Organización

UNIDAD I:

Introducción a
la Organización

CONTENIDO DE LA TEMÁTICA

1. Concepto de Organización.

La organización es un proceso encaminado a
obtener un fin. Fin que fue previamente definido por medio de la
planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de
actividades humanas, y después coordinarlas de tal forma
que el conjunto de las mismas actúe como una sola, para
lograr un propósito común.

La organización es un producto humano y como tal,
nunca sería perfecta, pero sí perfectible, es
decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organización
debe de estar encaminada a un fin. Organizar por organizar no
tiene sentido. La palabra organización proviene del griego
Organon que significa instrumento. De hecho la
organización nos da idea de instrumento.

Una definición de organización, de acuerdo
con el tema, es: la estructuración técnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo
social, con el fin de lograr la máxima eficiencia en la
realización de planes y objetivos.

Todo organismo, para que pueda existir como tal,
necesita de los siguientes elementos:

• Partes diversas entre sí: ningún
  organismo se forma de partes idénticas.

• Unidad funcional: estas partes diversas tienen un
  mismo fin.

• Coordinación: para lograr ese mismo fin
  necesitan complementarse entre sí, no importa que sus
  funciones sean diversas.

Como la planeación, la organización es una
actividad preejecutiva. Mediante ella, por sí misma no se
logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los
esfuerzos y se formula el armazón adecuado y la
posición relativa de las actividades necesarias y dispone
quién debe desempeñarlas. Si los recursos
necesarios para trabajar están diseminados, la
organización los reunirá ordenadamente.

La organización ayuda a suministrar los medios
para que los administradores desempeñen sus puestos. Las
actividades que se planean, ejecutan y controlan, necesitan
integrarse para que estas funciones administrativas puedan
llevarse a cabo. Sin organización, los administradores
sencillamente no podrán ejercer su
función.

Organizar es la función de crear o proporcionar
las condiciones y relaciones básicas que son requisito
previo para la ejecución efectiva y económica del
plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar
por anticipado los factores básicos y las fuerzas
potenciales, como están especificados en el
plan.

Organizar trae por resultado una estructura formal que
debe considerarse como marco que encierra e integra las diversas
funciones de acuerdo con el modelo determinado por los dirigentes
el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación
armónica. Los lineamientos generales de la
organización en una empresa los suministra esa estructura,
la cual proporciona el marco dentro del cual la gente puede
trabajar motivada y eficientemente. La estructura de
organización es creada, mantenida y adaptada por los
dirigentes.

Se piensa en la organización
como:

• La identificación y clasificación de
  las actividades requeridas

• El agrupamiento de las actividades necesarias para
  lograr objetivos.

• La asignación de cada agrupamiento a un
  administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo
  (delegación).

• Las medidas para coordinar horizontalmente (en el
  mismo nivel organizacional o en uno similar) y verticalmente,
  o sea, en la estructura organizacional.

La estructura organizacional se debe diseñar de
tal manera que aclare quien tiene que hacer determinadas tareas y
quien es el responsable de ciertos resultados, lo cual elimina
los obstáculos al desempeño ocasionados por la
confusión y la incertidumbre de la asignación y
proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones que
reflejen y respalden los objetivos de la empresa.

El término organización implica una
estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. En
primer lugar, como ya esta implícito en la
definición de la naturaleza y el contenido de los papeles
organizacionales, las personas que trabajan juntas deben
desempeñar ciertos papeles. En segundo lugar los papeles
que cumplan las personas deben diseñarse racionalmente
para asegurar que se realicen actividades requeridas y que
éstas se adecuen entre sí de modo que se pueda
trabajar grupalmente en forma interrumpida, con eficiencia y
eficacia.

La organización tiene tres objetivos, que pueden
ser intercalados o ser independientes entre sí: el
crecimiento, la estabilidad y la interacción. El
último objetivo se refiere a las organizaciones que
existen principalmente para proveer un medio para la
asociación de sus miembros con otros.

1.2. Principios de la
Organización.

El diseño de organizaciones implica
fundamentalmente establecer la interrelación que presentan
los principios de organización al desarrollo del nuevo
sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los
demás en la organización y en la forma de crear
sistemas de organización óptimos.

Las principales guías para el establecimiento de
una correcta organización son:

• 1. La organización debe ser una
  expresión de los objetivos.

• 2. La especialización individual, el
  desarrollo de funciones particulares debe ser requeridas en
  lo posible.

• 3. La coordinación de personas y
  actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos
  básicos de la organización.

• 4. La máxima autoridad debe descansar en
  ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras
  de autoridad para cada uno dentro del grupo.

• 5. La definición de cada puesto, sus
  diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben
  ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento, de
  todos los miembros del grupo.

• 6. La responsabilidad del superior por lo que
  respecta a la actuación de sus subordinados, es
  absoluta.

La autoridad debe tener una responsabilidad
correspondiente.

Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna
persona debe supervisar más de cinco.

Es esencial que las distintas unidades de
organización se mantengan en proporción a su
autoridad y responsabilidad.

Toda organización exige una continuidad en su
proceso y estudio y en nuevas técnicas o
aplicaciones.

Oros principios o elementos que pueden ser tomados en
consideración para el establecimiento de toda
organización son:

• Toda organización deberá establecerse
  con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las
  divisiones que sean básicas al mismo.

• La responsabilidad siempre deberá ir
  acompañada por la autoridad
  correspondiente.

• La delegación de la autoridad deberá
  ser descendiente para su actuación.

• La división del trabajo adecuada
  evitará duplicidad de funciones.

• Cada empleado deberá ser responsable ante una
  sola persona.

• No deberán ser responsables ante una misma
  persona más empleados de la que ésta pueda
  supervisar eficazmente.

• Las críticas a los subalternos, siempre que
  sea posible, deberán ser en privado.

• Debe estructurarse una organización lo
  más sencilla posible.

• Ningún jefe puede invadir la esfera de
  acción que no le corresponda, ni ser critico ni
  ayudante de otro a la vez.

1.3. Organización Formal e
Informal.

Organización formal

Organización formal significa casi siempre la
estructura intencional de papeles en una empresa formalmente
organizada. Sin embargo, describir una organización como
"formal" no significa que hay algo inherentemente inflexible o
indebidamente limitante en ella. Si el administrador organiza
bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el
desempeño individual, tanto actual como futuro, contribuya
con la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo.

La organización formal debe de ser flexible. En
las organizaciones más formales debe darse cabida a la
discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y
reconocer las preferencias y capacidades individuales.

Organización informal

La organización informal se puede describir como
una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni
requeridas por la organización formal pero que se producen
espontáneamente a medida que las personas se asocian entre
si.

Las organizaciones informales podrían
conceptuarse como redes de alianza o esferas de influencia, que
existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama
formal.

Dentro de la organización existe el influjo de
las presiones informales, que esta integrada por pequeños
grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de
objetivos, etc. Estas estructuras particulares suelen no
coincidir con los agrupamientos que se han asignado de manera
formal. La imposición de una estructura formal y de
canales de comunicación formal puede alterar gravemente la
productividad y la cooperación.

1.4 Tipos de Organizaciones.

Organización Lineal o Militar

Es aquella en que la autoridad y responsabilidad
colectivas, se transmiten, íntegramente por una sola
línea para cada persona o grupo.

En este tipo de sistema cada individuo no tiene sino un
solo jefe para todos, ni recibe órdenes,
consiguientemente, más que él, y a él solo
reporta.

Organización Funcional o de
Taylor

Este celebre fundador de la Administración
Científica, observo que la organización lineal no
se da la especificación, hacia notar que un mayordomo
debía tener conocimiento de ocho campos.

1.- Tomar tiempo y determinar costos.

2.- Hacer tarjetas de instrucción.

3.- Establecer itinerarios de trabajo.

4.- Vigilar la disciplina del taller.

5.- Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales,
instrumentos, etc.

6.- Dar adiestramiento.

7.- Llevar control de calidad.

8.- Cuidar el mantenimiento y
reparación.

Organización Lineal o Staff

Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar
las desventajas de los dos sistemas anteriores
explicados.

• a) De la organización lineal conserva la
  autoridad y responsabilidad.

• b) Pero la autoridad lineal recibe
  asesoramiento y servicio de técnico, especializados
  para cada función.

Todo el secreto de su éxito, parece depender que
se precise lo que significa "asesoramiento y
servicio".

1.5 Departamentalización y Crecimiento
Organizacional.

Estructuras organizacionales formales.

Una organización formal es la constituida por una
sanción oficial para lograr objetivos determinados, en
ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos;
existen cuatro componentes básicos en la
organización formal:

a) El trabajo, el cual es divisionado.b) Las personas
que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.c) El
ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.d) Las relaciones entre
las personas ó las unidades las unidades
trabajo-personas.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes
razonamientos:

• 1. El trabajo es demasiado para que lo ejecute
  una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por
  varias.

• 2. La distribución del trabajo requiere
  que éste sea dividido y.

• 3. El deseo de lograr las ventajas de la
  especialización, sin dejar de mantener un sano
  equilibrio en la división para no crear un ambiente de
  insatisfacción en el trabajo.

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un
objetivo organizacional es una situación deseada que la
empresa intenta lograr, es una imagen que la organización
pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja
de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser
alcanzado.

A continuación mencionaremos algunas definiciones
de la palabra objetivos.

• 1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum,
  que significa "a donde se dirigen nuestras
  acciones"

• 2. Los objetivos son enunciados escritos sobre
  resultados a ser alcanzados en un periodo
  determinado.

• 3. Los objetivos son los fines hacia los cuales
  está encaminada la actividad de una empresa, los
  puntos finales de la planeación, y aun cuando no
  pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de
  una considerable planeación.

• 4. Un objetivo se concibe algunas veces como el
  punto final de un programa administrativo, bien sea que se
  establezca en términos generales o
  específicos.

• 5. Los objetivos tienen jerarquías, y
  también forman una red de resultados y eventos
  deseados. Una compañía u otra empresa es un
  sistema. Si las metas no están interconectadas y se
  sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que
  pueden parecer buenos para su propia función pero que
  pueden ser dañinos para la compañía como
  un todo.

• 6. Estos objetivos deben ser racionalmente
  alcanzables y deben estar en función de la estrategia
  que se elija.

• 7. Los objetivos son una obligación que
  se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su
  existencia.

Estructura Lineal:

Esta forma de organización se conoce
también como simple y se caracteriza por que es utilizada
por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos
productos en un campo específico del mercado. Es frecuente
que en las empresas que utilizan este tipo de
organización, el dueño y el gerente son uno y el
mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida,
flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es
clara; además la relación entre superiores y
subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace
ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho
de la especialización, "se dificulta encontrar a un buen
gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la
empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación,
la investigación y el control"

Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta
toma las decisiones y asume el control, los empleados
están sujetos a las decisiones del gerente u propietario,
llevando a cabo las operaciones para cumplir las
metas.

Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los
recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal
a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así,
equipos con integrantes de varias áreas de la
organización con un objetivo en común: El Proyecto,
dejando de existir con la conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un
jefe de función: quien es la cabeza de la función,
es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que
es el responsable de los proyectos individuales, todos los
empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman
gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la
coordinación y comunicación entre las funciones y
proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este
tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta
las siguientes condiciones:

• 1. Capacidad de organización y
  coordinación y procesamiento de
  información.

• 2. Se necesita contar con buen
  capital.

• 3. Se necesita un equilibrio de poder entre los
  aspectos funcionales y proyectos de la organización,
  además se requiere una estructura de autoridad doble
  para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de
ventajas

• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto
  conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y
  halla mayor flexibilidad y autonomía en la
  organización.

• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos
  generados por las distintas áreas funcionales de la
  organización.

• Los miembros tienden a motivarse
  más.

• Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que
  proporciona personas o elementos para el ejercicio de un
  trabajo o profesión) de Jefes.

• Contribuye a aumentar la implicación y el
  compromiso de los integrantes de los equipos.

• Esta orientada a los resultados finales; se mantiene
  la identificación profesional. Identifica con
  precisión la responsabilidad de cada jefe. De igual
  forma tiene otra serie de desventajas

• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina
  conflictos.

• Puede propiciar estrés en los miembros de los
  equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.

• Sus costos burocráticos de operación
  son bastantes altos debido a que invierte mucho en
  capacitación de sus empleados y por lo tanto
  también debe elevar salarios.

• No está bien definida la autoridad,
  establecimiento de las prioridades y la utilización de
  recursos entre los gerentes funcionales y los de
  proyectos.

Estructura por
Departamentalización:

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en
crear departamentos dentro de una organización; esta
creación por lo general se basa en las funciones de
trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el
comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico
cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en
productos.

El método o los métodos usados deben
reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro
de los objetivos de la organización y las metas de cada
departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalización se puede dar de varias
formas:

Funcional:

Una compañía que está organizada
funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos,
procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un
determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organización
son:

• Claramente identifica y asigna responsabilidades
  respecto a las funciones indispensables para la supervivencia
  de la organización.

• El agrupar a las personas y unidades sobre la base
  del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para
  utilizar maquinaria más especializada y personal mucho
  más calificado.

• Permite que las personas que realizan trabajos y que
  afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo
  social y emocional.

• Reduce la duplicación de equipo y
  esfuerzo.

• Constituye una forma flexible de
  organización; con mayor rapidez se podrá
  aumentar o reducir el personal; nuevos productos y
  territorios se podrán añadir, y a su vez ser
  suprimidos.

• Representa una forma organizacional
  fácilmente entendida o comprendida al menos por las
  personas que vivan en nuestra cultura.

• Los principales ejecutivos conocen las condiciones
  locales y pueden atender rápidamente a los clientes en
  su zona.

• Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes
  en potencia.

Pasemos a ver las desventajas

• Cuando existe esta organización, las personas
  se preocupan más por el trabajo de su unidad que del
  servicio o producto en general que se presta o se vende, esto
  causa una suboptimización organizacional.

• Las personas que realizan diferentes funciones
  habrán de encontrarse separadas unas de otras,
  afectando coordinación que fluye de una función
  a otra.

• Las funciones se dividen entre los empleados
  conforme a la especialización que tenga cada uno de
  ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes
  campos de acción; a su vez cada uno de estos campos
  tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y
  vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por
  ultimo encontramos a un gerente general que es el que se
  encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades
  para lograr las metas de la organización.

Por Producto:

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean
bienes o servicios; esta forma de organización es empleada
en las grandes compañías donde cada unidad que
maneja un producto se le denomina "divisiones" estos poseen
subunidades necesarias para su operación.

Las Ventajas:

• Centra la atención en el producto que se
  obtiene facilitando la coordinación entre las diversas
  especialidades, para de este modo cumplir con los plazos
  limite de entrega de productos, así como las
  especificaciones

• Permite que los problemas de coordinación e
  integración sean detectados lo más pronto
  posible y se les de una solución
  rápida.

• Lograr aislar los problemas concernientes a un
  producto respecto a los demás y evita que interfieran
  los problemas de una función con todos los
  productos.

• Permite el empleo de equipo especializado para el
  manejo de materiales, así como de sistemas
  especializados de comunicaciones.

Las Desventajas

• Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal
  especializado.

• Se entorpece la comunicación entre
  especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en
  diferentes unidades.

• Resulta difícil que una
  compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos
  en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los
  productos o servicios, así como a nuevos productos o
  servicios.

En esta estructura los empleados de la
organización se dividen en grupos y cada grupo se encarga
de la producción de un producto especifico, además
cada grupo tiene un especialista para cada función y un
gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se
lleva a cabo para la obtención del producto o servicio y
además envía un reporte al presidente general de la
compañía acerca de la evolución de este
proceso, este presidente general es el responsable de supervisar
que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las
metas de la empresa.

Territorio

Esta se da ya que algunas compañías
encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a
grandes cadenas organizacionales basadas en zonas
geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura,
como las grandes cadenas de hoteles, compañías
telefónicas, entre otras, que están divididos y
organizados sobre la base de su ubicación. También
se presentan en compañías cuyas principales
actividades son las ventas.

En esta se da un eje central de control, sin embargo la
organización en cada área forma sus propios
departamentos para satisfacer los requerimientos de la
misma.

Esta estructura presenta las siguientes
ventajas:

• La organización puede adaptarse a necesidades
  específicas de su región.

• Suministra mayor control debido a que existen varias
  jerarquías regionales que asumen el trabajo
  desempeñado previamente por una sola jerarquía
  centralizada.

• La gente en las organizaciones separadas toma
  decisiones rápidamente a sus necesidades.

Presenta además una desventaja y es que dificulta
la integración entre las diferentes divisiones
geográficas.

Por Clientes:

El tipo particular de clientes que una
organización busca alcanzar, puede también ser
utilizada para agrupar empleados. La base de esta
departamentalización está en el supuesto de que los
clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes
que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales
para cada uno.

Aquí el cliente es el eje central, la
organización se adapta y se subdivide agrupándose
el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer
las necesidades de cada tipo de cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la
organización

• Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del
  vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de
  clientes con características similares.

• Logra mayor especialización en el vendedor (o
  promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar
  de sus clientes.

• Disminuye relativamente los costos proporcionados
  por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden
  fijarse en relación a cada tipo de cliente.

También pude generar las siguientes
desventajas

• Dificultad de coordinación con los
  departamentos organizados sobre otras bases, con una
  constante presión de los gerentes solicitando
  excepciones y tratamiento especial.

• En ciertas ocasiones pueden reducirse o
  incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por
  recesiones económicas donde los comercios minoristas
  tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy
  pequeños negocios, esto requiere más vendedores
  pero disminuye el grado de eficiencia de los
  mismos.

Estructura Circular:

Son aquellas donde los niveles de autoridad son
representados en círculos concéntricos, formados;
por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
máxima de la empresa, y en su alrededor círculos
que constituyen un nivel de organización.

En cada uno de esos círculos se coloca a los
jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que
representa los canales de autoridad y responsabilidad.

Las ventajas:

Señalan muy bien, forzando casi a ello, la
importancia de los niveles jerárquicos.

• Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus
  más alto o más bajo.

• Permiten colocar mayor número de puestos en
  el mismo nivel.

Las Desventajas

• Algunas veces resultan confusas y difíciles
  de leer.

• No permiten colocar con facilidad niveles donde hay
  un solo funcionario.

• Fuerzan demasiado los niveles.

Estructura Híbrida

Esta estructura, reúne algunas de las
características importantes de las estructuras
anteriormente vistas, la estructura de una organización
puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo
tiempo criterios de productos y función o producto y
geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada
mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o
mercados, es característico que las funciones principales
para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en
unidades específicas., además algunas funciones
también se centralizan y localizan en oficinas centrales
cuya función es relativamente estable y requiere
economías de escala y especialización profunda.
Cuando se combinan características de las estructuras
funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar
las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus
debilidades.

Ventajas

• Permite que la organización persiga la
  adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de
  productos, igualmente la eficiencia en los departamentos
  funcionales.

• Proporciona una buena alineación entre la
  división de productos y los objetivos
  corporativos.

• Los agrupamientos de productos significan una
  coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los
  departamentos funcionales centrales brindad la
  coordinación en todas las divisiones.

Desventajas

• Algunas de las organizaciones acumulan personal
  corporativo para supervisar las divisiones, generando costos
  administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a
  medida en que crece el personal de oficinas
  centrales.

• Cuando las decisiones se centralizan más y
  las divisiones de producto pierden su capacidad de responder
  rápidamente a los cambios en el mercado.

• Se crean conflictos entre el personal corporativo y
  el divisional.

Estructuras Monofuncionales

Se caracteriza por la concentración de la
autoridad en una persona ó grupo de personas que son, en
la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se
ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la
estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa
gráficamente esta clase de estructura.

Estructura Jerárquica.

También conocida como departamentalización
funcional, es la mas difundida y utilizada ya que representa a la
organización estructural. Esta estructura, se podía
llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las
organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta
en los principios de la teoría clásica; un ejemplo
gráfico de este tipo de estructura es el
siguiente:

Estructura descentralizada.

Este modelo es una evolución y una
variación del modelo jerárquico y funcional que se
describió en el inciso anterior, entre sus
características propias se encuentra la toma de decisiones
confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base
alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones
estratégicas a los altos niveles y las decisiones
tácticas a las divisiones autónomas, se incrementan
los órganos de asesoría para los altos
niveles.

Estructuras no piramidales.

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las
estructuras piramidales ante los retos de organización de
los grandes organismos, estas estructuras están basadas en
matrices las cuales se forman con las líneas verticales de
la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad
sobre un proyecto específico, en la intersección de
las líneas se da una contribución o apoyo de
carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de
finanzas apoya, en esa área de especialidad al responsable
de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre
todo el proceso. Por esta razón son también
conocidos como "matriciales, por equipos ó por proyectos".
La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un "Organigrama
de estructura no piramidal".

Las relaciones en la
organización

Consideramos importante para la elaboración de
los manuales administrativos, el análisis detallado de las
relaciones Organizacionales, pues estas son en sí, las que
a través de los manuales, se norman y se regulan para la
consecución de los objetivos de la estructura.

El conocimiento de las relaciones puede dar al analista
un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales
administrativos.

Como veremos en este capítulo, hay muchos tipos
de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento
de la organización formal.

Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma
de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan
significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos
específicos. Estos tipos de autoridad, que se extienden
por toda la estructura de la organización, dan origen a
varias relaciones entre directivos y unidades
Organizacionales.

Las relaciones formales.

Se consideran así a las relaciones que se dan
dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar
las funciones y actividades, establecen la autoridad y las
jerarquías, o sea, las relaciones entre superiores y
subordinados, entre personas del mismo nivel ó en el
departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen
a la empresa y quienes están fuera de ella.

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno,
por medio de las cuales aquel delega autoridad en éste,
quién a su vez la delega a otro, y así
sucesivamente forman una línea que va desde la cima hasta
el fondo de la estructura orgánica.

La autoridad así formada a dado origen a la
expresión " autoridad de línea". Esta línea
de autoridad consiste en una serie continua de escalones de
autoridad ó rangos que constituyen las jerarquías
existentes en toda clase de organizaciones.

La autoridad lineal la comprende fácilmente el
personal de una empresa. Un superior manda directamente a los
subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las
relaciones de autoridad son entonces una línea directa
entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quién
recibe ordenes y a quién debe informar.

Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos,
existe la "autoridad staff".

En la mayoría de las empresas, el empleo del
término staff en las estructuras de organización
puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos
necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios
staff ayudan a los funcionarios de línea para que lleven a
cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna
frecuentemente a los funcionarios staff una "autoridad de ideas"
y a los funcionarios de línea una "autoridad para dar
ordenes". Como ejemplo de la interrelación de la autoridad
lineal y la autoridad staff la podemos observar en el siguiente
diagrama.

Las relaciones no formales.

Son todas las relaciones establecidas entre las
múltiples unidades de organización y que
representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la
estructura Organizacional, pero que representan un apoyo
importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos
marcados.

Las funciones, las actividades los deberes, las
responsabilidades y la autoridad en la
organización.

Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la
terminología utilizada en la elaboración de los
manuales administrativos, en este apartado analizaremos los
términos mas usados en la formulación de
estos;

Las funciones.

Las funciones representan las acciones realizadas por la
empresa, la agrupación de las actividades afines,
expresadas en forma genérica, esto es, un bosquejo de las
tareas realizadas por la organización para alcanzar sus
fines.

Las actividades.

Son la cantidad de trabajo específico que, debe
realizar una persona para realizar una o varias funciones, para
un mejor entendimiento de este término y el de las
funciones, presentamos un ejemplo práctico:

Función.- compra de materiales.

Actividad.- cotización de materiales.

Las obligaciones o deberes.

Debemos entender estos términos como "las
actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto
dentro de la estructura Organizacional".

Las responsabilidades.

Podemos definir a la responsabilidad como la
obligación personal (por lo que no puede ser delegada) de
responder por la ejecución de los deberes asignados, las
responsabilidades se describen en los manuales de
organización; los propios directivos deben contribuir a
ello comenzando por formular sus propias responsabilidades,
contribuyendo con esto a mantener la jerarquía y la
disciplina.

La autoridad.

Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla
con ciertos deberes. Este derecho se ve representado en los
modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la
autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la
autoridad formal posea además autoridad formal ya que esta
permite que los subordinados acepten ambas.

En conclusión, la autoridad es el derecho a
exigir de los subordinados con base en el puesto formal; esta
autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del
individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la
capacidad y atributos personales (asesores, líderes,
etc.)

La división del trabajo.

La división del trabajo data desde la historia
del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de
agrupación se daba la distribución de tareas en la
familia, la tribu, y en los primeros pueblos, así pues, el
hombre a comprendido que la organización de los grupos se
basa en la división del trabajo. Los grupos de personas
que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran
mejores resultados en la obtención de sus objetivos a esto
se le conoce como "sinergia".

Podemos definir a la división del trabajo como
"la separación y delimitación de las actividades
con el fin de realizar una función con la mayor
precisión, eficiencia y con el mínimo esfuerzo,
dando lugar a la especialización en el trabajo". La
representación gráfica de la división en el
trabajo (organigramas) permite visualizar el grado de
especialización de las áreas de la
empresa.

Si analizamos la división del trabajo en las
empresas ésta es el resultado de factores internos y
externos, tales cómo:

• Necesidad de agrupar las distintas
  actividades.

• Aprovechar la especialización, la cual
  fomenta la productividad.

• El desarrollo tecnológico.

• El factor geográfico, que define tipo de
  trabajo para zonas en particular.

• Necesidad de eficientar los factores de la
  producción.

División del trabajo vertical.

La división del trabajo vertical, se basa en el
establecimiento de líneas de autoridad y define los
niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este
tipo de división permite un mayor flujo de
información y establece más claramente las
líneas de autoridad.

División del trabajo
horizontal.

Este tipo de división se fundamenta en el grado
de especialización de las áreas, puestos y
actividades.

En ambos casos es importante se debe contemplar dos
requisitos:

• Volumen de trabajo.

• Estabilidad en el volumen de trabajo.

La reorganización

Las estructuras Organizacionales también tienen
un periodo de vida útil, el cual es determinado por
factores internos, que provocan su obsolescencia, ó en
otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su
incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue
creada.

Los síntomas que presentan las estructuras
Organizacionales para la iniciación de una
reorganización son los siguientes:

Internos:

• Falta de claridad en los objetivos generales de la
  empresa, ó en los de las áreas en
  particular.

• Inadecuada división del trabajo.

• Problemas en la organización
  Organizacional.

• Tramos de control muy amplios.

• Deficiencia o falta de controles.

• Baja productividad.

• Crecimientos no programados.

• Problemática relación de
  trabajo.

Externos:

• Avance científico y
  tecnológico.

• Situación del mercado.

• Sistema político, económico, social y
  cultural.

Estos síntomas deben ser observados y valorados
para tomar la decisión de implementar un proceso de
reorganización, tarea que sugerimos, debe ser realizada
por consultores ajenos al organismo pues su análisis y
opinión contendrá mayor objetividad, experiencia y
especialización.