Organización (página 2)

La información que se obtenga de este grupo de
consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un
proceso de reorganización ó en su caso el cambio
total de la estructura Organizacional.

En caso de existir la necesidad de implantar un proceso
de reorganización, la representación gráfica
de este, sería la siguiente figura.

Figura No. 5 Proceso de
reorganización

Dicho proceso estará supeditado a la
eliminación de los problemas organizacionales, o
síntomas como los llamamos en este capítulo,
así pues el proceso será cíclico, cada que
la organización presente problemática en sus
actividades ó funciones.

Organización De Tipo
Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la
organización lineal y la funcional para tratar de aumentar
las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir
sus desventajas formando la llamada organización
jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Línea Y
Staff

Relación con los objetivos de la
organización: las actividades están directas e
íntimamente ligadas a los objetivos de la
organización o el órgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff están asociadas
indiferentes.

Ejemplo: los órganos de producción
y de ventas representan las actividades básicas y
fundamentales de la organización: las actividades metas
los demás órganos complementarios y secundarios
representan las actividades medio. Si se produce algún
cambio en los objetivos de la organización, la estructura
línea-staff también lo cambiará.

Generalmente todos los órganos de línea
están orientados hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos,
mientras que los órganos de staff están orientados
hacia dentro para asesorar a los demás órganos,
sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene
autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organización. El área de staff no necesita esa
autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes.
Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para
desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la línea para aplicar sus ideas y
planes.

Las principales funciones del staff son:

• Servicios

• Consultoría y asesoría

• Monitoreo

• Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier
nivel de una organización desde el más bajo al
más alto.

Características De La Organización
Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura
funcional, cada órgano responde ante un solo y
único órgano superior; es el principio de la
autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los
candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión
final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar
a los demás órganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea,
sino de staff, es decir, de asesoría y prestación
de servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de
comunicación con las líneas directas de
comunicación, se produce una conciliación de las
líneas formales de comunicación entre superiores y
subordinados.

Separación entre órganos operacionales
(ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la
organización línea-staff representan un modelo de
organización en el cual los órganos especializados
y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea
respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la
jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios
de consultoría y de asesoría.

Desarrollo De La Organización
Línea-Staff

La organización línea-staff es la
evolución de la jerarquía funcional frente a la
división del trabajo en la organización. Depende
del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:

• 1º. Fase: no existe especialización
  de servicios.

• 2º. Fase: especialización de
  servicios en la sección.

• 3º. Fase: comienza la
  especialización de servicios en el
  departamento.

• 4º. Fase: las actividades de servicios,
  centralizados en el departamento, se descentralizan en la
  sección

Ventajas De La Organización
Línea-Staff

• Asegura asesoría especializada e innovadora,
  y mantiene el principio de la autoridad
  única.

• Actividad conjunta y coordinada de los
  órganos de línea y los órganos de
  staff.

Desventajas de la organización línea-
staff.

La organización línea-staff presenta
algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas
que ofrece.

• El asesor de staff es generalmente un técnico
  con preparación profesional, mientras que el nombre de
  línea se forma en la práctica.

• El asesor generalmente tiene mejor formación
  académica, pero menor experiencia.

• El personal de línea puede sentir que los
  asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
  autoridad para aumentar su prestigio y
  posición.

Al planear y recomendar, el asesor no asume
responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que
presenta.

Dado que la asesoría representa costos elevados
para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa
por los resultados financieros de la contribución del
staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los
asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su
costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser
muy útil.

Dificultad en la obtención y el mantenimiento del
equilibrio dinámico entre la línea y
staff.

Campo De Aplicación De La Organización
Línea-Staff

La organización línea-staff ha sido la
forma de organización más ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y
la departamentalización como fines en sí mismos y a
medir la eficacia de las estructuras organizacionales en
términos de claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que
aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la
administración debido a los gerentes adicionales, el staff
que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, más los costos de las instalaciones para
ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales
complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles
tiene mayores dificultades para comunicar.

Objetivos, planes y políticas en sentido
descendente por la estructura organizacional que aquella en que
el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.

Por último, la existencia de numerosos
departamentos y niveles complica la planeación y el
control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el
nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que
es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve
más difícil conforme se agregan niveles y gerentes,
mientras que al mismo tiempo las complejidades de la
planeación y las dificultades de la comunicación
hacen más importante este control. Así, el
principio del tramo de control establece que tiene un
límite el número de subordinados que un gerente
puede supervisar eficazmente, pero el número exacto
dependerá del impacto de los factores subyacentes que
afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la
administración.

Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el
número de niveles que se establezcan estos son:

• 1. Capacitación del
  subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitación, menor
será el impacto de las relaciones necesarios entre
superior y subordinado.

Los subordinados bien capacitados no solo requieren
menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con
el.

• 2. Claridad de la delegación de
  autoridad.

Aunque la capacitación permite a los gerentes
reducir la frecuencia y la duración de contactos que
consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo
en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en
una organización mal diseñada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para
emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado
puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y
atención por parte del superior.

• 3. Claridad de los planes.

Gran parte del carácter del trabajo de un
subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si
están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad
para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se
espera, se necesitará menos supervisión.

• 4. Uso de estándares
  objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observación
personal o mediante normas objetivas si los planes se
están cumpliendo.

• 5. Rapidez de cambio

Esta es una determinante importante ya que pueden
formularse políticas y mantener la estabilidad de las
mismas.

• 6. Técnicas de
  comunicación

La eficacia con la cual se usen las técnicas de
comunicación también influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con
claridad y de modo conciso también tiende a acrecentar el
tramo de un gerente.

Uno de los placeres de ser subordinado es tener
superiores que puedan expresarse bien.

• 7. Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante
para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas
veces no pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de políticas, documentos de
planeación u otras y necesitan reuniones
personales.

• 8. Variación por nivel
  organizacional

En varios proyectos de investigación se
descubrió que el tamaño del tramo más eficaz
difiere de acuerdo al nivel organizacional.

• 9. Otros factores

Existen otros factores que influyen, como: un gerente
competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más
personas que uno que carezca de estos atributos.

Otro factor sería la actitud positiva de los
subordinados hacia la aceptación de responsabilidad,
así como su buena disposición a correr riesgos
razonables

La Jerarquía

La jerarquía cuando se individualiza
podría definirse como el status o rango que posee un
trabajador dentro de una empresa, así el individuo que
desempeña como gerente goza indudablemente de un
respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este
individuo en su cargo también condicionará su mayor
o menor jerarquía dentro de una empresa.

La jerarquía cuando se usa como instrumento para
ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida
como jerarquía estructural de la organización. Este
tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones
que debido a ella existen sino también del grado de
responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por
ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un
presidente en su desempeño, este cargo posee
intrínsicamente determinadas y complejas funciones,
responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Según el criterio de dos autores, se pueden
definir cuatro tipos de jerarquías en las
organizaciones:

• 1. La jerarquía dada por el
  cargo.

• 2. La jerarquía del rango.

• 3. La jerarquía dada por la
  capacidad.

• 4. La jerarquía dada por la
  remuneración.

La jerarquía dada por el cargo:

Este tipo de jerarquía es la que constituye los
diferentes niveles estructurales de la organización, se
expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de
organización. Se encarga de la clasificación de las
distintas posiciones de la estructura de la organización,
tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes
a un cargo o posición determinada.

Esta modalidad jerárquica favorece la
clasificación de personas en grupos, series y clases,
según sea la naturaleza, características,
obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos,
pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas
similitudes.

La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el
fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas.
Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que
se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es
utilizada en las organizaciones militares para establecer los
distintos grados por los que se van a regir.

La jerarquía dada por la
capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con
cada individuo. Las personas están previamente
clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente
de su condición de clase en la sociedad, es decir, el
individuo asciende en la organización de acuerdo a su
capacidad.

La jerarquía dada por la
remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada
por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor
salario), la antigüedad en la empresa o porque se es
empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del
individuo.

La jerarquía de un empleado en una empresa se
basa en el grado de especialización que posea pero su alta
ubicación dentro de la organización también
depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas
empresas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, su
status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier
compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo,
la explotación minera en nuestro país un campo
donde generalmente existen dinámicos y poderosos
sindicatos, el responsable por la función de personal es
un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener
el cargo de vicepresidente.

Un aspecto importante de la organización es el
establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica
un área, división o sucursal definida de una
organización sobre la que un administrador tiene autoridad
para el desempeño de actividades
específicas.

Un departamento, en el sentido más común
del término, puede ser la división de
producción, el departamento de ventas, la sucursal de la
costa occidental, la sección de investigación de
mercados, etc. También puede indicar relaciones
jerárquicas.

Niveles Organizacionales y Tramo de
Administración.

Si bien el propósito de organizar es otorgar
eficiencia a la cooperación humana, la razón de los
niveles de la organización se encuentra en las
limitaciones del tramo de administración. En otras
palabras, los niveles organizacionales existen porque hay un
límite al número de personas que un administrador
puede supervisar con eficacia, aunque este límite
varía según diversas situaciones.

Selección del tramo

En toda la organización se debe decidir
cuántos subordinados puede dirigir un superior. Los
investigadores de administración saben que normalmente
este número es de cuatro a ocho subordinados en los
niveles más altos de la organización y de ocho a
quince o más, en los niveles inferiores. Otros afirman que
un administrador puede supervisar hasta veinte o treinta
subordinados.

El hecho de que compañías aparentemente
bien administradas tienen, entre ellas y dentro de ellas, tramos
muy variables indica que contar simplemente los números en
las amplitudes existentes no es suficiente para establecer
cuál debería ser la amplitud.

Problemas con los niveles
organizacionales

Existe la tendencia de considerar a la
organización y la departamentalización como fines
en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras
organizacionales en términos de claridad e integridad de
los departamentos y de sus niveles. La división de las
actividades en departamentos, su organización
jerárquica y la creación de múltiples no son
completamente deseables por sí mismos.

En primer lugar los niveles son costosos. A medida que
se aumenten, se dedica más y más esfuerzo y dinero
a la admón., debido a la necesidad de los administradores
adicionales, grupos de asesores para ayudarlos y la exigencia de
coordinar las actividades departamentales, además de los
costos de las instalaciones para el personal.

En segundo lugar, los niveles departamentales complican
la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene una
mayor dificultad para comunicar los objetivos, planes y
políticas en forma descendente a través de la
estructura organizacional que aquella en la que el director
general se comunica directamente con los empleados. A medida que
la información desciende por la línea de mando se
producen omisiones y malas interpretaciones. Los niveles
también complican la comunicación desde la
línea de fuego hasta los estratos superiores, lo cual es
tan importante como la comunicación
descendente.

Por último, muchos departamentos y niveles
complican la planeación y el control. Un plan que en el
más alto nivel puede ser definido y completo pierde
coordinación y claridad a medida que se subdivide en los
niveles inferiores. El control se hace más difícil
conforme se añaden niveles y gerentes.

UNIDAD II:

Teoría de
sistemas en las Organizaciones

CONTENIDO DE LA TEMÁTICA

2.1 Generalidades de los Sistemas.

• Un conjunto de elementos

• Dinámicamente relacionados

• Formando una actividad

• Para alcanzar un objetivo

• Operando sobre
  datos/energía/materia

• Para proveer
  información/energía/materia

Características de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o
combinación de cosas o partes que forman un todo complejo
o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de
interacción o interdependencia. Los límites o
fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.

Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de
unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se
deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo
(o totalidad).

Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o
algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como
también las relaciones, definen una distribución
que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades
del sistema, con probabilidad producirá cambios en las
otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el
sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos
cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos:
entropía y homeostasia.

Entropía: es la tendencia de los sistemas a
desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los
estándares y un aumento de la aleatoriedad. La
entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la
información, disminuye la entropía, pues la
información es la base de la configuración y del
orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la
información como medio o instrumento de ordenación
del sistema.

Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las
partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse
con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios
externos del entorno.

Una organización podrá ser entendida como
un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del
enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los
componentes y relaciones necesarios para la realización de
un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los
sistemas pueden operar, tanto en serio como en
paralelo.

Tipos de sistemas

En cuanto a su constitución, pueden ser
físicos o abstractos:

Sistemas físicos o concretos: compuestos por
equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El
hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes,
hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el
pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o
abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio
ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier
influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y
nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen
sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos
sistemas cuyo comportamiento es determinístico y
programado y que opera con muy pequeño intercambio de
energía y materia con el ambiente. Se aplica el
término a los sistemas completamente estructurados, donde
los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y
rígida produciendo una salida invariable, como las
máquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el
ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian
energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de
elementos del sistema se organiza, aproximándose a una
operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo
proceso de aprendizaje y de auto-organización.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los
sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la
termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada
entropía, tiende a aumentar al máximo".

Existe una tendencia general de los eventos en la
naturaleza física en dirección a un estado de
máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento
de la entropía y pueden desarrollarse en dirección
a un estado de creciente orden y organización
(entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran su
propia energía y reparan pérdidas en su propia
organización. El concepto de sistema abierto se puede
aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo,
del grupo, de la organización y de la sociedad.

Modelo genérico de sistema
abierto

PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros.
Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan,
por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional
de un sistema específico o de un componente del
sistema.

Los parámetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de
arranque del sistema, que provee el material o la energía
para la operación del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad
para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los
resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los
subsistemas con intermedios.

Procesamiento o procesador transformador (throughput):
es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de
conversión de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran
los insumos y salen cosas diferentes, que son los
productos.

Retroacción o retroalimentación o
retroinformación (feedback): es la función de
retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro
de aquel estándar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el
sistema. Está en constante interacción con el
sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y
efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de
su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un
recurso para el sistema, también puede ser una
amenaza.

EL SISTEMA ABIERTO

El sistema abierto como organismo, es influenciado por
el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un equilibrio
dinámico en ese sentido.

La categoría más importante de los
sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias
entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos
y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la
organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como
los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el
termóstato):

• El sistema abierto interactúa constantemente
  con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es
  influenciado. El sistema cerrado no
  interactúa.

• El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse
  al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones
  ambientes. El sistema cerrado no.

• Es propio del sistema abierto competir con otros
  sistemas, no así el sistema cerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen
seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre
sí:

Ingestión: las empresas hacen o compras
materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas
y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como
los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir
sus necesidades.

Procesamiento: los animales ingieren y procesan
alimentos para ser transformados en energía y en
células orgánicas. En la empresa, la
producción es equivalente a este ciclo. Se procesan
materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una
relación entre las entradas y salidas.

Reacción al ambiente: el animal reacciona a su
entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no
atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus
materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se
puede alterar el producto, el proceso o la estructura.

Provisión de las partes: partes de un organismo
vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre abastece
al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser
reemplazados, no son de sus funciones sino también por
datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se
les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero
es muchas veces considerado la sangre de la empresa.

Regeneración de partes: las partes de un
organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser
regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto.
Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se
desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas.
Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o
relocalizados, de ahí la función de personal y de
mantenimiento.

Organización: de las funciones, es la requiere un
sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones.
En el caso de los animales, que exigen cuidados en la
adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso
central, donde las funciones de producción, compras,
comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser
coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la
previsión, el planeamiento, la investigación y el
desarrollo son aspectos necesarios para que la
administración pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en
interacción constituyendo un todo sinérgico,
orientado hacia determinados propósitos y en permanente
relación de interdependencia con el ambiente
externo.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA
ABIERTO

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo
XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo
individual en los siguientes rasgos esenciales:

• En el crecimiento.

• En el hecho de volverse más complejo a medida
  que crece.

• En el hecho de que haciéndose más
  complejo, sus partes exigen una creciente
  interdependencia.

• Porque su vida tiene inmensa extensión
  comparada con la vida de sus unidades componentes.

• Porque en ambos casos existe creciente
  integración acompañada por creciente
  heterogeneidad".

Según la teoría estructuralista, Taylor,
Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados
cuando están aislados de variables externas y cuando son
determinísticos en lugar de probabilísticos. Un
sistema determinístico es aquel en que un cambio
específico en una de sus variables producirá un
resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere
que todas sus variables sean conocidas y controlables o
previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional
siempre prevalecerá si las variables organizacionales son
controladas dentro de ciertos límites
conocidos.

Características de las organizaciones como
sistemas abiertos

Las organizaciones poseen todas las
características de los sistemas abiertos. Algunas
características básicas de las organizaciones
son:

Comportamiento probabilístico y
no-determinístico de las organizaciones: la
organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente
es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas
e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilísticas y no-determinísticas. El
comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las
personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por
esto, la administración no puede esperar que consumidores,
proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamiento previsible.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y
constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como
sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de
elementos colocados en interacción, produciendo un todo
que no puede ser comprendido tomando las partes
independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la
visión global, la integración, destacando que desde
el punto de vista de organización, esta era un parte de un
sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la
organización como un sistema social, siguiente el
siguiente enfoque:

La organización se debe enfocar como un sistema
que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a
cualquier sistema social.

La organización debe ser abordada como un sistema
funcionalmente diferenciado de un sistema social
mayor.

La organización debe ser analizada como un tipo
especial de sistema social, organizada en torno de la
primacía de interés por la consecución de
determinado tipo de meta sistemática.

Las características de la organización
deben ser definidas por la especie de situación en que
necesita operar, consistente en la relación entre ella y
los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual
parte. Tal como si fuera un sociedad.

Interdependencia de las partes: un cambio en una de las
partes del sistema, afectará a las demás. Las
interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes
escalones de control y de autonomía.

Homeostasis o estado firme: la organización puede
alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos,
la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad
significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los
mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El
progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que
está dentro de los límites definidos como
tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la
condición propuesta con menor esfuerzo, mayor
precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo
condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el
progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y
compromiso.

Fronteras o límites: es la línea que
demarca lo que está dentro y fuera del sistema.
Podría no ser física. Una frontera consiste en una
línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre
aquellas que tengan mayor intercambio (de energía,
información) con el sistema. Las fronteras varían
en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad
definirá el grado de apertura del sistema en
relación al ambiente.

Morfogénesis: el sistema organizacional,
diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los
sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus
maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley
como su principal característica
identificadora.

2.2 Las Organizaciones como Clase de Sistemas
Sociales.

Las organizaciones son un conjunto de personas y
recursos relacionados entre sí y con sus atributos para
alcanzar un fin común, que interactúa con el
contexto y constituye una totalidad. Pueden clasificarse de la
siguiente manera.

• Formales: estructuradas con cargos y
  jerarquías

• Informales: de organización libre

• Primarias: con dedicación completa y
  emocional

• Secundarias: con relaciones de tipo
  contractual

Las organizaciones, como sistemas sociales, son
responsables de las consecuencias de sus decisiones y acciones
por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus
responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar
un producto ó brindar un servicio.

Rueda Operativa

La rueda operativa simplifica la visión de la
empresa dado que grafica todas las funciones existentes en ella.
Este gráfico no depende del tamaño de la empresa
dado que, según éste, las únicas variaciones
serán las personas que ejecuten cada función y su
forma de desarrollo.

El empresario, ubicado en el centro de la misma,
tendrá por objetivo principal el logro de la eficiencia lo
cual sólo será posible si él toma todas las
decisiones operativas necesarias para que la rueda operativa no
se detenga y gire lo más rápido posible.

Esta forma de organizar mecánicamente la empresa
permanece en la forma de pensar de las personas que la integran.
Cuando las empresas se organizan apuntando sólo al
objetivo de hacer que la rueda operativa funcione se generan
estructuras de reinos donde cada área se limita a
cumplir el objetivo específico para el cual fue creada. Es
por ello que la rueda operativa no asegura la eficiencia sin la
instauración de estructura de redes que permita
que las interrelaciones se profundicen y desarrollen para que la
organización funcione cada vez mejor bajo el criterio de
que todas las áreas deben cumplir con todos los objetivos.
Las estructuras de redes deben estar preparadas para adaptarse a
los cambios permanentes asegurando la obtención de buenos
resultados globales y no sólo puntuales.

Las empresas como sistemas dinámicos

Entradas: ingresos del sistema que constituyen la fuerza
de arranque que suministra al sistema sus necesidades
operativas

Proceso: transforma una entrada en salida. Este proceso
puede recibir dos categorías, caja blanca cuando es
diseñado por el administrador y se conoce cómo
está integrado, ó caja negra cuando no se conoce
ó no interesa el detalle el proceso.

Salidas: resultados que se obtienen al procesar las
entradas, son el resultado del funcionamiento del sistema
ó el propósito para el cual el sistema ha sido
creado.

Retroalimentación: se produce cuando las salidas
ó las influencias del contexto, vuelven a ingresar como
recursos ó información.

Límite: separa al sistema de su ambiente y
funciona como filtro manteniendo un grado de autonomía e
interdependencia.

Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno
que se desarrolla sobre la base de la acción,
interacción y reacción de distintos elementos que
deben conocerse. Dicho proceso es dinámico y suele
denominarse variable a cada elemento que existe dentro de los
sistemas y subsistemas. Las variables pueden ser parámetro
cuando no tiene cambios ante alguna circunstancia
específica, ó operadores cuando las variables
activan a las demás y logran incluir decisivamente en el
proceso para que éste se ponga en marcha.

El sistema de la empresa puede, en un sentido amplio,
analizarse como la integración de dos
subsistemas.

Realidad: representa la parte real de la
organización, las personas, sus instalaciones,
etc.

Modelo: integrado por todas las herramientas ó
métodos que crea la administración para manejar la
realidad como el control.

Si la empresa permanece con la misma realidad no
podrá sobrevivir dado que el entorno obliga a éste
cambio y las modificaciones en el subsistema realidad
motivará el cambio del sistema modelo.

Más detalladamente podríamos dividir a la
organización en cuatro subsistemas…

• Sistema Político: formado por los
  dueños de la empresa, los accionistas, el directorio,
  etc. Este sistema fija los objetivos, las estrategias, los
  fines y las metas básicas de la organización y
  será el encargado de tomar las decisiones
  estratégicas necesarias para su
  implantación.

• Sistema Decisorio: será el encargado
  de tomar las decisiones tácticas su
  formación dependerá del grado de
  centralización ó descentralización de la
  empresa. Por ejemplo, si la empresa es centralizada, el
  sistema decisorio será igual que el sistema
  político.

• Sistema Operativo: estará integrado
  por el núcleo operativo de la empresa y en este sector
  se tomarán las decisiones operativas que no
  afectan demasiado el objetivo final de la empresa.

• Sistema Administrativo: este sistema es un
  sistema abstracto donde no se toman decisiones sino que tiene
  como entrada las decisiones del sistema político y
  como salida el sistema decisorio. A su vez, este sistema
  estará integrado por cuatro subsistemas..

• Sistema de comunicación: formado por
  todos los canales de comunicación entre las distintas
  personas que forman la organización tanto en la
  comunicación formal como en la informal, en la
  ascendente, descendente u horizontal.

• Sistema de influencia: se refiere al grado de
  influencia que puede tener una persona sobre otra y si este
  sistema no está bien establecido no importará
  la eficiencia en el funcionamiento del sistema
  anterior.

• Sistema de información: este sistema
  depende de los anteriores dado que su funcionamiento
  estará determinado por la comunicación y la
  influencia.

• Sistema de control: este subsistema se
  encuentra en la base del sistema administrativo dado que su
  objetivo es la verificación de que lo planificado
  coincide con la realidad. Su periodicidad evita
  problemas.

Las empresas están inmersas en un medio ambiente
del cual recibe influencias de todo tipo y con el cual
interactúa permanentemente. Al entrar en contacto con el
entorno la empresa debe estar preparada para absorber y procesar
las variables que este le impone de modo tal que la estructura y
el contexto se realimentan permanentemente.

Si el empresario de la rueda operativa, se mantiene
dentro de ella perderá de vista todos los cambios del
contexto y sus efectos dentro de la organización. El
empresario debe actualizar constantemente su estrategia para
enfrentarse a los cambios que le impone su entorno.

Alrededor de las empresas hay otras empresas algunas de
las cuales se dedican a fabricar ó comercializar productos
ó servicios similares e intentan llegar al consumidor
compitiendo entre sí.

Los competidores cumplen un rol fundamental del contexto
dado que ellos podrán determinar el éxito ó
fracaso de nuestra empresa. La competencia no estará
determinada sólo por la competencia directa sino
también por lo que Serra y Kastica denominan las fuerzas
competitivas…

Competencia directa: funcionan en el mismo mercado
produciendo los mismos productos.

Competencia sustituta: ofrecen en el mismo mercado
productos distintos pero que cumplen la misma
función.

Competencia potencial: aquellos que en un futuro pueden
ingresar al mercado con un producto igual ó muy
parecido.

Compradores: pueden afectar la rentabilidad de la
organización en función de las condiciones que
imponga.

Proveedores: según sus condiciones, la existencia
de otros que ofrezcan los mismos productos, etc.

Ante estas fuerzas, las organizaciones pueden establecer
barreras de entrada…

Hard: infraestructura, maquinarias, capital,
tecnología, etc.

Soft: entrenamiento, capacitación, servicio al
cliente, inversión en recursos humanos, etc.

Lo aconsejable es mantener un nivel mínimo de
barreras hard y el máximo posible de soft dado que, como
éstas barrearas pueden convertirse en barreras de salida,
las barreras soft permiten una adaptación más
rápida a otra actividad.

Más allá de los modos que instrumente la
organización para enfrentarse a las variables del
contexto, es necesario trabajar sobre los tres pilares
fundamentales de toda empresa, estrategia – estructura – cultura,
con el objeto de crear empresas flexibles con altas posibilidades
de éxito.

• Estrategia: podría definirse como la
  visión que el nº 1 tiene del futuro de su empresa
  y de su posicionamiento en el mercado, del plan necesario
  para alcanzar los objetivos planteados y de un patrón
  integrado de comportamiento donde no sólo es
  importante la dirección sino el enfoque elegido para
  seguirla.

• Cultura: se encuentra en las raíces de
  toda organización como un generador invisible de
  energía que posibilita el desarrollo de las
  estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa. En
  un nivel más complejo, la cultura puede ser pensada
  como un conjunto de creencias y valores que se manifiestan en
  los sistemas, los símbolos, y el lenguaje de la
  organización.

• Estructura: es la suma total de las formas en
  que está dividido el trabajo en las distintas tareas
  coordinadas. Sus elementos deben seleccionarse con el fin de
  lograr la armonía interna y la consistencia
  básica con la situación de la
  organización, es decir, con su ambiente.

La formación de la estrategia es un proceso
permanente y dinámico en el que interviene toda la
organización, es por ello que las estructuras deben estar
preparadas para ser parte de este proceso. A lo largo de los
años se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de
las diferencias que existían entre su formulación y
su implementación. El análisis de esta brecha
permitió determinar que la clave de la
implementación radicaba en la cultura de la empresa, la
correcta comunicación de la estrategia permitirá un
cambio gradual de comportamiento y la reelaboración de las
estructuras en virtud de los cambios que el contexto le imponen a
la organización.

LA TERCERA OLA

SEGUNDA OLA

El industrialismo disgregó la sociedad en miles
de partes entrelazadas, (fábricas, iglesias, escuelas,
sindicatos, cárceles, etc.) pero alguien tenía que
reunir las cosas de una forma diferente. Esta necesidad dio
origen a una serie de especialistas cuya tarea era la
integración, es decir, definían sus funciones y
asignaban tareas.

Empresas: nacen con el criterio de que cuanto más
grandes, más eficientes. Se crean las sociedades
comerciales con el objeto de lograr un mayor aporte de capital
pero el poder se reúne en manos de los administradores y
no de los propietarios dado que los primeros eran los que
tenían el control del proceso integrador. Es en esta
época cuando comienza la labor de la
tecnoestructura.

Principios básicos: uniformización,
sincronización, concentración, maximización
y centralización.

Con la aparición de la nueva tecnología se
expande el comercio y las economías regionales son
consolidadas en una economía nacional. Esta
integración económica obliga a la
integración política en forma de naciones,
únicas e integradas y con el precepto de que el progreso
era inevitable y sólo podrá sobrevivir el
más apto.

La segunda guerra mundial redujo notablemente la
extensión del mercado mundial por lo cual se llegó
a la conclusión de que la economía industrial
debía ser reconstruida sobre una nueva base y Estados
Unidos y la Unión Soviética, asumieron la tarea de
la reorganización.

Los estrategas financieros de Estados Unidos
organizaron, en 1941, la nueva integración de la
economía industrial bajo el criterio de que la
división de trabajos debía hacerse a nivel
internaciones pudiendo, de ésta manera, obtener materia
prima para sus industrias a un menor precio. Por este motivo, en
1944, se crea el FMI, el Banco Mundial y se firma un acuerdo
general sobre aranceles y comercio denominado GATT.

FMI: obligó a las naciones a ligar sus monedas al
dólar americano ó al oro cuando el 72% de reservas
se encontraban en poder de ese país.

Banco Mundial: comenzó a otorgar préstamos
a las naciones europeas para la reconstrucción, a los
países no industrializados para la construcción de
carreteras, puertos y muelles que favorecieran el traslado de las
mercaderías y facilitar el comercio.

Rusia estableció un sistema similar denominado
COMECOM para las naciones de Europa Oriental pero no obtuvo los
beneficios de sus colegas dado que las naciones de ese sector
estaban mucho más industrializadas que las de
América Latina.

TERCERA OLA – ERA DEL CONOCIMIENTO

Familia: variedad de familias y estilos de vida no
maritales, aumenta la gente que vive sola, concubinato, cultura
libre de hijos, familias uniparentales y poliparentales,
matrimonios homosexuales, comunas y matrimonios contractuales.
Surge una diversidad de opciones abiertas a personas que desean
cosas distintas.

Trabajo: se vuelve a trabajar en la casa principalmente
por la existencia de la computadora, los cónyuges pasan
más tiempo juntos y los hijos pueden colaborar en sus
tareas, la constitución de una familia tendrá como
requerimiento adicional la inteligencia, hogar electrónico
con mayor confort, familia ampliada por los colegas que colaboran
en el trabajo pudiendo, incluso, formarse pequeñas
empresas. Surge el prosumidor que fabrica cosas para su consumo
personal y no depender tanto de la producción de
otros.

Energía: surgirá una variedad de
energías para reemplazar el petróleo, como la solar
(células fotovoltaicas), atómica, nuclear,
eólica (globos con molinos de viento en la troposfera y la
estratosfera), basura (ya utilizada en Nueva York), desperdicios
del coco (Filipinas), marítima (plataforma flotante en
Japón que extrae energía de las olas)

Comunicación: desmasificación de los
medios, especialización y sectorización en las
publicaciones, televisión por cable y satelital. El exceso
de información determinará que será
analfabeto aquél que no sepa dónde buscar la
información que necesidad en un momento
determinado.

Industria

Electrónica: los aparatos son cada vez más
pequeños y precisos

Ordenadores: disminuye su precio por lo cual cada casa
podrá tener uno para realizar su actividad comercial y
laboral.

Espacial: se inventarán naves para viajar al
especio trasladando personas y mercaderías semanalmente,
manejo de materiales radioactivos y aleaciones que no pueden
fabricarse acá por la fuerza de gravedad,
construcción de ciudades espaciales con materiales de la
Luna, etc.

Genética: la investigación se duplica cada
dos años, manipulación de seres vivos,
reproducción de órganos, cura de enfermedades,
reproducción bio-agrícola, modificaciones
genéticas en el hombre para modificar su cadena
alimenticia y combatir el hambre, etc.

Acuacultura: cría de peces para alimentar a las
personas, exploración para extracción de minerales
y abonos para la agricultura, ciudades flotantes, sumergidas
ó semisumergidas, etc.

2.3 Cultura y Clima Organizacional.

Que es clima organizacional

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que
utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral.

La especial importancia de este enfoque reside en el
hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una
resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida
de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias
que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima
Organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional
dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización, y por ende, en
el clima, completando el circuito que mostramos en la
Figura

A fin de comprender mejor el concepto de Clima
Organizacional es necesario resaltar los siguientes
elementos:

El Clima se refiere a las características del
medio ambiente de trabajo.

Estas características son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en
ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento
laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre
los factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual.

Estas características de la organización
son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y
características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima
Organizacional se originan en una gran variedad de
factores:

Factores de liderazgo y prácticas de
dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y la
estructura de la organización (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones,
etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo
(sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los
demás miembros, etc.).

Basándonos en las consideraciones precedentes
podríamos llegar a la siguiente definición de Clima
Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno
interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en
un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización (productividad, satisfacción,
rotación, etc.).

Características del clima
organizacional.

Las características del sistema organizacional
generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre
las motivaciones de los miembros de la organización y
sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad,
satisfacción, rotación, adaptación,
etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve
dimensiones que explicarían el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona
con ciertas propiedades de la organización, tales
como:

1. Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros
de la organización acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
organización pone el énfasis en la burocracia,
versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha,
es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.

3. Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre
la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo
bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza
más el premio que el castigo.

4. Desafío

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el
trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.

5. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y
de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes
y subordinados.

6. Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis
está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.

7. Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del
énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de
rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la
organización y que se es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación
de compartir los objetivos personales con los de la
organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retroalimentación acerca de los procesos que determinan
los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o
en uno o más de los subsistemas que la
componen.

La importancia de esta información se basa en la
comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan
los niveles de motivación laboral y rendimiento
profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por
medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compañía y la
gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de
ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisión

5. Actitudes hacia las recompensas
financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compañeros de
trabajo

Funciones del clima organizacional

Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima
organizacional

*DO: Diagnostico Organizacional

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que
se pueden esperar de las diferentes intervenciones del
DO:

1. Retroalimentación. Eso se refiere al
aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los
demás, de los procesos de grupo o de la dinámica
organizacional – datos que antes la persona no tomaba en cuenta
en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las
actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del
mundo real. La conciencia de esa nueva información puede
ser conducente al cambio si la retroalimentación no es
amenazadora. La retroalimentación es prominente en
intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la
organización, capacitación en sensibilidad,
orientación y consejo, y retroalimentación de
encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o
de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas
modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera,
cuando se percatan de los cambios en las normas que están
ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la
conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque
el individuo ajustará su conducta para alinearla con las
nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que
"éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora
estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de
cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de
las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo
para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre
los resultados que están produciendo sus normas actuales y
los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este
mecanismo causal probablemente está operando en la
formación de equipos y en las actividades intergrupo de
formación de equipos, en el análisis de la cultura
y en los programas de sistemas sociotécnicos.

3. Incremento en la interacción y la
comunicación. La creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos, en y por sí
misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por
ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es
conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los
individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una
"visión de túnel" o de "autismo", según
Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta
tendencia. La creciente comunicación, permite que uno
verifique sus propias percepciones para ver si están
socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de
casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica
es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas
formas constructivas y de ello resultarán cosas
positivas.

4. Confrontación. El término se refiere a
sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias,
sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar
los obstáculos para una interacción efectiva. La
confrontación es un proceso que trata en forma activa de
discernir las diferencias reales que se están
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos
problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay
muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje;
siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma
activa. La confrontación es el fundamento de la mayor
parte de las intervenciones de resolución de un conflicto,
como la formación de equipos intergrupo, la
conciliación de terceras partes y la negociación
del rol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades
diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos,
b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En
el desarrollo organizacional, la educación puede estar
dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en
varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y
conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la
organización, y procesos de administración y
control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación
ha sido una técnica de cambio aceptada. La
educación es el principal mecanismo causal en el
modelamiento de la conducta, el análisis del campo de
fuerzas, y la planificación de la vida y
carrera.

6. Participación. Esto se refiere a las
actividades que incrementan el número de personas a
quienes se les permite involucrarse en la resolución de
problemas, el establecimiento de metas, y la generación de
nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación
incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones,
la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar
de los empleados. La participación es el principal
mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en
el trabajo (CVT), la formación de equipos, la
retroalimentación de encuestas, y las juntas de
Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la
participación desempeñe un rol en la mayor parte de
las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que
aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan
el desempeño relacionado con dichas responsabilidades.
Estos dos aspectos deben estar presentes para que la
responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones
del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica
del análisis del rol, el delineamiento de
responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de
la vida y carrera, los círculos de calidad, la
administración por objetivos (APO), los equipos
autodirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se
refiere a las actividades que proporcionan energía a las
personas y las motivan por medio de visiones de nuevas
posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser
deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el
optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de
intervenciones tales como la indagación apreciativa, la
visión, "reunir a todo el sistema en la
habitación", los programas de calidad de vida en el
trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los
programas de calidad total, los equipos autodirigidos,
etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben
considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen
las intervenciones de éste, y se ponen en práctica
y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la
experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca
de los éxitos y fracasos.

Importancia del clima organizacional en la
administración de empresas

Hablar de cultura en administración no solo
implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al
adoptar los conocimientos y metodologías de otras
disciplinas como la sociología, la antropología y
la psicología, ni el mero análisis positivista de
variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la
calidad; la cuestión va más allá, implica
reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas
organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las
veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al
hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo
organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora
sustancial en la empresa, sino también en la
sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria
puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales,
pues ¿qué sentido tendría mantener
escindidas las trayectorias de la antropología, la
sociología y los estudios comunicacionales en un periodo
en el que los objetos clásicos de investigación en
las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini,
1995).

En Latinoamérica existen al menos dos razones por
las que la cultura es fundamental en el estudio de las
organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de
gestión, con base en el reconocimiento de los diversos
procesos culturales del país y con una clara
definición de las estrategias de desarrollo para el mismo
y la inclusión de la problemática cultural como una
dimensión clave y específica en las investigaciones
relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una
perspectiva integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una
cultura organizacional propia, ante la importancia
estratégica que adquieren las actividades de
investigación y desarrollo experimental para el
crecimiento y autonomía de los países
subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de
incorporarse ampliamente a la nueva revolución
tecnológica en marcha si no generan capacidades
endógenas de creatividad, selección de
tecnologías, especialización de su propia
producción de conocimientos e información y
reflexión independientes acerca de sus problemas y 
de las capacidades disponibles para su
solución.

Por tanto, debe reconocerse la función clave que
cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir
símbolos de identidad individual y social, así como
al ser instrumento de análisis y comprensión que
hace posible encontrar un sentido propio para la
construcción de una modernidad latinoamericana en momentos
de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad
occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la
economía y el desarrollo de los países
latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad
de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que
se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la
idiosincrasia y la cultura de cada país.