Técnicas de Reingeniería

Introducción a
la Reingeniería y sus técnicas

La Reingeniería de Procesos es una técnica
en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento
de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de
rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente el
funcionamiento de la organización en su
conjunto.

La Reingeniería surge como respuesta a las
ineficiencias propias de la organización funcional en las
empresas y sigue un método estructurado consistente
en:

• Identificar los procesos clave de la
  empresa.

• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un
  "propietario".

• Definir los límites del proceso.

• Medir el funcionamiento del proceso.

• Rediseñar el proceso para mejorar su
  funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas
para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o
prestación de un servicio hasta la realización de
cualquier actividad interna (por ejemplo, la elaboración
de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de
procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo,
estos procesos comúnmente no se gestionan. El resultado es
que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e
ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de
gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las
organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por
funciones. Actualmente, la organización por procesos
permite prestar más atención a la
satisfacción del cliente, mediante una gestión
integral eficaz y eficiente: se produce la transición del
sistema de gestión funcional al sistema de gestión
por procesos.

Es en este nuevo contexto de gestión, y para
lograr una correcta implementación de los procesos
diseñados, que entran en juego las técnicas de las
que se vale la Reingeniería de Procesos para realizar la
reestructuración de la empresa.

Las mencionadas técnicas, que se describen y
analizan a continuación, son:

• Just In Time (o Justo a Tiempo)

• Gestión de Calidad Total (o TQM – Total
  Quality Management)

• Benchmarking

• Outsourcing (o Tercerización)

• Análisis de Valor

Just In
Time

2.1. Introducción

Para comenzar a comprender esta filosofía
organizacional, habrá que remontarse a los inicios de su
gestación y observar los motivos
históricos-culturales por los cuales se
originó.

Para una correcta introducción a la
filosofía JIT, se divide el contenido en dos
etapas:

• Origen y filosofía (Marco
  teórico).

• Principios Fundamentales y procesos.

2.2. Origen y filosofía (Marco
teórico)

Durante el siglo XVII Japón cortó con
todas las relaciones internacionales, manteniéndose en un
aislamiento internacional que se prolongó durante algo
más de 250 años. El inicio del cambio de esta
situación se produjo con el Tratado de Kanagawa de 1854 y
el Tratado de Harris de 1858, realizados con Estados Unidos y que
serían seguidos por otros alcanzados con diferentes
naciones.

La influencia política y social de esta apertura
se tradujo en la denominada "Revolución Meiji", y
situó a Japón como una de las más grandes
potencias Mundiales, guiadas en gran parte por un ciudadano:
Yukichi Fukuzawa.

El imperio japonés siempre desconfió de
los movimientos de los extranjeros en su país. Las
misiones cristianas, cada vez más activas y numerosas,
realizadas principalmente por españoles e ingleses les
llevaron a pensar que preparaban una conquista del territorio, de
manera que decidieron cerrar todas las fronteras en 1635. De esta
manera no solo querían proteger la nación, sino su
cultura milenaria.

En 1835 nació Yukichi Fukuzawa, uno de los que
serían conocidos como padres de la Revolución
Meiji. Como suele pasar en estos casos, era imposible imaginar
que siglos después, su rostro sería impreso en los
billetes de 10.000 yenes y que esto representaría uno de
los cambios más radicales en su país.

De hecho no pudo tener una infancia más humilde,
pues con la muerte de su padre cuando aún era un
bebé, su familia empobreció y tuvo que realizar
trabajos como el de zapatero, muy alejados de su destino
real.

A los 20 años comenzó a tener contacto con
el mundo exterior gracias al estudio del holandés. Esto
fue posible pues, pese al aislamiento internacional, Japón
mantuvo contactos comerciales con Holanda.

Aún así, no podemos hablar de una
relación normalizada, pues era muy complicado que los
extranjeros pudieran pisar el suelo japonés. En su lugar
tuvieron que desplazar sus actividades comerciales a la isla
artificial Dejima, construida en 1641.

Hasta 1854, Fukizawa estuvo viviendo en Edo (actual
Tokio) como profesor de holandés, momento en el que
comenzó la apertura internacional mediante los acuerdos
con Estados Unidos, Rusia y Francia.

Comenzó a trabajar para el gobierno como
traductor y tras aprender inglés realizó algunos
viajes a Estados Unidos y Europa durante casi un año en
representación de su nación, recogiendo grandes
conocimientos y experiencias de ellos.

2.2.1. Abrirse al mundo sin renunciar a
sus raíces

Con el fin de la etapa del gobierno feudal de los
Shogunes, en 1868, se aceleró el cambio del pensamiento
económico, liderado por Fukuzawa, que se preocupó
por adaptar las ideas de Keynes y Adam Smith a las tradiciones
japonesas, primando el pensamiento occidental por encima del
estudio de los clásicos chinos.

Sus contactos con el extranjero lo convirtieron en una
figura muy importante, fundando el periódico Jiji-Shimpo
en el que escribió múltiples artículos. Por
otro lado publicó diversos libros, en los que
describía las relaciones internacionales, pero en los que
también defendió los derechos de la
mujer.

Entre 1870 y 1880 se realizaron importantes reformas
económicas y sociales, adoptando un código penal
similar al francés, suprimiendo los privilegios de clase y
creando el Ministerio de Industria, pero también se
realizaron cambios de diferente índole, como la
implantación del calendario gregoriano y la
enseñanza obligatoria.

Fukizawa participó como un autor controvertido,
sobre todo cuando en 1880 escribió un artículo para
defender la separación respecto al mundo asiático,
extremo que le valió las críticas más duras
de su carrera. Aún así, su legado es innegable y
abogó por fortalecer el sistema educativo, ya que opinaba
que solo deberían hacerse ricos aquellos que estudiasen y
atesoraran conocimientos.

2.2.2. La ocupación
americana

Japón salió fortalecido de la primera
guerra mundial, aunque en los años 20 perdieron fuerza por
la recuperación europea, continuando la caída por
culpa de la gran depresión y los acontecimientos que les
llevarían a una época llena de conflictos
bélicos.

Esto fue así hasta que, en el contexto de la
segunda guerra mundial, atacaron Pearl Harbour, recibiendo como
respuesta una lluvia de bombardeos convencionales y el
lanzamiento de 2 bombas atómicas en sus
territorios.

Derrotados, sufrieron la ocupación americana
hasta 1952 y ya entonces, la mezcla entre ambas civilizaciones
resultó evidente. Japón siguió adaptando
formulas económicas y empresariales americanas, incluyendo
los ciclos de calidad que fueron adaptados y mejorados mediante
la filosofía Kaizen tradicional (mejora
continua).

En esta etapa fue realmente complicado no renunciar a
parte de sus raíces culturales, pero la fuerte
determinación japonesa supo mantener algunos extremos
inalterables, mejorando con lo aprendido, pero manteniendo el
respeto por su pasado. La fuerte determinación de esta
nación sigue demostrando su vigencia tras los terribles
terremotos y el tsunami de 2011.

Luego de la Segunda Guerra Mundial Japón con la
necesidad de impulsar su industria manufacturera y con la poca y
casi nula disponibilidad de recursos, se enfoco en lograr la
mejor relación costo/calidad desarrollando el
diseño de prácticas industriales que les ayudara a
desarrollar sus empresas de la manera más eficientemente
posible y con ello, reconstruir su economía.

La poca disponibilidad de almacenes, stocks y materias
primas obligo a los empresarios Japoneses a desarrollar
metodologías de producción eficientes una de las
cuales salió a la luz de la mano de Taiichi Ohno quien lo
diseño en la planta industrial de Toyota el
J.I.T.

A continuación se presenta una cita de
"Introducción al Justo a Tiempo" de Iván Escalona
Moreno.

El gran número de empresas
provocó la aparición casi simultánea de
productos similares fabricados por diferentes empresas,
reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto,
los beneficios. Las empresas debían ser superiores a
sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos
que a nadie antes se le había ocurrido. Las empresas
japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta dirección. Para ello,
debían de ser las mejores en innovación de
nuevos productos, pero además debían ser las
más rápidas, para evitar que la competencia
redujera su margen de beneficios. Pero el avance
tecnológico impidió que aumentara la diferencia
de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que
los competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se
debía buscar un nuevo método para seguir
innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y
precisamente ésta será la filosofía de
la innovación que estamos tratando: El J.I.T.
Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas
ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la
vez: la falta de espacio físico y la obtención
del máximo beneficio: "reducción de inventarios
y eliminación de prácticas desperdiciadoras".
La primera empresa que implanto este método
productivo, Toyota, se convirtió rápidamente en
líderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T.
las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar
su filosofía, la cual pasó a afectar a todos
los ámbitos de la empresa, y no solo a la
producción, Personal laboral,
Dirección,…"

2.3. Principios fundamentales

Los principios fundamentales de la filosofía
J.I.T se basan en seis conceptos:

• Atacar los problemas fundamentales

• Eliminar gastos innecesarios

• Simplicidad

• Metodología 5"S

• Establecer sistemas para identificar
  problemas

• Relación proveedor/cliente

2.3.1. Atacar los problemas
fundamentales

Los japoneses utilizan las analogías para
representar sus explicaciones, es por ello que utilizando la
analogía del rio de las existencias explicaremos el
fundamento N 1.

El nivel del rio representa las existencias y las
operaciones de la empresa, visualizándose como un barco
que navega rio arriba y rio abajo. Cuando una empresa intenta
bajar el nivel del rio (reducir sus existencias) descubre rocas,
es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgían en las empresas de los países
occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para
tapar el problema, sin embargo el cambio en la cultura
organización de los últimos 10 años viene
modificando su tendencia tomando los problemas desde su
raíz para poder mejorar las bases donde se construye el
resto de su metodología organización
diaria.

Cuando surgen problemas de producción con
maquinarias poco confiables , la metodología
clásica de la resolución de dicho problema es la de
incrementar el stock de dicho etapa para evitar así
retrasos y aumento de costos en la línea final , pero
desde el enfoque JIT la reducción de existencias gradual y
la posterior aparición de problemas se resolvería
adquiriendo una maquinaria más fiable o realizando un
mantenimiento preventivo más exhaustivo para evitar tanto
el stock como la demora y los costos.

Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo
son tan largos, intenta identificar los principales problemas que
los ocasionan. No intentara acelerar algunos pedidos, sino que
querrá descubrir por qué los plazos de
fabricación son tan largos. Los plazos de
fabricación largos son el resultado de diversos factores,
incluyendo máquinas o procesos que causan cuellos de
botella, falta de fiabilidad de las máquinas, control de
calidad deficiente (que requiere el reproceso de los
artículos que no cumplen los niveles de calidad –
una actividad muy cara), y falta de control en la fábrica.
Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente los
plazos de fabricación.

2.3.2. Eliminar gastos
innecesarios

El segundo objetivo de la filosofía del J.I.T. se
puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia
en las fábricas japonesas más eficientes, eliminar
gastos innecesarios, en este contexto, significa todo lo que no
añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que
añaden valor son los procesos cómo cortar metal,
soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos
de operaciones que no añaden valor son la
inspección, el transporte, el almacenaje, la
preparación. Tomemos el caso de la inspección y el
control de calidad como ejemplos. El enfoque occidental
tradicional es tener inspectores estratégicamente situados
para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto
conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda
en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores
muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un
lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o
desecharlo, dos soluciones muy caras.

El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de
una fase de inspección independiente, realizándolo
bien a la primera vez, es por ello que tiene el enfoque de
tolerancia mas acotado.

Si comparamos el enfoque occidental tradicional con el
enfoque JIT, encontraremos que en el occidental la banda de
tolerancia con respecto a los defectos del producto finalizado es
mucho más amplia que en el enfoque JIT, lo que cual obliga
en el enfoque tradicional a implementar en todas las etapas de
producción a empleados que realicen control de calidad
resultando esto en un gasto económico y en la
ampliación del tiempo de producción.

Por otro lado cuando el operario detecta dentro de los
amplios márgenes de tolerancia los defectos el producto se
desecha o reprocesa generando aun más gasto y perdida de
capital, pero por el contrario el enfoque JIT pretende que el
operario y el proveedor se comporten con un nivel de tolerancia
mucho menor frente al defecto realizando el trabajo una sola vez
y sin necesidad de inspeccionar.

En el enfoque JIT se le solicita al proveedor entregar
los insumos con la misma banda de tolerancia que la empresa
utiliza para evitarse también la inspección de los
elementos ingresantes y a su vez ayudando identificar más
rápidamente las fallas que se pueden ocasionar.

Si la calidad de fabricación es mala, no solo la
imagen de la empresa se verá empañada sino que
aumentaran aun más los costos por devoluciones y
compensaciones que se deberán realizar.

El stock es otro ejemplo de una actividad ineficiente.
El costo es, naturalmente, el coste directo en términos de
capital y gastos de almacén, y el riesgo de que las
existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los
países occidentales han supuesto que el coste del
inventario se sitúa entre un 20 y un 30 por ciento al
año. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede
volverse obsoleto. Además, hay costes asociados con la
devolución de artículos (si la calidad es mala) o
reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un suministro
más frecuente y más fiable puede reducir los stocks
de seguridad y también los costes.

La reducción de los tiempos de fabricación
y la minimización de los tiempos de entrega ayudan a
mejorar la gestión a la hora de tomar pedidos. Se reduce
el tiempo de determinación o lead time de un producto, el
cual está integrado por 4 componentes:

• El tiempo de movimiento, que se
  reduce acercando las máquinas, simplificando los
  desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o
  eliminando la necesidad de desplazar materiales.

• El tiempo de espera, que puede
  mejorarse programando mejor la producción e instalando
  más capacidad.

• El tiempo de adaptación de las
  máquinas: es con frecuencia el gran cuello de
  botella al que se enfrentan las empresas, y su
  reducción constituye uno de los elementos vitales del
  sistema JIT.

• El tiempo de procesamiento, que
  puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o
  incrementando la eficiencia de la maquinaria o los
  operarios.

Minimizar el stock, como tolerancia cero a los errores
son formas de reducir los costos en la línea de
producción en el enfoque JIT.

2.3.3. Simplicidad

El tercer objetivo de la filosofía J.I.T. es
buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestión de
la fabricación que estaban de moda durante los años
setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de
que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece
cierto. Un fabricante típico por lotes puede tener varios
centenares de lotes simultáneamente en los diferentes
procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad
determinada de operaciones independientes y seguramente
deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la
fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es
extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes
trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen
agobiar a la mayoría de los directivos. El J.I.T. pone
mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
Flujo de material y Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es
eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo
más directas, si es posible unidireccionales. La
mayoría de las plantas que fabrican basándose en
lotes están organizadas según lo que
podríamos denominar una disposición por procesos.
La Figura 4 es un ejemplo de ello.

La mayor parte de los artículos elaborados en
esta fábrica de ejemplo seguirían una ruta
difícil. Normalmente cada proceso implica una considerable
cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se
invierte en el transporte de los artículos de un proceso a
otro. Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de
productos en curso y plazos de fabricación largos. Los
problemas que conlleva intentar planificar y controlar una
fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas
típicos son que los artículos retrasados pasan a
toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se
necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un
pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan
estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy
poco que ver con la eficacia de la gestión.

No importa lo bueno que sea un director, tendrá
problemas para controlar un sistema de este tipo. La
filosofía de la simplicidad del J.I.T. examina la
fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se
puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de
una fábrica compleja. En vez de ello, el J.I.T. pone
énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de
la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. El
método principal de conseguir un flujo simple de material
en la fábrica es agrupar los productos en familias,
utilizando las ideas que hay detrás de la
tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo
que cada familia de productos se fabrique en una línea de
flujo. En la Figura 5 se muestra un caso ideal, aunque,
generalmente, la línea de flujo a menudo se organiza en
forma de U. De esta forma, los elementos de cada familia de
productos pueden pasar de un proceso a otro más
fácilmente, ya que los procesos están situados de
forma adyacente. Probablemente se reducirá así la
cantidad de productos en curso y el plazo de
fabricación.

Con estas pequeñas líneas de flujo ya
colocadas, surgen también otras ventajas. Por ejemplo, la
gestión resulta mucho más fácil que en el
caso de la disposición por procesos, ya que cada
línea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede
haber un subjefe responsable de cada línea de flujo.
Además, la calidad tenderá a mejorar; dado que ha
disminuido el pánico porque hay menos pedidos urgentes, se
puede pasar más tiempo solucionando los problemas de
calidad.

La filosofía de simplicidad del J.I.T.,
además de aplicarse al flujo de artículos,
también se aplica al control de estas líneas de
flujo. En vez de utilizar un control complejo, el J.I.T. pone
más énfasis en un control simple. Un ejemplo es el
sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de
control convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban
arrastran el trabajo.

Los sistemas de control complejos son sistemas que
empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar,
que luego se empuja a través de la fábrica. Se
supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan
de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para
informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas
correctoras. En cambio, el enfoque J.I.T. que utiliza el sistema
de arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de
datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema
manual. Cuando finalice el trabajo de la última
operación, se envía una señal a la
operación anterior para comunicarle que debe fabricar
más artículos; cuando este proceso se queda sin
trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor,
etc. Este proceso sigue retrocediendo toda la línea de
flujo tal como se muestra en la Figura 6.

De esta forma, se arrastra el trabajo a través de
la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación
final no se envían señales a las operaciones
precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal
diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de
materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria
no producen artículos. Los defensores del J.I.T. sugieren
que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer
ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc.

Con los enfoques más tradicionales, la mayor
parte de los directivos son menos propensos a dejar que el
personal y la maquinaria permanezcan inactivos. Se
programará trabajo incluso aunque no se necesite en un
futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca
porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos
acabados deben desecharse.

De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la
principal prioridad era mantener a las máquinas y al
personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos
que sólo contribuirían a aumentar unas existencias
ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque
J.I.T., basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre,
asegura que la producción no exceda de las necesidades
inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los
niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos
de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería
improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros
problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.
Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra exige un
programa global de educación, formación y
comunicación.

La evidencia de los fabricantes occidentales que han
llevado a cabo un programa de este tipo muestra resultados
alentadores en la reducción de los plazos de
fabricación y los períodos improductivos de la
maquinaria. Además, aumenta considerablemente la moral.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los
sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las
siguientes:

• Reducción de la cantidad de productos en
  curso.

• Reducción de los niveles de
  existencias.

• Reducción de los plazos de
  fabricación.

• Reducción gradual de la cantidad de productos
  en curso.

• Identificación de las zonas que crean cuellos
  de botella.

• Identificación de los problemas de
  calidad.

• Gestión más simple.

Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son
la reducción de la cantidad de productos en curso, de los
niveles de existencias y de los plazos de fabricación. El
sistema Kanban original en la fábrica de Toyota en
Japón consigue una rotación de existencias de 80 en
comparación con el promedio de las empresas occidentales
que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de
comparar la línea de Toyota con la de otras empresas, las
cifras indican las asombrosas ventajas que pueden aportar los
sistemas tipo arrastre/Kanban. Una de las ventajas principales es
que simplifican la gestión del sistema de
fabricación. Los sistemas de arrastre funcionan por
sí solos y su necesidad de un complejo control por
ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan las
limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si,
por ejemplo, se crea un cuello de botella en una zona,
también disminuirá la actividad de los procesos
anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello
de botella. Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre
aparecen de forma gradual. Parece que funciona mejor si el
sistema se aplica primero con colas bastante largas frente a cada
proceso y el nivel del río (productos en curso) disminuye
lentamente para reducir los plazos de fabricación.
Probablemente las mejoras serán lentas, pero
también serán continuas.

Muchas veces se piensa que los sistemas de
arrastre/Kanban sólo se pueden utilizar cuando hay poca
variedad de productos y poca variación de la demanda. Sin
embargo, muchas empresas están utilizando sistemas de
arrastre/Kanban adaptados cuando no existen estas condiciones. El
hecho de que los sistemas de arrastre/Kanban identifiquen los
cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se
consideró al principio como una desventaja. Bien, como ya
hemos indicado antes, el objetivo del J.I.T. es resolver los
problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si
se identifican los problemas.

2.3.4. Metodología
5"S

La metodología 5s tiene la creación de
lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y
seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende
crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el
manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la
organización de los diferentes ambientes laborales, con el
propósito de generar un cambio de conductas que repercutan
en un aumento de la productividad. Incide directamente en la
forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan
principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con
la letra S:

• Seiri (Arreglo apropiado): Significa ordenar
  todo lo que usted tiene, identificando las necesidades y
  tirando absolutamente todo lo innecesario.

Un ejemplo es utilizar la etiquetación en los
productos. Es decir si usted está realizando varios
productos etiquetelos, por ejemplo, con una cinta de color rojo,
la cual le va a ayudar a decir que características tiene
ese producto (color, textura, tamaño, groso, etc.) y
entonces coloque estas etiquetas rojas hacia cada caja que se
encuentre en el inventario. Refuerza la comodidad para saber el
estado del inventario y puede reducir costos.

• Seiton (Orden): Significa hacer las cosas en
  orden. Los ejemplos incluyen guardar herramientas en sus
  respectivos estantes y en orden, conservar áreas de
  almacenamiento en orden, conservar el área de trabajo
  en orden, conservar las mesas de trabajo en orden y conservar
  la oficina toda en orden.

• Seiso (Limpieza): Significa tener el
  área de trabajo limpia.

• Seiketsu (Mantenimiento): Limpieza y
  mantenimiento de equipo y herramientas

• Shitsuke (Disciplina): Los medios de
  disciplina para seguir las reglas y hacerlas un
  hábito.

Estas 5S´s debe llevarse a cabo a lo largo y ancho
de la compañía y esta debe ser parte de un programa
de mejora total.

2.3.5. Establecer sistemas para
identificar problemas

En este punto se busca establecer sistemas para
identificar problemas. Hemos visto cómo los sistemas de
arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el
uso del control de calidad estadístico que ayuda a
identificar la fuente del problema. Con el J.I.T., cualquier
sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de
arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son
beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales
tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta
forma retrasar o impedir la solución. La mayoría de
los sistemas de fabricación tenían además
otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y
Procesos con cuellos de botella, etc.

Los sistemas diseñados con la aplicación
del J.I.T. deben pensarse de manera que accionen algún
tipo de aviso cuando surja un problema. La línea funciona
con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la
línea se detiene y se identifica el problema, se toman
medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la línea.
Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado
parcial o totalmente, es poco probable que esta línea
tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentará su
eficiencia. Esto se refleja en el esquema de la Figura 7, en el
se puede ver fácilmente que el enfoque funciona mediante
la acumulación gradual de una serie de pequeños
aumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes
aumentos, el resultado es un incremento importante de la
eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier
sistema J.I.T. que diseñemos. El objetivo no es
sólo disminuir la cantidad de productos en curso y los
plazos de fabricación sino también identificar los
problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar
medidas correctoras.

Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de
botella, una programación ingeniosa podrá aliviar
los síntomas, pero nunca resolverá el problema. De
hecho, una programación más compleja simplemente da
un rodeo a costa de, por ejemplo, tener más productos en
curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos rentables.
Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un
directivo puede ser capaz de programar una fábrica con
varios cuellos de botella sin verse obligado a reconocer que su
operación tiene diversos problemas inherentes que
debería identificar y resolver. Para identificar un
problema en la forma adecuada, un directivo debería estar
dispuesto a pagar el precio en forma de pequeños
contratiempos. Si realmente queremos aplicar el J.I.T. en serio
tenemos que hacer dos cosas:

• Establecer mecanismos para identificar los
  problemas.

• Estar dispuesto a aceptar una reducción de la
  eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a
  largo plazo.

La diferencia entre una empresa típica
tradicional y una aplicación J.I.T. es grande. El bajo
nivel de productos en curso en una buena aplicación del
J.I.T. le da a la fábrica un aspecto ordenado, casi
desierto. También se puede observar un aumento de la moral
y una atmósfera más dedicada. Es posible que muchos
directivos consideren en un principio que la necesidad de crear
sistemas para identificar problemas es una desventaja potencial.
Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos
sistemas y si se resuelven los problemas (que es el primer
aspecto de la filosofía J.I.T.) se puede mejorar
considerablemente el funcionamiento de la empresa.

2.3.6. Relación Proveedor /
Cliente

Tanto las relaciones con los proveedores como con los
clientes son importantes porque amplían el alcance de la
reducción de costos y dan mayor impulso a la mejora de la
calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de
los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que
habrá que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja
calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los
componentes fabricados en la empresa queden secundadas por
mejoras comparables de los componentes procedentes de los
proveedores externos, con lo cual el producto final será
de mejor calidad.

Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones
recientes sugieren que en las empresas occidentales los costos de
material constituyen un % 51 de los costos totales, mientras que
los costos de mano de obra representan sólo el % 15. El
costo de la mano de obra como porcentaje del costo total tiende a
disminuir (en muchos sectores los costos de mano de obra
están por debajo del % 10 de los costos totales), mientras
que los costos de materiales tienden a aumentar.
Tecnologías como la automatización y la
robótica han reducido los costos de mano de obra y muchas
empresas están realizando grandes inversiones que los
reducirán aún más.

En cambio, las empresas sólo están
empezando a examinar los aspectos que pueden reducir
considerablemente los costos de material. Muchas veces los
departamentos de compras se han contentado con una visión
a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a los
rechazos o a la obsolescencia ha consistido básicamente en
cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son
importantes, porque, desde el punto de vista financiero,
proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la
gestión de la fabricación, son la locomotora de
todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda
de los clientes no habría fabricación.

Si se incorporan los clientes en la implantación
del J.I.T., se beneficiarán con ello tanto el cliente como
la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un
programa de pedidos en firme para un período de tiempo
determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los
cortos plazos de fabricación asociados a menudo al J.I.T.,
puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá
cambios, lo que le permitirá reducir los costos. Parte de
este ahorro lo puede repercutir en el cliente. También
pueden derivarse beneficios adicionales al haber más
tiempo para concentrarse en la calidad.

• Vínculos con los
  proveedores:

Las compras han sido normalmente la parte más
olvidada de la gestión, pero es en las compras donde
podemos conseguir considerables ahorros; por término
medio, por cada peso que se gasta en mano de obra, se gastan tres
pesos en compras. Por tanto, hay muchas más posibilidades
para reducir costos en las compras que en la mano de obra (aunque
tampoco debemos ignorar este aspecto).

En la relación con el proveedor, una manera de
eliminar gastos innecesarios, en forma de excedentes de
existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que
así se reducirá el tiempo de permanencia en los
almacenes. La reducción de las cantidades de pedidos es un
aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que
realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la
burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestión
de las existencias.

Al reducir las cantidades de los pedidos, estos
aumentan, por lo que sólo puede resultar rentable si
cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero
tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo
relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el
mismo papeleo, éste aumentará cuando haya una
entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando
un solo pedido al mes pero programando entregas parciales diarias
o semanales del mismo.

Más entregas significan también mayores
costos de transporte porque hay que hacer más viajes. En
la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base
radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para
reducir el coste de enviar volúmenes más
pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9).
Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la
fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para
los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las
entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema
eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la
ventaja de que disminuye el costo de los
envíos.

Cuando los artículos llegan a la planta, hay que
simplificar la gestión de las existencias de modo que los
artículos lleguen rápidamente a las áreas de
producción. Esto significa reducir la inspección y
el inventario de entradas.

Estos importantes cambios en el procedimiento quedan
compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan
la necesidad de realizar inspecciones de recepción. La
simplificación de la burocracia y de la gestión de
las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de
los cambios necesarios para facilitar los vínculos con el
proveedor J.I.T.

Los principales requisitos que deben cumplir los
vínculos con los proveedores J.I.T. son:

• Alto nivel de calidad.

• Reducción de las cantidades de los
  pedidos.

• Más cortos y más fiables tiempos
  ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de
inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los
tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor
entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos
reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de
inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá
ninguna interrupción de la producción a causa de
artículos de calidad deficiente o de retrasos en las
entregas.

• Varios proveedores o un solo
  proveedor

Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes
fabricantes compran sus componentes a varios proveedores. Esto
significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las
ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un
proveedor no interrumpirá el suministro) y una
reducción del costo (al contar con un mayor poder de
negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor
tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En
primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si
un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el costo
será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos
seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada
proveedor maneja volúmenes más pequeños que
si se tratara de un proveedor único, y este volumen puede
no ser suficiente para justificar una inversión futura en
la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más
problemas de gestión al tener que tratar con varios
proveedores.

El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una
sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la
necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas
de una "familia", aumentando así el volumen por proveedor
y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se
estimulará al proveedor para que haga la inversión
necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con
frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el
J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los proveedores
(especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar
sus procesos de fabricación y recomendar
cambios.