Modelo de costeo por actividades de la sección servicios a Crisoles de C.V.G. Venalum

Resumen

En el siguiente trabajo se diseñó un
Modelo de Costeo por Actividades de la Sección Servicios a
Crisoles de C.V.G. Venalum. El estudio fue realizado aplicando
una investigación de tipo descriptivo debido a que se
registraron, analizaron e interpretaron la composición de
los procesos estudiados mediante un estudio de campo que
conllevó a identificar, cuantificar y establecer las
actividades que generan los costos y que se relacionan a
través de su consumo con el costo de los servicios. Este
modelo es importante debido a que determinará el grado de
productividad y eficacia en la utilización de los
recursos, permitirá establecer la forma en que son
gerenciadas las actividades y se logrará cumplir con los
requerimientos de la Superintendencia de Planificación y
Control de la Producción en el cálculo de los
estándares de costos de reacondicionamiento a ser
debitados a las industrias con las cuales se comercializa el
aluminio. Los resultados obtenidos nos muestran los costos
directos en los que se requiere incurrir por la
realización de los respectivos reacondicionamientos a las
unidades. Igualmente, para obtener una mayor visión de la
relación entre los elementos de costos fueron elaborados
los diagramas de costos de las actividades.

Introducción

C.V.G Venalum es una empresa básica que se
encarga de elaborar y comercializar aluminio en forma
competitiva, con calidad integral de gestión, participando
en la definición de las políticas de desarrollo de
la cadena productiva del sector del aluminio. Este proceso de
producir aluminio se realiza en celdas electrolíticas.
Dentro del proceso de producción de la planta industrial,
existen mecanismos de alimentación que desempeñan
un papel fundamental en el funcionamiento de la misma, los cuales
son: la Planta Carbón, Planta Colada, Planta
Reducción e instalaciones auxiliares.

La Norma ISO 9001 promueve la adopción de un
enfoque a procesos para el desarrollo, implementación y
mejora de la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera
eficaz tiene que identificar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre sí. Cuando se identifica algo,
incluyendo costos, se establecen categorías. Se requiere
una base para establecer categorías.

Por ello, se debe seleccionar un criterio para
estructurar los costos de la empresa. Para ser objetivos en el
análisis e identificación de costos se deben
cuantificar no sólo los costos propios sino también
las mediciones de las actividades, las cuales a su vez dependen
de la situación y de los costos que se
analizan.

Al tener identificadas y establecidas las actividades
será necesario aplicar una fase operativa de costos, a
través de un modelo que permita determinar el grado de
productividad y eficacia en la utilización de los
recursos.

El objetivo fundamental de este trabajo es "
DISEÑAR UN MODELO DE COSTEO POR ACTIVIDADES DE LA
SECCIÓN SERVICIOS A CRISOLES DE C.V.G. VENALUM
"

El Trabajo será presentado por medio de seis (6)
capítulos que explican los elementos tomados en
consideración para el entendimiento y solución del
problema de investigación planteado. A continuación
se menciona el contenido de cada capítulo:

• Capítulo I: se exponen las
  generalidades de la empresa en la cual se realizó la
  investigación.

• Capítulo II: contiene la
  formulación y definición del problema, alcance,
  objetivo general, objetivos específicos,
  delimitación y justificación.

• Capítulo III: se detallan aspectos
  referidos a las bases teóricas.

• Capítulo IV: se explican los
  métodos y procedimientos para el desarrollo del
  trabajo así como las consideraciones
  tomadas.

• Capítulo V: contiene la
  descripción de la situación actual en
  función del estudio que se realizó.

• Capítulo VI: se exponen y analizan los
  resultados.

Finalmente, se presentan las conclusiones,
recomendaciones, bibliografía, apéndices y anexos.

CAPÍTULO I

Generalidades de la
Empresa

1.1.- RAZÓN SOCIAL Y NOMBRE
COMERCIAL

La Industria Venezolana del Aluminio, C.A. (C.V.G.
VENALUM), adscrita a la Corporación Venezolana de Guayana
(C.V.G.), es de capital mixto y por su condición
jurídica es una Compañía
Anónima.

1.2.- RESEÑA HISTÓRICA

La Industria Venezolana de Aluminio, C.A. (C.V.G.
VENALUM), se constituyó el 29 de Agosto de 1973, con el
objeto de producir aluminio primario en diversas formas con fines
de exportación.

Convirtiéndose en una empresa mixta, con una
capacidad de 150.000TM/Año y un capital mixto de 34.000
millones de bolívares; donde el 80% fue suscrito por seis
empresas japonesas y el 20% restante de la Corporación
Venezolana de Guayana. En 1974 el 80% del capital, fue
representado por la Corporación Venezolana de Guayana
(C.V.G.), y un 20% de capital extranjero, suscrito por el
consorcio japonés integrado por Showa Denko K.K., Kobe
Steel Company Ltd., y Marubeni Corporation.

Posteriormente la propuesta fue considerada por el
Ejecutivo Nacional, para Octubre de 1974 VENALUM amplía su
capacidad a 280.000TM/Año y se negocia con los socios
japoneses, no solo el incremento del capital social, sino
también un cambio estructural que favorece a Venezuela,
tomando C.V.G. posesión del 80% de las acciones, mientras
que la participación japonesa se reduce al 20%.

El 11 de Diciembre de 1974 el capital fue aumentado a
550.000.000 bolívares, por resolución de la
Asamblea General Extraordinaria de Accionistas. En Octubre de
1978 el capital se incrementó a 750.000.000
bolívares, donde este aumento fue totalmente suscrito por
el Fondo de Inversiones de Venezuela (F.I.V.). Finalmente el 12
de Diciembre de 1978 por resolución de la Asamblea de
Accionistas, el capital fue aumentado a 1000.000.000
bolívares, quedando conformado de la siguiente manera:
(ver Tabla 1)

Tabla 1. Composición de
Capital-Fuente: Manual de Inducción de C.V.G.
VENALUM

Tanto la construcción, tecnología,
entrenamiento del personal y la asistencia técnica, para
el arranque de la planta fue suministrada por la
compañía japonesa SHOWA DENKO. Luego, al obtener la
C.V.G. una participación mayoritaria, se contrata a
REYNOLDS INTERNATIONAL INCORPORATED para prestar asesoramiento
técnico a la construcción de una planta con una
capacidad de 280.000TM/Año.

Con la finalidad de aumentar la producción de
aluminio se realizó un proyecto de mejoras operativas y la
expansión de una línea de celdas, V Línea,
que constituye el proyecto más sólido realizado por
VENALUM, al permitir la instalación de 180 celdas de
reducción electrolítica.

En cuanto a la ampliación, la planta
tendría ahora cuatro líneas de reducción de
280 celdas, cada una con un total de 720 celdas. Con la
alimentación central y un sistema de control automatizado
de proceso.

En 1977 se inicia el funcionamiento de la Planta de
Cátodos y el Muelle de Carga y Descarga sobre el margen
del Río Orinoco para atracar barcos de hasta 30.000
toneladas. El 27 de Enero de 1978 arranca la celda 302 de la sala
3, línea II. Al día siguiente se produce aluminio
por primera vez en VENALUM.

La primera línea de celdas fue puesta en marcha
el 27 Enero de 1975 y fue terminada en Diciembre de 1978 y la
última línea de las primeras cuatro se
comenzó el 27 de Octubre de 1978.

Desde su inauguración oficial, VENALUM se ha
convertido, paulatinamente en uno de los pilares fundamentales de
la economía venezolana, siendo a su vez en su tipo, la
planta más grande de Latinoamérica, con una fuerza
laboral de 3.200 trabajadores aproximadamente y una de las
instalaciones más modernas del mundo; produciendo
anualmente 440.000TM de aluminio primario por año. Parte
de este producto se integra al mercado nacional, mientras un
mayor porcentaje es destinado a la exportación, o sea, el
75% de la producción esta destinado a los mercados de los
Estados Unidos, Europa y Japón, colocándose el 25%
restante en el mercado nacional.

El periodo económico fue cerrado con 400 celdas
en funcionamiento y una producción de 112.503 TM de
aluminio. Para 1980 se logra culminar el proyecto al entrar en
funcionamiento las 720 celdas y alcanzándose operar a
plena capacidad de producción en 1981. Para el año
1985 se comienza a construir un complejo de reducción de
aluminio que lleva por nombre V Línea, el cual
estaría formado por 180 celdas electrolíticas del
tipo Niagara. La V Línea fue terminada de construir y
puesta en funcionamiento en el año 1987 y entra en plena
operación en 1989.

En el año 1986 se dio inicio a un ambicioso
programa de ampliación de la planta con una nueva
línea de producción: V Línea, el más
sólido proyecto consolidado por la Operadora de Aluminio,
al permitir la instalación de 180 celdas de
reducción electrolítica, equipada con ánodos
precocidos que operan a 230 Kamp y 93% de eficiencia de
corriente, convirtiéndose en la segunda reductora de
aluminio en el ámbito mundial, con capacidad de
producción superior a 400.000TM/Año.

Para el año 1993, la industria del aluminio
C.V.G. VENALUM se une administrativamente a C.V.G. BAUXILUM. En
1996 por primera vez en su historia VENALUM alcanzó su
máxima capacidad de producción instalada, 430.000
TM de aluminio primario, un logro sin precedentes, lo cual coloca
a esta industria como líder en el mercado internacional,
especialmente como la mayor planta productora de metal en el
mundo occidental. (Fuente: Manual de Inducción y
Página Web de C.V.G. VENALUM)

1.3.- ESPACIO FÍSICO

La empresa cuenta con un área suficiente para su
infraestructura actual y para desarrollar aún más
su capacidad en el futuro. (ver Tabla 2)

Tabla 2. Espacio
Físico

Fuente: Manual de Inducción de
C.V.G. VENALUM

1.4.- UBICACIÓN
GEOGRÁFICA

C.V.G. VENALUM esta ubicada en la zona Industrial
Matanzas en Ciudad Guayana, urbe creada por decreto presidencial
el 2 de Julio de 1961 mediante fusión de Puerto Ordaz y
San Félix.

La escogencia de la zona de Guayana, como sede de la
gran industria del aluminio, no obedece a razones
fortuitas:

• Integrada por los Estados Bolívar, Delta
  Amacuro y Amazonas, esta zona geográfica ubicada al
  sur del Río Orinoco y cuya porción de
  448.000Km2 ocupa exactamente la mitad de Venezuela,
  reúne innumerables recursos naturales.

• El agua constituye el recurso básico por
  excelencia en la región guayanesa, regada por los
  ríos más caudalosos del país, como el
  Orinoco, Caroní, Paraguas y Cuyuní, entre
  otros.

• La presa "Raúl Leoni" en Guri, con una
  capacidad generadora de 10 millones de Kw., es una de las
  plantas hidroeléctricas de mayor potencia instalada en
  el mundo, y su energía es requerida por las empresas
  de Guayana, para la producción de acero,
  alúmina, aluminio, mineral de hierro y ferro
  silicio.

• La navegación a través del Río
  Orinoco en barcos de gran calado en una distancia aproximada
  de 184 millas náuticas (314 km.) hasta el Mar
  Caribe.

Todos estos privilegios y virtudes presentes en la
región de Guayana, determinan su notable independencia en
materia de insumos y un alto grado de integración vertical
en el proceso de producción de aluminio (Fuente: Manual de
Inducción de C.V.G. VENALUM) (ver Figura
1)

Figura 1. Ubicación
Geográfica

1.5.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa CVG VENALUM se encarga de la
producción del aluminio, utilizando como materia prima la
alúmina, criolita y aditivos químicos (fluoruro de
calcio, litio y magnesio). Este proceso de producir aluminio se
realiza en celdas electrolíticas.

Dentro del proceso de producción de la planta
industrial, existen mecanismos de alimentación que
desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento de la
misma, los cuales son: la Planta de Carbón, Planta de
Colada, Planta de Reducción e instalaciones
auxiliares.

1.5.1. – SECTOR PRODUCTIVO

La industria del aluminio C.V.G. VENALUM, es una empresa
de sector productivo secundario, ya que esta se encarga de
transformar la alúmina (materia prima) en aluminio, el
cual es procesado en diferentes formas: cilindros, pailas,
lingotes, etc., de acuerdo a los pedidos realizados por sus
clientes.

1.5.2. – TIPO DE MERCADO

La estructura de mercado de esta industria es del tipo
Monopolio de Estado, por ser una de las dos industrias del
aluminio existentes en el país, las cuales no compiten
entre sí por pertenecer a la misma
corporación.

1.5.3.- MISIÓN

Producir y comercializar productos de la industria
del aluminio en forma competitiva, con calidad integral de
gestión, satisfaciendo a sus clientes, accionistas y
trabajadores, contribuyendo a la generación de ingresos y
bienestar regional y nacional.

Esta empresa está dedicada por excelencia a
producir los costos más bajos posibles de la industria,
ofreciendo mayor crecimiento y utilidad consolidándose con
su aporte y experiencia en una de las alternativas
económicas no petroleras para Venezuela, con ventajas
comparativas que sustentan un presente sólido y aseguran
un futuro promisorio para la industria del noble
metal.

1.5.4.- VISIÓN

La empresa avanza en su posicionamiento competitivo,
actuando como agente del crecimiento sostenido y diversificado de
la economía, palanca de atracción de
inversión nacional y extranjera, y plataforma para el
desarrollo del sector transformador del aluminio en el
país.

1.5.5.- OBJETIVO GENERAL

Incrementar la rentabilidad de la empresa produciendo
aluminio primario, en términos de calidad, oportunidad y
costo según los requerimientos de consumo o
comercialización nacional e internacional.

1.5.6.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• La recuperación y modernización de la
  empresa del sector aluminio, para su consolidación
  como plataforma efectiva de industrialización y
  desarrollo económico-social, regional y
  nacional.

• Producir aluminio primario y aleaciones en diversas
  formas que vendidos a precios internacionales permitan la
  promoción de las industrias nacionales procesadoras de
  aluminio, satisfacer el mercado nacional y exportar gran
  parte de su producción hacia los mercados
  internacionales.

• Reducir y mantener los costos de producción
  tanto nacional como internacional.

• Promover y desarrollar la capacidad del trabajador
  venezolano, para lograr la eficiencia y control de la
  tecnología de producción con las operaciones
  para que sean realizadas en forma precisa.

• Crear y mantener un sistema promotor de la
  honestidad y capacidad profesional en el trabajo, minimizando
  los riesgos de corrupción administrativa y
  moral.

• Generar anualmente un beneficio económico no
  menor al 15% de la inversión, lo cual permita
  recuperar tanto el monto de los recursos financieros
  aportados por la empresa como también los subsidios
  que de cualquier forma aporta al Estado Venezolano
  (energía eléctrica, suspensión de
  gravámenes, incentivos a la exportación,
  etc.).

• Buscar la eficiencia del funcionamiento de VENALUM
  dentro de su propia naturaleza, es una empresa del Estado,
  creada para generar riquezas a través de la
  exportación industrial de recursos naturales
  estratégicos.

• Promover el bienestar social para satisfacer las
  necesidades del personal de la empresa.

• Mantener un sistema de información que
  permita al personal directivo conocer los objetivos,
  políticas y planes concretos de acción a
  seguir.

1.5.7.- FUNCIONES

La industria venezolana del aluminio, tiene como
principal función producir y comercializar aluminio
primario y sus derivados en forma rentable. Para cumplir con este
propósito C.V.G. VENALUM se orienta hacia aquellos
productos y mercados que resulten estratégicamente
atractivos. Es una empresa dedicada a la excelencia, a los costos
más bajos posibles de la industria y participar en
aquellos negocios que ofrezcan las mayores posibilidades de
crecimientos y utilidad. Entre las funciones que conforman la
industrial del aluminio se pueden mencionar:

• Producción: alcanzar el nivel
  óptimo de productividad, respondiendo a las exigencias
  del mercado bajo controles de calidad establecidos,
  asegurando las mejores condiciones de rentabilidad y
  seguridad, en concordancia con la capacidad instalada y de
  acuerdo a las exigencias de los mercados internacionales con
  relación a calidad, costo y oportunidad.

• Comercialización: optimizar la
  gestión de comercialización para elevar las
  ventas de la empresa y cumplir oportunamente con los
  requerimientos y necesidades del mercado.

• Tecnología: establecer y desarrollar
  la tecnología adecuada para alcanzar una
  producción eficiente, que aumente la competitividad de
  la industria del aluminio.

• Mercado y Ventas: maximizar los ingresos de
  la empresa mediante la venta de productos, cumpliendo
  oportunamente con los clientes, con la calidad requerida y a
  precios competitivos.

• Procura: Garantizar la adquisición
  de materia prima, equipos, insumos y servicios en la calidad
  y oportunidad requerida a costos competitivos.

• Finanzas: mantener una adecuada estructura
  financiera que contribuya a mejorar la competitividad y el
  valor de la empresa.

• Organización: disponer de una
  óptima estructura organizativa de los sistemas de
  soportes que faciliten el cabal cumplimiento de los objetivos
  de la empresa.

• Recursos Humanos: disponer de un recurso
  humano competente, identificado con la organización de
  la empresa y asegurar que sea el más efectivo y
  especializado.

• Imagen: proyectar a C.V.G. VENALUM como una
  empresa rentable competitiva vinculada con el desarrollo
  nacional y regional.

1.5.8.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
GENERAL

La estructura organizativa de C.V.G VENALUM es de tipo
lineal y de asesoría, donde las líneas de autoridad
y responsabilidad se encuentran bien definidas, actualmente fue
reestructurada y aprobada por la Corporación Venezolana de
Guayana el 28 de Febrero del presente año, debido a la
disolución de la Industria Aluminios de Venezuela, esta
constituida por gerencias administrativas y operativas, a
continuación se hace una breve descripción de cada
una de unidades: (ver Figura 2)

Figura 2. Organigrama de Venalum –
Fuente: Manual de Inducción de C.V.G. Venalum

1.6.- GERENCIA DE REDUCCIÓN

La Gerencia de Reducción es una unidad adscrita a
la Gerencia General de Planta, la cual en el ejercicio de su
función compromete totalmente a la empresa ejerciendo un
control operativo en el cumplimiento de las metas de
producción de aluminio y el despacho de aluminio
líquido a la Gerencia de Colada.

Misión:

La función de la Gerencia de Reducción es
producir aluminio primario de acuerdo al plan anual de
producción y en concordancia con los parámetros de
calidad, rentabilidad y seguridad.

Funciones:

A los fines de concretar su misión, esta unidad
debe cumplir con las siguientes funciones:

• Garantizar la producción y productividad a
  través de la gestión de
  planificación.

• Producir aluminio comercialmente puro.

• Operar eficientemente la maquinaria a fin de
  contribuir a mantener la vida útil de la
  misma.

• Controlar la gestión para apoyar el logro de
  la rentabilidad.

• Producir la optimización técnico
  – económica del proceso.

• Garantizar la seguridad en la ejecución de
  las Operaciones.

• Preservar el medio ambiente.

Organigrama: (Ver Figura 3).

Figura 3. Organigrama de
Reducción – Fuente: Manual de Inducción
de C.V.G. Venalum

1.6.1.- Superintendecia de Servicios de
Reducción:

• Garantizar el suministro de Al 2O3 (alúmina)
  y de los aditivos que son usados en las celdas, así
  como también, mantiene la disponibilidad de los
  equipos y herramientas para la realización del
  trasegado.

• Renovar unidad central de celdas para el posterior
  arranque de las mismas.

• Controlar las operaciones de las plantas FLAKT
  encargadas de la recuperación del fluoruro gaseoso y
  particulado para el enriquecimiento de alúmina
  primaria, disminuyendo las emisiones gaseosas perjudiciales
  al ambiente.

1.6.2.- Departamento de Servicios de
Celdas:

Prestar servicio a celdas en cuanto al suministro de
alúmina secundaria para el proceso electrolítico,
alúmina primaria para la depuración de los gases y
aditivos para mantener o mejorar las propiedades del baño
electrolítico y bajar el consumo de aditivos.

1.6.3.- Departamento de Servicios
Auxiliares:

Prestar servicios a las líneas de celdas en
cuanto al suministro de crisoles para el trasegado del metal,
recuperación de alúmina, baño y metal,
así como el arranque de celdas.

( Sección de Incorporación de
Celdas:

Se encarga de incorporar al proceso productivo las
celdas electrolíticas que son sacadas fuera de servicio
por alguna u otra razón acondicionándolas dentro de
los parámetros operativos establecidos por
producción.

( Sección de Mantenimiento a
Crisoles:

Es una de las secciones de mayor importancia debido a
que es la encargada de verificar, corregir y hacer la
inspección a los diferentes equipos de producción,
máquinas limpiadoras de crisoles, crisolitos,
grúas, refundidores, colectores de polvo, calentador de
boca, ventilador de apoyo; todos pertenecientes al área de
Servicios Auxiliares.

( Sección de Servicios a
Crisoles:

Su misión principal es garantizar la
disponibilidad de los crisoles aptos para el trasegado del metal
de acuerdo con los requerimientos en las líneas de
producción.

CAPÍTULO II

El
problema

2.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

C.V.G. Venalum es una empresa básica que se
encarga de elaborar y comercializar aluminio en forma
competitiva, con calidad integral de gestión, participando
en la definición de las políticas de desarrollo de
la cadena productiva del sector del aluminio.

La norma ISO 9001 promueve la adopción de un
enfoque a procesos para el desarrollo, implementación y
mejora de la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos. Para que una organización
funcione de manera eficaz tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí.

Cuando se identifica algo, incluyendo costos se
establecen categorías. Se requiere una base para
establecer categorías. Por ello, se debe seleccionar un
criterio para estructurar los costos de la empresa. Para ser
objetivos en el análisis e identificación de costos
se deben cuantificar no sólo los costos propios sino
también las mediciones de las actividades, las cuales a su
vez dependen de la situación y de los costos que se
analizan.

La Gerencia de Ingeniería Industrial es una
unidad encargada de suministrar servicios de asesoría y
asistencia técnica que garanticen la calidad y conlleven a
la optimización en el uso de los recursos de la empresa
así como a la mejora continua de sus procesos.

En los actuales momentos, el Departamento de Servicios
Auxiliares no posee un modelo de costeo en función de las
actividades que se desarrollan en dicha área, por lo que
se requiere la determinación de los costos, de forma tal
que cualquiera de los mismos puedan ser atribuidos y fluyan
dentro de las actividades que originan los servicios realizados.
El diseño de este modelo implica el cálculo de los
costos de las sección de Servicios a Crisoles del
Departamento de Servicios Auxiliares.

El desarrollo de este estudio le permitirá al
Departamento de Servicios Auxiliares tener un registro de los
costos reales en los cuales se incurren bajo la ejecución
de determinadas actividades en el área. Además, con
ello se logrará cumplir con los requerimientos de la
Superintendencia de Planificación y Control de
Producción en el cálculo de los estándares
de costos de reacondicionamiento a ser debitados a las industrias
con las cuales se comercializa el aluminio.

2.2.- JUSTIFICACIÓN:

Este modelo de costos es importante debido a que
determinará el grado de productividad y eficacia en la
utilización de los recursos. Además, que
permitirá establecer la forma en que son gerenciadas las
actividades que causan los costos y que se relacionan a
través de su consumo con el costo de los
servicios.

Al tener identificadas y establecidas las actividades
será necesario aplicar al modelo una fase operativa de
costos, ya que toda actividad y proceso consume un costo, como
así un servicio consume una actividad.

2.3.- DELIMITACIÓN:

El modelo de costeo por actividades será
realizado para la sección Servicios a Crisoles del
Departamento de Servicios Auxiliares.

Se trabajará con el personal respectivo del
área en el turno II, es decir, de 7:00a.m. a
3:00p.m.

El cálculo de costos estará referido a las
siguientes actividades:

• Cambio de refractario de Crisol

• Descongelamiento de piso y paredes de
  Crisol

• Limpieza de Crisol por máquina

• Limpieza de Crisol por ploga

• Cambio de Boca de Crisol

• Destapar Boca de Crisol

• Cambio de Empacadura de Tapa de Trasegado de
  Crisol

• Limpieza de Sifones de Tapa de Trasegado de
  Crisol

• Cambio de Sifón Curvo de Tapa de Trasegado de
  Crisol

• Cambio de Sifón Recto de Tapa de Trasegado de
  Crisol

De cada una de ellas se procederá a analizar los
costos en relación a los materiales, insumos, equipos y
mano de obra empleados.

2.4.- ALCANCE:

La investigación realizada se dirige a establecer
un modelo de costeo de las actividades que se desarrollan en la
sección de Servicios a Crisoles del Departamento de
Servicios Auxiliares. El diseño de este modelo
implicará un análisis e identificación de
costos, los cuales serán cuantificados mediante las
mediciones de las actividades en relación a materiales,
insumos, equipos y mano de obra utilizados, determinando para
estos dos últimos elementos las horas estándar de
producción.

2.5.- OBJETIVOS:

Con el desarrollo de este estudio se pretende lograr los
siguientes objetivos:

2.5.1.- OBJETIVO GENERAL:

Diseñar un modelo de costeo por actividades de la
Sección Servicios a Crisoles de C.V.G. Venalum.

2.5.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

2.5.2.1.- Identificar y definir las actividades
relevantes de la Sección Servicios

a Crisoles.

2.5.2.2.- Organizar las actividades por centros de
costos.

2.5.2.3.- Identificar los componentes de cada centro de
costos.

2.5.2.4.- Medir los tiempos de preparación y
operación de cada una de las

actividades.

2.5.2.5.- Calcular los costos parciales asociados a cada
actividad.

2.5.2.6.- Elaborar los diagramas de flujo de costos de
las actividades de la

Sección de Servicios a Crisoles.

2.5.2.7.- Establecer el Modelo de Costeo por actividades
de la Sección de

Servicios a Crisoles.

2.5.2.8.- Rediseñar y actualizar el Modelo de
Reacondicionamiento de

Crisoles.

CAPÍTULO III

Marco
conceptual

3.1.- Los costos y los sistemas
contables.

La contabilidad patrimonial tiene dos objetivos
fundamentales: informar acerca de la situación del ente
(Balance) y evaluar los cambios que se producen en el capital
como resultado de las actividades (Estado de Resultados). Los
informes relativos al costo afectan a ambos, ya que el costo de
los productos no vendidos se refleja en el primero y el de los
vendidos en el segundo. Por tanto el sistema de contabilidad de
costos no es independiente de las cuentas
patrimoniales.

El sistema de contabilidad de costos se ocupa
directamente del control de los inventarios, activos de planta y
fondos gastados en actividades funcionales.

La contabilidad de costos se ocupa de la
clasificación, acumulación, control y
asignación de costos. Los costos pueden acumularse por
cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del
negocio.

Los costos sirven, en general, para tres
propósitos:

• Proporcionar informes relativos a costos para medir
  la utilidad y evaluar el inventario (estado de resultados y
  balance general).

• Ofrecer información para el control
  administrativo de las operaciones y actividades de la empresa
  (informes de control).

• Proporcionar información a la
  administración para fundamentar la planeación y
  la toma de decisiones (análisis y estudios
  especiales).

 El sistema formal de la contabilidad de costos
generalmente ofrece información de costos e informes para
la realización de los dos primeros objetivos. Sin embargo,
para los fines de planeación y toma de decisiones de la
administración, esta información generalmente debe
reclasificarse, reorganizarse y complementarse con otros informes
económicos y comerciales pertinentes tomados de fuentes
ajenas al sistema normal de contabilidad de costos.

Una función importante de la contabilidad de
costos es la de asignar costos a los productos fabricados y
comparar estos costos con el ingreso resultante de su
venta.

La contabilidad de costos sirve para contribuir al
control de las operaciones y facilita la toma de
decisiones.

Las características de la contabilidad de son las
siguientes:

• Es analítica, puesto que se planea sobre
  segmentos de una empresa, y no sobre su total.

• Predice el futuro, a la vez que registra los hechos
  ocurridos.

• Los movimientos de las cuentas principales son en
  unidades.

• Sólo registra operaciones
  internas.

• Refleja la unión de una serie de elementos:
  materia prima, mano de obra directa y cargas
  fabriles.

• Determina el costo de los materiales usados por los
  distintos sectores, el costo de la mercadería vendida
  y el de las existencias.

• Sus períodos son mensuales y no anuales como
  los de la contabilidad general.

• Su idea implícita es la minimización
  de los costos.

 La contabilidad de costos es una rama de la
contabilidad general que sintetiza y registra los costos de los
centros fabriles, de servicios y comerciales de una empresa, con
el fin de que puedan medirse, controlarse e interpretarse los
resultados de cada uno de ellos, a través de la
obtención de costos unitarios y totales en progresivos
grados de análisis y correlación.

Al igual que la contabilidad general se basa en la
partida doble. Es una parte de la contabilidad general que exige
ser analizada con mayor detalle que el resto.Si bien puede
prescindirse de la base contable para establecer costos, no es
recomendable por las deficiencias, errores y omisiones que pueden
originarse.

Un sistema de costos integrado en la contabilidad
general permite operar con la perfecta seguridad que ofrece el
balanceo de las cuentas.

3.2.- Concepto general de costos. Objetivos de la
determinación de costos

El costo es un recurso que se sacrifica o al que se
renuncia para alcanzar un objetivo específico.

El costo de producción es el valor del conjunto
de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir,
que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto
terminado, en condiciones de ser entregado al sector
comercial.

Entre los objetivos y funciones de la
determinación de costos, se encuentran los
siguientes:

• Servir de base para fijar precios de venta y para
  establecer políticas de
  comercialización.

• Facilitar la toma de decisiones.

• Permitir la valuación de
  inventarios.

• Controlar la eficiencia de las
  operaciones.

• Contribuir a planeamiento, control y gestión
  de la empresa.

Los costos pueden ser clasificados de diversas
formas:

a) Según los períodos de
contabilidad:

• Costos corrientes: aquellos en que se
  incurre durante el ciclo de producción al cual se
  asignan (Ej.: fuerza motriz, jornales).

• Costos previstos: incorporan los cargos a
  los costos con anticipación al momento en que
  efectivamente se realiza el pago (Ej.: cargas sociales
  periódicas).

• Costos diferidos: erogaciones que se
  efectúan en forma diferida (Ej.: seguros, alquileres,
  depreciaciones, etc.).

b) Según la función que
desempeñan: indican como se desglosan por
función las cuentas Producción en Proceso y
Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la
obtención de costos unitarios precisos:

– Costos industriales

– Costos comerciales

– Costos financieros

c) Según la forma de imputación a las
unidades de producto:

• Costos directos: aquellos cuya incidencia
  monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede
  establecerse con precisión (materia prima, jornales,
  etc.)

• Costos indirectos: aquellos que no pueden
  asignarse con precisión; por lo tanto se necesita una
  base de prorrateo (seguros, lubricantes).

d) Según el tipo de
variabilidad:

• Costos variables: el total cambio en
  relación a los cambios en un factor de
  costos.

• Costos fijos: No cambian a pesar de los
  cambios en un factor de costo.

• Costos semi-fijos

• Factor de costo: Base de
  distribución para la asignación de costos,
  según sea el objeto de costos.

• Costo unitario o promedio: Surge de dividir
  el costo total por un número de unidades.

La siguiente tabla sintetiza la clasificación de
costos desarrollada antes:

Tabla 3. Clasificación de
Costos

3.3.- Terminología asociada a los
costos:

( Productos en Proceso: Es la producción
incompleta; los materiales que estén sólo
parcialmente convertidos en productos terminados que puede haber
en cualquier momento.

( Costos: representan una porción del
precio de adquisición de artículos, propiedades o
servicios, que ha sido diferida o que todavía no se ha
aplicado a la realización de ingresos.

( Gastos: son costos que se han aplicado contra
el ingreso de un período determinado.