Influencia de la cultura organizacional en la Dirección Municipal de Cultura y Arte de Trinidad (página 2)

La capacitación continua del personal de la
empresa es un elemento fundamental para dar apoyo a la
creación de un programa orientado al fortalecimiento del
sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar
actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e
integración de las personas.

Cuando la cultura de una organización está
bien sustentada por sus valores, se busca que todos los
integrantes de ésta desarrollen una identificación
con sus propósitos estratégicos y desplieguen
conductas de desarrollo y auto motivación.

Los factores que con mayor frecuencia afectan una
organización son:

La historia y propiedad: al entender la propiedad como
la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios
para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la
organización tiende a crear ambiente de poderes altos,
donde los recursos son controlados. Por su parte, las
organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto
control y niveles de poder bien concentrados.

El tamaño: una organización grande tiende
a tener una estructura bien definida, controles muy
específicos, cada miembro tiene una clara visión de
sus responsabilidades. Una compañía pequeña
proporciona una mayor flexibilidad, como también un
esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.

La tecnología: esta desempeña un
importante papel en el desarrollo de las empresas. En
organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes
de poder muy claras al igual que de un cierto grado de
individualismo para enfrentar estos retos.

Metas y objetivos: los objetivos de una empresa
varían conforme a las estrategias.

El personal: es un recurso de mucha importancia. La
posibilidad de cambiar la cultura de una organización
dependerá de las características que posean sus
miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su
cultura.

Los valores organizacionales representan la base de
evaluación que los miembros de una organización
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos
reflejan las metas reales, las creencias y conceptos
básicos de una organización, así como
también la médula de la cultura
organizacional.

Son su base, definen el éxito en términos
concretos para los empleados y establecen normas. Inspiran la
razón de ser de cada organización, los objetivos a
perseguir y las metas a lograr.

Los valores están explícitos en la
voluntad de los fundadores de la empresa y en la
formalización de la misión y visión de las
organizaciones. Estos se generan de la cultura de la
organización, por lo tanto son establecidos por la alta
gerencia.

La conformación de dichos valores dentro de las
empresas es un fenómeno complejo que depende de
múltiples variables, entre las que se
encuentran:

• 1. Las creencias y valores de fundador: toda
  empresa surge de un impulso fundamental a partir de una idea
  y unos principios de acción más o menos
  implícitos.

• 2. Las creencias y valores de la
  dirección actual: la dirección de la empresa,
  en un momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o
  incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su
  fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre
  lo tradicional y lo moderno.

• 3. Las creencias y valores de los empleados:
  como ya se ha comentado, la mayor fuerza formadora de
  creencias y valores en los empleados está constituida
  por los mecanismos de recompensa existente.

• 4. La formación y la influencia de
  consultores: naturalmente, un mecanismo esencial para
  modificar creencias y valores es la formación. El
  verdadero aprendizaje radica en el desaprendizaje de
  creencias y la incorporación de otras
  nuevas.

• 5. Normativas legales existentes: la
  legislación laboral, medioambiental, economía,
  etc., de cada país también influye
  significativamente sobre las creencias y valores de sus
  empresas.

• 6. Las reglas de juego del mercado: obviamente,
  el mercado de libre competencia impone determinadas reglas
  del juego que impregna el sistema de creencias y valores de
  la empresa.

• 7. La tradición cultural de cada
  sociedad: existe una influencia mutua entre los valores
  sociales y los valores empresariales.

• 8. Los resultados de la empresa: es importante
  destacar que los sistemas de creencias y valores de la
  empresa se retroalimentaron en función de sus
  resultados.

Entre la Cultura y la Comunicación Organizacional
existe gran relación, pues la cultura determina la
frecuencia, calidad formalidad y dirección de la
comunicación. Mientras que la comunicación define
el estilo comunicativo.

La comunicación organizacional es una de las
disciplinas más jóvenes de las Ciencias Sociales y
aún en nuestros días no es muy conocida. Comienza a
conocerse en los años cincuenta, pero no es hasta la
década de los setenta, con la publicación del libro
Comunicación en la Organización, del especialista
norteamericano Charles Redding, cuando por vez primera se aborda
de manera teórica el estudio de la comunicación
organizacional.

La comunicación como proceso, representa una de
las manifestaciones más complejas de las relaciones
humanas. Según G. Andreieva (1998:123), " la sociedad
humana es simplemente inconcebible fuera de la
comunicación".

Sobre comunicación se han elaborado varias
definiciones en correspondencia con la corriente o enfoque que
asuma cada autor. Varios tratan el tema de comunicación
indistintamente, igualándolo al término
actividad.

Para V. N. Kulikov (Citado por G. Andreieva, 1998:123)
"este es elemento importante para desarrollar la actividad humana
y la considera una forma específica de actividad con su
propio contenido incluyendo las relaciones personales, la psiquis
en interacción ya sea en actividades emocionales o
racionales".

G. P. Predvecheni y Y. A. Sherkovin (Citados por G.
Andreieva, 1998:123) asumen que esta es una de las formas de
interrelación de las personas en el proceso de su
actividad y mediante ella se organizan las acciones conjuntas, se
trasmiten las experiencias, hábitos cotidianos y
laborales, así como la aparición y
satisfacción de las necesidades.

Otros enfoques conciben la comunicación como
proceso. Este el caso de la planteada por P. L. Bueva (Citado por
G. Andreieva,1998:123) que partiendo de la concepción
marxista considera la comunicación como forma
individualizada de las relaciones sociales, como su
concretización psicológico- personal, que posee una
independencia relativa debido a que esta interacción
individual, reciproca, ha creado y crea a diario las relaciones
existentes.

Partiendo de ideas similares B. Lomov (Citado por G.
Andreieva, 1998:123) plantea que constituye el proceso de
interacción de las personas que entran en ella no solo
como sujeto para el influjo de uno sobre otro como entes
intelectuales.

G. Andreieva (1998:123) la asume como el medio a
través del cual se realiza todo el sistema de relaciones
humanas ", es un modo de objetivización de las relaciones
sociales que tienen lugar a través de los contactos
directos o indirectos de las personalidades y los grupos en el
proceso de su vida y actividad social ".

P. Watzlawick (Citado por G. Andreieva, 1998:123)
propone para el estudio de la comunicación una
división en tres áreas: sintáctica,
semántica, y pragmática. La primera abarca
problemas con relación a la transmisión de
información, y otras propiedades del lenguaje. Aquí
no interesa el significado de los símbolos y los mensajes.
La semántica, como su nombre lo indica, va a analizar si
existe convención semántica entre las partes
inmersas en el proceso, para que no pierda sentido la
información.

La última establece que toda conducta, dentro del
proceso, y no solo el habla es comunicación, se encamina
al efecto de las reacciones de los implicados.

Hay una propiedad de la conducta que plantea que es
imposible no comportarse. Por lo que si se acepta que toda
conducta es una situación de interacción, tiene un
valor de mensaje, de comunicación, se deduce que por mucho
que las personas lo intenten, no pueden dejar de comunicar.
Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre
valor de mensaje, influyen sobre los demás, quienes a su
vez, no pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por
ende también comunican.

Todo esto lleva a concluir que toda conducta es
comunicación, por ser un conjunto fluido y
multifacético de muchos modos de conducta, sean tonal,
verbal, postural, contextual, todos los cuales limitan el
significado de los otros.

F. González (Citado por Trelles, I 2001:25)
define la comunicación como un proceso en extremo activo
donde las personas se relacionan tanto por la vía verbal,
como por la no verbal, y a lo largo de este proceso cada una de
las partes valora y expresa de manera activa por uno u otro canal
del mismo sus propias conclusiones, vivencias, valoraciones, con
independencia de que se expresen verbalmente o no en ese
momento.

La comunicación es una forma de interrelacionarse
las personas, a la vez que representa el proceso de intercambio
de la información que continúe los resultados del
reflejo de la realidad por parte de las personas, es
además parte inseparable de su ser social y medio de
formación y perfeccionamiento de su conciencia individual
y social. Es decir, es válido asegurar que la
comunicación, al igual que la actividad, es
condición indispensable para la formación y
desarrollo de la sociedad y de la personalidad.

Se puede concluir que la comunicación constituye
el medio a través del cual se realiza todo el sistema de
relaciones, que tienen lugar a través de los contactos
directos o indirectos de las personalidades y grupos en el
proceso de su vida y actividad social.

La Doctora Irene Trelles, en su libro
"Comunicación Organizacional", plantea:

"La Comunicación Organizacional, como disciplina
del campo de las ciencias sociales, centra su atención en
el análisis, diagnóstico, organización y
perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los
procesos comunicativos en las organizaciones, a fin de mejorar la
interrelación entre sus miembros, y entre estos y el
público externo; fortalecer la identidad y mejorar el
desempeño de las entidades", (2001: VI), en tanto Taylor
(1993) opina que "su aparición significa el rescate de un
objeto de estudio abordado por diferentes disciplinas que
estudian los grupos sociales".

Y a decir de la Doctora Irene Trelles (2001: VI), en la
obra antes citada, tienen un "eje fundamental que los
interrelaciona, a saber, la comunicación
organizacional".

La comunicación siempre tiene una
intención o propósito "El propósito de
enviar mensajes dentro de la organización hace referencia
por qué son enviados y a qué funciones
específicas sirven" (Goldhaber, 1977:126).

En Cuba esta disciplina no se conoció con esta
concepción ni denominación hasta hace muy poco, y
como en otros países, sus antecedentes se remiten a las
concepciones y prácticas en las esferas de la publicidad y
las relaciones públicas, cuyos orígenes estuvieron
muy vinculados al desarrollo de Ios medios de comunicación
en el país y su consolidación en los años
cincuenta.

La Comunicación Organizacional tiene varias
definiciones, aunque en sentido general todas giran alrededor del
mismo contenido. Independientemente de las limitaciones que
puedan tener los teóricos que han abordado la
comunicación organizacional y las discrepancias que
podamos tener con algunos de los estudiosos de esta disciplina,
todos tienen en común que reconocen la importancia de la
comunicación para el éxito de una empresa, es una
disciplina con un campo y objeto de estudio, con postulados
teóricos y prácticos bien definidos, cuyo
surgimiento está condicionado objetivamente por la
necesidad que tienen las organizaciones de perfeccionar la
comunicación entre todos sus miembros, a todos los niveles
y direcciones, tanto interna como externa y aunque están
dialécticamente interrelacionadas con otras ciencias
sociales, eso no la limita, sino, la enriquece.

Y su protagonismo se hará más evidente en
la medida que se vayan afianzando las nuevas tendencias del
management participativo. La Comunicación Organizacional
es una de las disciplinas que más demandarán las
empresas en el presente siglo.

Aunque la cultura hay que considerarla como algo con un
cierto grado de permanencia, no es algo estático, hay que
estudiarla también como algo dinámico, en
metamorfosis continua. Existen internos a la sociedad que dan
lugar al cambio, y otros externos. Puede haber factores
intrínsecos del cambio cultural, pero es mucho más
importante la influencia externa, con la difusión en la
propia sociedad de elementos de otra.

Las creencias son todas aquellas proposiciones o ideas
reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema
cultural, independientemente de su validez objetiva. Es, en otras
palabras, lo que las personas que integran un sistema cultural
aceptan como cierto. Los valores, por su parte, son ideales que
comparten y aceptan, explícita o implícitamente,
los integrantes de un sistema cultural, y que, por consiguiente,
influyen en su comportamiento.

Se refieren a las pautas deseables de conducta
individual y colectiva, y proporcionan parámetros que
determinan qué conductas deben ser premiadas y
cuáles castigadas. A diferencia de las creencias, los
valores se mueven y se manifiestan en el plano
emocional.

La importancia que reviste la cultura para una
organización está fuera de toda duda. En primer
lugar, no existe una organización sin cultura; esta puede
ser fuerte o débil, manifiesta o encubierta, más o
menos compartida y asumida, adecuada o inadecuada para el logro
de la eficiencia y de las productividades organizacionales, pero
el hecho es que siempre está ahí. Como afirma
Gagliardi, "la cultura distingue a una organización de
otra y orienta sus decisiones", lo que quiere decir que le
confiere a su identidad aquello que la hace ser lo que es y
define su propio estilo de hacer frente a los problemas derivados
de su funcionamiento interno y de su adaptación
externa.

Hay tres razones fundamentales que expresan la
importancia de la cultura en una organización o
entidad:

"El fenómeno de la cultura es perfectamente
visible y tangible, es tan real e impactante tanto si hablamos de
una sociedad es un sentido más amplio como si nos
referimos a un centro de producción o de servicios, es un
fenómeno que afecta el curso de los acontecimientos cada
día y cada momento.

"El rendimiento individual y empresarial y las opiniones
o imagen de los públicos acerca de la empresa sólo
pueden ser comprendidos si se conoce y se toma en cuenta la
cultura de la empresa. Se afirma hoy por muchos autores que el
grado de efectividad de una empresa está determinado por
su cultura empresarial

"La cultura empresarial como concepto ha sido
malinterpretada o confundida con otros conceptos, tales como
clima, filosofía, ideología o manera en que se
dirige a la gente, si se quiere entender verdaderamente el
concepto de cultura es imprescindible establecer un marco
referencial claro y utilizarla en la forma adecuada.

"Cuando una cultura se ha establecido, las
prácticas dentro de la organización actúan
para mantenerla al facilitar a los empleados una serie de
experiencias similares. Por ejemplo, muchas de las
prácticas de recursos humanos refuerzan la Cultura
Organizacional". (Schein, E. 1988:25).

La Alta Dirección se mantiene en estrecho
contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla";
cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus
fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.;
organización simple con solo el personal necesario, donde
cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y
servicios, y participa en su administración; rigidez y
flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la
dinámica del cambio y sus circunstancias. "[Trelles, I.
(2003: 163)].

El proceso de selección, los criterios para la
evaluación del desempeño, las prácticas de
recompensas, la capacitación y las actividades de
desarrollo de la carrera y los procedimientos de ascenso aseguran
que las personas contratadas se ajusten a la cultura, y que se
recompense a las personas que la apoyan y se sancione a los que
la impugnan. Tres fuerzas tienen un papel importante en el
mantenimiento de una cultura: las prácticas de
selección, las acciones de la administración
superior y los métodos de socialización.

Este intento de asegurar un acoplamiento correcto, ya
sea deliberada o inadvertidamente, dará como resultado la
contratación de personas que tienen valores que son
consistentes en esencia con los de la organización, o por
lo menos con una buena parte de esos valores.

Además, el proceso de selección
proporciona información a los solicitantes acerca de la
organización. Los candidatos aprenden sobre la
organización, y si perciben un conflicto entre sus valores
y los de la organización, pueden autoeliminarse del grupo
de solicitantes.

Por tanto, la selección se convierte en una calle
de dos direcciones, ya que permite que tanto el patrón
como el solicitante anulen un matrimonio, si parece que va a
resultar una mala pareja. En otras palabras, el proceso de
selección mantiene la cultura de una organización
al dejar fuera a aquellos individuos que pudieran atacar o
socavar sus valores claves.

Las acciones de la administración superior
también tienen un gran impacto sobre la cultura
organizacional. Los ejecutivos superiores, con lo que dicen y con
su comportamiento, establecen normas que se filtran hacia abajo
en la organización; por ejemplo, si es deseable tomar
riesgos; cuánta libertad deben conceder los
administradores a sus subordinados; cuál es la ropa
apropiada; y qué acciones incidirán en aumentos
salariales, ascensos y otras recompensas.

Independientemente de lo bueno que sea el trabajo de
reclutamiento y selección que ponga en marcha la
organización, los nuevos empleados no están
plenamente adoctrinados en la cultura de la organización.
Tal vez sea de mayor importancia que, al no estar familiarizados
con la Cultura Organizacional, los nuevos empleados
podrían perturbar las creencias y costumbres que se han
desarrollado. Por tanto, la organización deseará
ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su
cultura.

Al examinar la socialización, tengamos en mente
que la etapa crucial en la socialización es el momento del
ingreso en la organización. Éste es el momento en
que la organización trata de moldear al recién
llegado como empleado en buenas condiciones.

Los empleados que no aprenden el comportamiento de los
papeles esenciales o centrales se arriesgan a ser calificados
como "inconformes" o "rebeldes", lo que frecuentemente conduce a
la expulsión. Pero la organización estará
socializando a cada empleado, aunque quizás no tan
explícitamente durante toda su carrera en la
organización. Esto contribuye también al
mantenimiento de la Cultura Organizacional.¨ (Robbins,
(s.f))

1.5 – Las creencias, valores y comportamientos como
parte de la cultura.

Estos elementos, en todos los casos, son presentados en
diferentes niveles entre los que se establecen relaciones de
interinfluencia a través de las cuales se expresa la
cultura. Se componen por las presunciones subyacentes, los
valores y los artefactos y creaciones culturales.

Las presunciones son las que determinan la esencia de la
cultura, pero, aunque son concebidos como resultados de la misma,
también se le otorga importancia a los valores y las
conductas manifiestas.

Por su parte, Villafañe, J. (1999:25), determina
"un nivel visible, referido a los comportamientos de los miembros
de una colectividad; un nivel consciente pero no siempre
descifrable, al cual pertenecen los valores; y un tercer nivel
invisible y preconsciente, donde se alojan las creencias o
presunciones básicas. Estas, según el autor, se
encuentran totalmente interanalizadas, ofrecen mayor resistencia
a la hora de ser interpretadas y determinan al resto de los
niveles".

Para la investigadora cubana Cruz, T. (2001) la cultura
se manifiesta "en dos niveles: el explícito, constituido
por la imagen externa de la organización, así como
por lo que esta hace (procedimientos, organigramas, rituales,
historia, mitos, estrategias, tecnología, objetivos,
conductas, etc.), y el implícito, determinado por los
valores, las creencias y presunciones básicas".

Según la autora los elementos que integran el
nivel explícito son de naturaleza más
dinámica y variable que los del implícito, "donde
clasifican las creencias y valores de mayor profundidad, alcance
y estabilidad".

De esta manera, destaca comportamientos, valores,
creencias y presunciones como los componentes fundamentales de
los niveles de la cultura, ratificando a las creencias y
presunciones como la esencia cultural.

Díaz Llorca, C. (2006) reconoce que "en una
organización existen creencias y valores que orientan la
manera en que se comportan los miembros de la misma. Las
creencias, a las cuales clasifica como estructuras de
pensamiento, conducen, según sus reflexiones, a
comportamientos que reflejan determinados valores comunes para
las personas y que son puestos en práctica durante las
operaciones cotidianas". Este enfoque, en el cual se basa para
aplicar la Dirección por Valores (DpV) como herramienta de
administración en las empresas cubanas, reconoce a las
creencias y valores como los niveles más profundos de la
cultura, expresados en normas y actitudes que influyen en los
resultados empresariales.

A modo de resumen, se puede asumir que la cultura de
cualquier organización está compuesta por tres
niveles fundamentales que se determinan mutuamente y que
atraviesan desde las zonas más visibles hasta las
más difíciles de examinar. Las relaciones de
interinfluencias que se establecen entre estos niveles,
conformados a partir de los componentes que estructuran la
Cultura Organizacional, tienen un carácter cíclico:
a las creencias asumidas por los miembros de la
organización se asocia un grupo de valores sobre los
cuales se establecen normas que pautan el comportamiento de los
sujetos, y a su vez, estos comportamientos, en la medida que son
efectivos y conllevan a buenos resultados, reafirman las
creencias y los valores organizacionales a través de un
proceso de aprendizaje.

Las creencias, desde la filosofía, han sido
reconocidas de diferentes maneras, incluyendo su relación
con la fe. Más recientemente, con el interés por el
estudio de la Cultura Organizacional, el término se ha
retomado para denominar al nivel más profundo y esencial
de la cultura, como se pudo comprobar en las anteriores
líneas, aunque en ocasiones los autores emplean otros
vocablos con el mismo sentido.

Este es el caso de Thévenet (1992), que al
abordar el tema de la cultura en las organizaciones habla de
referencias, entendiéndolas como las representaciones
mentales que guían al hombre a conocer lo que ocurre y a
interpretar la realidad [citado por Alabart,
(2003:12)].

Para Schein, E. (2002:23-24), las creencias, junto a las
presunciones básicas, representan lo que la cultura es
realmente. A su juicio, "el término cultura debería
reservarse para el nivel más profundo de presunciones
básicas y creencias que comparten los miembros de una
empresa, las cuales operan inconscientemente y definen en tanto
que interpretación básica la visión que la
empresa tiene de sí misma y de su entorno".

El autor, sobre la relación entre creencia y
presunción, forma una secuencia donde las creencias se
constituyen en presunciones mediante un proceso de aprendizaje
dado por la relación organización-entorno e
individuo-organización, o lo que es lo mismo:
adaptación al entorno e integración
interna.

Esto ocurre cuando se adopta una solución, basada
en un valor, y los miembros del grupo perciben el éxito de
su aplicación; entonces, a través de un proceso de
transformación cognoscitiva, el valor se convertirá
en creencia y posteriormente en presunción, adoptando su
carácter inconfrontable.

Alabart (2003) también entiende que "la Cultura
Organizacional comprende creencias y presunciones", y para
argumentar la formación de las dos estructuras, así
como su relación, adopta directamente la teoría de
Schein.

Para esta investigadora cubana, las creencias pueden ser
explicadas como "la actitud de reconocer por verdadera una
proposición y la disposición positiva con respecto
a ella, mientras que las presunciones son juicios anticipados o
provisionales que se considerarían válidos hasta
que no sea probado lo contrario". [Abbagnano, 1966, citado por
Alabart, (2003:59)].

La Dra. Cruz, T. se refiere a las creencias al proponer
su concepto de Cultura Organizacional, citado en páginas
precedentes, mientras que Andrade, por su parte, se inclina por
el término creencias, y considera que estas, junto a los
valores, son los elementos constitutivos de la cultura. De
acuerdo con su definición "las creencias son todas
aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por
los miembros de un sistema cultural, independientemente de su
validez objetiva" (Andrade, citado por Trelles, I.
(2001:163).

Para su estudio se ha decidido partir de las cinco
dimensiones establecidas por Schein, pues estas funcionan como
una importante guía de análisis. Hasta el momento,
aun cuando todos los investigadores coinciden en lo
imprescindible que resulta llegar hasta este nivel si se quiere
entender la cultura de cualquier grupo humano, ninguno ha logrado
concretar otra propuesta de categorización.

Según Van Maanen (1977), "el espacio tiene tanto
un sentido físico como social" [citado por Schein, E.
(2002:106)]. "(…) Para que pueda tener efecto una
acción coordinada, es necesario que se compartan
presunciones sobre el sentido del emplazamiento de los objetos
físicos en el entorno, como necesario es que el individuo
sepa cómo debe orientarse especialmente en relación
a los otros miembros de su grupo".

Una vez conocidas las condiciones objetivas de las que
parte la organización para disponer de su espacio, se
pueden evaluar los valores y los comportamientos habituales que
sobre este aspecto tiene la misma y llegar a las creencias que
los determinan.

Los grupos humanos tienen sus propias percepciones sobre
la naturaleza del tiempo, las cuales determinan su forma de
actuación cotidiana. Schein, E. (2002:103-104) resume dos
clasificaciones al plantear que "aquellas organizaciones donde el
tiempo se considera algo monocrónico llevan a cabo cada
acción en un espacio temporal predeterminado, abogan por
una absoluta coordinación y sincronización,
mientras que las entidades para las cuales el tiempo es algo
policrónico tienden a realizar varias acciones
simultáneamente".

El panorama físico de las entidades (la
ubicación y tamaño de las oficinas, la calidad del
mobiliario, los adornos, las señalizaciones, el
equipamiento tecnológico, etc.), así como las
pautas de posición y distancia que se definen para la
interacción entre los miembros, reflejan las creencias que
sobre la utilización del espacio tienen los
mismos.

Cada cultura posee diferentes concepciones sobre lo que
significa el hombre y sobre cuáles son las conductas de
este que deben ser aceptadas y rechazadas. Al igual que en las
sociedades, la manera en que se percibe la naturaleza del
género humano determina muchos de los comportamientos en
el marco de una organización.

Los criterios de recompensas y castigos, la
promoción, la forma en que se ejerce el control, el
proceso de toma de decisiones, entre otros elementos, tienen un
fuerte vínculo con las creencias que sobre el hombre
poseen los directivos y trabajadores en general.

Por otro lado Schein destaca con gran acierto que el
modo en que se considera que deben ser los miembros de una
entidad refleja, en gran medida, los principios que sobre el ser
humano posee la cultura de la sociedad en la cual se encuentra
insertada. En las empresas cubanas la percepción del
hombre debe destacarse por los principios de respeto al ser
humano y justicia social que orientan la obra de la
Revolución, y que se expresan en el otorgamiento de
igualdad de oportunidades y estímulo al desarrollo
cultural y personal por diferentes vías, junto a la
exigencia por el respeto de valores como la honestidad, la
solidaridad y el patriotismo.

Sobre la naturaleza de la actividad humana los grupos
tienen sus propias creencias. Las organizaciones pueden
considerar como lo más adecuado, y por tanto asumir,
maneras de actuar con una orientación pasiva, activa, o
más bien armónica y consensuada, lo cual se
encuentra muy vinculado con la posición que la
institución mantenga respecto al entorno.

Según Schein, un elemento decisivo en el modo de
actuación que adopten las entidades son sus
consideraciones sobre la naturaleza del trabajo, que a su vez
guardan una estrecha relación con sus percepciones acerca
del hombre.

Estas consideraciones determinan si el trabajo tiende a
desarrollarse individualmente o en colectivo, el nivel de
información que deben manejar los trabajadores para llevar
a cabo sus funciones, y la búsqueda y facilitación
de equipamientos y medios de protección, entre otros
aspectos.

También Schein alega, que en la actividad laboral
incide de forma decisiva la prioridad que el individuo le otorgue
al trabajo, a la familia y a los intereses personales. El
consenso entre los trabajadores en torno a esta creencia es muy
importante, pues "si los miembros de una empresa poseen distintas
presunciones sobre la naturaleza de la actividad del trabajo y de
su importancia para otras actividades, la diferencia misma
será causa de frustración y de quiebra de la
comunicación" [Schein, E. (2002:112].

El conjunto de ideas asociadas a esta dimensión
"se ocupa más bien de la naturaleza del grupo en cuanto
tal, y de la clase de ambiente interno que él mismo crea
para sí" [Schein, E. (2002:113)]. Se trata de una creencia
muy tratada por los teóricos y que guarda una estrecha
relación con la manera en que se organiza el trabajo y con
la percepción que se tenga acerca del hombre.

Otro elemento que puede considerarse en esta
dirección es el grado de empoderamiento de los sujetos y
estructuras, o sea en qué medida pueden realmente utilizar
su poder a través de la participación, para influir
en decisiones y proyecciones del trabajo.

Las creencias relacionadas con la naturaleza de las
relaciones humanas, determinan en gran medida los tipos de
mensajes y canales que predominan en la comunicación, la
participación de los sujetos como colectivo en las
diversas actividades de la organización, y la
disposición de estos para estrechar los vínculos
fuera del ámbito laboral.

Los valores, componente revelador de la cultura, han
sido identificados desde la filosofía como los objetos de
preferencia o de selección, entre los que se incluyen los
de naturaleza moral [Abbagnano, (1966: 1173)].

En el caso del universo organizacional pueden ser
considerados, según destaca Díaz Llorca, como los
elementos que pautan directamente las conductas de los individuos
y dotan de sentido las actividades de la
organización.

La formación de los valores organizacionales
tiene como premisa los asumidos por los individuos, que pueden
llegar a formar parte de los criterios colectivos de
acción según se considere que son útiles y
funcionan dentro del grupo.

En ese sentido, la mayoría de los investigadores
les conceden un papel protagónico a los líderes
fundadores. Estos, basados en sus propios principios y
experiencias, proponen soluciones determinadas por sus valores
individuales, los cuales se irán transmitiendo y
posicionando en la medida que los sujetos los asuman en su modo
de actuar cotidiano una vez que hayan tenido éxito durante
su aplicación en la resolución de
problemas.

Autores como Schein y Villafañe coinciden al
asociarlos con la noción de validez, que se refiere a la
eficacia de un medio para la solución de situaciones
concretas [Abbagnano, (1966: 1173)]. Ello explica el hecho de que
una solución propuesta en un grupo para enfrentar un
problema esté determinada por un valor.

Sobre la base de esta idea se puede decir que los
valores compartidos en el seno de una institución
constituyen un marco de referencia, conocido como
ideología o filosofía (Schein, 2002;
Villafañe, 1993), que define los criterios de recompensas
y castigos que tienen sus miembros a la hora de juzgar
determinados comportamientos, así como la manera de
relacionarse entre sí y de actuar ante cada
situación.

Los valores se encuentran muy asociados con la vida
interna de las entidades y se manifiestan en la proyección
de su personalidad como instituciones sociales. Asimismo sobre
ellos es posible decir que ayudan a reducir la ansiedad al servir
de guías a los comportamientos de los
trabajadores.

El modo en que se distribuye el poder, la
inclinación moral o la manera de tratar a las personas,
incluyendo a los clientes, son algunos de los aspectos que se
encuentran condicionados por los valores, los cuales pueden ser
reconocidos conscientemente por los integrantes de una
organización.

El tema de los valores ha sido siempre relevante en la
conducción de la sociedad cubana, y ha venido adquiriendo
importancia en el mundo empresarial. Un hecho que lo demuestra es
el interés por implantar en las empresas nacionales la
Dirección por Valores (DpV), que, como se comentó,
es una herramienta de administración muy asociada con los
aspectos culturales de las entidades.

El Dr. Carlos Díaz Llorca (2003) ha dedicado
años a su estudio y a la pertinencia de su
aplicación en el país, tomando en cuenta
fundamentos planteados por la Teoría del Comportamiento
Organizacional, y, de esta, los argumentos del enfoque de la
Cultura Organizacional fundamentalmente.

De acuerdo con ello, y teniendo en cuenta que se trata
de una propuesta muy comprensible y ajustada a la realidad
nacional, se ha decidido adaptar sus presupuestos para ser
utilizados en el presente estudio.

El investigador cubano propone dos grupos de valores
organizacionales: estratégicos y tácticos. Los
primeros los asocia con el deber ser de la organización,
con el estado ideal al que la entidad pretende llegar en
determinado período de tiempo. Estos se
encontrarían expresados en la Planeación
Estratégica de la empresa.

Un análisis que enlace la voluntad organizacional
con la individual, permite conocer hasta qué punto los
valores estratégicos, recogidos formalmente por la
institución, coinciden con los deseados y considerados
pertinentes por los trabajadores.

Con ello se retoma y se otorga importancia al sujeto,
factor esencial dentro de la vida organizacional, y se facilita
una planificación donde converjan las aspiraciones
organizacionales con las personales.

Bajo la clasificación de valores tácticos
se agrupan aquellos que actúan en la cotidianidad, que
influyen en los comportamientos de los sujetos. Aunque no siempre
sucede así, dichos valores deben guardar una estrecha
relación con los estratégicos, ya que mientras
mayor sea la correspondencia entre unos y otros la
organización estará más centrada en el
camino adecuado para alcanzar su proyección
futura.

Dentro de los estratégicos y tácticos es
importante hacer insistencia en los valores éticos que
predominen. Resulta necesario destacar la importancia de estos en
la formación y desarrollo de las organizaciones, y en
particular de las empresas cubanas, pues el Estado les confiere
la responsabilidad de contribuir al bienestar colectivo y a la
justicia social. Esta regularidad, consustancial al socialismo,
ha estado en el centro de la actual Batalla de Ideas.

En resumen los valores constituyen manifestaciones de la
cultura que, a diferencia de las creencias, tienen un
carácter consciente para los miembros de una
organización. Los mismos sirven de guías o pautas
de comportamiento al marcar la idea del deber ser, y constituyen
un marco ideológico que regula las actuaciones de los
trabajadores. En esta investigación se clasifican en
valores estratégicos, donde se incluyen a los que aspiran
la entidad y los individuos; y tácticos, que hacen
referencia a los que ya han sido alcanzados y operan en la
cotidianidad.

En cuanto a los comportamientos estos forman el nivel
más visible de la cultura y generalmente están
determinados por los valores y las creencias que funcionan en una
organización.

Esta relación de interdependencia que mantienen
con el resto de los niveles culturales, sobre todo con el
más profundo, provoca que, aun cuando son observables, con
frecuencia no puedan descifrarse fácilmente sus esquemas
de fondo.

Los comportamientos son los que conforman la Cultura
Organizacional para algunos especialistas. Tal es el caso de
Andrew (1991), quien define a la cultura de las entidades "como
la manera de hacer las cosas que distingue a una
organización (citado por Villafañe, 1999:19)".
Goffman (1967) y Van Maanen (1979) también comparten esta
idea al plantear, como se constató en páginas
precedentes, ""que la cultura consiste en comportamientos
regulares". Entre estos últimos destacan "el lenguaje
empleado y los rituales ajenos a la deferencia y la conducta"
[citados por Schein, E. (2002:23)].

Sin embargo, esta visión no es compartida por
todos los autores. Muchos no entienden a los comportamientos como
la esencia de la cultura, sino como productos o manifestaciones
de la misma, constatables tanto en el ambiente físico como
social de una organización.

Schein, E. (2002:31), tiene otra posición para
referirse a los comportamientos, a los cuales considera "visibles
pero con frecuencia no descifrables" (…), utiliza los
términos de artefactos y creaciones o producciones. El
psicólogo expone que en este nivel "cabe observar al
espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo,
su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas
y la conducta de sus miembros".

Andrade [citado por Trelles, I. (2001:163)] habla de
manifestaciones, expresiones o productos culturales,
remitiéndose a los mismos como "las expresiones o
productos de un sistema cultural que reflejan los valores y
creencias básicos para sus miembros".

De manera similar a Schein y a Andrade, el presente
estudio asume a los valores, y principalmente a las creencias,
como los niveles más profundos de la cultura, su
núcleo, y a los comportamientos los concibe como
manifestaciones culturales determinadas fundamentalmente por
dicho núcleo. No obstante, es importante aclarar que los
comportamientos se consideran parte significativa de la cultura,
no un mero resultado de esta, y que se les reconoce cierto grado
de autonomía: un comportamiento adoptado en condiciones
específicas, contrario a algunos valores y/o creencias del
colectivo, puede perdurar en el tiempo e, incluso, influir en
estos últimos modificándolos.

Para Villafañe (1999:130), entre los
comportamientos culturales cabe destacar el entorno
físico, la tecnología, los resultados
empresariales, las normas escritas y la conducta verbal y no
verbal. Sobre los mismos, este autor expone una
característica interesante y es su poca o nula voluntad
comunicativa. "Muy al contrario, la mayor parte de esas
manifestaciones o comportamientos explícitos son hechos
observables pero sin voluntad comunicativa alguna". Es decir, la
mayoría ocurre espontáneamente, no persiguen
cumplir con un objetivo comunicativo establecido a priori, a
pesar de que al final todas esas expresiones dicen mucho acerca
de los grupos, sobre todo de sus culturas.

Por otro lado, según los planteamientos de este
teórico, los comportamientos pueden modificarse
rápidamente debido a su fácil acceso. Considera que
"(…) son visibles y fácilmente cambiables porque se
puede acceder a ellos fácilmente" [Villafañe,
(1999:130)].

Realmente este nivel, que se encuentra en lo que puede
denominarse la epidermis de la cultura, tiende a sufrir
variaciones, con mayor frecuencia que los otros, producto de
demandas internas y externas. La propia capacidad de
acción y de cambio ante nuevas circunstancias, es posible
considerarla un comportamiento desarrollado por un colectivo.
Además, favorece el movimiento evolutivo de la cultura de
un grupo.

Los períodos de reacomodo y de innovación
en los comportamientos mantienen a una organización viva y
dinámica, lo cual la ayuda a enfrentar los diferentes
contextos por los que atraviese, sin que conlleve
obligatoriamente a un cambio cultural.

De todas maneras, aunque es posible y lógico que
en cualquier cultura se acojan y se sustituyan comportamientos,
tampoco se debe perder de vista que algunos poseen una naturaleza
poco variable por encontrarse muy estrechamente ligados a los
valores y creencias que comparten los individuos.

Por otro lado, ese grado de autonomía exige que
se sea muy cuidadoso a la hora de estudiar la cultura de una
organización, puesto que pueden existir comportamientos
que no respondan a su núcleo.

En este sentido destaca Alabart (1997) que al analizar
la conducta expresa de los miembros de un grupo, es necesario
determinar cuándo esta conducta no está
respondiendo a factores de contingencia. No es recomendable
llevar a cabo una investigación cultural solamente a
partir de los factores observables, es imprescindible atravesar
todos los niveles y entrecruzarlos.

Teniendo en cuenta lo argumentado hasta aquí, los
comportamientos pueden ser entendidos como las manifestaciones
visibles de la cultura, constatables en las conductas de los
miembros de la organización y en el ambiente inmediato de
la misma. Para su mejor estudio, en esta investigación son
analizados a partir de determinados aspectos de la vida de las
organizaciones que guardan relación y reflejan las cinco
creencias culturales.

En tal sentido se tienen en cuenta los vínculos
que la organización establece con el entorno social y
medioambiental, la capacidad de respuesta ante las demandas
internas y externas, la distribución y ambientación
de los espacios físicos y la posición y distancia
durante las relaciones entre los trabajadores.

De igual forma se repara en aspectos referidos al
personal como la atención que se les presta, las acciones
de recompensas y castigos utilizados, la utilización de la
información por parte de los trabajadores, el modo de
organizarse el trabajo y la autonomía concedida a los
miembros de la entidad en la toma de decisiones.

1.6 – La Cultura Organizacional y su influencia en la
Comunicación:

Marx, C. (2001:38-39), aborda los vínculos entre
cultura y comunicación y el intercambio entre los hombres,
y la interrelación entre lo global y lo particular en la
cultura. "Si bien el fundador del marxismo no identifica a la
comunicación con la denominación que usamos hoy, es
al fenómeno comunicacional al que alude como elemento
indisolublemente ligado a la existencia del hombre como ser
social, y esa comunicación se produce en agrupaciones de
hombres, en colectivos, en sociedades. La cultura de la
organización y las pautas de comunicación que se
establecen entre sus miembros están estrechamente unidas.
La primera va a afectar a las segundas y determinará, en
muchos casos, su frecuencia, su calidad, su grado de formalidad y
su dirección." (Trelles, I. 2001:5).

Por su parte, Ouchi (1981:25) señala: "La Cultura
Organizacional se desarrolla cuando los empleados tienen una
amplia gama de experiencias comunes, como si fueran piedras de
toque a través de las cuales pudieran comunicar infinidad
de sutilezas(…) este denominador común les
proporciona una forma abreviada de comunicación. En vista
de que la posición teórica, que sustenta el
comportamiento del individuo, está integrada por una serie
de conceptos que este tiene en común con los demás,
es posible suponer ciertas respuestas o acuerdos, sin tener que
invertir tiempo negociándolo".

Trelles, I. (2001:5) afirma que ¨la teoría de
la Cultura Organizacional y el enfoque cultural de la
comunicación ofrecen nuevas propuestas en cuanto a
concepciones de organización, cultura y
comunicación. Esta estudia esa cultura enmarcadas en
entidades y empresas, investiga cómo se conforman los
procesos colectivos de construcción de significados, de
orientación hacia la razón de ser de una
organización y cómo los integrantes de una empresa
encuentran el sentido de esta mediante la interpretación
de símbolos que se construyen en la comunicación
con otros miembros.

Este modelo de raíces antropológicas y
sociológicas ve a la cultura como un fenómeno
social, desarrollado a través de la interacción
humana, es decir, de la comunicación, y resultado de la
experiencia social".

La Cultura Organizacional determina las pautas de
comunicación del sistema y, por consecuencia, estas nos
pueden acercar a la primera cuando se les analiza con
detenimiento. No es difícil descubrir que el comunicador
organizacional tiene en este terreno una nueva e importante
función: conocer la cultura de la organización en
la que trabaja, utilizando para ellos las técnicas
apropiadas para observar la manera como sus miembros se comunican
entre sí.

Sin embargo, de poco le serviría conocer los
valores y creencias organizacionales si no tuviera también
el reto y la responsabilidad de ayudar a su divulgación, a
su reforzamiento o a su cambio, a través de los programas
y medios que maneja, con el fin de que la organización
logre sus objetivos de manera más rápida y
eficaz.

1.7 – La Cultura Organizacional y la calidad en los
servicios:

A lo largo de los años el concepto de calidad ha
evolucionado con la ampliación de los objetivos y la
variación de su orientación. Las principales
definiciones acerca del concepto de calidad atribuidas a
diferentes autores se analizan, aunque la Dra. De la Nuez
Hernández, D. (2005) sugiere que la calidad puede ser
definida como "la medida en que la organización se prepara
constantemente para satisfacer las necesidades y exceder las
expectativas de sus clientes en función de la mejora
continúa".

Al definir la calidad como valor de la Cultura
Organizacional, la misma sostiene que "puede entenderse como
aquella finalidad a alcanzar traducida en una convicción
apreciable en todos los miembros de la organización
mediante comportamientos consecuentes con la orientación
hacia la satisfacción de las necesidades del
cliente/usuario".

Puede definirse, la calidad como la conformidad relativa
con las especificaciones, a lo que al grado en que un producto
cumple las especificaciones
del diseño,
entre otras cosas, mayor su calidad.

La calidad significa aportar valor al cliente, esto es,
ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio
superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio
accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las
pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana
mostrando cierto interés por parte de la empresa a
mantener la satisfacción del cliente.

Una visión actual del concepto de calidad indica
que es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se
había imaginado que quería y que una vez que lo
obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había
querido.

De la Nuez Hernández, D. (2005) sostiene que
"esta tiene múltiples significados. Es un conjunto de
propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad
para satisfacer necesidades implícitas o
explícitas. La calidad de un producto o servicio es la
percepción que el cliente tiene del mismo, es una
fijación mental del consumidor que asume conformidad con
dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades".

Para cualquier organización la cultura representa
su identidad y personalidad, además de constituir la forma
como la empresa responde ante las condiciones cambiantes del
entorno, distinguiéndola de las demás
organizaciones, tanto del sector como de la industria en
general.

La calidad en las organizaciones ha evolucionado hasta
convertirse hoy en día en un mecanismo encaminado a
mejorar tanto la productividad, la eficiencia y la eficacia, como
la percepción y el reconocimiento de los bienes y
servicios por parte de los consumidores dentro del
mercado.

El lugar de la motivación en la gestión de
la calidad se concluye que el líder contribuye a esta en
la medida en que es capaz de entrenar y ofrecer motivos a los
trabajadores, coherentes con sus necesidades; al mismo tiempo, es
necesario que penalice las actitudes que atentan contra la
calidad del servicio; de esta manera se puede ir fomentando el
valor calidad en toda la organización." [Rojas,
(2003:113)].

Los estudios realizados en relación con el
desarrollo y evolución del objeto de investigación
propuesto demuestran que existe coincidencia en la
reflexión de varios autores al afirmar que la Cultura
Organizacional constituye un factor fundamental en la
gestión de la calidad y la búsqueda de
competitividad es un imperativo en el vínculo
cultura-calidad en los marcos de cada país.

Diversos han sido los modelos que pretenden materializar
esta relación, pero aún no aseguran el resultado
esperado y aunque se reconoce que es imprescindible desarrollar
una cultura cuando se emprende un proyecto de gestión de
la calidad, no existe una formulación teórica
acabada con relación a la interpretación del
enfoque axiológico a una realidad y aplicada a los
procesos que en una empresa de proyectos se desarrollan, ni una
propuesta concreta de cómo llevar esto a la
práctica.

1.8 – El liderazgo y el estilo grupal

Es imposible eludir el tema de la autoridad al tratar la
dirección o liderazgo como función de la
administración. De hecho, la autoridad es uno de los
principales aspectos cuando se pregunta qué rasgos o
características deben tener los que ejercen la
dirección.

La autoridad formal (llamada también poder
legítimo), es el poder que ejercen determinados individuos
o grupos sobre los demás, en virtud de la posición
que ocupan en la organización.

La autoridad del poder, es decir, la capacidad de
ejercer influencia para modificar el comportamiento o actitudes
de la gente. La influencia a su vez, es el conjunto de acciones o
ejemplos que, en forma directa o indirecta, ocasionan un cambio
de comportamiento o actitud en otras personas o grupo.

El poder no proviene sólo del nivel que ocupa la
persona en la jerarquía. Algunos autores distinguen cinco
fuentes o bases potenciales de poder:

El poder para recompensar.

El poder coercitivo.

El poder legítimo

El poder de experto.

El poder de referencia (grado de prestigio o carisma del
administrador que lleva a los subordinados a identificarse con
él).

En cuanto a la dirección en las organizaciones
existen varios estilos de dirección, entre los que se
encuentran:

El estilo de dirección autoritario: El dirigente
concede una importancia determinante a todos aquellos problemas
que están en función del desarrollo de la actividad
y presta muy poca atención a los demás aspectos
relacionados con los intereses y preocupaciones de los miembros
del grupo que dirige. El líder autoritario toma las
decisiones necesarias y solamente delega su ejecución en
los miembros del grupo.

El estilo de dirección democrático o
participativo: Su líder intenta realizar los objetivos,
dando posibilidad a los miembros del grupo de emitir criterios
sobre cualquier problema en la organización. Este
dirigente forma parte en cierta medida en la ejecución,
discute en el grupo el proceso de la actividad y la toma de
decisiones. Este proceso de la toma de decisiones se da de una
forma participativa en este estilo.

El estilo de dirección tolerante: Este estilo se
caracteriza porque el dirigente facilita la información
que es necesaria para la toma de decisión, sin hacer valer
su autoridad o influencia en este proceso. Las decisiones sobre
la planificación, organización y ejecución
se dejan al grupo. El líder no toma parte en la
ejecución de las actividades, no realiza controles o
evaluaciones, y deja al grupo la decisión sobre las
medidas correctivas, en el caso de que aparezca una
desviación considerable entre lo planificado y lo
realmente ejecutado.

Existen variables que determinan que estilo se va a
asumir en el proceso de dirección. Dentro de ellas
encontramos:

1. Liderazgo.

2. Tipos de comunicación a emplear.

3. Formas de solución de conflictos.

4. Toma de decisiones.

El propósito de la comunicación en una
organización es efectuar cambios, influir sobre las
acciones para beneficio de la misma. Mediante la
comunicación se conocen las ideas, hechos, pensamientos,
sentimientos y valores de los demás. Es indispensable para
la coordinación del trabajo, y promueve la
satisfacción.

La satisfacción laboral es otro de los aspectos
que tomamos en cuenta a la hora de implementar el trabajo, debido
a la importancia que reviste para el funcionamiento de toda
organización.

Cuando existen relaciones adecuadas entre aquellas
condiciones del puesto que inciden directamente en el bienestar
individual del trabajador y de su grupo de trabajo y ellas se
desarrollan en el marco de determinadas condiciones
físicas que favorecen la ejecución de la actividad
laboral, el trabajador sentirá una alta estima por las
condiciones de trabajo más generales del centro laboral.
El conjunto de estas condiciones promueve, en el trabajador, un
sentimiento de satisfacción hacia el trabajo que
realiza.

Esta idea trata de explicar cómo
interactúan las condiciones exteriores e interiores de
trabajo, entonces se puede determinar aquellas que promueven una
alta satisfacción laboral, o sea la conformación
psicológica óptima del puesto hace que el
trabajador sienta cierto tipo de recompensa, que no solo
contribuye a su bienestar personal sino también al aumento
de su productividad.

I. En primer lugar aparecen las relaciones entre el
trabajador con su puesto de trabajo.

1. El trabajador tiene que sentir seguridad, tiene que
tener confianza de que en el futuro conservará su
empleo.

2. Tiene que tener la certeza de que el esfuerzo que
realiza en su trabajo diario, es reconocido
adecuadamente.

3. Además debe sentir que el centro de trabajo
promueve la adquisición de los conocimientos, habilidades,
y experiencias, necesarias para la realizar las tareas que el
puesto le exige.

4. Necesita también que ser escuchado,
participando con sugerencias y opiniones y que ellas sean
aceptadas por sus superiores.

La percepción que el trabajador tenga de estas
condiciones, influirá en la posibilidad de generar un
sentimiento de seguridad que lo impulsará a trabajar mejor
y con un mayor entusiasmo.

II. En segundo lugar deben aparecer las condiciones que
propicien buenas relaciones con el grupo a que
pertenece.

1. Necesita conocer que su centro laboral favorece las
relaciones entre los trabajadores y entre éstos y sus
jefes.

2. Tiene que tener la certeza que su grupo está
comprometido con las metas que el centro se propone
alcanzar.

3. El estilo de dirección debe ser aceptado por
él.

4. Y además debe tener confianza en la capacidad
de sus superiores.

Por las reacciones afectivas que el trabajador vivencia
cuando el clima de su grupo de trabajo es el adecuado, se puede
probar el grado en que el trabajador se siente satisfecho y a
gusto en su grupo de trabajo.

III. En tercer lugar el puesto de trabajo debe brindarle
al trabajador las condiciones físicas que favorezcan la
ejecución de su actividad laboral.

1. El trabajador debe sentir que las condicione de
iluminación, temperatura, ruido, horario, turnos, entre
otras, no menoscaban su personalidad y que le faciliten el
desarrollo de un estilo propio de trabajo y que además
durante el transcurso de la jornada laboral pueda reponer sus
fuerzas.

Cuando las condiciones del ambiente físico de
trabajo le permiten desempeñar correctamente su actividad
laboral, el trabajador experimenta sentimientos positivos al
reconocer que sus superiores garantizan su salud y bienestar
personal.

IV. Si las relaciones entre las condiciones de trabajo
anteriores se establecen dentro de los parámetros de la
normalidad, el trabajador tendrá en alta estima a su
centro laboral.

1. Considerará que la planificación y la
organización de las tareas que debe ejecutar el centro
garantizará la estabilidad de los empleos.

2. Aceptará a las supervisiones como los
controles necesarios para mantener la cantidad y la calidad del
trabajo.

3. Establecerá mejor comunicación entre
sus compañeros de trabajo y sus superiores.

4. Sentirá que existen las condiciones que
favorecen las perspectivas de alcanzar mejores ocupaciones por el
esfuerzo personal.

La persona tiende a sentirse bien cuando se reconoce que
su desempeño es bueno, motivándose a destacarse con
la finalidad de ocupar mejores empleos.

Cuando el centro de trabajo reúne las condiciones
básicas anteriores, los trabajadores tienen la posibilidad
de satisfacer sus necesidades de seguridad y desarrollo personal,
provocándole una alta satisfacción por el trabajo
que realiza.

El diagnóstico de la satisfacción laboral
en relación con las condiciones que se analizan,
permitirá el pronóstico de aquellas, que pueden
incidir a que el trabajador reaccione positivamente ante su
puesto de trabajo, impulsándolo a trabajar más y
mejor.

Existen varios niveles para el establecimiento del
consenso, entre los que se encuentran:

Inclusión, identidad. Para todo ser humano
que ingresa a un grupo es fundamental conocer si está
"dentro" de él, así como llegar a tener una
identidad o papel dentro del colectivo. La identidad
entraña un compromiso entre la total asimilación
por parte del grupo y el extrañamiento respecto a
sí mismo.

Control, poder influencia: Refleja la faceta de
autonomía y dominio del conflicto vital, la necesidad de
sentirse poderoso y apropiadamente independiente de los
demás, conservando la integración al
grupo.

Aceptación, intimidad: toda persona que
integra a un grupo necesita saberse aceptado, al margen de su
necesidad de pertenecer a un sentido incluida, refleja la
necesidad de pertenecer en un sentido más profundo, ser
asimilado y lograr la seguridad interna que la asimilación
conlleva.

Todas estas necesidades responden a necesidades humanas
básicas, dado que en un grupo existen diferencias y cada
individuo llega con múltiples experiencias y funciones
culturales anteriores, lo que marcarán diferentes formas
de reacción de cada individuo en sus relaciones con el
grupo, encontrando formas de reacción emocionales que se
caracterizan como:

Luchador tenaz: Expresan agresividad y control de
los sentimientos, pone a prueba el grupo y desafía y
compite, resiste a los demás miembros en particular a los
jefes, por lo que son calificados como reacio a la
subordinación.

La del colaborador amigable: Expresan
sentimientos de amor y ternura, renuncia a la agresividad, es
inseguro por lo que establece relaciones estrechas con los
demás, apoyando, ayudando, formando alianzas y
favoreciendo a la autoridad. Se califica como dependiente y
favorable a la gente.

La del pensador lógico: manifiesta
propensión a las reglas y procedimientos, con
métodos grupales que rigen la expresión tanto de
sentimientos agresivos como amorosos, en razón de su
resistencia a expresar sus sentimientos ante el grupo. Se
enfrenta relegándose, mostrando pasividad o indiferencia
ante lo que está pasando, por lo que se califica como una
persona que se aparta de la gente.

Tales estilos se alternan según las situaciones
concretas, pero predomina la tendencia adoptar uno de
ellos.

La Teoría del Liderazgo se ocupa de un amplio
campo que intenta esclarecer la influencia de la relación
del líder con el grupo y el efecto que la personalidad del
jefe y el estilo de dirección que este posee, ejercen en
la formación del grupo y la evolución de su
cultura.

Existe una relación entre el proceso de
formación del liderazgo y el proceso de formación
de la cultura, de ahí que haya quienes consideren que la
función fundamental del liderazgo consiste en crear y
manejar la cultura, lo que influye en que una vez que los
líderes han influido en la creación de la cultura,
se ven limitados por esa cultura creada y no pueden conducir al
grupo por nuevos y creativos senderos.

Se señala por varios autores, que aunque es
importante la influencia que ejerce un líder en un grupo,
no se puede afirmar categóricamente que sea esa influencia
el único elemento conformador de su evolución o
destino.

En la relación jefe-subordinado, pueden aparecer
crisis emocionales por inadecuados manejos por parte de los
líderes de sus propios prejuicios emocionales, sin
siquiera darse cuenta, apreciándose en los diferentes
estilos, es decir, el estilo paranoico, dramático,
depresivo, esquizoide.

La Teoría del Aprendizaje, es la base de todo lo
que se ha examinado, y se sustenta en la proposición de
que la cultura se aprende y tan solo puede ser entendida en el
contexto de un modelo de aprendizaje evolutivo y
dinámico.

Podemos apreciar diferentes tipos de mecanismos de
aprendizaje, entre los que se encuentran:

-Situaciones de resolución positiva: da pie a una
solución positiva si la solución ensayada surte
efecto.

-Situaciones de rechazo y ansiedad: provocan una
ratificación positiva si logran en efecto una
reducción de la ansiedad y se evitan las consecuencias
negativas que ella implica.

La formación de los grupos se basa en el
establecimiento de metas, medios, procedimientos de trabajo,
regulaciones, reglas de interacción, se forjan
integralmente a partir de la experiencia común, mientras
que la comprensión de lo que el grupo como tal es, se
desarrolla a medida que sus miembros van entendiendo con
propiedad las exigencias, metas, talento y valores de los
demás y se integran en un todo en una misión
compartida.

En resumen, Cultura Organizacional es "un modelo de
presunciones básicas – inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de adaptación externa e
integración interna – que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser consideradas válidas y
en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como
el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas".
(Schein, E. 2001:25-26).

CAPÍTULO II:

DISEÑO
METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN.

2.1 – Caracterización de la unidad de
análisis:

La Dirección Municipal de Cultura y Arte en
Trinidad está conformada por 35 trabajadores comprendidos
entre 18 y 60 años de edad. De estos 23 son femeninos y 12
masculinos, el nivel cultural promedio es 12 grado pues la
mayoría están estudiando carreras universitarias de
humanidades, ocho son licenciados, parte de los trabajadores
llevan más de 10 años en la entidad. Esta
institución se subordina a la Dirección Provincial
de Cultura y Arte en Sancti Spíritus y esta a su vez al
Ministerio de Cultura en La Habana.

La Unidad de Análisis para esta
investigación la constituye los trabajadores de dicha
entidad del municipio trinitario. Se seleccionó esta
institución para la investigación por ser un centro
que brinda servicios y que fue creada para la comunidad. Con este
estudio se desea revelar los problemas registrados para que con
posterioridad sean analizados en el colectivo de trabajadores y
ayuden a la solución de estos.

2.2 – Población, muestra y tipo de muestreo
empleado:

Componen la población de esta
investigación un total de 35 trabajadores. Se
seleccionó como muestra un grupo de 25 trabajadores de un
total de 35 para un 69%, para llevar a cabo el análisis en
la organización y a los cuales se les aplicarán los
instrumentos seleccionados. De esta muestra de 25 trabajadores 7
son del sexo masculino y 18 son del sexo femenino.

En cuanto al nivel de escolaridad, 5 son licenciados, 10
tienen un nivel escolar de doce grado, 7 son técnicos
medios en diversas especialidades y 3 poseen un nivel de noveno
grado. El tipo de muestra utilizada es no probabilística
intencional ya que el autor seleccionó a los 25
trabajadores que laboran directamente con el público
externo para de esta manera obtener los resultados
esperados.

También el autor tuvo presente como informantes
al público externo encuestando a 10 personas para conocer
el grado de satisfacción sobre la calidad de los servicios
que presta la institución (2 directoras de instituciones
culturales, 3 músicos, 2 artistas plásticos, 2
creadores y 1 promotor cultural).

2.3 – Acceso al campo:

El 4 de febrero del 2011 el autor de la presente
investigación se dirigió a la Dirección
Municipal de Cultura y Arte en Trinidad y conversó con el
Director Alexei Salabarría López, para solicitarle
el permiso que le permitiera al investigador realizar un
diagnóstico sobre cómo los valores, las creencias y
el comportamiento, como parte de la Cultura Organizacional,
influían en la calidad de los servicios prestados en el
centro, con el objetivo de proponer un grupo de acciones que
permitiera fortalecer tales atributos en la entidad y lograr
así una mejor calidad en los servicios que brinda la
misma.

El Director redactó un documento donde
hacía constar su aprobación, haciendo desde ese
momento extensivo la información al colectivo de
trabajadores que allí laboran. Esta investigación
tuvo una duración de tres meses donde el investigador
jugó un papel decisivo como observador.

El autor de la investigación seleccionó a
un grupo de personas de manera encubierta que acuden
frecuentemente a la institución para de esa forma obtener
la información deseada sin que se sintieran vigilados para
posteriormente hacer el análisis de la información
obtenida y compararla con el resto de los instrumentos
aplicados.

2.4 – Métodos, técnicas y
procedimientos:

Para abordar el objeto de estudio de esta
investigación, todos los métodos se aplicaron sobre
la base de la exigencia del método Dialéctico
Materialista.

• Análisis –síntesis

• Inducción-deducción

• Histórico-lógico

• Análisis documental

• Entrevistas

• Encuestas

• Observación participativa

Nivel Teórico:

Análisis- síntesis: Permitió
analizar los elementos establecidos en el fenómeno que se
investiga en su totalidad y multiplicidad, seleccionar aquellos
aspectos que tenían relación y buscar unidad y
variedad.

Inducción-deducción:
Permitió utilizar datos para corroborar la teoría
de lógicas que se presentaron, dando la valoración
personal del autor.

Histórico-lógico: Permitió
establecer la lógica de los elementos de la Cultura
Organizacional, adaptada a la lógica del desarrollo
histórico de la comunicación, determinando los
aspectos que inciden en el problema y el estado real del
fenómeno. La investigación tuvo como antecedente el
trabajo de Cultura Organizacional, realizado por un alumno de 4to
año de la carrera de Comunicación
Social.

Observación participante: Sirvió
para detectar fenómenos tales como los patrones de
interacción comunicativa entre superior y subordinado.
Además de otras como la relación entre grupos
internos, la calidad de los servicios, etc. Se realiza de forma
abierta para conocer la dinámica de trabajo en la empresa,
las interacciones que ocurren entre los trabajadores, y entre
estos y los directivos. Esta técnica se apoya en la
percepción atenta, racional y sistemática de los
hechos asociados directamente a los objetivos del análisis
en sus condiciones naturales.

Entrevistas: Se aplicó para profundizar en
el conocimiento de las áreas de trabajo para lograr un
mejor resultado de lo que queremos obtener, además de
complementar la información obtenida en la revisión
de la documentación, se utilizó como técnica
complementaria del resto de las demás. Nos ofrece
información fundamentalmente del director del centro para
ampliarla y verificarla.

Encuestas: Forma práctica de recolectar
información para detectar patrones de comunicación
entre las personas, detectar actitudes y medir los conocimientos
que se deseaban evaluar. Se confecciona un formulario de
preguntas dirigido a los trabajadores, elaborado en
correspondencia con los objetivos del análisis de las
informaciones hasta el momento de recibidas y los puntos donde se
considera se debe profundizar.

2.4.1 – Diseño del
procedimiento:

Para dar solución al problema científico
planteado fue necesario buscar primeramente el concepto propuesto
por el autor Edgar H. Shein sobre Cultura Organizacional
mencionado anteriormente, luego se realizó la
codificación de las categorías, se aplicaron las
técnicas de investigación seleccionadas, y se
efectuó el análisis de las técnicas
utilizadas para encontrar una justa caracterización de los
rasgos que caracterizan la Cultura Organizacional en la
entidad.

Las técnicas empleadas
fueron:

Entrevista: Se recomienda utilizar como
técnica complementaria del resto de las técnicas.
Nos ofrece información fundamentalmente del Director del
centro. A través de ella se amplía, verifica y
aclara la información. Estas fueron aplicadas al Director
de la institución para conocer su opinión y
valoración acerca de la Cultura Organizacional en la
Dirección Municipal de Cultura y Arte en
Trinidad.

Observación: Se realiza de forma abierta
para conocer la dinámica de trabajo en el centro, las
interacciones que ocurren entre los trabajadores, y entre estos y
los miembros del grupo de dirección. Esta técnica
se apoya en la percepción atenta, racional y
sistemática de los hechos asociados directamente a los
objetivos del análisis en sus condiciones
naturales.

Cuestionarios: Se confecciona un
formulario de preguntas dirigido a los trabajadores y usuarios,
elaborado en correspondencia con los objetivos del
análisis de las informaciones hasta el momento recibido, y
los puntos donde se considera se debe profundizar.

2.5 – Premisa de la
investigación. Definición conceptual de las
categorías.

La Cultura Organizacional en la Dirección
Municipal de Cultura y Arte en Trinidad influye en la calidad de
los servicios prestados.

2.6- Categoría de
Análisis.

Se asume como definición de Cultura
Organizacional para la presente investigación, la
enunciada por Edgar H. Schein donde plantea que es:

"Un modelo de presunciones básicas –
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación
externa e integración interna – que hayan ejercido
la suficiente influencia como para ser consideradas
válidas y en consecuencia ser enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas".

Categoría: La Cultura Organizacional.

2.7- Abandono del campo:

Después de obtenidos todos los datos necesarios
el autor de la investigación abandonó el campo el
día 25 de abril del 2011, reuniéndose con el
colectivo de trabajadores, dándoles las gracias a todos
por su colaboración. Para posteriormente después de
analizados los resultados de esta hacerle llegar a su Director un
informe detallado con todos los problemas detectados y que puedan
elaborar un plan de acción para erradicarlos.

CAPÍTULO III:

RESULTADOS DEL
DIAGNÓSTICO EN LA INSTITUCÍON:

3.1 – Caracterización de la Dirección
Municipal de Cultura y Arte en Trinidad:

Surgimiento de la organización y su
historia:

La Dirección Municipal de Cultura y Arte se
creó el 7 de mayo de 1962 y ocupa un inmueble sito en la
calle Maceo frente al callejón de Schmidt, un edificio de
características eclécticas que corresponde a las
primeras décadas del siglo XX.

Pertenecía al médico cirujano y
comadrón Francisco de Paula Ponce y Suárez del
Villar, que vivía allí con su esposa y los dos
hijos habidos en el matrimonio, que a su vez incorporaron sus
propias familias a la vivienda, que en una ocasión tuvo el
poco célebre privilegio de hospedar al dictador
republicano Fulgencio Batista y a su esposa.

A la muerte del médico en 1953 el resto de la
familia permaneció en la casa, pero se retiró a la
finca que poseía en el lugar conocido por Polo Viejo, en
la zona montañosa del municipio, y dejó el edificio
de la ciudad al cuidado del chofer.

La casa volvió a ser ocupada por sus
dueños cuando la actividad de las bandas
contrarrevolucionarias a principios de la década del 60
hizo insostenible la vida en las comunidades rurales más
apartadas.

Esta familia de la pequeña burguesía
trinitaria decidió ir al exilio a los Estados Unidos y fue
abandonando el país hasta que sus últimos
integrantes se marcharon.

De inmediato el inmueble pasó a manos del Estado
cubano y en ese mismo año se instalaron allí las
oficinas del Consejo Nacional de Cultura en la localidad,
trabajaban los instructores de arte y vivían los que no
eran oriundos del municipio. Desde entonces, en la medida que ha
ido perfeccionándose el trabajo cultural en el
país, la edificación ha ido adaptando sus espacios
a los nuevos requerimientos. Desde que en 1975 se creó el
Ministerio de Cultura ha servido a los intereses directivos de la
entidad.

En ella laboran un total de 35 trabajadores, de los
cuales 12 son del sexo masculino y 23 son del sexo
femenino.

Este es un centro de información cultural que
debe estar bien informado para promover las estrategias de
desarrollo social que demanda la comunidad y su accionar va a
determinar en cierto grado la forma de actuar de las personas.
Por esta razón su importancia como fuerza política
e ideológica dentro la comunidad, para prestarle un mejor
servicio al pueblo.

La misión principal es desarrollar el
programa sociocultural del Municipio de Trinidad y sus
instituciones culturales.

La visión: Se distingue por ser un
órgano rector de la política cultural del Estado y
el Gobierno en materia de cultura, con un personal que se
caracteriza por su competitividad y profesionalismo.

Su objeto social: Es brindar servicios
administrativos y económicos a las instituciones
culturales adscritas, velar por su mantenimiento y
reparación constructiva, promover, divulgar y desarrollar
la obra artística en todas las redes de la
información. Desarrollar cursos, talleres, encuentros,
peñas, galas. Atender al movimiento de artistas
aficionados a la cultura y el arte.

En estos 49 años de fundada la Dirección
Municipal de Cultura y Arte en Trinidad se consolida como
principal entidad para desarrollar el programa sociocultural del
municipio y sus instituciones culturales.

La estructura organizativa de la Dirección
Municipal de Cultura y Arte es:

– Director Municipal.

– Subdirector.

– Director de Unidad de Apoyo.

– Dpto. de OTS.

– Dpto. Económico.

– Especialistas y técnicos.

– Imprenta.

3.2 – Resultados de los instrumentos aplicados al
público interno y externo de la
institución:

Resultados de las encuestas aplicadas a los
trabajadores de la institución:

El autor pudo probar a través de un cuestionario
realizado a un grupo de trabajadores del centro que tienen un
escaso conocimiento sobre lo que significa Cultura
Organizacional, ya que el 75% no conoce el término, un 22%
tiene una pequeña noción sobre el tema y un 3% lo
conoce, estos son los de mayor tiempo en el centro.

En la Dirección Municipal de Cultura y Arte en
Trinidad, existe muy poco conocimiento sobre su historia por
parte de sus trabajadores, demuestran poca noción acerca
del objeto social y la misión de la organización.
(Anexo 3, tabla y gráfico 1) y (Anexo 5, tabla y
gráfico 3).

Resultados de las encuestas aplicadas al
público externo:

En el cuestionario realizado a un grupo de personas que
conforman el público externo de la entidad, se pudo
conocer que lo que más abunda en sus opiniones son las
insatisfacciones ya que plantean que no existe seriedad en el
trabajo que realizan, solamente se sienten satisfechos un 15%,
medianamente satisfechos un 30% e insatisfechos un 55%, pues el
comportamiento a la hora de prestar los servicios no es el
más adecuado. (Anexo 4, tabla y gráfico
2).

Resultados de la entrevista realizada al Director de
la Institución:

El Director de la institución Alexei
Salabarría López, en su entrevista plantea tener
las mejores relaciones con sus trabajadores y sobre el concepto
de Cultura Organizacional el compañero dio elementos muy
vagos, lo que demostró que no tiene dominio sobre las
creencias, valores y comportamientos reales que caracterizan a la
institución.

Expresó también haber obtenido
características de los directores anteriores y haberlas
puesto en práctica, mientras que la investigación
declaró que no es cierto ya que se ha visto una
pérdida de la excelente imagen que tenía esta
entidad en tiempos anteriores. La comunicación se comporta
de forma vertical descendente y en escasas ocasiones escucha a
sus subordinados, además todos estos elementos hacen que
el clima de la organización no sea el más
adecuado.