas si se consideran factibles. Los integrantes del
círculo son premiados si dicha implantación genera
los resultados esperados.
Un sistema de Círculos de Calidad requiere por lo
tanto una estructura organizativa que permita canalizar las
propuestas generadas (líderes, supervisores,
coordinadores, etc.). En cualquier caso, debe haber
garantías de que todas las propuestas son adecuadamente
estudiadas.
Los Círculos de Calidad no deben suponer una
carga adicional de trabajo para el empleado. Las reuniones deben
hacerse dentro de la jornada de trabajo y los participantes deben
ser premiados por sus contribuciones. Estos premios no tienen
porqué ser únicamente de tipo económico,
pueden consistir en días libres, privilegios, o un
reconocimiento público, que a veces es lo más
valorado. Estas medidas fomentan la motivación.
Aunque los empleados de la organización pueden
tener buenas ideas, es importante que éstos sepan
analizarlas y plasmarlas en actividades concretas. Resulta
entonces importante realizar actividades previas de
formación para los integrantes de los Círculos, de
forma que conozcan algunas herramientas básicas (por
ejemplo, las 7 herramientas básicas de la calidad) para
estudiar los problemas abordados.
No resulta fácil ni trivial tener
éxito con la utilización de Círculos de
Calidad. Como en casi todas las iniciativas relacionadas con la
mejora de la calidad, la implicación de la alta
dirección y la asignación de recursos suficientes
al proyecto resultan esenciales para la obtención de
resultados satisfactorios.
3.7. Modelos de Gestión de la
Calidad Total – Excelencia
Los Modelos de Excelencia o Modelos de Calidad Total son
herramientas necesarias para la autoevaluación de la
empresa. Algunos de estos modelos han sido creados y
promocionados por diversos organismos e instituciones con la
intención de que sean seguidos y aplicados por todas las
empresas. De hecho, la mayor parte de ellos constituyen el modelo
de referencia para evaluar a los concursantes de premios
nacionales y continentales a la calidad. Puede, por lo tanto, en
la mayor parte de los casos asociarse un modelo de excelencia con
un premio a la calidad.
En concreto hay tres premios que han popularizado sendos
modelos de excelencia:
El premio europeo a la calidad, basado en el modelo
de excelencia EFQM.El premio nacional Malcolm Baldrige en los Estados
Unidos.El premio Deming en Japón.
3.7.1. El premio europeo a la
calidad
El premio europeo a la calidad fue establecido por la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(European Foundation for Quality Management, EFQM). Esta
fundación es una organización sin ánimo de
lucro creada en 1988 y formada por organizaciones y empresas
miembro, cuya misión es impulsar la excelencia en las
organizaciones europeas. Esta fundación ha desarrollado el
Modelo EFQM de Excelencia Empresarial que constituye la base de
referencia para la adjudicación del premio. No obstante,
la EFQM anima a las organizaciones europeas a utilizar este
modelo para su propia autoevaluación, independientemente
de que estas decidan concursar al premio.
En el modelo EFQM se consideran 9 criterios de
evaluación clasificados en dos categorías: agentes
facilitadores y resultados. Los primeros se centran en los
esfuerzos desarrollados internamente por la empresa para mejorar
su calidad. Se abordan cuestiones como el liderazgo, la
política y estrategia, las personas, las alianzas y
recursos, y los procesos.
Sin embargo, de nada sirve que la empresa realice
transformaciones internas si estas no se traducen en resultados.
Por lo tanto, el modelo EFQM asigna bastante importancia a los
resultados obtenidos, distinguiéndose cuatro criterios:
resultados en los clientes, resultados en las personas,
resultados en la sociedad, y resultados clave.
Cada uno de los criterios tiene un peso determinado en
el modelo y debe ser evaluado conforme a una serie de
subcriterios. Al final de todo el proceso la empresa obtiene una
puntuación entre 0 y 1000, representado el valor 1000 la
excelencia completa. Para la realización de esta
evaluación, la EFQM ha desarrollado una serie de
herramientas de apoyo que intentan objetivizar al máximo
el proceso.
Con el fin de que la obtención del Premio Europeo
de la Calidad no sea el único camino para reconocer el
esfuerzo realizado por la empresa, la EFQM ha establecido una
serie de insignias o distintivos a los que la empresa puede
optar. En particular se distinguen cuatro niveles: "Compromiso de
excelencia", para las empresas que se inician en la carrera hacia
la excelencia y obtienen al menos 200 puntos, sellos conocidos
coloquialmente como de bronce, plata y oro para las para empresas
que ya tienen cierta experiencia en la aplicación del
modelo y que alcanzan respectivamente puntuaciones superiores a
los 300, 400 y 500 puntos. A partir de este nivel, se puede
alcanzar la distinción de finalista o ganador del premio
si se compite por el mismo. La obtención de estos
distintivos requiere someterse a evaluaciones externas realizadas
por personal especializado en el modelo.
Por lo tanto, al igual que con la certificación,
la empresa puede obtener una serie de reconocimientos que pueden
ser utilizados con fines promocionales. No obstante, el
espíritu de los modelos de excelencia es diferente al de
la certificación. Esta última se basa en el
cumplimiento de mínimos, mientras que los modelos de
excelencia pretenden potenciar la mejora de la calidad a
través de la competición y el benchmarking. No hay
un mínimo, hay un camino a través del que se debe
seguir avanzando.
3.7.2. Premio Malcolm
Baldrige
El premio Malcolm Baldrige se estableció en los
Estados Unidos en 1987 para reconocer a las organizaciones
estadounidenses sus logros en materia de calidad. Aunque no
pueden concursar al premio, muchas empresas de diversos
países, especialmente americanas, utilizan los criterios y
sistemas de puntuación de este premio para
autoevaluarse.
El modelo recoge siete criterios generales de corte muy
similar a los del modelo EFQM. Estos son: liderazgo,
planificación estratégica, enfoque al cliente y
mercado, información y análisis, enfoque RRHH,
gerencia de procesos, y resultados del negocio.
Al igual que el modelo EFQM, una organización
puede obtener un máximo de 1000 puntos. De estos, casi la
mitad dependen de los resultados obtenidos.
Los criterios generales se desarrollan, a su vez, en una
serie de subcriterios que son puntuados separadamente. Este
desarrollo tiene tres versiones, una para negocios en general,
otra para organizaciones dedicadas a la educación, y una
tercera diseñada para organizaciones relacionadas con la
atención sanitaria.
3.7.3. Premio Deming
Después de que Edward Deming fuera invitado por
el Sindicato Japonés de Científicos e Ingenieros
(JUSE) en 1950 para impartir en Japón distintos cursos
sobre control de la calidad, dicha organización
decidió establecer el premio Deming a la
calidad.
El premio tiene diferentes categorías, una de las
cuales (Deming Application Prize) está destinada a premiar
a aquellas organizaciones que prueben tener un desempeño
excelente en materia de calidad. Aunque inicialmente restringido
a empresas japonesas, en 1984 se abrió la convocatoria
también para empresas no japonesas.
Para este premio, no se exige que los concursantes sigan
un modelo previamente definido. Se espera que cada participante
sea capaz de diseñar sus propios objetivos y decidir sus
propias iniciativas. No obstante, se siguen 10 criterios
generales, los cuales se dividen, a su vez, en una serie de
subcriterios. Cada participante debe presentar una memoria que
describa cada uno de estos criterios.
3.8. Conclusión
La Calidad Total es entonces un sistema que tiene como
único objetivo la plena satisfacción de las
necesidades del cliente, no admitiendo ningún margen de
error y evitando, de esta forma, la no conformidad.
En su implementación se involucra en un alto
grado de responsabilidad y sin excepción a toda tarea
realizada y a cada individuo relacionado con la empresa, desde un
operario de producción hasta un proveedor, desde una
secretaria hasta el mismo cliente.
Es sin duda la mejor herramienta competitiva, ya que
ofrece una garantía de cero errores, cero desperdicios,
tasas de un cien por ciento de primeras pruebas aprobadas y una
infinidad de productividad.
Claro que existen varios factores a tener en cuenta a la
hora de implementar este sistema con éxito. Es
indispensable poseer una visión amplia al asegurarse de
que nuestras acciones en aras de la calidad se basan en la
realidad del mercado y por sobre todo en el punto de vista del
cliente, porque si bien al cliente no le interesa si cada
función tiene o no un buen desempeño lo importante
para él será que al momento de necesitar un
servicio al margen del producto, todas las funciones trabajen
correctamente, es decir, la uniformidad en la transacción
total.
Viendo las cosas desde la perspectiva del cliente, lo
que importa es el valor, la relación de "lo que
recibí" con "lo que me costó". Este valor es el que
va a superar las expectativas del cliente y no el hecho de la
mayor calidad del producto, ya que ésta no es una
cuestión de grado sino de se tiene o no se tiene calidad.
El mayor o menor grado de superación de expectativas lo va
a generar el valor agregado que depositemos en el producto. Por
lo tanto para obtener un lugar en el mercado actual no hay que
detenerse en la Calidad Total, hay que seguir avanzando para
asegurarnos la lealtad de nuestros clientes actuales y el logro
de los potenciales.
Benchmarking
4.1. Antecedentes
históricos
Las primeras etapas de benchmarking se conocieron como
comparaciones de calidad y las características del
producto, en 1979 Xerox inició un proceso denominado
benchmarking competitivo que se inició primero en las
operaciones industriales para examinar sus costos de
producción unitarios, para esto se hicieron comparaciones
de productos seleccionados comparando capacidad y
características de operación de máquinas de
copiar de los competidores hasta desarmando sus componentes
mecánicos para analizarlos.
El benchmarking se formalizó con el
análisis de las copiadoras producidas por Fuji – Xerox, la
afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras
máquinas fabricadas en Japón. Se identificó
que los competidores vendían las máquinas al mismo
precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se
cambió el estilo de producción para adoptar las
metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes
de negocios.
Debido al gran éxito de identificar los nuevos
procesos de los competidores, los nuevos componentes de
fabricación y los costos de producción, la alta
gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara
el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la
prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad
y benchmarking se contempló, junto con la
participación de los empleados y el proceso de calidad,
como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y
procesos.
4.2. Definición de
Benchmarking
Hay unas 50 definiciones de Benchmarking. Estas son las
más representativas:
David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation:
"Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria."
Definición del Webster´s:
"Una marca del agrimensor… de una posición
previamente determinada… y que se usa como punto de
referencia… un estándar mediante el cual se puede medir
o juzgar algo."
Robert C. Camp:
"Benchmarking es la búsqueda de las mejores
prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente."
Bengt Kallöf y Svante
Östblom:
"Benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
términos de productividad, calidad y prácticas con
aquellas compañías y organizaciones que representan
la excelencia."
Michael J. Spendolini:
"Benchmarking.- Un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras
organizacionales."
4.3. Lo que es, lo que no es
4.4. Categorías de
Benchmarking
Existen cuatro categorías de
Benchmarking:
4.4.1. Benchmarking
interno
En la mayor parte de las grandes empresas con
múltiples divisiones hay funciones similares en diferentes
unidades de operación. Una de las investigaciones de
benchmarking más fácil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e
información y no existir problemas de confidencialidad.
Los datos y la información pueden ser tan amplios y
completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones
de benchmarking es una base excelente no sólo para
descubrir diferencias de interés sino también
centrar la atención en los temas críticos a que se
enfrentará o que sean de interés para comprender
las prácticas provenientes de investigaciones externas.
También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio
externo.
4.4.2. Benchmarking
competitivo
Los competidores directos de productos son contra
quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking.
Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier
investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores
directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de
este tipo de investigación a considerar es el hecho que
puede ser realmente difícil obtener información
sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea
imposible obtener información debido a que está
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la
empresa.
4.4.3. Benchmarking
funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad
de identificar competidores funcionales o líderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias disímiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en
interés por la investigación y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la información entre las empresas
disímiles sino que también existe un interés
natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por
otra parte en este tipo de investigación se supera el
síndrome del "no fue inventado aquí" que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la
misma industria.
4.4.4. Benchmarking
genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias,
por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir
prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador. Este tipo de
investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prácticas. La necesidad mayor es de
objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor
prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado
y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking
genérico requiere de una amplia conceptualización,
pero con una comprensión cuidadosa del proceso
genérico. Es el concepto de benchmarking más
difícil para obtener aceptación y uso, pero
probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo
plazo.
4.5. Razones y funciones o áreas
para implementar Benchmarking
4.6 Metodologías
4.6.1. Proceso de Benchmarking de
Robert C. Camp (Xerox)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia
con la fase de planeación y continúa a
través del análisis, la integración, la
acción y por último la madurez.
1. Fase de Planeación: El
objetivo de esta fase es planear las investigaciones de
benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de
cualquier desarrollo de planes – qué, quién y
cómo.
a. Identificar que se va a someter a
benchmarking: En este paso la clave es identificar el
producto de la función de negocios. Dicho producto
puede ser resultado de un proceso de producción o de
un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la
declaración de una misión para la
función de negocios que se va a someter a benchmarking
que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto
se dividen aun más las producciones en partidas
específicas a las que aplicar benchmarking. Es
importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluación de desempeño, ya que las
variables que estos miden pueden representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el
estudio de benchmarking.b. Identificar compañías
comparables: En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere
aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico,
ya que esto determinará en gran manera con que
compañía no habremos de comparar, es importante
recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de
buscar las empresas con las mejores prácticas para
compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas
podemos auxiliarnos con herramientas como las bases
públicas de datos, las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del
investigador.c. Determinar el método para
recopilación de datos y recopilar los datos: La
recopilación de los datos es de suma importancia, y el
investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La
información obtenida puede ser:
i. Información interna. Resultado de
análisis de productos, de fuentes de la
compañía, estudios de combinación de
piggybacking (uso de información obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos.ii. Información del dominio
público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y
estudios externos.iii. Búsqueda e investigaciones
originales. La información se obtiene por medio de
cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por
teléfono, etc.iv. Visitas directas en la ubicación.
Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de
sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos
hacer una preparación de las mismas, establecer los
contactos adecuados en las otras empresas, realizar un
itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de
información entre las empresas.
2. Fase de Análisis:
Después de determinar qué, quién y
cómo, se tiene que llevar a cabo la
recopilación y el análisis de los datos. Esta
fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las
prácticas actuales del proceso así como las de
los socios en el benchmarking.d. Determinar la brecha de desempeño
actual: En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y
se determina la brecha existente entre las mismas. Existen
tres posibles resultados que son:
i. Brecha negativa. Significa que las
operaciones externas son el benchmarking. Significa que las
prácticas externas son mejores.ii. Operaciones en paridad. Significa
que no hay diferencias importantes en las
prácticas.iii. Brecha positiva. Las
prácticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha
superioridad se puede demostrar de forma analítica o
en base a los servicios de operación que desea el
mercado.
e. Proyectar los niveles de desempeño
futuros: Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una
proyección de los niveles del desempeño futuro,
el cual es la diferencia entre el desempeño futuro
esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede
hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma
gráfica el tamaño de la brecha, así como
el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el
futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola
estadística resumida que muestre la función o el
desempeño global de la unidad de negocios. Esta
gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se
muestra la tendencia de la productividad histórica, o
reducción del costo. Después se muestra el
tamaño de la brecha, y por último se muestra traza
la productividad futura proyectada.
Productividad Histórica. Lo más
probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estática si no que, de hecho, ha tenido
algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo.
Se supondrá que se ha buscado algún nivel de
productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto
representar gráficamente. Es lo que muestra primero la
gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que
asciende hasta el momento de la medición de la
brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como
una función de un paso por una sola vez, que es necesario
cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de
la diferencia entre el desempeño actual y de la industria.
Se muestra como una línea vertical al momento del
estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una
línea inclinada que sigue la medición de la brecha.
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de
manera que se logre alcanzar primero la paridad y después
la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operación interna y la productividad supuesta de la
industria.
3. Fase de Integración: La
integración es el proceso de usar los hallazgos de
benchmarking para fijar objetivos operacionales para el
cambio. Influye la planeación cuidadosa para
incorporar nuevas prácticas a la operación y
asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planeación.f. Comunicar los hallazgos de benchmarking y
obtener aceptación: Los hallazgos de benchmarking
se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organización para obtener respaldo, compromiso y
propiedad. Para la comunicación primeramente se debe
determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un
método de comunicación y por último, se
deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el
proceso de obtención de aceptación es
importante establecer una estrategia de comunicación
en múltiples facetas, aparte de la declaración
de una misión y de principios operacionales,
así como el ver a benchmarking como una iniciativa de
cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la
forma en que estas operan. También ayuda en la
aceptación el validar los hallazgos desde varias
fuentes diferentes.g. Establecer metas funcionales: En este
punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto
a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en
principios de operación que cambien los métodos
y las prácticas de manera que se cierre la brecha de
desempeño existente.4. Fase de Acción: Se tiene que
convertir en acción los hallazgos de benchmarking y
los principios operacionales basados en ellos. Es necesario
convertirlos en acciones específicas de puesta en
práctica y se tiene que crear una medición
periódica y la evaluación del logro.h. Desarrollar planes de acción:
En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La
primera tiene que ver con las tareas en la planeación
de la acción las cuales tienen que ver con el
qué, cómo, quién y cuándo.
Específicamente incluyen:
Especificación de la
tarea.Poner en orden la tarea.
Asignación de las necesidades de
recursos.Establecimiento del
programa.Determinación de las
responsabilidades.Resultados esperados.
Supervisión.
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