Introducción al estudio de la calidad

Introducción

El siguiente documento es una compilación de
información sobre el tema de La calidad, la
evolución del concepto de calidad, la definición de
procesos, productos y clientes así como la relación
que existe entre calidad-competitividad–productividad y su
importancia para la sostenibilidad de las empresas e
instituciones en los momentos actuales ,para su confección
se emplearon textos ,artículos y materiales en soporte
digital de diferentes autores entre los que se destacan :El Dr.
Héctor Ayala Castro ,Dr. Antonio Díaz Abreu, la Dr.
Idania Romeo Lamorú y la MSc. Eliset Errasti Arrebato
todos pertenecientes al centro de estudio del turismo en la
Universidad de la Habana..

La monografía que ponemos a su
consideración en este material responde al programa de
estudio de la asignatura Procesos de Dirección III que se
imparte en la carrera de Ingeniería en Procesos
Agroindustriales en las filiales universitarias de todo el
país ,no obstante los contenidos abordados pueden ser
perfectamente utilizados para cursos de capacitación o de
postgrado ,según el interés del lector.

El programa de la asignatura tiene los siguientes
objetivos:

1.- Participar en el diseño de Sistemas de
Gestión de la Calidad de una organización de
producción o servicios aplicando las herramientas de
Ingeniería y de Gestión de la Calidad.

2.-Utilizar el soporte normalizativo
(legal) y metrológico en la gestión de la
calidad.

3.-Identificar las interrelaciones con los
demás sistemas de gestión de una
organización.

4.-Aplicar las principales tendencias
desarrolladas en la informática a la gestión de la
calidad.

5.-Analizar, controlar y mejorar la calidad
aplicando los métodos y técnicas para la
reducción de la variación de los procesos
integrados por hombres, máquinas, equipos, materias
primas, información, energía, finanzas y el
ecosistema

Capitulo I.

Introducción a
la calidad

1.1 -Calidad .Conceptos
básicos.

La palabra calidad tiene múltiples
significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un
objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades
implícitas o explícitas. La calidad de un producto
o servicio es la percepción que el cliente tiene del
mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse
en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la
calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto,
de vida, etc.

El concepto de calidad ha sido abordado por varias
organizaciones internacionales a lo largo de a historia a
continuación de las cuales ofrecemos tres conceptos como
referencia:

Primer concepto el de La Real academia Española
que define la calidad como: "Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como
igual, peor o mejor que las restantes de su
especie."

Un segundo Concepto el que refiere la norma ISO
8402 y define la calidad como: "Conjunto de propiedades o
características de un producto o servicio que le confieren
aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o
implícitas."

El tercer concepto y que constituye la base de este
trabajo el que se expresa en la norma ISO 9000:

"Calidad: grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los
requisitos"

En ocasiones se suele confundir la calidad con el lujo
de manera que los productos con un nivel superior de atributos
poseen mayor calidad que los productos con niveles inferiores.
Podemos afirmar que los atributos son diferentes y que la calidad
no radica en los atributos propios del bien, sino con la
obtención regular y permanente del bien ofrecido a los
clientes, Por ejemplo: En el caso de un coche Mercedes no tiene
mas calidad de que Seat Panda porque tenga mas potencia,
seguridad, confortabilidad,….

Por tanto ante la pregunta: ¿Qué es la
calidad? ; podemos responder

• Es tener un producto o servicio que llene o supere
  las expectativas del cliente.

En este último concepto no solo tenemos que tener
en cuenta necesidades implícitas y explicitas,
también las que el cliente ni sabe que existen. Noriaki
Kano identifica las distintas percepciones de calidad que hacen
los clientes y que ayuda a identificar las necesidades
:

• Calidad que se espera: características
  mínimas que los clientes dan por supuestas y por tanto
  no solicitan explícitamente.

• Calidad que satisface: características
  que los clientes solicitan explícitamente y que en su
  conjunto satisfacen sus expectativas.

• Calidad que deleita: características
  positivas que los clientes no solicitan porque desconocen que
  pueden existir. Las organizaciones que las ofrecen sobre
  cumplen se sitúan en posición
  ventajosa.

1. 2-Evolución del Concepto de
calidad.

En la sexta centuria del siglo XX, Baltasar
Gracián, pensador español recogió en varios
de más de 300 aforismos, aspectos vinculados de un modo u
otro con la calidad[1]Estos aforismos se
relacionan indudablemente con la sabiduría popular que ha
reconocido vivamente en unos países u otros, la
conveniencia del cumplimientos de los objetivos trazados con
calidad en varios refranes como "Las cosas se hacen bien o no se
hacen", " Más vale precaver que tener que lamentar" y
otro

Lo que ha cambiado con el paso del tiempo son las formas
de obtener la calidad, los mecanismos de funcionamiento y los
responsables directos de su obtención, todo ello como es
natural, condicionado por la complejidad de la producción
y el desarrollo de la sociedad y en su momento, el desarrollo de
la competencia. Un recuento desde la producción artesanal
hasta finales del Siglo XX, indica como ha evolucionado el
trabajo por la calidad, al distinguirse etapas diferentes en la
producción artesanal, la revolución industrial, el
control de calidad a inicios del siglo XX, el control
estadístico de la calidad en la década del 30, el
control total de calidad en los 50, la revolución
gerencial de la calidad en Japón, la generalización
mundial del trabajo orientado a la calidad y la excelencia en los
80 y 90 y las técnicas actuales que son utilizadas para
lograr la calidad como el benchmarking, la reingenieriria, el
tablero o cuadro de mando empresarial (Balanced Scorecard),
etc.[2]

Tanta importancia ha adquirido esta temática, que
en ocasiones en la bibliografía, se reconoce propiamente
como una Escuela de Administración, la acumulación
de experiencia y el cuerpo de conocimientos logrado por
Japón, al desarrollar una Revolución Gerencial y
facilitar en buena medida el llamado Milagro Japonés entre
las décadas 60 y 70 de nuestro Siglo. A Kaoro
Ishikawa[3]se le reconoce por su labor en esta
dirección y por sus famosos Círculos de Calidad que
han recorrido el mundo. Las condiciones existentes en
Japón después de la Segunda Guerra Mundial, la
ideosincracia de este pueblo, su sentido de lealtad y honor, de
grupo y de integralidad, la existencia del empleo de por vida,
las características de su educación, las formas de
tomar las decisiones y la noción de sentido común
aplicado al trabajo, más el apoyo decidido del Estado,
fueron el caldo de cultivo propicio para que el alto rendimiento
y la calidad se debiera en gran medida al alto involucramiento
del personal con sus empresas, objetivos y
estrategias.

También se ha reconocido, quizás
tardíamente, el significativo aporte de los
norteamericanos Edward Deming [4]y Joseh Juran
[5]en base a la experiencia puntual lograda antes
en algunas empresas de EE.UU.), entre otros eminentes
profesionales en la generalización y prioridad del trabajo
por la calidad lograda en Japón y que denominaremos
aquí genéricamente Calidad Total como forma
superior de administrar sobre la base de un proceso global de
mejora continua y

total de la empresa para satisfacción de los
clientes externos y empleados.

Probablemente, después de la Revolución
General desarrollada en Japón, es Francia, en 1975, quien
primero avizora la importancia que tenía no sólo
para las empresas sino para todo el país el desarrollo de
la calidad y la excelencia y prioriza la temática de la
calidad como una Filosofía de Estado, al designar un
Comité Nacional de Calidad, del cual el propio Primer
Ministro resultó ser su presidente.

Un aporte significativo tiene el norteamericano Philip
Crosby, al publicar primero La Calidad No Cuesta (1979) y
después la Calidad sin Lágrimas [6]y
la Organización Permanentemente exitosa (1992),
constituyendo una confirmación y un enriquecimiento del
trabajo para alcanzar la calidad.

Un momento que marca un hito en la evolución del
trabajo por la calidad es 1973, con la exacerbación de la
competencia internacional. El nivel alcanzado por la competencia,
se relaciona drásticamente a partir de ahora con todo el
trabajo desarrollado para obtener la calidad.

En 1973, paralelamente con la Crisis del
Petróleo, se comienza a observar una abundancia de oferta
en relación con la demanda en los más importantes
mercados internacionales, influida por la escasez y
carestía de los recursos, la velocidad de los cambios
tecnológicos y la internacionalización de los
mercados. La demanda se encontraba saturada o restringida
económicamente para el grueso de los principales mercados
internacionales, agudizando todo esto en un plano superlativo la
competencia nacional e internacional y otorgándole a la
calidad un significado especial, debido a que los productos y
servicios de más calidad tenían preferencia en el
mercado y podían obtener mejores resultados competitivos
para sus productores.

En esta misma época, los japoneses de hecho,
empezaron a destacarse por la calidad/precio de sus productos y a
penetrar en los mercados internacionales en mejores condiciones
competitivas, sobretodo en mercados de autos y
electrónica. En la década del 80 se empezó a
comprender que las limitaciones a las importaciones japonesas no
eran verdaderas soluciones, sino que el problema a resolver era
otro: ser igual o más competitivo que los japoneses y que
el menor valor de la fuerza de trabajo en Japón, era
sólo un factor, ni siguiera el más importante, en
sus éxitos en la concurrencia al mercado.

La noción de calidad que se incorporaba poco a
poco no era lujo, calidad superior o algo inmejorable, sino
satisfacción completa del cliente meta a que está
dirigido el producto-servicio en relación con el precio,
es decir, cumplimiento de los requisitos para satisfacer la
necesidad de determinados clientes. Se observaba de cierta manera
que ya no bastaba el Marketing tradicional para captar al
cliente, había que conservarlo permanente, fiel y para
ello lograr una mayor calidad en toda la empresa y no solamente
en el producto, sino en el proceso mismo de producción, en
el ambiente laboral, en la comercialización, los
suministradores, en fin, aplicar el estilo japonés de
Calidad Total. Sin embargo, algunos intentos, aunque adelantaron
algo del camino, no pasaron de tratar de copiar las experiencias
japonesas sin crear nada nuevo y sin asimilar las enormes
diferencias existentes. (Una de las teorías que intentaron
asimilar los métodos japoneses en las empresas
occidentales, fue la Organización Z, de W. Ouchi,
1976).

A fines de la década del 70 y considerando de un
modo u otro los avances logrados ya, Tom Peters (compartiendo con
Robert Waterman y un poco más adelante con Nancy Austin),
comienza una investigación de la labor de las grandes
empresas norteamericanas sobresalientes y permanentemente
innovadoras. Los resultados, publicados por primera vez en 1980,
se consideran la expresión de una nueva visión de
la administración. Demuestra que alentadoramente, no
había una magia exclusivamente oriental en la
obtención de la calidad japonesa, sino que en varias de
las empresas investigadas, también se utilizaban de un
modo u otro métodos similares, aunque no estaba
generalizada esta práctica en la administración
norteamericana. Además que "…lo más importante es
que las buenas noticias provienen de tratar bien a las personas y
pedirles que sobresalgan…" [7]

La segunda mitad de la década del 80, pudiera
denominarse Revolución de la Calidad, debido a que con
independencia de la copia en muchos casos sin éxito de los
métodos japoneses, en los países desarrollados de
occidente un grupo de empresas de casi todas las ramas de la
producción, realmente comenzaron a reenfocar los
métodos propios que le habían asegurado buenos
resultados durante años y comenzaron a asimilar, ajustar,
perfeccionar y generalizar en forma compatible con sus
características propias y con las occidentales en general,
los métodos iniciados en los años cincuentas por
los japoneses y ahora más ampliamente enfocados y
divulgados por la Excelencia procedente la escuela
norteamericana.

La Revolución de la Calidad se extendió en
la década de los 90 y la continúa haciendo, se han
difundido con mucha fuerza los nuevos métodos de
administrar, generalizándose las acciones para su
divulgación y así ampliar el número de
adeptos, se otorgan diversos premios de Calidad en otros
países (Deming en Japón, Premio Europeo de la
Calidad, etc.), se desarrollan regularmente en las Escuelas de
Administración las temáticas de Total Quality
Management (TQM) o Dirección de Calidad Total, las de
Excelencia de empresas sobresalientes, los entrenamientos en
Consultorías de Calidad y procesos de apoyo para obtener
certificaciones de calidad externas nacionales e
internacionales.

Paralelamente la Organización Internacional de
Normalización (ISO) [8]en 1994 sustituye
las normas de 1987 con la serie de normas IS0 9001 (Sistemas de
la Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el
diseño, el desarrollo, la producción, la
instalación y el servicio de postventa), la 9002 (Sistemas
de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la
producción, instalación y servicios de postventa) y
la 9003 (Sistema de la Calidad. Modelo para el aseguramiento de
la calidad en la inspección y los ensayos finales), lo que
representó un avance notable en la lucha por la calidad a
nivel internacional.

Cuba es miembro pleno de la ISO desde 1962 y a partir de
1981 la representación oficial en este organismo la
ostenta la oficina Nacional de Normalización (ONN) de Cuba
(www.nc.cubaindustria.cu). La ONN tiene como misión
declarada la de coadyuvar al mejoramiento continuo de la
producción y los servicios en función del
crecimiento de la economía nacional y la elevación
de la calidad de la vida de la población a través
de la aplicación de la política estatal en materia
de Normalización, Metrología y Calidad.

De todo lo descrito podemos resumir que el concepto de
calidad a evolucionado hasta llegar al concepto de calidad total
transitando por diferentes etapas:

• Principio de siglo, empresas industriales

• "El grado en que un producto cumplía con las
  especificaciones técnicas que se habían
  establecido cuando fue diseñado"

• Posteriormente, ISO 8402

• "La adecuación al uso del producto o,
  más detalladamente, el conjunto de propiedades y
  características de un producto o servicio que le
  confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades
  expresadas o implícitas"

Más recientemente, el concepto ha transcendido a
todos los ámbitos de la empresa, aparece el termino
Calidad Total. La calidad pasa a ser un modelo de gestión
empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la
satisfacción de cliente .

1.3-Concepto de proceso, producto, cliente y tipos de
clientes.

Para evaluar o aspirar obtener calidad en el
desempeño de una actividad X o de una empresa,
institución, etc deben dominarse los conceptos
implícitos o explicito en el concepto de
calidad:

• Proceso: Es el conjunto de actividades
  secuénciales, con un principio y un final con entradas
  (personas, métodos, materiales, máquinas, etc.)
  y salidas (lo que recibe el cliente del proceso) cuyo
  objetivo fundamental es la satisfacción de las
  necesidades del cliente.

También puede ser definido como ¨ Un conjunto
de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en
resultados.

• Producto: Resultado de un proceso.

• Servicio: Es un tipo de producto que tiene
  características determinadas.

• Clientes: Usuario final.

Antes de hacer referencia a los tipos de clientes es
prudente conocer que la calidad puede ser interna o
externa.

-Calidad externa: Que corresponde a la
satisfacción de los clientes. El logro de la calidad
externa requiere proporcionar productos o servicios que
satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad
con el cliente y de ese modo mejorar la participación en
el mercado. Los beneficiarios de la calidad externa son los
clientes y los socios externos de una compañía. Por
lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los
clientes y también debe permitir que se consideren las
necesidades implícitas que los clientes no expresan. –
Calidad interna: Que corresponde al mejoramiento de la
operación interna de una compañía. El
propósito de la calidad interna es implementar los medios
para permitir la mejor descripción posible de la
organización y detectar y limitar los funcionamientos
incorrectos. Los beneficiarios de la calidad interna son la
administración y los empleados de la
compañía. La calidad interna pasa generalmente por
una etapa participativa en la que se identifican y formalizan los
procesos internos.

• Tipos de clientes: En función de
  los tipos de calidad los clientes pueden clasificarse como
  clientes internos o clientes externos.

Cada tipo de clientes tienen sus propias
necesidades y particularidades que responden a muchos factores
por ejemplo el tipo de personalidad, el comportamiento ,la
situación económica financiera ,el estilo de
trabajo ,las relaciones contractuales ,etc. , todas las que deben
ser perfectamente conocidas si se quiere finalmente cumplir con
el objeto de la calidad ¨ Satisfacer las expectativas del
cliente.

1.4-Relación
calidad-Productividad-Competitividad.

En la actualidad la Calidad se convierte en el arma
competitiva fundamental, que permite diferenciar a las distintas
organizaciones entre si, desplazando poco a poco la competencia
por los precios o situándola en un segundo orden de
importancia con respecto a la calidad, lo que se pone más
claramente de manifiesto mientras más alto sea el
estándar económico de los mercados. Al agudizarse
el nivel de la competencia en todos los planos
prácticamente, la calidad de los productos y servicios
empieza a prevalecer y a ocupar un lugar cimero. La calidad
empieza a convertirse en el factor fundamental sin la cual no es
posible lograr el éxito en la competencia.

Resulta además que contrariamente al pensamiento
tradicional, trabajar con calidad es más económico
al disminuir gastos de producción, administración y
comercialización, existiendo la posibilidad de
beneficiarse de ello tanto los productores como los
consumidores.

Hacer bien las cosas a la primera, reducir gastos de
control al priorizar el autocontrol, prevenir más que
detectar las fallas, convertir a los clientes en los mejores
promotores, lograr el mejor aprovechamiento de los recursos y del
tiempo, trae consecuencias económicamente beneficiosas
para la empresa. Y al adentrarnos cada vez más en un mundo
de carácter económico, que mide dólares y
centavos para cada movimiento, lograr mayor calidad se traduce en
obtener mejores resultados con menos recursos.

Finalmente, la calidad se logra bajo esta forma
más rentable, sólo si se realiza con una alta
participación o involucramiento del personal, que los haga
sentirse realizados y más comprometidos ética y
materialmente con los resultados de su trabajo. El orgullo por el
éxito, por que el trabajo salga bien y los resultados sean
destacados, mueve a los grupos hacia el mejoramiento incesante de
la calidad y de los propios hombres que luchan por ella, lo que
tiene serias implicaciones para la estabilidad de la sociedad. El
desarrollo de la producción y el avance en los servicios
sobretodo en la actualidad, como era de la
informatización, las comunicaciones y el conocimiento, a
diferencia de las eras anteriores, conduce cada vez más a
hacer el trabajo más rico, menos monótono o
mecánico, donde hay que tomar mayor número de
decisiones independientes, lo que implica una mayor
participación consciente del operador en el trabajo, en el
conocimientos de los objetivos y las misiones
centrales.

Deming señala que "Al mejorar la calidad, se
transfieren las horas-hombre y las horas-máquina
malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un
servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena –
se reducen los costos, se es más competitivo, la gente
está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y
más trabajo."[9]

Es decir trabajar con calidad, hace a un proyecto, un
flujo de producción o un servicio, dar la posibilidad de
tener menos mermas, mínimo reproceso de productos
defectuosos, pérdida de tiempo hombre y máquina,
menos quejas, más fiabilidad del producto-servicio, menos
reclamaciones, mejor imagen, necesidad de menos gastos de
promoción, porque el producto mismo y sus consumidores son
sus mejores promotores, etc

Eso no quiere decir que un producto con una
tecnología más valiosa y materiales más
caros, no pueda costar más, sino que es mismo producto en
un proceso de obtención de calidad en todos los frentes, a
partir sobre todo del liderazgo, la participación y la
orientación al cliente, verá reducido sus costos y
por lo tanto, se observará que a mayor calidad
habrá menos costos y más productividad.

Sin embargo, para que una mejor calidad esté
relacionada realmente con una mayor productividad del trabajo y
que pueda ser económicamente más rentable, son
necesarias un conjunto de premisas que se corresponden en parte
con algunas de las ideas mencionadas. Una empresa pudiera obtener
calidad a todo costo y a toda costa, sin mejorar las condiciones
del proceso de producción ni las condiciones laborales,
sin otorgar facultades a sus operarios, sin comprometerlos, etc.
y la mayor calidad se expresaría en mayores costos sobre
todo por la falta de interés de los participantes en el
proceso y el precio más alto de la calidad la
pagarían necesariamente los consumidores. Es tipo de
aumento de la calidad, quizás podría beneficiar
durante un tiempo a ciertos empresarios, pero no a la
sociedad.

CAPITULO II.

Sistema de
gestión de calidad. (SGC)

El sistema de gestión de una organización
es el conjunto de elementos (estrategias, objetivos,
políticas, estructuras, recursos y capacidades,
métodos, tecnologías, procesos, procedimientos,
reglas e instrucciones de trabajo) mediante el cual la
dirección planifica, ejecuta y controla todas sus
actividades en aras al logro de los objetivos
preestablecidos.

El SGC es el medio que las organizaciones utilizan para
poner en práctica el enfoque de Gestión de la
Calidad que la dirección ha adoptado.

Objetivo:

1.-Conocer los aspectos generales de los SGC,
evolución, utilidad y necesidad.

2.-Utilizar la documentación normalizativa en la
vida empresarial y su relación con la garantía de
la calidad.

3.-Conocer el SGC a través de las
ISO 9000, siendo capaz de trabajar en el diseño de este
sistema.

4.-Aplicar el enfoque de procesos para
gestionar la calidad.

5.-Conocer cómo se prepara el
Programa y el Plan de Auditorias de la Calidad. para lograr el
diseño de las mismas.

2.1-Evolución del Sistema de Gestión de
calidad.

En paralelo con la evolución del concepto de
calidad han ido también progresando los mecanismos
mediante los cuales las empresas han gestionado o administrado la
calidad.

• Control de calidad: Es comprobar si el producto se
  ha hecho bien( Detectar defectos),puede ser considerado como
  conjunto de técnicas y actividades, de carácter
  operativo, utilizadas para verificar los requisitos de
  calidad del producto o servicio.

• Aseguramiento de calidad: Es poner los medios en la
  fase productiva para hacerlo bien (Prevenir defectos),
  constituye el conjunto de acciones, planificadas y
  sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la
  confianza adecuada de que un producto o servicio va a
  satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.

• Calidad total: La calidad pasa a ser un modelo de
  gestión empresarial, una filosofía, una
  cultura, que persigue la satisfacción de las
  necesidades de cliente (interno / externo), a través
  de la mejora continua.(Mejora continua), es el Conjunto de
  actividades extendidas a toda la organización que
  tiene como objetivo proporcionar productos o servicios que
  satisfagan plenamente a los clientes (internos y
  externos)

2.2-Principios fundamentales de la Gestión de
calidad.

Se puede considerar la satisfacción al cliente
como el "por qué" de la Calidad Total (TQM, Total quality
Management), la mejora continua como el "qué" y el trabajo
en equipo como el "cómo", al que debe añadirse la
gestión por procesos, el liderazgo y el llamado
empowerment (énfasis en el valor de los empleados), por lo
que a continuación aparecen 7 principios considerados por
la literatura como los principios fundamentales de la
gestión de calidad :

• Satisfacción permanente del
  cliente:

Este enfoque al cliente obliga a:

• Identificar a los cliente (cliente internos y
  externos).

• Escuchar a los cliente para conocer sus necesidades
  no adoptar una actitud arrogante de suponer de ante mano lo
  que quieren

• Medir la satisfacción del cliente y actuar
  sobre los resultados

• Mejora continua:

Se trata de hacer las cosas simples pero
haciéndolas bien y mejorándolas día a
día.

"La mejora continua no es una meta a alcanzar. Es un
viaje, no un destino; es un proceso sin fin".

"Hazlo mejor, mejóralo incluso aunque
funcione bien ¿por qué? Porque si no lo haces, no
podrás competir con los que si lo hacen.

La herramienta que mejor ilustra el principio de mejora
continua es el Ciclo PDCA o rueda de Deming, que aconseja cuatro
pasos iterativos para la mejora:

• 1. Planifica (plan)

• 2. Ejecuta (Do)

• 3. Revisa (Check)

• 4. Corrige (Act

Planificar: Decidir que hacer (datos) y fijar objetivos
(medibles) para un plazo dado.

Ejecutar: Se realiza lo planificado

Controlar: Se realiza un seguimiento.

Actuar: Se analizan las causas de desviaciones y se
actúa en consecuencia.

El ciclo de deming enlaza con el principio de Decisiones
basadas en datos.

• Decisiones basadas en datos.

-Datos vs. "yo creo que…"

-Datos vs. "siempre se hizo asi…."

-Datos vs. Opiniones apasionadas

-Datos para medir:

• ¿lo que hago bien, mal o regular?

• ¿en que medida lo hago bien, mal o
  regular?

-Datos para decidir:

• Comparando

• Viendo tendencias

• Anticipándose a los
  acontecimientos

• Énfasis en el valor del empleado:

La implicación del personal posibilita que sus
habilidades y experiencia sean usadas en beneficio de la
organización , promueve el llamado "empowerment",
entendido éste como la delegación de
responsabilidades al personal con el objetivo de fomentar su
implicación en el avance de la
organización.

• Trabajo en equipo:

La practica del empowerment no es completa sin el
trabajo en equipo. Una vez identificados los procesos claves,
¿cómo mejorarlos?. No hay nada mejor para mejorar
la eficiencia de los procesos que el sentar a trabajar juntos a
todos los que intervienen en el, ó al menos, a unos
representantes.

• Enfoque de proceso:

Proceso son un conjunto de tareas que transforman un
elemento de entrada en otro de salida. El enfoque por procesos
pretende que todas las actividades, y los recursos relacionados,
sean tratados como si de un proceso se tratara. Y que la
gestión de la organización se realice en
función de estos.

• Liderazgo.

Sin la implicación directa y consciente de los
directivos, resulta imposible la implantación de este
modelo de gestión.

El líder Debe garantizar:

• Un enfoque global de la organización que
  comprometa a toda la organización

• Una coherencia entre los objetivos y las acciones
  acometidas

• Un equilibrio entre las necesidades y expectativas
  de los grupos

• Una actuación personal que sirva de modelo
  para los miembros de la organización

2.2-La función de la calidad como objeto
sujeto de la dirección.

Todos los que han aportado algo en relación con
la Calidad , reconocen que el factor desencadenante de la
calidad es la dirección, a partir de que comprenda los
beneficios que puede reportarle trabajar con calidad y que se
decida a montarse en este tren, que cuesta tiempo y dinero,
aunque produzca a la postre y no demasiado tarde mejores
resultados. Concientizarse con este problema, educar a los
directivos y empleados, otorgar facultades, promover los cambios
organizativos necesarios, etc. dependerá de la
decisión, la pasión y la perseverancia de la
dirección y de saber motivar no sólo a partir de
los valores materiales, comprometiendo a todos en el trabajo por
la calidad a partir de la nueva concepción de ejercer el
liderazgo.

Sin embargo, es Tom Peters, quien le da un
sentido más amplio a esta idea, a partir lo que se
denomina hoy liderazgo transformador y que abarca al grupo
de ejecutivos de cualquier empresa que desee trabajar mejor. Este
líder ejerce su poder sin separarse de las necesidades y
objetivos de los que trabajan con él. Tiene tanto
interés por el negocio como por las personas que lo llevan
y está apasionado por la cercanía al cliente y la
calidad del servicio. El que crea y administra bien los valores y
la cultura de la empresa, las creencias, inculcando la
noción de razón de ser, ocupándose
también de detalles junto con la orientación
estratégica y estando también constantemente en la
operación con el llamado movimiento itinerante, en donde
ejerce el estímulo, el reforzamiento positivo,
transmisión de las mejores experiencias y despierta el
entusiasmo entre los que lo siguen.

La autoridad del líder no nace del cargo, sino de
su habilidad y acción práctica en la
conducción del negocio, particularmente por su
concepción de innovación permanente, la confianza
que inspira, su actitud para garantizar la calidad, etc. Este
líder le trasmite al personal un sentido de importancia,
de ser ganadores o mejores en lo que hacen, crea equipos de
asociados que se sienten dueños de sí y no
dominados por otros. Aplica una fuerte dirección central,
pero con plena autonomía de funcionamiento de sus
colaboradores.

La obtención de calidad y/o excelencia, requiere
de un cambio cultural, de nuevos valores y formas de ver las
cosas que dejen atrás paradigmas establecidos y donde
honestidad, sentido de equilibrio, cooperación,
interés en lo que se hace, constancia en los
propósitos, etc. forman parte de una actitud, que se basa
en gran medida en un fuerte proceso educativo, tanto para
empresarios como para operarios, en general y en particular
dentro de una empresa. Esto implica que no hay menús,
recetas, enfoques y herramientas únicas y válidas
para todos, sino que constituya un cuerpo de conocimientos que
sustenten y estimulen a una acción ininterrumpida de
aspirar a los mejores resultados del esfuerzo
desarrollado.

2.3-Aseguramiento normativo. La
función de normalización en la garantía de
la calidad.

La definición e implantación de un SGC
según el enfoque de aseguramiento de la calidad se basa en
las directrices establecidas por los modelos normativos para la
Gestión de la Calidad. Éstos son normas
comúnmente aceptadas para el diseño, e
Implantación de un SGC, que permiten además su
certificación tras ser auditado por una entidad
acreditada. Los modelos normativos son pues herramientas que
permiten planificar, sistematizar, documentar y asegurar los
procesos de negocio de una organización.

La normalización consiste en la
elaboración, difusión y aplicación de
normas, que pretenden ser reconocidas como soluciones a
situaciones repetitivas o continuadas que se desarrollan en
cualquier actividad humana. La normalización tiene como
objetivo unificar criterios, mediante acuerdos voluntarios y por
consenso entre todas las partes implicadas para elaborar normas
sobre cualquier tipo de producto o proceso, basadas en la
experiencia y el desarrollo tecnológico, que son aprobadas
por un organismo de normalización reconocido, y con un
objetivo de beneficio óptimo para la comunidad. La
normalización facilita la adecuación de los
productos a los usos a que van destinados, protege la salud
laboral y del consumidor así como el medioambiente,
previendo los obstáculos al libre comercio y fomentando la
cooperación tecnológica.

El aseguramiento parte de la existencia de una norma
de calidad. Las normas de calidad definen el camino a seguir
para establecer los estándares de productos y procesos,
así como los requisitos del SGC que aseguren que los
niveles de calidad no van a ser inferiores a los establecidos y
comunicados a los clientes. Es decir, la norma puede definirse de
dos formas:

• Un estándar, o sea, un valor que ha
  de cumplir una cierta característica de un producto o
  proceso. Estándares como normas de producto son las
  normas DIN A4, conocida norma alemana que especifica un
  cierto formato de papel; las normas ISO 100, ISO 200 e ISO
  400, que fijan el índice de sensibilidad a la luz de
  una película fotográfica; o la norma ISO 9660
  que se ha convertido en el estándar universal para la
  grabación de discos CD y CD-ROM.

• Un procedimiento, o sea, una
  recomendación sobre cómo organizar
  actividades.

El despegue definitivo de la normalización y de
la certificación de calidad como factores claves del
comercio internacional se inicia en 1984, cuando el BSI
convenció a la ISO para desarrollar un estándar de
SGC de uso universal. La serie de Normas ISO 9000 surge
finalmente en 1987. Las normas fundamentales que recogen los
elementos que deben formar un SGC son las familias de normas ISO
9000 e ISO 14000, que en relación con otros sistemas de
certificación tienen la ventaja de su reconocimiento
universal en el ámbito internacional. Dado que su
ámbito de aplicación es genérico a todo
negocio, requieren de cada empresa una tarea de
adaptación. Sin embargo, se están desarrollando y
aplicando también otros modelos normativos, bien de
alcance general (referidos, por ejemplo, a la
certificación medioambiental o ética) bien de
alcance sectorial. Incluso, empresas de consultoría en
calidad o las propias empresas han desarrollado modelos
normativos específicos.

2.4-La familia de normas ISO 9000.

La International Organization for
Standardization (ISO) es el organismo internacional que
elabora los estándares que llevan su nombre, y que son
publicados como normas internacionales.

Las normas ISO 9000, son procedimientos de
gestión de la calidad y no estándares de producto.
Es decir, las normas citadas no indican cuáles han de ser
los requisitos del producto, ni aseguran que la empresa vaya a
elaborar productos de calidad. Simplemente son especificaciones
organizativas que indican cómo definir e implantar
patrones de conducta en todas las áreas y departamentos de
la empresa, y cómo controlar todos los factores que
potencialmente pueden afectar a la calidad del producto,
asegurando un funcionamiento sistemático en las
actividades relacionadas con la calidad.

Los avances de la tecnología han conseguido que
los procesos de producción se mecanicen e incluso se
lleguen a automatizar, lo que ha conseguido una mayor igualdad
para todos los productos, ya que suelen estar fabricados en las
mismas máquinas y con similares procesos. Ya no existen
secretos de fabricación ni tiene gran influencia la mayor
habilidad de los operarios. Sin embargo cuestiones antes
irrelevantes como el costo, los plazos, la agilidad de las
entregas y otros aspectos relacionados con el servicio cobran un
inusitado relieve ya que, como suele decirse, los clientes no
compran solamente un producto sino que adquieren un servicio
completo del cual, el producto, forma sólo una parte y no
siempre la más importante.

La publicidad y el diseño han contribuido
también a que la calidad de los productos o servicios sea
más difícil de detectar. Todos los anuncios nos
intentan convencer que los productos anunciados son perfectamente
adecuados a nuestras necesidades y deseos y para resaltar este
argumento, nos los presentan bajo el aspecto de bellos objetos
empaquetados en atractivos envases.

Todo el mundo habla de calidad pero muy pocos la
practican, dado que las prioridades suelen establecerse desde el
punto de vista del beneficio a corto plazo. Existen empresarios
que quieren hacer las cosas bien y se esmeran en ello, pero cada
uno de ellos tiene un criterio distinto a la hora de hacer las
cosas y desgraciadamente este criterio no siempre coincide con el
del comprador, con lo cual todos los esfuerzos resultan
inútiles. Esta situación, en el entorno de un
mercado cada vez más competitivo, llevó a los
técnicos de calidad a la conclusión de que
también la calidad debía ser objeto de
normalización. Que todas las empresas debían de
aplicar un sistema similar de organización de la calidad,
aunque fuese adaptado en cada caso a las características
de cada una de ellas. De esta forma surgieron las normas ISO de
la serie 9000, de asombrosa propagación a lo largo de la
última década, las cuales proporcionan una
guía para el aseguramiento de la calidad, o sea, para
garantizar la calidad de los productos finales mediante la
aplicación de sistemas repetibles que respeten los
principios señalados en ellas.

ISO (International Standard Organization) u
Organización Internacional de Normalización, ha
sido el organismo encargado de la redacción de estas
normas y para ello se basó en otra ya existente de British
Standard: BS-5720. La primera versión es de 1987 y
sufrió una profunda revisión en1994, por lo que
esta nueva redacción del año 2000 supone la tercera
modificación de su texto. Tras su edición inicial,
todos los organismos certificadores de los distintos paises
decidieron acometer de inmediato su traducción oficial, de
forma que la entidad europea de normalización CEN-CENELEC
y la Asociación Española de Normalización y
Certificación (AENOR), publicaron inicialmente sus series
respectivas EN-29600 y UNE-66900, unificando sus títulos
en la versión de 1994 bajo la codificación
UNE-EN-ISO-9000, a fin de evitar complejidades y
confusiones.

2.5- El enfoque de procesos para gestionar la
calidad.

El eje del Sistema de Gestión de la
Calidad, según los modelos normativos, tiene tres
pivotes:

• La definición de una serie de
  procedimientos estandarizados y bien documentados.

• La documentación de los
  requisitos de comportamiento en un Manual de
  Calidad.

• El cumplimiento de las directrices
  estipuladas en los procedimientos.

La familia de normas ISO 9000:2000 se basa en el enfoque
basado en procesos a la gestión. Este enfoque reconoce que
todo trabajo se realiza con objeto de conseguir algún
objetivo y que el objetivo se logra de forma más eficaz
cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan
como un proceso. Además se cree que los objetivos de la
organización que son útiles a la hora de cumplir su
misión serán todavía más efectivos
cuando la organización se gestione como un sistema de
procesos interrelacionados.