Define metas específicas que posibilitan estimar
en que medida se cumplen los objetivos en cuatro dimensiones:
calidad, cantidad cronograma y costos. Ello permite analizar la
eficacia de los resultados del proyecto y la eficiencia con que
éste se ejecutó o se opera. Para ello los
indicadores establecen una relación entre dos o más
variables. Por ejemplo, entre la variación porcentual de
los ingresos medios de una comunidad en un determinado periodo de
tiempo, comparado con el incremento porcentual de los ingresos
medios en el país. Las variables pueden ser de tipo
cuantitativo (medibles numéricamente) o cualitativo
(expresadas en calificativos). Sin embargo, para el
cálculo de los indicadores, las variables de tipo
cualitativo deben ser convertidas a una escala cuantitativa. Por
ejemplo, la opinión de los alumnos acerca de un programa
de capacitación podría obtenerse al término
de cada curso mediante una evaluación en que indiquen si
éste fue excelente, bueno, regular, malo o muy malo.
Luego, para calcular un indicador basado en esta
información, será necesario convertirla a una
escala cuantitativa. Por ejemplo, podrá asignarse el valor
"1" a muy malo, "2" a malo y así sucesivamente, para
calcular luego el promedio de todas las opiniones (ver anexo
2).
b. Medíos de
verificación
Luego de seleccionar los indicadores, se deben precisar
los métodos y fuentes de recolección de
información que permitirán evaluar y monitorear los
indicadores y metas propuestos para observar el logro de los
objetivos de la intervención. En Matriz de Marco
Lógico este tema se desarrolla en la columna de medios de
verificación. Los principales aspectos que deben ser
tomados en cuenta al precisar los medios de verificación
de la Matriz son las fuentes, el método de
recopilación, las agencias responsables, el método
de análisis, la frecuencia, cómo se aplicará
la información, informes técnicos, actas de
entrega, listas de participantes, estados financieros.
Teniendo en cuenta los anteriores elementos que
conforman la columna de medios de verificación de la
Matriz, se debe elaborar el siguiente cuadro que resume los
principales aspectos que se deben tener en cuenta la
planeación de la recolección de datos. Se debe
completar esta información para cada uno de los
indicadores seleccionados.
El conjunto de Objetivo–Indicadores-Medios de
Verificación define lo que se conoce como Lógica
Horizontal en la matriz de marco lógico. Ésta puede
resumirse en los siguientes puntos:
• Los medios de verificación identificados
son los necesarios y suficientes para obtener los datos
requeridos para el cálculo de los indicadores.
• Los indicadores definidos permiten hacer un buen
seguimiento del proyecto y evaluar adecuadamente el logro de los
objetivos.
La siguiente figura presenta para el ejemplo que se ha
desarrollado los medios de verificación a los que se
podría recurrir para el cálculo de los indicadores
definidos en la sección anterior (ver anexo 3)
c. Supuestos
Ultimo paso en la construcción de la Matriz de
Marco Lógico es la definición de supuestos en cada
uno de los niveles de objetivos: fin, propósito,
componentes y actividades. Los supuestos son los factores
externos que están fuera del control de la
institución responsable de la intervención, que
inciden en el éxito o fracaso del mismo. Corresponden a
acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir
para que se logren los distintos niveles de objetivos de la
intervención. Los riesgos a los que está expuesto
el proyecto pueden ser ambientales, financieros, institucionales,
sociales, políticos, climatológicos u otros
factores.
Al preparar un proyecto, así como al evaluarlo y
al planificar su ejecución es necesario recurrir a una
serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se está
trabajando sobre un futuro hipotético e incierto.
Lamentablemente, asociado a cada supuesto hay un riesgo: que el
supuesto no se cumpla. Dependiendo del impacto que el no
cumplimiento del supuesto tenga sobre el proyecto, este puede
verse demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr
sólo parte de sus objetivos o puede fracasar del
todo.
Una de las grandes contribuciones que la Matriz de Marco
Lógico hace a la gestión de proyectos es obligar al
equipo que prepara el proyecto a identificar los riesgos en cada
nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propósito y
Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el
logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya
logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos se expresan
como supuestos que tienen que cumplirse para que se logre el
nivel siguiente en la jerarquía de objetivos.
La lógica vertical del proyecto, considerando los
supuestos, es la siguiente:
• Cuando se completan las Actividades programadas y
se cumplen los supuestos asociados a estas, se logrará
producir los Componentes.
• Cuando se producen los Componentes detallados en
la Matriz y se cumplen los supuestos asociados a estos, se
logrará el Propósito del proyecto.
•Cuando se logra el Propósito del proyecto y
se cumplen los supuestos asociados a éste, se
contribuirá al logro del Fin.
• Cuando se contribuyó al logro del Fin y se
mantienen vigentes los supuestos asociados a este, se
garantizará la sustentabilidad de los beneficios del
proyecto.
Es importante tener presente que el cumplimiento de los
supuestos que se incorporan a la Matriz de Marco Lógico
está fuera del ámbito de gestión del equipo
que ejecutará el proyecto. Es decir, el equipo no puede
hacer nada por evitar la ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el
riesgo puede ser evitado (a un costo razonable), entonces
deberán incorporarse a la estructura del proyecto
Componentes y Actividades para evitarlo.
Los riesgos que puede enfrentar un proyecto y que
escapan al ámbito de control del equipo del proyecto son
por lo general múltiples. Para su identificación es
recomendable considerar al menos las siguientes posibles fuentes
de riesgo:
• La posibilidad de que ocurran cambios en
la estructura organizacional o en el rol asignado a las entidades
involucradas directamente en la ejecución del proyecto.
Por ejemplo, el riesgo de que la entidad que administra la
ejecución del proyecto sufra una fuerte reducción
de personal.
• La ocurrencia de una crisis
económica que afecte el desarrollo del proyecto. Por
ejemplo, haciendo subir el costo de los insumos importados, como
resultado de una devaluación, muy por sobre lo
presupuestado.
• Inestabilidad política, ya
que cambios de autoridades pueden con llevar cambios en las
prioridades. Si el proyecto deja de ser prioritario, es probable
que no cuente con los recursos requeridos en la cantidad y con la
oportunidad necesaria para cumplir las metas.
• Inestabilidad social que pueda afectar al
proyecto. Por ejemplo, como resultado de huelgas o de la
ocurrencia de hechos de violencia.
• Problemas presupuestales en la entidad que
financia el proyecto, obligando a esta a recortar los fondos
asignados. O bien, atrasos en la entrega de los recursos
comprometidos, lo que seguramente redundaría en que se
atrase la ejecución del proyecto.
• Eventos de la naturaleza tales como
lluvias torrenciales, huracanes, sismos, sequía, plagas,
etc.
• El uso en el proyecto de nuevos métodos
de trabajo, equipos no probados o tecnologías de
reciente desarrollo sobre las cuales no hay
experiencia.
El equipo de diseño del proyecto debe analizar
que podría ir mal por alguna de las causas señalas,
u otras, en cada nivel de objetivos. Debe cuidarse si de no
registrar cualquier posible riesgo (por ejemplo el riesgo de que
caiga sobre el proyecto un asteroide) sino tan sólo
aquellos que tengan una probabilidad razonable de
ocurrencia.
A nivel de las Actividades, los supuestos
corresponderán a acontecimientos, condiciones o decisiones
que tienen que suceder para que sea posible completar los
Componentes según lo planificado. Por ejemplo, podemos
programar un curso de capacitación en higiene, preparar
material de apoyo y realizar el curso, pero si sólo asiste
un reducido número de alumnos no habremos logrado el
Componente "Población capacitada en higiene". Si hay una
probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá
incorporar el supuesto: "La población asiste a los cursos
de capacitación en higiene". Nótese que la
población asista al curso está fuera del
ámbito de control del gerente del proyecto. Es posible
motivar a los pobladores para que asistan pero, como no es
posible obligarlos, nada garantiza que lo
harán.
A nivel de los Componentes, los supuestos corresponden a
acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir
para que los Componentes del proyecto alcancen el
Propósito. Por ejemplo, si la población de la
localidad no aplica en su vida diaria lo que se
enseñó en el curso de capacitación en
higiene, no se logrará plenamente el Propósito del
proyecto. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra,
corresponderá incorporar el supuesto: "La población
aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades
diarias".
A nivel de Propósito los supuestos
corresponderán a acontecimientos, condiciones o decisiones
que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya
significativamente al logro del Fin. Por ejemplo, no se
logrará reducir la tasa de morbilidad, y por lo tanto
contribuir a reducir la pobreza, como resultado de la existencia
de un centro de salud en la localidad si la población no
utiliza los servicios que éste le brinda. Si hay una
probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá
incorporar el supuesto: "La población concurre
regularmente a atenderse y a controles en el centro de
salud".
Por último, a nivel de Fin los supuestos
corresponderán a acontecimientos, condiciones o decisiones
importantes para la "sustentabilidad" de los beneficios generados
por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar
presentes a futuro para que el proyecto pueda seguir produciendo
los beneficios que justificaron su ejecución. Por ejemplo,
si la población capacitada no transmite sus conocimientos
sobre higiene a su familia, no se mantendrán a futuro los
buenos hábitos que resultarían disminuir la tasa de
morbilidad y por tanto en mayores ingresos. Si hay una
probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá
incorporar el supuesto: "La población enseña los
hábitos de higiene aprendidos a sus hijos e
hijas".
La combinación de las relaciones de causalidad
entre los distintos niveles de objetivos y el condicionamiento
que los supuestos imponen a dichas relaciones se conoce como
"lógica vertical" del proyecto.
LOGICA VERTICAL DEL PROYECTO O
PROGRAMA
Algunas consideraciones adicionales acerca de los
supuestos:
• Cuando exista algún supuesto cuya
ocurrencia es crítica para el éxito del proyecto y
no hay forma de controlar el riesgo con un Componente y
actividades adicionales, el equipo de diseño y la entidad
promotora pueden decidir que el riesgo es demasiado alto y
abandonar la iniciativa (supuesto fatal).
• Durante la ejecución, el equipo del
proyecto debe identificar los factores asociados a los supuestos
para tratar de anticipar su ocurrencia, influir en involucrados
relacionados y preparar planes de contingencia si el supuesto no
se cumple.
• Los supuestos tienen la virtud de obligar a
quienes formulan el proyecto a explicitar los riesgos y a quienes
lo ejecutan a estar pendientes de ellos.
La figura de matriz de Marco Lógico que ha venido
desarrollando como ejemplo, incluyendo algunos supuestos se
encuentra en el (ver anexo 4).
Responsabilidad
del gerente del proyecto
Este tema cubre el alcance de la responsabilidad directa
de la gerencia del proyecto; así como, aspectos más
allá de su control, relación con una determinada
Matriz de Marco Lógico.
Cuando el proyecto se encuentra en la etapa de
ejecución, la responsabilidad directa de la gerencia del
proyecto es:
Llevar a cabo las Actividades; y, Producir los
Componentes (Productos) dentro del presupuesto del
proyecto.
Las celdas marcadas en "amarillo", en la Matriz de Marco
Lógico de un proyecto que aparece arriba, muestran los
ítems que están bajo la responsabilidad directa de
la gerencia del proyecto o del equipo de la administración
de la entidad ejecutora.
Por otra parte, el (la) gerente de un proyecto puede
tener un contrato con la entidad ejecutora o términos de
referencia que especifican que su responsabilidad es producir los
Componentes (Productos) especificados, alcanzando las metas
contenidas en los Indicadores con el financiamiento del proyecto.
Normalmente, los Componentes (Productos) estarán incluidos
en el contrato del gerente(a) del proyecto.
Las herramientas que utilizan los gerentes de proyectos
incluyen calendarios (cronogramas), diagramas de Gantt, ruta
crítica y otras; además de, habilidad de
negociación, persuasión, etc.
El (la) gerente(a) del proyecto) o del equipo de la
administración de la entidad ejecutora), también
deberá: Considerar si la producción de los
Componentes (Productos) tendrá el efecto directo
especificado en el Propósito; así como, hacer
seguimiento del cumplimiento de los Supuestos y tomar o proponer
acciones pertinentes si la probabilidad de que ocurran es
baja.
Si parece que los Componentes (Productos) No
resultarán en el logro del Propósito, entonces se
considera que se trata de un error en el diseño del
proyecto. En este caso, el (la) gerente del Proyecto
podría presentar un Informe de Alerta (o incluirlo en el
informe semestral) indicando:
– que la producción de los Componentes
(Productos) no resultará en el logro del
Propósito;
– las razones para haber llegado a dicha
conclusión
– examinar varias opciones y recomendar una de
éstas;
– además, la fecha para cuándo
habría que tomar la decisión y quién la
debería tomar.
En resumen, las responsabilidades del (de la) gerente
del proyecto son:
1. Producir los Componentes
(Productos):
Llevar a cabo las Actividades y producir los Componentes
(Productos) dentro del presupuesto del proyecto. Las herramientas
utilizadas por los gerentes de proyectos incluyen calendarios
(cronogramas), diagramas de Gantt, ruta crítica y otras;
además de, habilidad de negociación,
persuasión, etc.
2. Hacer Seguimiento de los Supuestos:
Es importante hacer seguimiento de los Supuestos a todos
los niveles de la Matriz de Marco Lógico y llevar a cabo o
propone acciones apropiadas cuando la probabilidad de que
ocurran.
3. Recomendar acciones correctivas:
Si parece que los Componentes (Productos) no
resultarán en el logro del Propósito, entonces se
considera que se trata de un error en el diseño del
proyecto. En este caso la gerencia debe presentar un Informe de
Alerta, examinar varias opciones y recomendar una de
éstas, junto con una indicación de la fecha para
cuándo habría que tomar la decisión y
quién la debería tomar.
4. Alertar a la Alta
Administración:
La producción de los Componentes (Productos) es
incierta;
Los Componentes (Productos), están siendo
producidos en tiempo, pero no parece probable que se logre el
Propósito o el Fin.
Matriz de marco
lógico de un programa
El matriz de Marco Lógico de un programa tiene
dos objetivos: ¿Cuándo es apropiado usar una matriz
de marco lógico de un programa? y ¿como (o que) es
una Matriz de Marco lógico de un programa, cuáles
son sus características principales, Muchos de los
prestamos de las Gobernaciones y de las Unidades desconcentradas
de la institución pública son para proyectos
particularmente grandes o complejos(construcción del
puente sobre el rio Beni, construcción del parque
industrial, construcción del asfaltado doble via lapaz-
Oruro). Un proyecto grande o complejo, puede tener más de
un efecto directo, o Propósito. Cuando este es el caso, la
metodología requiere más de una MML: "Una
Matriz de Marco Lógico "maestra" para un "Programa",
definido en este caso como una operación con Fin (es) y
más de un Propósito, que está integrado por
dos o más Proyectos".(32)
El Sistema de Marco Lógico tiene las siguientes
características:
El Programa tiene un solo Propósito; El Programa
está integrado por dos o más proyectos y El
Propósito del Programa es el Fin de cada proyecto que lo
integra.
El Fin al cual contribuye significativamente cada
proyecto subordinado, es idéntico al Propósito del
Programa (matriz "maestra"), pero cada proyecto tiene su
Propósito o efecto directo específico. Para
resumir, es importante saber utilizar una Matriz de Marco
Lógico de un Programa para operaciones grandes o
complejas, u operaciones que tienen más de una unidad
ejecutora.(33)
Normalmente utilizamos una Matriz de Marco Lógico
de Programa cuando un proyecto tiene dos o más efectos
directos. Por ejemplo, muchas operaciones de educación
tendrán como efectos directos mejoras, tanto de calidad
como de eficiencia.
En este caso, es mejor utilizar una Matriz de Marco
Lógico de Programa con dos proyectos: uno con un
Propósito y Componentes (Productos) relacionados con la
calidad de la educación (y su Matriz de Marco
Lógico de Proyecto separada) y otro proyecto con un
Propósito y Componentes (Productos) relacionados con el
mejoramiento de la eficiencia de la educación (con su
Matriz de Proyecto separada).
En ocasiones, una operación puede tener
más de una entidad ejecutora. Por ejemplo, en el estudio
de caso de Asai, si el Municipio asume la responsabilidad por la
intervención, podría tener dos entidades
ejecutoras. Siempre que podamos especificar dos efectos directos,
uno por un proyecto llevado a cabo por las entidades ejecutoras,
podríamos utilizar una Matriz de Marco Lógico de
Programa por conveniencia gerencial (ver en anexo 5)
Marco
Lógico en el ciclo de Proyectos
1. INTRODUCCION
El proyecto es la unidad básica de
intervención en la cooperación para el desarrollo.
Tiene como finalidad satisfacer un conjunto de necesidades
concretas a través de la aplicación de una serie de
técnicas que ponen en juego un determinado número
de recursos para obtener ciertos beneficios.
Podemos afirmar, en tal sentido, que todo proyecto de
desarrollo debe poseer una voluntad explícita de
cambio.
Podemos añadir, además, que la estructura
de todo proyecto transita por distintas fases articuladas que
corresponden, en mayor o menor medida, a diferentes etapas
temporales. Estas etapas no son lineales sino que
interactúan entre sí en una suerte de
retroalimentación permanente. Esta estructura es la que se
viene en denominar como ciclo de gestión o ciclo de vida
de los proyectos de desarrollo.
Tal como se señaló en el caso de las
diversas definiciones de proyecto, también podemos
encontrar un número significativo de propuestas de etapas
proyectuales y de ciclos de gestión.
A efectos demostrativos, en el siguiente gráfico
se incluye las etapas de ciclo de vida de proyecto desde el punto
de vista del enfoque de marco lógico.(34)
2. LA MATRIZ DE MARCO LOGICO EN EL CICLO DE
PROYECTOS
El marco lógico tiene la finalidad de enfocar y
hacer más eficiente el proceso de preparación del
proyecto, tanto en los organismos financiadores como en las
entidades ejecutoras.
2.1 Diseño
La etapa de diseño, también denominada
formulación, trata de avanzar a partir de los
análisis efectuados. Consiste, por tanto, en formalizar y
organizar los resultados obtenidos en el proceso de
identificación, establecer estrategias, plazos, recursos,
costos, etc. Supone responder, fundamentalmente, a preguntas
tales como ¿qué queremos hacer?, y
¿cómo pretendemos realizarlo? Pero también a
cuestiones del tipo de ¿a quién se dirige la
acción?, ¿por qué y para qué actuar?,
¿con quién, dónde, cuándo y con
qué recursos?
La formalización de todo ello se establece a
través del denominado documento de diseño del
proyecto, que expresa la lógica de la intervención,
supone una guía para la acción y constituye un
elemento de comunicación indispensable entre las distintas
partes y entidades involucradas.
En el Enfoque de Marco de Lógico, la etapa de
diseño está articulada en torno a la denominada
Matriz de Planificación del Proyecto (MPP). Esta
herramienta, esqueleto básico del diseño, trata de
presentar de forma clara, lógica y secuenciada, los
elementos centrales de la intervención propuesta. La MPP
no sustituye sino que complementa al documento de proyecto.
Cuenta habitualmente con cuatro columnas. La primera es el
resumen descriptivo, o lógica interna, del conjunto
articulado de actividades, resultados y objetivos. La segunda
establece los indicadores que miden o valoran el nivel de logro
esperando por la intervención.
En la tercera se incluye las fuentes de
verificación a través de las cuales se pueden
definir los indicadores. La cuarta, finalmente, determina los
supuestos o hipótesis que atienden al conjunto de factores
externos que, desde el entorno de la intervención,
actúan como condiciones necesarias para asegurar el
desarrollo adecuado de la acción de
cooperación.
2.2 Ejecución y seguimiento
La etapa de ejecución supone el momento de
aplicación de los resultados del diseño a la
acción práctica de cooperación con
intención de transformar una determinada realidad. Se
trata, por tanto, de llevar a cabo lo previsto.
En esta fase se puede optar por distintas modalidades en
cuanto a procedimientos de gestión, planes de trabajo,
estrategias de organización interna, etc. Si bien no se
abundará en su estudio en este contexto, sí cabe
señalar la importancia de actuar con la adecuada dosis de
flexibilidad en la ejecución, evitando traslaciones
mecánicas y acríticas que en ocasiones fuerzan la
adecuación de la realidad a un impecable
diseño.
Para ello es conveniente contar con un sólido y
contextualizado sistema de seguimiento, que favorezca la
atención y análisis permanente de la
ejecución.
Este sistema permitirá conocer -para en su caso
reencauzar- las características y evolución de la
ejecución del proyecto.
En el Enfoque de Marco Lógico se señala,
con frecuencia, que la etapa de seguimiento se focaliza a la
supervisión del desempeño de actividades, recursos
y costos, así como a la interrelación entre estas
categorías.
2.3 Evaluación
Esta última etapa central del ciclo de
gestión es la evaluación. Diversas definiciones y
tipologías pueden ser encontradas en numerosos manuales al
uso. Expresemos tan sólo que la evaluación es la
fase en la que se aprecia y valora –para extraer
conclusiones y deseablemente utilizarlas– el conjunto de la
acción de cooperación antes, durante y
después de su ejecución. Esta temporalidad define
distintos tipos de evaluación que, a groso modo, pueden
ser denominados como previa, simultánea, final y
posterior. La utilidad de esta importante fase está
asociada a la elaboración de un robusto sistema de
recopilación, análisis y tratamiento de la
información, tan objetiva y sistemáticamente como
ello sea posible. En tal sentido, resulta obvio que la
evaluación se apoya significativamente en el proceso de
seguimiento.
El Marco Lógico ha venido incorporando un
conjunto de componentes como: pertinencia, eficiencia, eficacia,
impacto y viabilidad-como elementos básicos de
atención en las prácticas evaluativas.
Monitoreo y
evaluación de Proyectos
1. INTRODUCCION
Con el objeto de reducir la diferencia entre la
planificación o formulación de los proyectos, su
implementación y obtención de resultados; es
necesario llevar a cabo actividades de Monitoreo y
Evaluación. "Medir y analizar el desempeño, a fin
de gestionar con más eficacia los efectos y productos que
son los resultados en materia de desarrollo" es su objetivo
general.
Hoy en día, los gerentes de programas y/o
proyectos deben desarrollar actividades de monitoreo y
evaluación de tal manera que puedan analizar las
contribuciones de los distintos factores al logro de un
determinado efecto de desarrollo y mejorar así
estrategias, programas y otras actividades.
2. DEFINICION
El Seguimiento o Monitoreo, se efectúa durante la
etapa de ejecución de un proyecto y no en otras etapas del
ciclo del proyecto. Es un procedimiento sistemático
empleado para comprobar la eficiencia y efectividad del proceso
de ejecución de un proyecto para identificar los logros y
debilidades y recomendar medidas correctivas para optimizar los
resultados deseados.
Un monitoreo como procedimiento sistemático tiene
que ver con:
•Determinar el progreso en la ejecución del
proyecto. Los avances físicos, los costos y el
cumplimiento de los plazos para las actividades son elementos que
se deben verificar durante la ejecución.
• Dar retroalimentación a los involucrados
sobre el proyecto. Esto significa que los resultados que se
obtengan del monitoreo deben ser comunicados a los involucrados
en el proyecto.
• Recomendar acciones correctivas a problemas que
afectan al proyecto para mejorar el desempeño e
incrementar la probabilidad de que el proyecto ejecutado alcance
su Objetivo de Desarrollo. La gerencia tiene la responsabilidad
de corregir problemas que se detecten en el monitoreo, esto
significa ajustar el proyecto a las condiciones que permitan que
este llegue a buen término y no se desvíe de los
objetivos planteados en un comienzo.
También tiene que ver con el análisis de
la eficiencia y efectividad del desempeño del proyecto,
programado en la Matriz de Marco Lógico:
• El análisis de eficiencia indica en
qué medida se han realizado las Actividades a tiempo y al
menor costo para producir los Componentes.
• El análisis de efectividad indica en
qué medida se produjeron los Componentes y si se
está logrando el Propósito (objetivo de desarrollo)
del proyecto.
El monitoreo implica identificar logros y debilidades
del proyecto a tiempo para tomar las acciones correctivas
recomendadas.
El énfasis en proyectos sociales y de reforma
eleva la importancia de llevar a cabo un Monitoreo efectivo de
los proyectos, pues asegura que realmente los recursos utilizados
permitan resolver problemas sociales. En esto la entidad
ejecutora tiene la responsabilidad primaria de realizar el
monitoreo de un proyecto. La intención es identificar los
problemas de ejecución lo más temprano posible para
que la solución pueda tener mayor efectividad y no seguir
adelante arrastrando errores que finalmente no permitan cumplir
con los plazos o con los objetivos del proyecto.
La evaluación es una valoración y
reflexión sistemática sobre el diseño, la
ejecución, la eficiencia, la efectividad, los procesos,
los resultados (o el impacto) de un proyecto en ejecución
o completado.
Ocurre básicamente durante todo el ciclo del
proyecto y normalmente involucra a personas no directamente
ligadas operacionalmente con el proyecto.
La evaluación se efectúa durante todas las
etapas del ciclo del proyecto, incluyendo varios años
después de completada la ejecución, en el caso de
evaluaciones de impacto y/o sustentabilidad. Para ser efectiva,
la evaluación tiene que ser sistemática, igual que
el monitoreo.
La evaluación pregunta si un proyecto está
"funcionando" y si está funcionando en vista de los
resultados obtenidos. Nótese que el énfasis en esta
definición está en el proyecto en su conjunto,
tanto a nivel de procesos como de resultados.
La evaluación requiere asignar tiempo para un
trabajo especial y normalmente involucra la participación
de profesionales especializados no asignados al proyecto, tal
como en evaluaciones anuales, evaluaciones intermedias o
evaluaciones ex-post. Existen dos tipos de
evaluación:
• La evaluación Formativa, que establece
medios que permiten el aprendizaje y realizar modificaciones
durante el ciclo del proyecto. Tiene impacto en el proyecto en
estudio o en la ejecución. La evaluación formativa
se lleva a cabo para guiar el mejoramiento del proyecto. El
énfasis es la retroalimentación para mejorar el
producto final. Ejemplos: análisis de factibilidad durante
la etapa de diseño, evaluaciones anuales e intermedias que
se llevan a cabo durante la ejecución, etc.
• La evaluación Sumativa se lleva a cabo en
general al concluir la ejecución o varios años
después si es una evaluación ex post o de impacto.
La evaluación sumativa se utiliza para recibir
conclusiones sobre un proyecto y/o para mejorar futuros programas
o proyectos.
La Evaluación Sumativa se lleva a cabo para
emitir juicios sumarios sobre aspectos críticos del
proyecto. Se puede también efectuar evaluaciones sumativas
durante la ejecución de un proyecto, pero no son
frecuentes (ejemplo: evaluar un aspecto del proyecto en
ejecución para usar en otro proyecto, evaluar para dar por
terminado un proyecto).
Como se puede apreciar, el Monitoreo y la
Evaluación están interrelacionados pero no son
sinónimos. Mientras que el monitoreo es un proceso
continuo y permanente (todos los días, semanas, meses en
la ejecución del proyecto), la evaluación serealiza
en periodos establecidos, entre lapsos de tiempo más
largos. El monitoreo es un proceso continuo de análisis,
observación y sugerencias de ajustes para asegurar que el
proyecto esté encarrilado a alcanzar su objetivo. La
Evaluación por su parte permite la formulación de
conclusiones acerca de lo que se observa a una escala mayor,
aspectos tales como el diseño del proyecto y sus impactos,
tanto los previstos como los no previstos.
3. CUANDO SE HACE EL MONITOREO Y
EVALUACION
Con frecuencia consideramos que la vida de un proyecto
se circunscribe a la etapa en que se producen desembolsos, o sea,
la etapa de ejecución. Pero el ciclo de vida del proyecto
es bastante más complejo (ver esquema) Existe una estrecha
relación entre las fases del ciclo del proyecto y las
actividades de monitoreo y evaluación.
De la misma manera que el ciclo de un proyecto comienza
antes de la etapa de ejecución y continúa
después de dicha etapa, el Monitoreo y la
Evaluación se concatenan a través de las diferentes
fases y etapas. Por lo mismo, es más probable que no se
pueda realizar eficientemente una evaluación de impacto si
no se han efectuado tareas de monitoreo y evaluación en la
etapa de ejecución del proyecto. Las diferentes tareas
relacionadas con el Monitoreo y la evaluación, para cada
etapa del ciclo de vida del proyecto son las
siguientes:
a) Etapa de Formulación
Los primeros pasos de Monitoreo y Evaluacion se toman en
la etapa de preparación del proyecto. En esta etapa, el
equipo de preparación de proyecto (incluyendo el Ejecutor)
tiene la responsabilidad básica de asegurar que el
proyecto dispondrá de un buen sistema de MyE. La Matriz de
Marco Lógico es una herramienta útil para estos
efectos, pues, se utiliza para definir los parámetros de
desempeño del proyecto, líneas de base, puntos de
referencia e indicadores. Al determinar los indicadores y sus
correspondientes medios de verificación, se establecen las
condiciones para futuras evaluaciones y ajustes al
proyecto.
Esto ayuda a formular, desde los inicios, el Plan de
Monitoreo y Evaluación del proyecto, incluyendo el proceso
de evaluaciones formativas y sumativas.
b) Etapa de ejecución
Vale la pena indicar que sin el establecimiento de un
buen plan de Monitoreo y Evaluacion, el Gerente de Proyecto no
tiene el elemento básico de gestión en sus manos.
El gerente queda colocado en una posición de
reacción y no de acción proactiva en cuanto a la
ejecución del proyecto, lo cual dificultará el
manejo global del mismo. El gerente tiene un rol básico de
Monitoreo y Evaluacion en esta etapa, que es la más
intensiva en cuanto a Monitoreo y Evaluación Formativa
(Intermedia).
Para realizar el Monitoreo y la Evaluación en
esta etapa, es necesario contar con los mecanismos identificados
en el Plan de MYE, preparado en la etapa de preparación
del proyecto.
De no ser así, se debería preparar uno al
inicio de la ejecución del proyecto, para ello se puede
utilizar un taller de arranque que permita desarrollar dicho
plan. Si no se efectúa un Taller de Arranque se debe, a lo
menos, preparar un plan de MYE con los involucrados
principales.
La gran mayoría de las evaluaciones (intermedias
sobre el desempeño del proyecto) periódicas en esta
etapa se consideran formativas, ya que sus objetivos
básicos son de mejorar el desempeño del proyecto.
Esto asegura que el Informe de Progreso de proyecto (semestral)
se ajuste a los requerimientos del Plan de MyE.
El Informe de terminación del proyecto puede
considerarse como una Evaluación de tipo Sumativa.
Además este tipo de evaluación sumativa, se puede
efectuar durante la ejecución del proyecto sobre aspectos
críticos que pueden afectar nuevos o futuros
proyectos.
c) Etapa de operación (post-
proyecto)
La entidad Ejecutora tiene el rol básico de MyE
en esta etapa. La Evaluación Sumativa, post proyecto,
examina el impacto del proyecto a su terminación o
posteriormente. Se examina el diseño original, con las
modificaciones introducidas como resultado del MyE durante la
ejecución, y el alcance en cuanto al objetivo de
desarrollo del proyecto.
Las Evaluaciones de Impacto, por ejemplo, se hacen para
un muestreo de proyectos en sectores o áreas
seleccionadas, no para todos. Típicamente se seleccionan 3
ó 4 proyectos terminados en un determinado sector, para
extraer lecciones y preparar un informe con recomendaciones que
indican cómo estas lecciones pueden ser incorporadas en
proyectos futuros.
4. TIPOS DE EVALUACION Y CICLO DE VIDA DE
PROYECTO
En asociación con el ciclo de vida del proyecto,
en cada fase–preparación, ejecución y
operación–encontramos diferentes tipos de
evaluación que tienen por objeto básicamente medir
la conveniencia de asignar recursos, de continuar, de modificar,
de terminar o de ver lecciones aprendidas respecto al proyecto
objeto de la evaluación.
Teniendo en cuenta que en el área de proyectos,
no existe una completa homogeneidad de lenguaje, revisaremos en
términos más bien referenciales algunas
tipologías de evaluaciones asociadas al ciclo de
proyectos.
Una primera tipología es la que entrega Abdala E.
que contempla cuatro momentos de evaluación, (que
aquí hemos llamado tipos de evaluación asociadas al
ciclo de vida del proyecto), en los que se cumplen objetivos de
evaluación distintos.
La evaluación Ex-ante: Evalúa
durante la etapa de preparación, el contexto
socioeconómico e institucional: los problemas
identificados, las necesidades detectadas, la población
objetivo, los insumos, las estrategias de
acción.
Metodología del marco lógico para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de
proyectos y programas
La evaluación Intra: Se desarrolla durante
la ejecución. Se evalúan las actividades del
proceso mientras estas se están desarrollando,
identificando los aciertos, los errores, las
dificultades.
La evaluación post: Corresponde con la
finalización inmediata de la ejecución del
proyecto, detectando, registrando y analizando los resultados
tempranos.
La evaluación ex-post: Se realiza
algún tiempo después (meses o años) de
concluida la ejecución, evalúa los resultados
mediatos y alejados, consolidados en el tiempo y se centra en los
impactos del proyecto.
Por otro lado las instituciones internacionales, propone
otra terminología con base a su propia
clasificación a través del ciclo de vida del
proyecto que finalmente, es muy coincidente en cuanto a los
objetivos de cada momento evaluativo. En este sentido considera
dos tipos de evaluaciones como principales, la formativa en la
etapa de preparación y ejecución del proyecto y la
sumativa, que se realiza al terminar y después de
terminado el proyecto.
Teniendo en cuenta esta terminología, podemos ver
esquemáticamente estos momentos o tipos de
evaluación asociados con las herramientas formales y los
productos esperados como resultados del proceso de
evaluación (ver anexo 6)
El cuadro anterior hace referencia a herramientas
aplicables en las distintas fases y los resultados que se
esperan, lo cual refleja la necesidad de asegurar un buen
desempeño de los proyectos, cuestión que hace
necesario esfuerzos de evaluación en cada fase. La
evaluación no tendrá mucho impacto en el
mejoramiento del desempeño de los proyectos a menos que se
planifique, administre e integre en todas las etapas del ciclo
del proyecto. Si se respalda adecuadamente y se administra como
es debido, la evaluación debería producir una mejor
participación de la responsabilidad ejecutiva y del
desempeño de proyectos y programas".
El mejorar el desempeño de los proyectos, de
acuerdo a lo anterior, se concibe como un proceso continuo de
evaluación que se asegura a través de las
diferentes fases. De este modo la evaluación en cada fase
del ciclo tiene ciertos objetivos (ver anexo 7).
Queda claro en el cuadro anterior que el objetivo de las
evaluaciones, a lo largo del ciclo del proyecto, buscan una
mejora continua, lo que en definitiva redunda en un mejor
aprovechamiento de los recursos asignados para llevarlo a
cabo.
Por su lado, se ha establecido una formalidad que
está implícita en sus metodologías, lo cual
va también de la mano con el ciclo de proyectos; se inicia
con la idea de proyecto y como se ha indicado anteriormente,
considera tres fases (ver anexo 8).
En la etapa de pre inversión se distinguen dos
tipos de análisis, el de preparación de proyectos,
que corresponde al desarrollo conceptual del proyecto, donde se
define el problema que se pretende solucionar, se buscan
alternativas de solución, se define la población
objetivo, se calcula tamaño, localización y define
tecnología, etc. y un segundo análisis que es la
evaluación del proyecto, que es la aplicación de
instrumentos económicos para determinar eficiencia o
rentabilidades de las alternativas.
De acuerdo a esta tipología por evaluación
ex ante se entenderá la comparación,
numérica, de los costos y beneficios que se estima generar
un proyecto si es ejecutado. En el lenguaje de proyectos se
utilizan por lo menos tres expresiones respecto de los tipos de
evaluación: evaluación financiera,
evaluación económica, y evaluación social.
No existiendo consenso en cuanto a las respectivas denominaciones
de evaluación, para el caso de este texto diremos que hay
evaluaciones a precios privados y evaluaciones a precios
sociales. Donde la evaluación a precios privados indica
que se usan los precios de mercado y la evaluación a
precios sociales hace una corrección de precios en
consideración a la existencia de imperfecciones en el
mercado lo que no permite reflejar el verdadero precio de los
bienes.
La evaluación financiera o privada de proyectos,
o análisis costo–beneficio, se realiza valuando la
corriente de costos e ingresos que el proyecto genera a precios
de mercado sin corrección. Las evaluaciones
Económica y Social persiguen medir el impacto del proyecto
sobre la economía como un todo. Tienen como objetivo
considerar todos los efectos del proyecto. En este caso se trata
de valuar e identificar beneficios y costos en mercados
imperfectos, y por tanto, introducir correcciones a los precios
de mercado para obtener los llamados precios sombras o precios de
cuenta que reflejen el verdadero valor que tiene para la
economía el consumir y producir distintos
bienes.
En la etapa de inversión, se lleva a cabo el
monitoreo o seguimiento físico-financiero, el cual se
realiza en términos del avance de las obras o acciones
(construcción de canales de riego, agua potable, aulas,
postas sanitarías, superficies de cultivo y plantaciones),
cronograma y recursos empleados. Este tipo de evaluación
corresponde a una supervisión por parte de la gerencia y
técnicos de seguimiento del proyecto que controla los
aspectos de tiempo, costos, calidad, cantidad de obras. En
concreto lo que se realiza es una comparación de estas
variables tal y como fueron establecidas en la
planificación (ex- ante), con el momento en que el
proyecto está en ejecución, se estima por lo tanto
si hay o no desviación respecto de lo planificado y si es
necesario, en caso de existir desviaciones, tomar medidas
correctivas.
El informe de término de proyecto, en la etapa de
diseño y ejecución se realiza un seguimiento del
gasto y el tiempo necesario para terminar con el proyecto. Este
informe debe contener: los resultados del seguimiento, más
la descripción de los problemas detectados, la
solución que se les dio, la información necesaria
para evaluar la eficiencia y efectividad con que se
desarrolló la ejecución del proyecto y
además sugerir las variables que será conveniente
controlar en el estado de operación a objeto de poder
realizar más tarde la evaluación
ex-post.
Por evaluación ex-post se entiende al proceso
encaminado a determinar sistemática y objetivamente la
pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de todas las
actividades desarrolladas a la luz de los objetivos planteados en
un proyecto. Es así, que con el propósito de cerrar
el ciclo de proyectos se hace un seguimiento posterior de
aquellas variables que puedan mostrar si efectivamente el
proyecto o programa está alcanzando o alcanzó lo
estimado en la evaluación ex ante, esta evaluación
se concibe en términos de retroalimentar
metodologías y corregir desviaciones de un proyecto en la
etapa de operación.
5. COMO SE HACE EN MONITOREO Y
EVALUACION
a) La planificación del monitoreo y
evaluación
Al desagregar el ciclo de vida de los proyectos como en
el siguiente esquema, tenemos un mayor número de fases
antes de la ejecución, a esto lo denominaremos "etapas
previas a la ejecución".
Esta desagregación nos ayudara a exponer algunos
conceptos respecto de la planificación del Monitoreo y
Evaluacion y su relación con la Metodología Marco
Lógico.
Lo primero que hay que tener en cuenta, según la
experiencia, es que los tiempos de las diferentes etapas
varían mucho. Por ejemplo, la ejecución puede tomar
2 años o más, mientras que las etapas previas
típicamente son de más corta duración. Estas
etapas previas, de preparación, pueden tomar entre 3 meses
y dos años y son esenciales para la planificación
de MyE. La eficiencia y la eficacia son criterios claves en una
buena planificación en la medida que aseguran mejores
resultados.
Por eso las etapas previas a la de ejecución del
proyecto, aunque cortas, son esenciales porque definen la
situación insatisfecha actual -proyecto o programa-
situación futura deseada. Define también los
involucrados y escoge las mejores alternativas para alcanzar la
situación futura. Una buena planificación permite
mejorar los resultados en etapas posteriores, mejorando la
eficiencia y eficacia del proyecto.
1. Identificación de la idea del
proyecto
Las tareas que se desarrollan en esta etapa han sido
presentadas previamente como parte fundamental de la etapa de
Análisis Situacional de la Metodología Marco
Lógico, por lo que solo se enuncian:
• Identificación del problema o
problemática central a ser abordada.
• Identificación de los involucrados y
Análisis.
• Análisis del Problema, utilizando la
técnica de árbol de problemas.
• Incorporación de lo que se conoce sobre el
sector: Situación actual, inversiones o esfuerzos en
camino que se dirigen a la problemática, etc.
2. Definición de objetivos
Al igual que la etapa anterior, la definición de
objetivos ha sido tratada con más detalle en el
capítulo anterior sobre Metodología Marco
Lógico. Las tareas principales son:
• Selección del Fin y Propósito y lo
que serían los Componentes del proyecto.
• Preparación de la Matriz de Marco
Lógico.
• Preparación de un inventario de Lecciones
Aprendidas de otras situaciones o proyectos similares. En esto
puede ser útil considerar la Cooperación
Técnica para obtener experiencias de otros proyectos
similares en otros lugares o países.
3. Diseño
En esta etapa se mejora de manera iterativa la Matriz de
Marco Lógico y se realizan los estudios de factibilidad
técnica, institucional, económica, financiera y
otros:
• Se elaboran los planes de Ejecución
Física y Financiera (aunque con frecuencia no se hacen).
Es importante que los planes de ejecución física y
financiera se desarrollen con base en los componentes y las
actividades de la Matriz de Marco Lógico.
• Se elabora el Plan de Monitoreo y Evaluacion,
indicando actividades específicas, frecuencia y otros
detalles de esta función. Se verá más
adelante en este capítulo, elementos básicos que
debería contener el Plan.
• También en esta etapa se recoge la
información correspondiente al año base. Sin
información del año base, no se puede medir el
cambio planteado por el proyecto/programa.
4. Análisis y aprobación
En esta etapa, se asegura la existencia de un Plan de
MYE y se comprueba la "evaluabilidad" del proyecto.
Un aspecto importante de la evaluabilidad consiste en la
existencia de una lógica causal en el proyecto: si se
llevan a cabo las actividades, entonces se producirán los
componentes. Por ejemplo, en un proyecto cuyo Propósito es
reducir la tasa de mortalidad de niños hasta 5
años, podría incluir los siguientes
Componentes:
• Atención médica sistemática
a mujeres embarazadas
• Campañas de inmunización de todos
los niños de 0 a 5 años
• Promoción de una fórmula mejorada
de leche para bebés
• Mayor número de lugares de recreo para
niños en edad preescolar
Obviamente el cuarto Componente no es relevante, por lo
tanto no es evaluable. Puede haber otros ejemplos, como un
proyecto de mejoramiento de atención hospitalaria que
incluye rehabilitación de edificios y nuevo equipamiento,
pero sin un componente de entrenamiento del personal profesional
para usar las nuevas facilidades, no se podría obtener el
propósito. Habría una falla en la lógica
causal.
Otro aspecto de evaluabilidad es la capacidad de medir
los resultados en forma cuantitativa o cualitativa. La
incorporación de la medición cuantitativa y
cualitativa eleva la credibilidad de la evaluación y la
cualitativa fomenta la participación de los
involucrados.
b) Qué incluir en un Plan de Monitoreo y
Evaluacion
Estos seis puntos sintetizan los aspectos principales de
la planificación de Monitoreo y Evaluacion.
1. Políticas y reglas de
procedimiento
Este primer aspecto ayuda a detallar "cómo" se
hará el MyE del proyecto. Las reglas pueden ser de tipo
general y específico. Las Generales definen el MyE para el
programa en general: la priorización que tendrá el
MyE, la participación de Involucrados, la
definición de evaluaciones formativas y sumativas, etc.
Las Reglas específicas definen las técnicas que
serán utilizadas en el MyE, quién prepara,
quién recibe y quién actúa en
relación con la información, ¿hasta
dónde se delegan varios aspectos del monitoreo y
evaluación a otros involucrados en el
proyecto?.
2. Estructura
La asignación de las funciones para el MyE de un
proyecto requiere ser considerada en la etapa de diseño.
Dado que el MyE es considerado una función principal de
gestión, es necesario localizar estas funciones en
algún lugar dentro de la estructura organizacional del
proyecto.
El Monitoreo y Evaluacion puede tener su propia oficina
y personal, o puede ser asignado a varias unidades del proyecto;
pero en todo caso, la asignación de responsabilidades
respecto a ello, tiene que ser clara y aceptada por todos los que
deben. Para determinar dónde localizar esta
función, se deberían tomar en cuenta los siguientes
factores:
• Conocimiento del Proyecto. Los que manejan
el MyE tienen que conocer el proyecto.
• Potencial para la utilización de
resultados. Quiénes están mejor situados para
implantar las recomendaciones y lecciones aprendidas.
• Autonomía. Independencia para
emitir juicios y proponer prescripciones.
3. Recursos humanos
Para llevar a cabo el monitoreo y la evaluación
se requieren recursos humanos capacitados, ya sea para efectuar
los trabajos directamente o para supervisar. La
capacitación puede requerir que el propio proyecto tenga
recursos para el entrenamiento del personal de MyE. Es necesario
una condición sine qua non: que el jefe de MyE goce de la
plena confianza profesional del Gerente del Proyecto, de lo
contrario, los resultados del monitoreo y evaluación no se
tomarán en cuenta y no se aprenderá.
4. Determinación de incentivos
Si los involucrados en un proyecto consideran que el MyE
no es importante, nunca se podrá efectuar un buen
Monitoreo y Evaluacion. Por lo tanto, es importante captar en la
etapa de preparación del proyecto los posibles intereses
que podrían tener involucrados individuales en MyE y
asegurar en el diseño del Plan MyE que esos intereses sean
tomados en cuenta. Es importante, Identificar los intereses de
los Involucrados y Crear incentivos para su Apoyo al
MyE.
El interés es la razón por la cual un
involucrado apoyaría o resistiría un proceso
efectivo de monitoreo y evaluación de un
proyecto.
5. Difusión
La difusión de los resultados del MyE es esencial
para el mejoramiento de proyectos tanto en ejecución como
para futuros proyectos. Sin difusión no se aprende ni se
puede mejorar el desempeño. Por lo tanto, es importante
que el Plan de MyE contemple mecanismos de difusión de los
resultados, así como recursos para efectuar esa
difusión.
6. Presupuesto
Se requiere recursos financieros del proyecto para el
Monitoreo y Evaluacion, no se puede llevar a cabo un buen MyE sin
recursos financieros. Es común encontrar proyectos que no
incluyen presupuesto de actividades de MyE.
Los costos principales son los de personal e
instalaciones; los que se refieren a personal directo y de
supervisión y dependencias que permitan reunir y analizar
los datos para divulgar la información y tomar decisiones
respectivamente. Debido al costo que implica, es necesario tener
claro ¿hasta qué nivel se va a desagregar la
información?. Como norma se debe adoptar que los
beneficios de la información tienen que superar los costos
de conseguir la información.
Además de los aspectos anteriormente revisados,
es importante tener en cuenta otros como:
¿Cuáles son las técnicas que
serán utilizadas, tanto para recoger o generar la
información requerida, así como para convertirla en
datos utilizables para fines de MyE?
¿Quién concretamente estará a cargo
del MyE y de la recopilación de información?
¿Cómo estará organizada esta función?
Esto tiene que incluir la especificación de los recursos
humanos y materiales que se dedicarán a esta
función. ¿Cómo se efectuará las
evaluaciones anuales o de medio tiempo y como se
integrarán con el proceso de MyE? ¿Cuál
será el rol de consultores externos y evaluaciones
externas?
6. RAZONES PARA LLEVAR MONITOREO Y
EVALUACION
Existen múltiples razones para llevar a cabo el
monitoreo y evaluación, tanto el aprendizaje, como el
sentido de pertenencia de los beneficiarios respecto del
proyecto, lo que se ve potenciado con la información que
es obtenida y difundida adecuadamente. Del mismo modo existen
otras razones, las cuales veremos sucintamente a
continuación:
• Oportunidades de aprendizaje llevan a
lecciones aprendidas. El MyE ofrece la oportunidad de ver
cuidadosamente, en forma sistemática y periódica,
lo que se está haciendo para aprender de dicha
experiencia
• El sentido de pertenencia o propiedad de
un proyecto permite que varios involucrados acepten
responsabilidad compartida. Por ejemplo, ver el aseguramiento de
los resultados y el cuidado de los recursos del proyecto, como
una responsabilidad no sólo del gerente, sino de los
involucrados en el proyecto. Esto se logra con difusión de
los resultados hacia quienes son los beneficiarios y autoridades
relacionados en algún grado con el proyecto.
• Transparencia. El MyE abre los libros para
que todos puedan verlos. Cuando se mantienen las cosas secretas o
no se divulgan los resultados, se crea suspicacia respecto del
proyecto. El MyE apoya el sentido de confianza por medio de la
transparencia.
• Corresponsabilidad. (Accountability–
responsabilidad) Los ejecutores y gerentes tienen que responder
por su desempeño. Esta corresponsabilidad de todos es
fomentada por medio de MyE.
7. LIMITACIONES Y/O DIFICULTADES EN EL MONITOREO Y
EVALUACION
Quien planifica debe tener en cuenta estos factores para
realizar una buena evaluación. Muchas veces nos
encontramos con diferentes tipos de dificultad para llevar a cabo
la evaluación, esto puede implicar no poder evaluar un
proyecto, es importante por lo tanto tener resuelto en la etapa
de diseño algunos posibles problemas asociados a la
evaluación a algunos de ellos son los
siguientes:
• Diseño inadecuado: Por ejemplo, una
matriz de marco lógico deficiente, con objetivos que no
son claros, o indicadores para los cuales no existe una
línea de base o no son independientes.
• Recursos limitados: No tener personal
adecuado, no tener medios de transporte, no tener personal
entrenado, etc., limita MyE.
• Sesgo: Tamaño o selección de
una muestra que la hacen no representativa, no aleatoria;
personas que recogen información o evaluadores que ya
tienen opiniones formadas; personas que quieren ver ciertos
resultados tanto, que ejercen influencia sobre la
recolección o interpretación de la
información.
• Problemas de Información: Puede
resultar de la falta de información o de la calidad de la
información. La desagregación puede ser muy costosa
y muchas veces existen fuentes secundarias que pueden dar
suficiente información para llegar a una
conclusión, aunque no tan precisas como a uno le
gustaría.
Bibliografía
BONADONA ALBERTO, Dino Palacios, Introducción al
Marco Lógico, Universidad Andina Simón
Bolívar, Sucre, 2000.
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID), El Marco
Lógico Para Diseño de Proyectos, chile,
2004
COMISION ECONOMICA DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, (1993),
Manual de Gestión del ciclo de un proyecto. Enfoque
integrado y Marco Lógico.
CONCHA M.MARIO; CONCHA M. HERNANDO, Gestión de
Monitoreo en la Ejecución de Proyectos Agropecuarios, 1ra
edición La Paz, 2011
CHIAVENATO IDALBERTO, Gestión de Talento Humano
.1ra. ed. Bogotá Colombia, McGraw-Hill, 2002
CHIAVENATO IDALBERTO, Introducción a la
Teoría General de la Administracion.5ta ed. Santa Fe de
Colombia, McGraw-Hill, 1999
INSTITUTO LATINO AMERICANO Y DEL CARIBE DE PLANIFICACION
ECONOMICA Y SOCIAL (ILPES), Metodología del Marco
Lógico, Santiago de Chiles, 2004.
LOPEZ Y., RUBEN, Manual de Taller "Formulación y
Administración de Proyectos". Organismo para el Desarrollo
Económico y Social (ODES), La Paz – Bolivia,
2005.
ORTEGON Edgar, Juan Francisco Pacheco, Adriana
Prieto,(2005), Metodología del marco lógico para la
planificación, el seguimiento y la Evaluacion de proyectos
y programas
REPUBLICA DE NICARAGUA MINISTERIO DE SALUD DIRECCION DE
ENFERMERIA. Guía de Monitoreo y Evaluacion de
Estándares de Enfermería (en línea)
(Nicaragua): Managua, 2005. Disponible en WWW
http://www.preval.org/documentos/00435.pdf (Consultada
04/11/2010)
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO.OFICINA DE
EVALUACION. Evaluacion: una herramienta de gestión para
mejorar el desempeño de los proyectos (en línea)
(USA): Washington, BID, 1997. Disponible en WWW
http://www.iadb.org/cont/laevalua.htm.(Consultado
05/04/2010)
DISEÑO DE INDICADORES PARA EL
MONITOREO Y EVALUACIÓN "(en
línea)(USA)Washington,2007.Disponible en
www.slideshare.net/…/diseo-de-indicadores-para-el-monitoreo-y-evaluacin-de-la-gestin-publica
– Estados Unidos. (Consultado 03/02/2011)
MARIO CONCHA MACHACA
Cursó sus estudios Universitarios en la Facultad
de Agronomía de la Universidad Mayor de San Andrés
(UMSA), habiendo obtenido el Título de Ingeniero
Agrónomo, Diplomado en Formulación y Evaluacion de
Proyectos de Inversión Pública de la Universidad
Amazónica de Pando (UAP).
Desempeño labores profesionales como Asistente
Técnico de Proyecto de Desarrollo Concurrente
Regional(PDCR-Ministerio de Autonomías), Jefe de Unidad de
Planificación y Supervisión de Proyectos (Servicio
Departamental Agropecuario Gobierno Autónomo de Pando),
Responsable de Proyectos de Inversión Publica.
(SEDAG-Prefectura de Pando), Supervisor de Proyectos SEDAG-
Prefectura de Pando, Oficial Mayor Administrativo Financiero y
Oficial Mayor Técnico del Gobierno Municipal de Guiabara,
Consultor Especialista en Gestión de Proyectos.
Autor de los Libros "Manual de Supervisión de
Proyectos Agropecuarios y Agroforestales" y "Gestión de
Monitoreo en la Ejecución de Proyectos
Agropecuarios"
HERNANDO CONCHA MACHACA
Cursó sus estudios Universitarios en la Carrera
de Ciencias de la Educación de la Universidad
Católica Boliviana "San Pablo" habiendo obtenido el
Título de Licenciado en Administración Educativa,
Diplomado en Educación Superior de la Universidad
Autónoma del Beni (UAB), Profesor Normalista de la
Universidad Pedagógica Nacional Mariscal Sucre de
Chuquisaca.
Desempeño sus funciones profesionales como
Director del Núcleo Educativo Sorata, Director del
Núcleo Educativo Nazario Pardo Valle (Distrito Pelechuco),
Director del Colegio Nacional Teoponte, Docente de
Educación Media y Superior.
Autor de los libros "Acciones de las Juntas Escolares en
la Gestión y Administración de Unidades Educativas"
y "Gestión de Monitoreo en la Ejecución de
Proyectos Agropecuarios"
Autor:
Mario Concha Machaca
Hernando Concha Machaca
PRIMERA EDICION
DISTRIBUIDOR
Mario Concha M.
Cel.: 71222932-73008763
DISEÑO GRAFICO E
IMPRESIÓN
Trazo Artes Graficas
Av. Antofagasta No 1022, Cel.: 76260039, El
Alto.
La Paz – Marzo de 2011
REGISTRO DEPÓSITO LEGAL
4-1-448-11
Queda prohibida la reproducción
total o parcial de este documento impreso por cualquier medio
electrónico, fotocopias y otros, sin autorización
del autor.
——————————————————————————————————————
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |