En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario
emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de
organización que existen en tanto expresión de la
cultura que representan, ya que aquí casi todo está
por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por
ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir
qué factores contribuyeron a su éxito y hasta
dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es
necesario, también, estudiar y evaluar los programas de
formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que
examinar y estudiar las oportunidades de los países
latinoamericanos para la creación de nuevas
técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que
permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la
base de aportes gerenciales propios y
específicos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de
gestión propio basado en la cultura organizacional de
empresas Latinoamericanas, no se pretende caer en una
visión que considera lo nacional como único e
incomparable, sino más bien reconocer que América
Latina es un espacio heterogéneo que deberá
valorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer
del nuevo administrador no residirá en ocuparse de
preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad
pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en
estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones
interculturales para que mediante ellas se dé la
generación de patrones nuevos de conducta que dejen
atrás la visión que se tiene de nuestro continente
como productor de mano de obra barata carente de
calificación.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que
salta a la vista es la casi total ausencia de estudios
metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en
administración se denomina "cultura organizacional". Pues
los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen
homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce
en una absorción transnacional de los procesos
simbólicos, marginando las culturas locales.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la
diferencia, sería útil para la comprensión
de la dinámica organizacional de los países
subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de
dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos
concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama
responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es
primordial en el análisis organizacional y es hacia esta
comprensión que debemos dirigirnos en los próximos
años con una mirada renovada.
Contexto de la cultura organizacional en las empresas
Latinoamericanas en la organización moderna
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la
que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal
prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el
ser humano, que evidencia la destructividad de los valores
egocéntricos y el potencial creativo de los valores
transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico
que promueve la relación armónica del ser humano
con la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de
corresponsabilidad, permite la revisión profunda de la
estructura social existente y la creación de modelos y
realidades organizacionales de complementariedad y
colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente
ante un sistema social, económico y cultural altamente
dominador y depredador del hábitat.
Desde esta visión holística se valoran las
relaciones existentes en función del todo, y es
precisamente la dinámica del todo la que determina el
comportamiento de las partes; de tal suerte, Latinoamérica
se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados
entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como
fundamental para todas, para apreciar que la columna global de
sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que
determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras
palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm,
1988).
Es así como surge un interés significativo
por repensar las teorías y modelos organizacionales que
permitan entender la compleja interrelación del sistema
mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico,
favorecido por el proceso de globalización
económica, el profundo cambio tecnológico, pero,
sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y
Prahalad, 1996).
A partir de esta nueva visión se empiezan a
cuestionar la operación y los resultados organizacionales
que surgieron bajo los parámetros de la gestión
funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras
de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e
incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas
para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepción actual de la
organización y su administración se aleja cada vez
más de los principios y prácticas que florecieron
en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras
orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a
las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de
autorrenovación y aprendizaje.
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de
desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de
la creatividad. La nueva organización en
Latinoamérica, incluso, aprende de sus errores, los
aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de
los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura
organizacional.
Así, el debilitamiento de la
administración positivista puede ser visto como la
manifestación de un conjunto de transiciones
económicas, sociales, políticas y
tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como
transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno,
que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y
filosofía monolítica, mecánica y previsible,
a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la
incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo
directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será
más compleja pues deberá administrar la diversidad
cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo
en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva
tecnología, mejorar los flujos de información,
responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar
los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener
habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación
de recursos vitales y sensibilidad humana.
Así, la transición que se está
viviendo en Latinoamérica no es una simple traslado del
modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible;
la transición demanda un cambio de perspectiva en la
visión del mundo organizacional: en cómo pensamos
acerca de la organización, de cómo la
organización se va convirtiendo por sí misma en
cultura y de las formas que se adoptan para su
administración. Por tanto, entender la transición
en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es
mucho mejor que entenderla en términos de modelos
diferentes
Diferencia entre clima y cultura
organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en
las diferencias metodológicas y epistemológica. La
discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino
al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios,
trataron de caracterizar situaciones organizacionales
específicas con respecto a dimensiones y principios
universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban
que el progreso consistía en mejoras increméntales
dentro del contexto de este enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de
campo, trataron de entender los valores y las hipótesis
fundamentales que los miembros individuales de organizaciones
agregaban al sistema social del cual formaba parte y la
importancia que el sentido o propósito tenía para
el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción
común o una reacción común de individuos
ante una situación. Por eso puede haber un clima de
satisfacción, resistencia, participación o como lo
dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente
organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de
suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus
miembros. Además, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede
existir en una organización entera o bien referirse al
ambiente de una división, filial, planta o
departamento.
UNIDAD III:
Estructura de la
Organización
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
3.1 Carta de Organización
(Organigramas).
Una de las herramientas más importantes al
definir la estructura orgánica de la empresa es el
"organigrama", pero desgraciadamente, una preocupación por
la técnica de confección del mismo puede hacer que
se pierda de vista los fines básicos de su
diseño.
Los organigramas:
1. Establecen la comprensión de los
problemas de comunicación;2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las
relaciones y complejidades estructurales;3. Proporcionan una imagen gráfica de la
empresa a terceros.
Los organigramas, en su forma más simple,
únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales.
En un estado más complejo, pueden añadirse el
titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades
principales, los comités, e incluso las relaciones de
comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas que
en tales organigramas pueden verse únicamente puestos
claves o segmentos de la
organización.¿Qué es un
organigrama?
Un organigrama es la representación
gráfica de la estructura orgánica de una empresa o
de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que
se muestran las relaciones que guardan entre sí los
órganos que la componen.
¿Cuál es el objeto de los
organigramas?
Son el instrumento idóneo para plasmar y
transmitir en forma gráfica y objetiva la
composición de una organización.
¿Cuál es la utilidad de los
organigramas?
Brindan una imagen formal de la
organización.Son una fuente de consulta oficial.
Facilitan el conocimiento de una empresa, así
como de sus relaciones de jerarquía.Constituyen un elemento técnico valioso para
hacer análisis organizacional.
¿Cuáles son los criterios para preparar
un organigrama?
Precisión: las unidades administrativas y sus
relaciones e interrelaciones deben establecerse con
exactitud.Sencillez: deben ser lo más simple posible,
para representar la(s) estructura(s) en forma clara y
comprensible.Uniformidad: en su diseño es conveniente
homogeneizar el empleo de nomenclatura, líneas,
figuras y composición para facilitar su
interpretación.Presentación: su acceso depende en gran
medida de su formato y estructura, por lo que deben
prepararse complementando tanto criterios técnicos
como de servicio, en función de su objeto.Vigencia: Para conservar su validez, deben
mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen
inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable
de su preparación, así como la fecha de
autorización.
Presentación básica de un
organigrama.
Se puede notar en este organigrama que el nivel
jerárquico superior lo conforma la Gerencia General, y
ésta tiene cuatro subordinados, a saber:
Producción, Mercadeo, Finanzas y Personal.
3.2 Elaboración de Organigrama.
Los organigramas son útiles instrumentos de
organización, puesto que nos proporcionan una imagen
formal de la organización, facilitando el conocimiento de
la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas
de las principales razones por las que los organigramas se
consideran de gran utilidad, son:
Representan un elemento técnico valiosos para
el análisis organizacional.La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y
responsabilidad.Los canales formales de la
comunicación.La naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento.Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
etc.Las relaciones que existen entre los diversos
puestos de la empresa en cada departamento o sección
de la misma.
Ventajas:
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de
organigramas, podemos mencionar las siguientes:
Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura
general y las relaciones de trabajo en la
compañía, mejor de lo que podría hacerse
por medio de una larga descripción.Muestra quién depende de
quién.Indica algunas de las peculiaridades importantes de
la estructura de una compañía, sus puntos
fuertes y débiles.Sirve como historia de los cambios, instrumento de
enseñanza y medio de información al
público acerca de las relaciones de trabajo de la
compañía.Se utiliza como guía para planear una
expansión, al estudiar los cambios que se propongan en
la reorganización, al hacer planes a corto y largo
plazo, y al formular el plan ideal.
Desventajas
Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar
organigramas dentro de su organización debido a que el
organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de
ser superiores o inferiores, a destruir el espíritu de
trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en
el mismo, una sensación demasiado grande de "propiedad".
Pero como ya se menciono anteriormente, esto no es más que
un pretexto.
Sin embargo, los organigramas presentan importantes
limitaciones:
Sólo muestra las relaciones de autoridad
formales pero omite un cúmulo de relaciones informales
e informales significativas.Se señalan las principales relaciones de
línea o formales más no indica cuánta
autoridad existe en cualquier punto de la
estructura.Muchos organigramas muestran las estructuras como se
supone que deben ser, o solían ser, y no cómo
son en realidad. Los administradores olvidan que las
organizaciones son dinámicas y que las gráficas
deben rediseñarse.
Criterios fundamentales para su
preparación:
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que
no contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no
deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados,
lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente
General y terminarlos con los jefes o supervisores del
último nivel. Los organigramas deben contener nombres de
funciones y no de personas; cuando se desea que estos
últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro,
con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el
nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden
representar un número muy grande de elementos de
organización. Los colores, líneas gruesas, etc.,
los hace confusos.
El organigrama debe contener principalmente los
siguientes datos:
Títulos de descripción condensada de las
actividades.Nombre del funcionario que formuló las cartas.
Fecha de formulación.
Aprobación (del presidente, vicepresidente
ejecutivo, etc.)Leyenda, (explicación de líneas y
símbolos especiales).
Los organigramas serán departamentales; se
usará el formato vertical en el que las líneas de
autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se
agruparán por secciones, que serán las divisiones
de la oficina. Cada puesto se indicará con su
rectángulo, que llevará adentro el nombre del
puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de
dos líneas horizontales paralelas, que llevarán en
medio el nombre de la oficina o sección. En la parte
superior del organigrama, va el nombre de la Institución
seguido del nombre del departamento y el título del
organigrama; así como en el ángulo superior
derecho, la fecha de elaboración.
Entre las técnicas reales para la
elaboración de un organigrama se deben
considerar:
Información sobre
unidades:
El primer dato a obtener será el número de
personas que trabajan en la institución. Ésta
será una cifra de control.Un segundo dato será el número de niveles,
partiendo del órgano en que radique la autoridad total
y los órganos que comprenden cada nivel.Se investigarán los puestos que corresponden a cada
órgano y las plazas que comprenden cada puesto.
Información sobre
relaciones:
Debe precisarse con cuales otros órganos y
qué tipo de relaciones tienen cada uno de los
órganos de cada uno de los niveles de la estructura
administrativa.
Información sobre funciones o
labores:
Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se
requiere información sobre las funciones o labores que
realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas
en el organigrama.
¿Organización futura o
actual?
La elaboración de un organigrama puede deberse a
dos situaciones:
Planeación de una organización
nueva.Representación de una organización
existente.
Planeación de la
organización:
En el caso de planeación de una
organización nueva, las únicas fuentes de
información las constituyen los estudios y proyectos
realizados.
Fuentes de
información:
En el caso de una organización existente, las
fuentes de información pueden ser:
Los archivos de la institución,
Los empleados y funcionarios,
C) Los locales de oficinas y talleres en donde se
realiza el trabajo.
Métodos de recolección de
datos:
Investigación documental (a través de leyes,
reglamentos, reformas, boletines, etc.).Cuestionarios escritos.
Entrevistas con jefes y empleados.
Observación directa de los locales en donde se
desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres
donde se labora)
NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los
cuatro.
Registro de datos:
Los datos recogidos deberán quedar registrados de
tal manera que permitan su análisis, y su
tabulación en su caso.
Análisis de datos:
La información recogida debe ser sometida a un
procedimiento de análisis e interpretación.
Analizada, interpretada y confirmada toda la información,
se está en condiciones de proceder a la elaboración
del organigrama.
Clasificación:
Los organigramas se pueden clasificar dentro de dos
grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: por su
ámbito y por su presentación.
POR SU ÁMBITO:
Generales: Presentan toda la
organización y sus interrelaciones; se llaman
también carta maestra.
Específicos: Representan la
organización de un departamento o sección de una
empresa.
POR SU PRESENTACIÓN:
Verticales: En los organigramas
verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por
cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas
que representan la comunicación de responsabilidad y
autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan
líneas que indican la comunicación de autoridad y
responsabilidad a los puestos que dependen de él y
así sucesivamente.
Algunos autores acostumbran poner la margen, en la
altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta
administración, administración intermedia,
administración inferior. A veces separan estos niveles
jerárquicos con líneas punteadas. Son los
más usados.
Horizontales: Representan los mismos
elementos del organigrama anterior y en la misma forma,
sólo que comenzando el nivel máximo
jerárquico a la izquierda y haciéndose los
demás niveles sucesivamente hacia la derecha. Son muy
pocos usados.
Mixtos: La presentación utiliza
combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar
las posibilidades de gratificación. Se recomienda su
utilización en el caso de organizaciones con un gran
número de unidades en la base.
Organigrama circular: Formados por un
cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en
la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos
concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel
de organización. En cada uno de esos círculos se
coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas,
que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.
Diseño:
Figuras usadas en los
organigramas:
Las unidades administrativas se representan por
rectángulos y las relaciones por líneas. Los
organigramas estructurales consisten en cierto número de
rectángulos que representan personas, puestos u otras
unidades, los que están colocados y conectados por
líneas, las cuáles indican la cadena de mando (la
jerarquía de los empleados); de tal manera pueden expresar
grados de autoridad y responsabilidad y clase de la
relación que los liga.
Los organigramas funcionales incluyen, además, un
texto que expresa las principales funciones o labores de las
unidades.
Las etiquetas o descripciones de los rectángulos
indican las diferentes funciones o áreas de
responsabilidad. La gráfica indica no sólo a los
gerentes y subordinados individuales, sino también toda la
jerarquía gerencial. Todos los empleados que están
bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un
idéntico nivel gerencial, sin importar el sitio del
organigrama donde aparezcan.
Representación de las
unidades:
Para representación de las unidades conviene usar
siempre rectángulos. No es recomendable el uso de
círculos, rombos, elipses u otras figuras
geométricas que hacen más difícil la
comprensión del organigrama. No es necesario hacer unos
rectángulos más grandes que otros para destacar la
importancia de alguna unidad. Ésta se la da su
colocación en el organigrama y su relación con las
demás unidades.
En el diagrama, además de anotar el nombre del
órgano dentro del rectángulo que lo represente,
conviene que esté identificado con un número. En
caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo,
se abreviará y se escribirá completo al pie del
diagrama.
Forma:
Como regla general se debe usar un solo tipo de figura
para simbolizar cada elemento integrante del organigrama.
Además, en función de la facilidad para su lectura,
se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente,
así como utilizar rectángulos para representar las
unidades.
Dimensión:
Los rectángulos que forman parte de un
organigrama deben ser de dimensiones semejantes.
Ordenamiento:
La disposición de las unidades en el organigrama
debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles
jerárquicos que existan en la organización, los
cuales varían según su naturaleza, funciones,
sector, ámbito, contenido y
presentación.
En la administración central o el sector
público por lo general estos niveles
son:
Primer nivel (Ministro)
Segundo nivel (Viceministro)
Tercer nivel (Dirección
general)Cuarto nivel (Dirección
especifica)Quinto nivel (Subdirección
especifica)Sexto nivel (Departamento)
Séptimo nivel (Oficina)
Octavo nivel (Sección)
Noveno nivel (Unidad)
En la administración
paraestatal:
Primer nivel (Asamblea general)
Segundo nivel (Consejo de
administración)Tercer nivel (Dirección general o su
equivalente)Cuarto nivel (Dirección especifica o su
equivalente o gerencia)Quinto nivel (Dirección de área,
subdirección o subgerencia)Sexto nivel (Departamento)
Séptimo nivel (Oficina)
Octavo nivel (Sección)
Noveno nivel (Unidad)
En el sector privado por lo general los niveles
de uso generalizados son:
Primer nivel (Asamblea de
accionistas)Segundo nivel (Consejo de
administración)Tercer nivel (Dirección
general)Cuarto nivel (Subdirección o gerencia
general)Quinto nivel (Dirección o gerencia
divisional)Sexto nivel (Departamento)
Séptimo nivel (Oficina o área
operativa) en el mismo nivel
jerárquico.
Líneas de
conexión:
Son las diversas relaciones que se dan entre las
unidades que integran la estructura orgánica, las
cuáles se representan por medio de
líneas.
Relaciones: Las principales relaciones
son:
Relación principal de autoridad
(relación lineal): Es aquella en que la
transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas
a través de una sola línea, establece una
relación de subordinación entre las diversas
unidades que aparecen en el gráfico de la
organización.
Recomendaciones:
Utilizar un trazo más grueso para las
líneas que interconectan las figuras rectangulares,
que el que utiliza para trazar estas
últimas.Las líneas de conexión no deben
terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se rompe
con el principio de autoridad-responsabilidad, además
de crear la impresión de una estructura con un flujo
del trabajo estrictamente vertical.Todas las unidades que dependen de un superior deben
quedar vinculadas a él por una sola
línea.Evitar todos los trazos y tramos
injustificados.Mantener el mismo grosor de las líneas de
interconexión en todo el organigrama. La importancia o
jerarquía de un órgano no se amplifica marcando
más las líneas.
Relación de autoridad
funcional:
Es aquella que representa la relación de mando
especializado. Este tipo de autoridad se limita al método
específico de ejecución de una actividad y puede
existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un
órgano especializado en determinada función y los
subordinados de otros jefes de líneas. La autoridad
funcional deberá presentarse por medio de líneas
cortas de trazo discontinuo.
Relación de
asesoría:
Es aquella que existe entre unidades que brindan
información técnica o conocimientos especializados
a unidades de línea. Normalmente, las unidades asesoras o
de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su
preparación y/o experiencia, lo cual les permite proponer
a las unidades de línea las medidas o criterios para
resolver un asunto, pero no para transmitírselas como
órdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un
órgano superior, para que éste, a su vez, la gire
con carácter de orden o mandato.
Existen dos tipos de esta clase de
relación:
Relación de asesoría
interna:
Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman
parte de la estructura organizacional, a los órganos de
línea. Estas unidades asesoras están conformadas
con recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos de la organización. Su
ubicación en el organigrama se suele representar por medio
de líneas continuas de trazo fino colocadas
perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la
cual se adscriben.
Relación de asesoría
externa:
Es la que suministran unidades asesoras a los
órganos de línea, que aunque forman parte del
gráfico de la organización, desempeñan sus
funciones en forma independiente de ésta. Su
colocación en el organigrama se hace a través de
líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a
la línea de mando de la unidad de la cual dependen
jerárquicamente. Debe anotarse que en ambos casos,
independientemente de su dependencia directa, cuentan a su vez
con la autoridad técnica derivada de su función,
por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente
adscripción.
Relación de
coordinación:
Este tipo de relación tiene por objeto
interrelacionar las actividades que realizan diversas
áreas de la organización. Puede existir entre
unidades de un mismo nivel jerárquico, o bien entre el
órgano central y las unidades técnico
-administrativas desconcentradas. La relación de
colaboración deberá representarse por medio de
líneas largas de trazo discontinuo.
Organigrama
Departamental
Organigrama General
3.3 El Diseño Organizacional.
Anteriormente, las organizaciones se administraban desde
el punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la
estabilidad en que ocurrirán los eventos y la
excepción, los cambios que producían. Sin embargo,
en la actualidad, se han presentado transformaciones tan
radicales, en donde el cambio es la regla y la excepción
es la estabilidad.
Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las
paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y
atendidas con una visión más amplia y adecuada,
porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que
deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas
respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que
se ha tornado más complejo e incierto, es decir,
más interrelacionado, diverso y en continuo
cambio.
Marco Referencial
Los elementos fundamentales del cambio son el factor
humano y el aprendizaje organizacional que actualmente se
implementan como estrategias del desarrollo organizacional y la
búsqueda de ventajas competitivas que Edward Marín
(1983), ha llamado "paradigma de la complejidad", resaltando la
disposición para aprender y aprehender valores, actitudes
y experiencias, en donde se hace fundamental la aplicación
de las ciencias cognitivas demostrando que los sistemas de
pensamiento son los llamados a determinar la acción y las
capacidades de cambio.
Actualmente, se presenta una nueva visión, en
donde la administración se ha convertido en un espacio de
representación por medio de las cuales los directivos y
trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto
dentro como fuera de la institución.
En ese sentido, las nuevas tecnologías se
orientan hacia el ejercicio de los principios más
elementales de la disciplina, la flexibilización de las
formas y métodos e organización, es decir, la
aplicación del diseño organizacional como
herramienta para atender la complejidad, proporcionando
innovación en el entorno que exige mayor velocidad de
respuesta, capacidad de renovación rápida de
productos, procesos, habilidades y competencias que conllevan a
un aprendizaje más dispuesto, de allí que el
conocimiento se convierte en el recurso estratégico y el
aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza una ventaja
competitiva sostenida.
En este orden de ideas, el aprendizaje y la
tecnología se relacionan estrechamente, en donde la
capacidad de aprendizaje dependerá de la tecnología
usada en forma óptima, tanto que el concepto de
racionalidad bajo el enfoque unidimensional dado por Frankfurt,
como representante de las escuelas de pensamiento, la considera
como un medio instrumental por medio del cual se controlan los
recursos, la naturaleza y hasta la vida.
Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones
necesitarán capacitarse bajo visiones, estrategias y
diseños que les permitan desafiar la supercompetencia, los
cambios profundos de la tecnología y la
revalorización de la fuerza de trabajo. En este sentido,
se puede señalar que cada empresa deberá reconocer
que las nuevas oportunidades surgen en el ambiente en donde
predominan las redes de conocimiento y las habilidades que
modifican el sistema de relaciones, generando estructuras no
verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en
donde se pueden añadir o descartar funciones.
Como puede observarse, en la actualidad se destacan
nuevas formas organizacionales, tales como: el modelo matricial o
de red, las cuales surgen como respuesta a los cambios, con la
finalidad de resolver consecuencias disfuncionales de la
organización tradicional estructuradas
jerárquicamente y a su vez se hagan menos
burocráticas, más cooperativas, laterales y basadas
en el trabajo de equipo, según destaca Galbraith
(1994).
Por otra parte, las organizaciones laterales utilizan
estructuras de diferentes tipos, que van desde las de relaciones
de contacto directo y distribución de roles, a las de
estructuras organizacionales de matriz y de dirección de
proyectos.
Cabe destacar que cada una de estas estructuras
incrementa la habilidad de la organización, con el fin de
procesar información basada en condiciones de alta
interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre, en
opinión de Jones, Jones y Deckra (1994).
También es importante señalar que las
estructuras matriciales facilitan la distribución de
recursos y la transferencia del conocimiento interno en ambientes
turbulentos que ofrecen beneficios y a la vez conductas
disfuncionales, tales como: estrés, ausentismo laboral y
bajo desempeño, según señalan Burns y Wholey
(1993).
Nuevos Conceptos y Diseños
Organizacionales
Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor,
así como el modelo burocrático de Weber, fueron las
pautas que influyeron en la administración de las
organizaciones de la época, llevando a negociar con
parámetros de la gestión funcional, racionalista y
fragmentaria, con el fin de alcanzar la maximización de la
eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del
desarrollo integral de las organizaciones de aquel
momento.
Es importante destacar que este paradigma
adolecía de graves deficiencias, por lo que se hizo
imprescindible la creación de otro, según
opinión de Wheatley (1992) y Senge (1994), sin embargo,
pese a los avances tanto teóricos como
metodológicos por alcanzar nuevos diseños y
prácticas que involucren no sólo las organizaciones
como unidades complejas, sino a la sociedad en general, siendo
palpable indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos
organizacionales, la producción ligera, la
implementación de la calidad total, la
participación de los trabajadores en la toma de decisiones
y las formas organizacionales más apropiadas que han
adoptado características específicas y diversos
estilos: flexible, orgánica, virtual, de red, innovadora,
inteligente, matricial, los cuales surgen como una necesidad de
flexibilizar la desburocratización, evitando la
resistencia al cambio y ordenando la innovación a
reconocer las empresas orgánicas como las más
exitosas e innovativas.
Ante esta realidad, las organizaciones
burocráticas se hacen presentes en las economías
occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas
sobre anteriores formas organizacionales, entre las que se
destacan: la tribal, patrimonial, política y arbitraria,
caracterizadas por la disciplina, dirección,
producción garantizada, haciéndola más
estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia,
la contabilidad y la producción.
Sin embargo, hay que señalar sus debilidades,
tales como: la estandarización de los procesos, la
resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la
insatisfacción en el trabajo, la pérdida de
motivación y la fragmentación de las
tareas.
En resumen, la organización burocrática,
al ser comparada con otro sistema organizacional, se hace
más impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo
constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un
papel predominante porque entiende la situación global y
estratégica en que se encuentra, a la vez
interactúa en forma lateral y verticalmente, predominando
una comunicación consultiva en vez del mandato, basando la
seguridad en el control de los límites y la
organización emergente, en la flexibilidad e
innovación.
En otro orden de ideas, según Bidwell (1986), los
modelos de sistemas abiertos, que toman en cuenta al factor
humano, llegan a desplazar al modelo de la burocracia porque
entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio,
facilitando el surgimiento de nuevos conceptos, como el de
innovación y red, permitiendo una mejor vinculación
al análisis de las relaciones tanto inter como intra
organizacionales, es decir, comprendiendo mejor las relaciones
entre los miembros de la organización y fuera de
ella.
Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992),
la red se define como un conjunto de relaciones de trabajo
fluidas, flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios
límites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando
normas en donde sus miembros comparten intereses comunes, existen
sanciones cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la
red, sin embargo, los elementos intercambian diversos beneficios,
entre los que se destaca la información.
Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del
concepto de cultura organizacional, con el fin de entender a las
organizaciones desde un punto de vista integral, incorporando
aspectos humanos (Software), al análisis de las
estructuras (Hardware), trayendo como consecuencia la
discusión del concepto de aprendizaje organizacional, tal
como lo enfoca Schein (1993).
Por otra parte, Argyris y Shon (1996) presentaron las
diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual,
destacando que este último se presenta cuando los miembros
de una corporación siguen las rutinas que les pauta la
organización, teniendo la alternativa de reaccionar ante
ellas a través de su inteligencia y hasta pueden llegar a
cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin embargo, cuando
llegan a comunicarse con otros compañeros o autoridades
validando, aprobando y adaptando algún método en
específico, se alcanza un aprendizaje
organizacional.
Es importante destacar que el aprendizaje organizacional
presenta dos niveles: 1ero un proceso simple en donde se cambian
los métodos y rutinas, sin llegar a cuestionar
ningún aspecto fundamental de la estructura, los valores y
los procesos de la toma de decisiones. 2do un nivel más
complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrás de
las acciones y las rutinas para transformar la lógica, la
filosofía o las variables fundamentales que orientan la
organización.
Argyris, por su parte, hace énfasis en el
aprendizaje que surge como defensa ante la rutina, como
tensión creativa que permanece en el seno de la
organización, estimulando a los individuos a reexaminar
las operaciones y tareas que realizan y que se originan de la
dicotomía: deseos individuales – objetivos
organizacionales.
En este orden de ideas, se puede concluir que una
organización que se proponga proteger sus capacidades
mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas
potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos
que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su
soporte en la interconexión con redes inteligentes de
productores, compradores e instituciones.
Es así como parte del Software de la
organización es conocido como: "colectivo de trabajo" o
"calificación colectiva" para lo cual designaría un
espacio de aprendizaje y almacenamiento de experiencias y
competencias dinámicas que permiten regular las
disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el que
se integra.
Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo"
sólo tiene sentido cuando la evolución de las
estructuras organizativas, pone en juego zonas de
autonomía, provoca la conciencia de que el trabajo
requiere su socialización para ofrecer óptimos
resultados, haciendo visible la capacidad de un grupo social para
controlar el proceso de trabajo.
Dentro del marco del aprendizaje organizacional,
Simón (1991) indica que surge otro elemento importante:
"el control oculto", el cual va más allá de reglas
formadas y supervisión jerárquica, debido a que no
se percibe y el cual opera a través de mecanismos tales
como: la absorción de incertidumbre, la jerga
organizacional, las tareas programadas, la estandarización
de los materiales, la frecuencia, el canal de comunicación
utilizado y la interdependencia de los programas y
unidades.
Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes
contribuciones que se orientan hacia el diseño de nuevas
formas organizacionales facilitando la visión integral de
la administración al relacionar los factores estructurales
con los interpretativos y los de aprendizaje.
En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su
libro titulado "La organización que crea conocimiento",
desarrollan una teoría sobre el éxito
japonés centrado en el proceso de crear conocimientos,
especialmente nuevos productos, ideas y diseños. Este
nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras
convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual
se requiere una capacidad de abstracción,
imaginación y sensibilidad humana de parte de los
dirigentes.
Es importante acotar que Tono Peters señala otro
elemento básico dentro del nuevo paradigma:
"estarás en control cuando las cosas estén fuera de
control", esta paradoja será la tarea fundamental del
líder y el objetivo del gerente estará orientado a
manejar un número predecible de paradojas y no
eliminarlas. Es así como se definen tres habilidades
básicas para una administración
integral:
Habilidad política o de
persuasiónHabilidad para promover la participación del
empleado y del trabajo en equipoLa administración del cambio
Ante esta realidad surge el dominio de la
tecnología de la información como un elemento
importante para implementar la administración integral
porque conlleva a la existencia de organizaciones que aprenden,
denominadas "organizaciones inteligentes", en donde su impacto
más significativo, no sólo está dirigido a
la elaboración de nuevos productos, sino en el
rediseño organizacional como estructura del poder y
renovación del conocimiento en el cual se deben lograr los
objetivos propuestos por Board, Bernard en 1997:
Incrementar la colaboración.
Rapidez en todo
Sensibilidad
Flexibilidad
Innovación
Permeabilidad
Apalancamiento
Realización
Espontaneidad
Responsabilidad
Autoridad y
Control
Organizaciones Laterales
Representan, según Galbraith (1973), uno de los
diseños organizacionales alternativos que los
administradores pueden escoger para disputar con las demandas en
niveles de incertidumbre. Por su naturaleza, son sensibles al
cambio del ambiente y tienen estructuras internas complejas para
administrar y procesar diversos estímulos
ambientales.
Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales
se destacan la información más rápida, crean
canales de comunicación, reducen la necesidad de
comunicación vertical, formando equipos auto contenidos
que se enfocan a tareas específicas, logrando que el
personal de diferentes departamentos mantenga un contacto
estrecho con los otros para lograr el éxito de los
proyectos.
Como puede observarse, las organizaciones operan en
ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad,
por tanto, se requieren organizaciones laterales para mantenerse
competitivas.
Consideraciones Críticas en Torno a la
Lateralidad en los Procesos de Flexibilización
Occidentales
Hoy en día, se diseñan organizaciones
alternativas, sin estricto control, supervisión y
vigilancia de altos niveles jerárquicos en donde lo
primordial es el aprendizaje colectivo, de allí que las
fronteras entre la previsión y la administración de
contingencias y entre lo extraordinario y lo cotidiano comienza a
diluirse porque las organizaciones enfrentan las exigencias del
ambiente haciendo uso de unidades de enlace inmediato
"laterales", es decir, las que poseen mayor resistencia y
velocidad de respuesta.
Ahora se entiende que no todas las organizaciones tienen
un carácter totalitario y no debe confundirse la
flexibilidad con la organización que acude a recortes
drásticos de personal, generando categorías de
empleo de tiempo parcial, segmentándolo todo.
Es importante recordar que Jones (1987), examinó
diversos sistemas flexibles de fabricación en Gran
Bretaña, Japón y estados Unidos, encontrando que ni
los mercados de productos, ni la tecnología eran
especialmente útiles para predecir las condiciones del
proceso de trabajo. Por otra parte rechazó la racionalidad
estratégica implícita en el concepto de
especializaciones flexibles porque sus pruebas llegaron a
comprobar la tesis que eran los efectos sociales los que
más estructuraban el modo en que la dirección de
las empresas aplicaba las nuevas tecnologías.
En este contexto, Gran Bretaña y Estados Unidos
continuaban con las prácticas tayloristas, en donde se
presentaba la escasa o nula rotación de los puestos de
trabajo y una rígida barrera que separa las tareas de
control y programación por ordenador de las operaciones
mecánicas, sin embargo, en el Japón se presentaba
mayor delegación de tareas y relaciones de más
confianza.
En cuanto a la aplicación de máquinas –
herramientas de control numérico en Estados Unidos,
Shaiken, Hercenbery y Jun (1986), en una investigación en
donde examinaron 10 empresas y 13 centros de trabajo incrementa
el control de la dirección de la empresa en las
fábricas y a la vez descubrieron que la
diferenciación en la demanda está lejos de
incrementar el número de trabajadores calificados, en
donde la dirección de las empresas aplica los ordenadores
de una forma que centraliza el control de la producción e
intenta reducir la imprevisibilidad asociada con la
autonomía de los trabajadores.
Conclusiones del Diseño
Organizacional.
La diatriba entre la acción organizacional, la
flexibilidad, la automatización y el cambio
tecnológico radica en la tendencia a disociar las
condiciones concretas de producción de su forma
social.
El principal reto de cualquier rediseño
organizacional se encuentra en la combinación de Hardware
y mano de obra competitiva en los mercados de los productos que
al mismo tiempo minimice los antagonismos sociales.
El establecimiento de unidades de enlace "laterales" que
agilicen no sólo los procesos, sino también la toma
de decisiones, ayudará a encontrar la mezcla apropiada
entre Hardware y Software.
Por otra parte, el diseño de las organizaciones
deberá distinguir entre lo histórico, reconociendo
las tendencias que impactarán a la organización del
trabajo, distinguiéndose a partir del contexto
actual.
Las propuestas que emergerán del colectivo deben
venir de la necesidad de trabajar con el aprendizaje de todos y
con la imaginación colectiva, en donde la
transformación es la combinación de lo nuevo con lo
antiguo.
El auténtico rediseño organizacional o
flexibilidad, deberá estar sujeto a sus objetivos con los
trabajadores en los procesos.
En las lógicas de acción, deben rebasarse
las opciones simplificadoras y respectivas que han predominado
aún y que han dificultado la aparición de una
verdadera organización inteligente y auto
renovada.
En los países occidentales no se han logrado
llevar a la práctica el aspecto social y humanos en los
procesos de flexibilización, por lo tanto, la
búsqueda actual de la flexibilización en los modos
de organizarse debe hacer hincapié en la lateralidad de
las conductas y procesos para servir de punto de partida en
futuras investigaciones.
3.4 Elementos y Objetivos
Organizacionales.
Elementos de las
organizaciones
1) Personas interrelacionadas: (personas, roles y
status), es el elemento esenciadle toda organización. Las
personas son a las organizaciones lo que las células al
cuerpo humano. El funcionamiento de la organización
dependerá en buena medida de cómo actúen las
personas que la integran, y por lo tanto, una parte esencial de
la comprensión de las organizaciones la constituye la
comprensión de los motivos del comportamiento humano,
conocida como "Motivación".
2) Grupos interrelacionados: Las propias organizaciones
son, grupos que a su vez están constituidos por
sub.-grupos. Estos sub.-grupo pueden ser primarios es decir los
espontáneos y caracterizados por vínculos
afectivos. Son formados en base a impulsos naturales e
inconscientes. Secundarios es decir planificados y caracterizados
por vínculos utilitarios. Resultan del pensamiento
consciente y racional. Al conjunto de roles y status establecidos
en la definición de los subgrupos secundarios se les
conoce como organización formal. Cuando una persona pasa a
pertenecer a un grupo, su conducta ya no dependerá
únicamente de su propia personalidad sino que
estará fuertemente influenciada por las normas de
comportamiento y por los valores de ese grupo (los valores son
los que el grupo entiende que esta y bien y lo que entiende que
esta mal).
1) Finalidad: Es la misión. Toda
organización orienta sus acciones a satisfacer una
necesidad o conjunto de necesidades de la sociedad lo cual
constituye lo que hemos llamado "Misión" de la
organización-
2) Eficiencia: Es vital para que se intente
llevar a su máximo la relación entre lo que se
consume y lo que se produce en una organización. Lo
contrario implica despilfarro.
Sus objetivos.
Son anteriores a la incorporación de la persona.
Son los blancos hacia los cuales direccionar la acción de
la organización y que deben alcanzar para cumplir con su
finalidad. Tales objetivos son:
Eficiencia: Hacer bien las cosas
Primaria: Del objetivo del conjunto sobre los
intereses individuales.El grupo social esta estructurado en niveles
jerárquicos, lo que de lugar a las relaciones
horizontales (en el mismo nivel jerárquico) o vertical
(relaciones con el que manda).Cumplimiento de las normas y reglamentos que ordenan
el funcionamiento de la organización (normas de
convivencia).
Objetivos Organizacionales
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un
objetivo organizacional es una situación deseada que la
empresa intenta lograr, es una imagen que la organización
pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja
de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser
alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones
de la palabra objetivos.
1º La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que
significa "a donde se dirigen nuestras acciones"
2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre
resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.
3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales
está encaminada la actividad de una empresa, los puntos
finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse
tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable
planeación.
4º Un objetivo se concibe algunas veces como el
punto final de un programa administrativo, bien sea que se
establezca en términos generales o
específicos.
5º Los objetivos tienen jerarquías, y
también forman una red de resultados y eventos deseados.
Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las
metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente,
la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su
propia función pero que pueden ser dañinos para la
compañía como un todo.
6º Estos objetivos deben ser racionalmente
alcanzables y deben estar en función de la estrategia que
se elija.
7º Los objetivos son una obligación que se
impone una empresa por que es necesaria, esencial para su
existencia.
Funciones de los Objetivos
Organizacionales
a. Presentación de una
situación futura: se establecen objetivos que sirven como
una guía para la etapa de ejecución de las
acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos
justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estándares: sirven
para evaluar las acciones y la eficacia de la
organización.
d. Unidad de medida: para verificar la
eficiencia y comparar la productividad de la
organización.
La estructura de los objetivos establece la base de
relación entre la organización y su Medio ambiente.
Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la
totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están
n continua evolución, modificando la relación de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las
alteraciones del medio ambiente y de la
organización.
Características de los
Objetivos
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo
tanto deben reunir ciertas características que
reflejan su utilidad.Los objetivos incluyen fechas especificas del
objetivo o su terminación implícita en el
año fiscal; resultados financieros proyectados (pero
lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia
los cuales disparará la empresa o institución
conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su
misión y cumplir con los compromisos de la
empresas.Los objetivos deben reunir alguna de estas
características:
a. Claridad: un objetivo debe estar
claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en
aquellos que son responsables de participaren su
logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo
suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben
ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con
precisión y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser
factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse
teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los
objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre
sí, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben
definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador,
en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de
la organización.Deben elaborarse con la participación del
personal de la empresa (administración por
objetivos).
Establecimiento de Objetivos
Implica seguir una metodología lógica que
contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos
reúnan algunas de las características
señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en
cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es
necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los
objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia
o urgencia.
Identificación de estándares: es necesario
establecer estándares de medida que permitan definir en
forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué
tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares
constituirán medidas de control para determinar si los
objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es
necesario modificarlos o no.
Tipos de Objetivos
De acuerdo con la naturaleza de la organización
podemos identificar objetivos con o sin ánimo de
lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los
objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano
plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: están basados en las
especificaciones de los objetivos, son notablemente
más especulativos para los años distantes que
para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son
llamados también los objetivos estratégicos en
una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5
años y mínimo tres años. Los objetivos
estratégicos sirven para definir el futuro del
negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
Consolidación del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnología de
punta.Crecimiento sostenido.
Reducción de la cartera en mora.
Integración con los socios y la
sociedad.Capacitación y mejoramiento del
personal.Claridad en los conceptos de cuales son las
áreas que componen la empresa.Una solución integral que habrá
así el camino hacia la excelencia.La fácil accesibilidad en la compra del
producto para la ampliación de
1. Mediano plazo: son los objetivos
tácticos de la empresa y se basan en función al
objetivo general de la organización. También
son llamados los objetivos tácticos ya que son los
objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas
para ayudar a ésta a lograr su
propósito.2. Corto plazo: son los objetivos que se van a
realizar en menos un periodo menor a un año,
también son llamados los objetivos individuales o los
objetivos operacionales de la empresa ya que son los
objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su
actividad dentro de la empresa. Así, para que los
objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los
objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario
establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para
combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser
revisado en términos de lógica, consistencia y
practicabilidad.
Importancia de los Objetivos
Organizacionales
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a
los demás miembros de la organización importantes
parámetros para la acción en áreas
como:
1º Guía para la toma de decisiones: una
parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar
decisiones que influyen en la operación diaria y en la
existencia de la organización y del personal de la misma.
Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales,
saben en qué dirección deben apuntar. Su
responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que
lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2º Guía para la eficiencia de la
organización: dado que la ineficiencia se convierte en un
costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los
gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la
organización cuando sea posible. La eficiencia se define
en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de
recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos.
Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión
de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los
gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su
disposición tan eficientemente como les es
posible.
3º Guía para la coherencia de una
organización: el personal de una organización
necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si
los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la
toma de decisiones de calidad y la planeación
efectiva.
4º Guía para la evaluación de
desempeño: el desempeño de todo el personal de una
empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y
determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos
organizacionales son los parámetros o criterios que deben
utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que
aportan más al cumplimiento de los objetivos
organizacionales deben ser considerados como los miembros
más productivos de ella. Las recomendaciones
específicas para aumentar la productividad deben incluir
sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para
contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus
objetivos.
Áreas para los Objetivos
Organizacionales
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre
administración más influyentes de esta
época, afirma que los gerentes deben luchar por
desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las
áreas en donde la actividad es crítica para la
operación y el éxito del sistema administrativo. A
continuación se presentaran las 8 áreas clave
identificadas por Drucker para formular los objetivos de un
sistema administrativo:
a. Posición en el mercado: la
gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en
relación con sus competidores.
b. Innovación: la gerencia debe fijar
objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos
métodos de operación.
c. Productividad: la gerencia debe fijar
objetivos esbozando los niveles de producción que deben
alcanzarse.
d. Recursos físicos y financieros: la
gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición
y el mantenimiento del capital y de los recursos
monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar
objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera
generar.
f. Desempeño global y
desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las
tasas y los niveles de productividad y de crecimiento
global.
g. Responsabilidad pública: la
gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades
de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en
la cual la empresa intenta comprometerse con esas
responsabilidades.
Establecimiento de Objetivos
Organizacionales
A los gerentes de hoy se les pide comúnmente
fijar objetivos para sí mismos, para sus departamentos y
para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe
seguir para desarrollar una serie de objetivos de la
organización se presentan a
continuación:
1º Determinar la existencia de cualquier tendencia
del entorno que pueda significativamente influir en la
operación de la organización.
2º Realizar una serie de objetivos para la empresa
como un todo.
3º Realizar una jerarquía de objetivos de la
organización.
Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo
general requieren información de diferentes personas, de
diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la
empresa.
Parámetros para Establecer Objetivos
Cualitativos
La declaración de objetivos de calidad, como
todos los bienes desarrollados para los humanos, varía
drásticamente. Aquí hay unos parámetros
generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la
calidad de sus objetivos.Permita que los responsables de alcanzar los
objetivos tengan voz en fijarlos.Especifique los objetivos lo mejor
posible.Relacione los objetivos a acciones
específicas cuando quiera que fuere
necesario.Señale los resultados esperados.
Fije metas suficientemente altas para que los
empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas
que los empleado se den por vencidos.Especifique cuándo se espera que se alcancen
los objetivos.Fije objetivos sólo en relación con
otros objetivos de la organización.Escriba los objetivos clara y
simplemente.
Parámetros para Establecer Objetivos
Operacionales
Los objetivos deben ser hechos en términos
operacionales. Es decir, si una organización tiene
objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir
si estos objetivos están siendo alcanzados al comparar los
resultados con los objetivos elaborados.
Administración por Objetivos
(APO)
Es un enfoque de administración que, tomando como
base el modelo de sistemas, se orienta al logro de
resultados.
En donde cada puesto define sus objetivos en
términos de resultados a lograr (y no de actividades), que
sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y
tendientes al mejoramiento permanente;
A través de un estilo de liderazgo que privilegia
la participación y la delegación; de manera que
dichos objetivos provoquen la motivación del personal,
apuntalen la planificación y el control de gestión
y sirvan como marco de referencia para la administración
de los recursos humanos.
Características de la APO
a. Establecimiento conjunto de objetivos
entre el ejecutivo y su superior;
b. Establecimiento de objetivos para cada
departamento o posición;
c. Interrelación de los objetivos
departamentales;
d. Elaboración de planes
tácticos y de planes operacionales con énfasis en
la medición y el control;
e. Continúa evaluación,
revisión y reciclaje de los planes;
f. Participación activa de la
dirección;
g. Apoyo intensivo del staff durante las
primeras etapas
Partes Básicas de la APO
1) Todos los miembros de una organización
son asignados al cumplimiento de una serie de objetivos que debe
alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se
fijan en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus
jefes.
2) Periódicamente se hacen verificaciones
del desempeño para determinar cuán cercano han
llegado los empleados al objetivo.
3) Se dan recompensas a los empleados con base en
cuán cerca llegaron al alcance de los
objetivos.
Proceso de APO
1º Revisión de los objetivos del empleado:
el gerente obtiene una comprensión clara de los objetivos
generales de la organización.
2º Establecimiento de los objetivos del empleado:
el gerente y el empleado se reúnen para acordar los
objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un periodo
normal de operación.
3º Supervisión del progreso: durante el
periodo de operación normal y a diferentes intervalos, el
gerente y el empleado verifican si los objetivos están
siendo alcanzados.
4º Evaluación del desempeño: al final
de un período normal de operación, se juzga el
desempeño del trabajador en la medida en que haya
alcanzado los objetivos.
5º Recompensas: se dan recompensan a los empleados
con base en la medida en que se han alcanzado los
objetivos.
Ventajas la APO
Según el libro de Samuel C. Certo nos dice
que hay 2 ventajas en la APO.
1º Los programas APO enfatizan siempre lo que debe
hacerse en la organización para alcanzar los objetivos
organizacionales.
2º El proceso APO asegura un compromiso del
empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que
los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos
juntos, ambas partes están genuinamente interesadas en
alcanzar esos objetivos.
Según el libro de Harold Koontz señala
las siguientes ventajas:
a. Mejoría de la
administración: todas las ventajas de la
administración por objetivos se pueden resumir diciendo
que da por resultado una administración muy mejorada. No
se pueden establecer objetivos sin planeación y la
planeación orientada hacia resultados es la única
clase que tiene sentido. La administración por objetivos
obliga a los gerentes a pensar en la planeación para
obtener ciertos resultados, más que simplemente planear
actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean
realistas, la APO exige también que los gerentes piensen
en la forma en que lograrán los resultados, la
organización y el personal que necesitarán para
hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual
forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de
metas claras.
b. Clarificación de la
organización: otro beneficio importante de la APO es que
obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras
organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los
resultados fundamentales que se espera tengan las personas que
los desempeñan.
c. Estímulo al compromiso personal:
una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las
personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer
simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas
y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente
definidos.
d. Desarrollo de controles efectivos: en la
misma forma en que la APO produce una planeación
más efectiva, también ayuda a desarrollar controles
efectivos. Recuérdese que el control incluye medir
resultados y llevar a cabo acciones para corregir las
desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen
las metas.
Desventajas de la APO
Según el libro de Samuel C. Certo
señala lo siguiente:
1º La elaboración de los objetivos puede
consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados
menos tiempo para hacer el trabajo en sí.
2º La elaboración de objetivos por escrito,
la comunicación cuidadosa de los objetivos y las
evaluaciones de desempeño detallada que requiere un
programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una
empresa.
Según el libro de Harold Koontz señala
las siguientes desventajas:
a. Deficiencias al enseñar la
filosofía de la APO: a pesar de lo sencilla que pueda
parecer la administración por objetivos, los gerentes que
la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados
qué es, cómo trabaja, por qué se hace,
qué papel tendrá en la evaluación del
desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar
los participantes. La filosofía está elaborada
sobre conceptos de autocontrol y auto dirección
encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
b. Deficiencias al dar normas a los
encargados de establecer las metas: al igual que cualquier otro
tipo de planeación, no puede operar si no se dan las
normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los
gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la
empresa y cómo encaja su propia actividad en ellas. Si las
metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es
prácticamente imposible que los gerentes estén en
armonía con ellas.
c. Dificultad al establecer metas: las metas
realmente verificables son difíciles de establecer, en
particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y
flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras
año. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser
difícil que cualquier otra clase de planeación
efectiva, aunque probablemente se necesitara de más
estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean
ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes
que sólo tienden a exponer el trabajo a
realizar.
d. Insistencia en las metas a corto plazo:
los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de
un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es
evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en
el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por
supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que
asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier
otro plan corto plazo, sean diseñados para ser
útiles a las metas a más largo plazo.
e. Peligro de inflexibilidad: con
frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos.
Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se
cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado
bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de
un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado
obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por
premisas cambiadas o políticas modificadas.
UNIDAD: IV
Organización
del funcionamiento gerencial.
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
4.1 Flujogramas.
EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en
representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos
o relaciones de todo tipo, por medio de
símbolos.
A continuación se observará
de tres autores diferentes el concepto de Flujograma o Diagramas
de Flujo, características, tipos, simbología,
diseño y elaboración.
1. Según Gómez
Cejas, Guillermo. Año 1.997; El Flujograma o
Fluxograma, es un diagrama que expresa gráficamente
las distintas operaciones que componen un procedimiento o
parte de este, estableciendo su secuencia cronológica.
Según su formato o propósito, puede contener
información adicional sobre el método de
ejecución de las operaciones, el itinerario de las
personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo
empleado, etc.2. Según Chiavenato
Idalberto. Año 1.993; El Flujograma o Diagrama de
Flujo, es una gráfica que representa el flujo o la
secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la
secuencia del proceso en cuestión, las unidades
involucradas y los responsables de su
ejecución.3. Según Gómez
Rondón Francisco. Año 1.995; El Flujograma
o Diagrama de Flujo, es la representación
simbólica o pictórica de un procedimiento
administrativo.
Importancia:
Según Gómez Cejas,
Guillermo. Año 1.997; es importante ya que ayuda a
designar cualquier representación gráfica de un
procedimiento o parte de este , El flujograma de conocimiento o
diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo
de información de un procedimiento.
En la actualidad los flujogramas son
considerados en las mayorías de las empresas o
departamentos de sistemas como uno de los principales
instrumentos en la realización de cualquier métodos
y sistemas.
Según Chiavenato, Idalberto.
Año 1.993; es importante los flujogramas en toda
organización y departamento, ya que este permite la
visualización de las actividades innecesarias y verifica
si la distribución del trabajo está equilibrada, o
sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para
algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
Según Gómez Rondón,
Francisco. Año 1.995; los flujogramas o diagramas de
flujo son importantes para el diseñador porque le ayudan
en la definición formulación, análisis y
solución del problema. El diagrama de flujo ayuda al
analista a comprender el sistema de información de acuerdo
con las operaciones de procedimientos incluidas, le
ayudará a analizar esas etapas, con el fin tanto de
mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de
información para la administración.
Ventajas que ofrece la técnica de
diagramación:
De uso: Facilita su empleo.
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