- Gerencia por Proyecto
- Modelos administrativos
- Concepto de modelos
- Construcción de un
Modelo - Análisis del Sistema
- El
papel del Gerente - Selección del modelo
- La
gerencia por objetivos - Ventajas y desventajas de la Gerencia por
Objetivos - Programa para mejorar el clima
organizacional - Gerencia para Proyecto, Aplicación de
los proyectos, Características,
Manejo - Fases
de la Gerencia de proyecto - Gerente por proyectos
Gerencia por
Proyecto
Son las actividades gerenciales que
realizan todas las organizaciones, las mismas consisten en la
aplicación conjunta de varios aspectos relacionados en
diferentes áreas como la Literatura Gerencial, que en las
últimas décadas ha desarrollado herramientas de
trabajo aplicables a cada una de las distintas
áreas.
La investigación de operaciones ha
creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas
relacionados con el comportamiento administrativo
Modelos
administrativos
Otro elemento de gran importancia que no
debemos dejar de mencionar dentro del papel del gerente es la
aplicación de MODELOS ADMINISTRATIVOS. Pudiendo definir
los Modelos como representaciones de un objeto, sistema o idea de
forma diferente a la de identidad misma. Por lo general el modelo
nos ayuda a entender y mejorar un sistema.
Los Modelos Administrativos son
Básicamente modelos que las empresas van copiando,
adaptándolos y generalizándolos a las necesidades
de las mismas, ya que no suelen ser rígidos. Estos se
representan a través de técnicas, procesos, modelos
y sistemas administrativos.
Funciones del Modelo
* Comparar
* Predecir
Importancia
En cierto modo, los modelos administrativos
imitan la realidad de las empresas para buscar soluciones de
ahí la importancia de diseñarlos
específicamente para los problemas cuya complejidad impide
describirlos o resolverlos con las ecuaciones matemáticas
ordinarias. Tratan de reproducir una parte de las operaciones de
la organización a fin de no ver lo que sucederá en
ella con el tiempo, o de ensayar con esa parte modificando
algunas variables
Concepto de
modelos
Básicamente hablamos de modelos que
las empresas van copiando, adaptándolos y
generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que
estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a
través de técnicas, procesos, modelos y sistemas
administrativos.
Características:
– Son aplicados para producir un
cambio.
– Para su aplicación requiere del
uso de distintas herramientas.
– Son modelos que pueden aplicarse a
más de un tipo de empresa.
– Son modelos que cambian la forma de
desempeño del recurso humano de la empresa, a
través
de las herramientas aplicadas.
Ventajas del Modelo
Administrativo
Desventajas del Modelo
Administrativo
Ejemplo: el desarrollo de un modelo, gasta
y quita tiempo y es costoso
1. El modelo no representa con exactitud la
situación real.
2. No desenvolvemos adecuadamente las
funciones que relacionan a las variables, podemos caer en el
error de obtener resultados imprecisos.
3. En cuanto a los resultados nos permiten
deducir que a los números no les podemos dar toda la
credibilidad, durante que tiempo lo observamos, hay muchas cosas
que tener en cuanta.
Selección del Modelo
El modelo que un gerente sustenta esta
formado por lo general por las suposiciones que este tiene de las
personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones.
Como los gerentes tienden a actuar según piensan, el
modelo subyacente que prevalece en la administración de
una empresa determina el ambiente de esa empresa. Esa es la
importancia de los modelos.
Los modelos no solo pueden variar de una
empresa a otra; también pueden variar dentro de los
departamentos de una empresa.
Construcción de un
Modelo
La construcción de modelos
administrativos es un medio que le permite al administrador
resolver problemas en base al análisis y el estudio del
problema, así como le permitirá conocer las
alternativas del hecho.
La construcción de modelos es una
tarea de uso muy común, incluso la aplicamos sin darnos
cuenta; por ejemplo:
Tenemos a una persona que desea
redistribuir los muebles de una sala en su casa. El objetivo es
tener una distribución que resulte atractiva pero
también funcional para el grupo de invitados a una partida
de cartas por la noche.
Una de las formas de abordar el presente
problemas es mentalizar las diferentes posiciones que pudieran
ocupar los muebles en el espacio determinado para la
sala.
A esta forma de resolver situaciones se le
conoce como MODELO MENTAL.
Claro que también se podrían
mover los muebles de diferentes posiciones hasta encontrar el
ideal, ya que el modelo mental limita los movimientos reales de
los muebles, tal vez hayan mas elementos que acomodar en la sala
que mentalmente no se consideren, además de que la
dueña de la casa podría estar omitiendo alguna
forma de acomodar los muebles.
Consideremos ahora el problema que enfrenta
un administrador encargado de diseñar una planta en una
empresa manufacturera. Difícilmente este problema
podría ser resuelto mentalmente como en el caso del
reacomodo de muebles. El administrador enfrenta restricciones mas
importantes como la ubicación de aéreas especificas
y de equipos.
Existe una gran diferencia entre los dos
planeamientos expuestos, ya que el administrador no se puede
permitir el pedirle a sus empleados el mover herramienta y equipo
3,4 o 5 veces para ver de que forma se utiliza mejor el espacio;
sin embargo el administrador puede utilizar un MODELO A ESCALA
donde el problema real se representa de forma reducida mediante
una estructura.
Análisis
del Sistema
1. Determinar el orden jerárquico de
los centros decisorios de la empresa; identificar el tipo de
decisiones que emanan de los mismos, las características
de esas decisiones, las condiciones en que se desarrollan; las
características de los decididotes. Las decisiones
más frecuentes se relacionan con la planificación
general, la formulación de políticas, los objetivos
de producción, la delegación de autoridad, la
división y coordinación del trabajo, la
disponibilidad de recursos físicos, humanos y financieros,
etc.
2. Detectar los requerimientos de
información de esos centros decisorios para que
éstos, apoyados en esa información sistematizada,
puedan cumplir eficientemente sus objetivos.
3. Diseñar el sistema que satisfaga
las necesidades mencionadas en el punto anterior, aplicando la
metodología y técnica más actualizada. Si
bien esta es una actividad específica de los especialistas
en sistema, no debe desarrollarse en forma aislada, sin
considerar las opiniones e ideas de los funcionarios de
línea afectados, pues su colaboración será
muy valiosa (imprescindible) desde el punto de vista de los
resultados.
La actividad de diseño podrá
consistir en:
a) la creación de un nuevo sistema
para satisfacer las necesidades no cubiertas por el sistema
vigente (revisión de sistemas); o
b) la formulación de un nuevo
sistema para cubrir necesidades que surgirán como
consecuencia de operaciones a desarrollarse en el futuro de la
empresa (planificación de procedimientos)
c) simplemente poner por escrito
(utilizando los medios gráficos o tecnología
informática) las instrucciones que ratifiquen
procedimientos ya en vigencia); o
d) el establecimiento de procedimientos de
control respecto de sistemas vigentes (control de registros,
informes y formularios.
4. Programar la implementación. Para
evitar inconvenientes en los momentos en que se esperan
resultados, será necesario que todos quienes participen
operativamente en el nuevo sistema conozcan perfectamente en
qué consiste su participación. No deben tener dudas
respecto de los procedimientos a seguir y operaciones a
realizar.
Para ello será necesario:
a) contar con una precisa
descripción escrita (o a través de software) de los
procedimientos. Esta descripción se compendia en los
llamados Manuales de Procedimientos, que servirán de
guía para quienes intervendrán en el
sistema;
b) contar con personal debidamente
entrenado, para lo cual deberá existir un plan de
entrenamiento en las funciones que ha de
desempeñar;
c) coordinar la puesta en marcha, aplicando
las técnicas de planeamiento y cronograma de
actividades.
5. Verificar, mediante pruebas piloto, el
grado de exactitud del sistema diseñado respecto de las
condiciones que le dieron origen. Las pruebas piloto consisten en
operar el sistema –antes de la implementación- con
un volumen reducido de la información y controlar los
resultados. En esta actividad deberán también
participar los funcionarios del sector afectado.
6. Tener permanente vivencia de las
operaciones y de los problemas (y también oportunidades)
diarios de la empresa; efectuar el seguimiento necesario para
verificar si los sistemas vigentes se adecuan técnica y
económicamente a los requerimientos de la
organización. Con el transcurso del tiempo nuevas
condiciones y nuevos factores producen deterioros en los sistemas
y obligan a una continua vigilancia y observación de
distorsiones para proceder a su corrección.
El papel del
Gerente
En el mundo actual las organizaciones viven
y experimentan tiempos de cambios rápidos y de
adaptación imperativa, estas se desenvuelven en escenarios
donde les corresponde crecer y ser altamente competitivas para
poder sobrevivir en la nueva jungla, el mercado. Estas no escapan
a los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del
mañana, el ciberespacio, la globalización, etc.
hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la
realidad, informados y listos para actuar.
La forma como respondan y se adapten a los
nuevos tiempos determinará, en la misma medida si la
organización puede salir airosa y mantenerse en el curso
del tiempo.
Esta proposición nos lleva a
preguntarnos… ¿Por qué empresas que han
tenido éxito se ven aniquiladas, fracasadas y destinadas
al decaimiento y hasta el cierre? … ¿Por qué
otras empresas, aun con los cambios frecuentes y repentinos de
los mercados y de los factores macro ambientales externos
consiguen crecer y ser competitivas?
Responder a estas interrogantes nos lleva a
considerar lo contemplado en el desarrollo organizacional el cual
apunta, por así decirlo, a que una organización
aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer
las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos; para
ello entra en la escenario de la Organización un ejecutivo
encargado de direccionar el sistema de desarrollo
organizacional.
Ante los procesos de cambios
organizacionales o de reconversión de actitudes, el papel
del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo,
convirtiéndose en un visionario, un estratega y un
excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que
involucren a la organización, toda vez que dicho proceso,
por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del
equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto,
siendo cada vez más importante pensar en reconvertir
primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo
un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con
él, dicho cambio no se dará por efecto de una
resistencia pasiva.
Las nuevas realidades del entorno como el
desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor
de la llamada "revolución de la información", van
dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales,
rígidas, requiriéndose hoy en día una
gerencia más participativa, más plana y con menos
niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor
acercamiento de todos los que la integran, con una
participación mucho más activa de todo el equipo
gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy
particular en equipos decisorios basados en estructuras
funcionales por áreas de negocios.
Este gerente debe ser un ejecutivo
profesional, que conozca a plenitud la filosofía de la
empresa, y que tenga visión de futuro, pasión por
el aprendizaje. Siendo sus características más
resaltantes:
? Debe contar con un KnowHow (Saber-Hacer o
Saber-Cómo) organizacional completo.
? Poseer una capacidad extraordinaria de
liderar procesos.
? Tener gran capacidad de transferir del
conocimiento.
? Mantener una facultad de extraordinaria
de integrar personas.
Todo lo anterior buscando el mejoramiento y
la excelencia continua que les permita responder pro-activamente
a los cambios del entorno y ser competitivos.
De igual forma el Gerente facilita una
variedad de procesos de cambio, entre ellos los
siguientes:
? Resolución de problemas de
comunicación.
? Resolución de
conflictos.
? Planeamiento
estratégico.
? Desarrollo de liderazgo.
? Desarrollo de recursos
humanos.
? Capacitación en
diversidad.
? Desarrollo de una cultura
institucional.
? Aprendizaje institucional; y
definición de una misión institucional; para citar
sólo algunos de los ámbitos de intervención
del desarrollo organizacional.
El Gerente es un ejecutivo que maneja
sincronización de procesos orientados al crecimiento,
avance y desarrollo de la organización; él maneja
los 5 "saberes" de una organización.
[pic]
Es importante destacar que si el gerente
como promotor de cambios hace que sus colaboradores participen
activamente del proceso, logrará niveles de apertura y
colaboración muy superiores a los que obtendría si
únicamente se limitara a informarles acerca de los
antecedentes, naturaleza y forma de implantación
cambio.
Aunque sea el gerente el que inicie los
cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida
de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
Selección
del modelo
La adopción e implementación
del modelo administrativo en una empresa u organización,
esta vinculado por lo general, por las suposiciones que perciba
el Gerente de las personas y por las interpretaciones que hace de
las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar según
piensan, el modelo subyacente que prevalece en la
administración de una empresa determina el ambiente de esa
empresa. Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra;
también pueden variar dentro de los departamentos de una
empresa.
Es recomendable que la decisión de
adopción del Modelo no sea externo a la empresa, debe ser
un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los
destinos de la organización que pretende estar vigente en
el tiempo. Debe involucrar toda la organización
envolviéndola en una cultura de aprendizaje,
generación de procesos propios a partir de su
institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado
al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios
y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor
permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje,
retroalimentación y continuo mejoramiento, el mejoramiento
continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las
situaciones del entorno.
Unidad II
La gerencia por
objetivos
La fijación de los objetivos, la
utilización de éstos en el proceso gerencial y la
medición de la ejecución, tanto individual como de
la organización en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO
implica además que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeño de los subordinados se aprecia o mide en
término del grado de cumplimiento o logro de tales
objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO,
es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en
forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa
sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido
como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay
dirección para sus esfuerzos o efectiva
coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la
necesaria dirección y efectiva coordinación hasta
que no se cuente con una meta o propósito establecido.
Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o
meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es, en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a
una organización empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr
el máximo de efectividad de su fijación de
objetivos, una organización debe determinarlos antes de
iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y
controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa
investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de
planeamiento. La función de planear se realiza
conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el
propósito de cumplir objetivos predeterminados.
Qué es la Gerencia por Objetivos?
ExplicaciónLa Gerencia por Objetivo descansa en la
definición de objetivos para cada empleado y
después comparar y dirigir su desempeño contra los
objetivos que se han fijado. Apunta a aumentar el
desempeño de la organización emparejando metas de
organización con los objetivos de los subordinados dentro
de la organización. Idealmente, los empleados reciben un
fuerte soporte para identificar sus objetivos, cronogramas para
completarlos, etc.La Gerencia por Objetivo se incluye un
seguimiento continúo de la trayectoria de los procesos y
el abastecimiento de retroalimentación para alcanzar los
objetivos.
EN LA GERENCIA POR OBJETIVO SE ENCUENTRA
LAS SIGUIENTES METODOLOGÍAS:
Metodologías por
Procesos.
Es un conjunto de actuaciones, decisiones
actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y
ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
requerimientos del cliente al que va dirigido.
Pasos para la gestión por
procesos:
1) Identificar clientes y sus necesidades:
conociendo a los clientes se determina que productos o servicio
se esta ofreciendo. Estos clientes son internos y
externos.
2) Definir servicio / productos
3) Desarrollar el mapa de
procesos
4) Describir procesos
5) Diagramar procesos
6) Análisis de datos y mejoras del
proceso.
Objetivos de la metodología del
proceso:
1) Conocer la metodología del
gestión por proceso
2) Conocer como diseñar los
procesos
La gestión por procesos en el Modelo
EFQM:
1) Agentes: liderazgo: personas,
políticas y estrategias, alianzas y recursos.
2) Procesos: Personas resultado, sociedad
resultado, clientes resultados.
3) Resultados de los procesos
claves
4) Innovación y
aprendizaje.
Porque la gestión por
procesos:
1) Mejora continua de las actividades
desarrollas
2) Reduce la variabilidad
innecesaria
3) Elimina las ineficiencias asociadas a la
repetitividad de las actividades
4) Optimizar el empleo de
recursos.
Definir la misión
procesos:
Identificar el objetivo fundamental de la
unidad su razón de ser: ¿que hacemos?, ¿y
como lo hacemos?, ¿para quien los hacemos?
Objetivos de la organización:
Satisfacer las necesidades y las expectativas de los
cliente
Ventajas y desventajas de la Gerencia
por Objetivos
Si
bien la Gerencia por Objetivos es en la actualidad un enfoque
administrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a
veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su
errónea aplicación, pero otra razón es que
la Gerencia por Objetivos se aplica como una teoría
mecánica que se centra en aspectos seleccionados del
proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar
una visión más realista, a continuación
nombraremos las ventajas y desventajas de la
Clima requerido para obtener
resultado
Gerencia por ResultadosEl Gerenciamiento de
la Rutina Diaria es la base del trabajo operacional de cualquier
organización. Su importancia es crítica para lograr
que las cosas realmente se hagan. Su objetivo es elevar la
productividad y confiabilidad de los procesos a través del
esfuerzo coordinado para mejorar y mantener los resultados, sobre
la base que las personas de la organización comprendan y
asuman sus responsabilidades. En otras palabras, trata de
cómo gerenciar para alcanzar las metas.Se puede decir, que
la Gerencia por resultado abarca: "conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes que son aplicables al
desempeño de una gerencia, a partir de los requerimientos
de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo", esta
gerencia permite contar con personal competente, y esto puede ser
considerado como una condición necesaria, aunque no
suficiente para ayudar que las empresas alcancen sus objetivos y
metas. Se puede decir entonces que las competencias pueden
consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno
mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o
capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier
característica individual que se pueda medir de un modo
fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera
significativa entre los trabajadores que mantienen un
desempeño excelente de los adecuados o entre los
trabajadores eficaces e ineficaces. Se nos recuerda que la
gestión por competencias, aporta innumerables ventajas
como: La posibilidad de definir perfiles profesionales que
favorecerán a la productividad.
Programa para
mejorar el clima organizacional
INTRODUCCIÓN
El Clima Organizacional refiere al ambiente
que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los
estados de ánimo y como estas variables pueden afectar el
desempeño de los trabajadores.
Se considera que el clima organizacional
llega a formar parte de la cultura de cada empresa, es decir, es
parte de la personalidad propia de laorganización y es tan
variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro
de su ambiente.
Después de que se efectúa la
medición del clima de una empresa y se realiza el
análisis de los resultados obtenidos, el principal
objetivo será la propuesta para corregir, mejorar y
mantener resultados positivos en el ambiente laboral.
Durán (2005), en su artículo
Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima
organizacional en el éxito de las empresas; menciona como
el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa
es un buen empleador. En dicho artículo Duran indica que
las mejores empresas donde trabajar, son también las
mejores empresas en donde invertir, en atención a que son
casi el doble más rentables que el resto de las
compañías, en conclusión a su
observación señala que "La alegría se
contagia y es una buena inversión".
De acuerdo a la conclusión de
Durán, a continuación se presenta la propuesta de
un programa para mejorar el clima organizacional de una empresa
nacional de giro industrial en el ámbito de la
producción. Se espera que este programa resuelva las
dificultades evidenciadas después de realizar la
medición del clima, así como sea una eficaz
herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la
organización.
CLIMA Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional es un tema de
gran importancia hoy en día para casi todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organización ,para así alcanzar un
aumento de productividad, sin perder de vista el recurso
humano.
QUE ES EL CLIMA
ORGANIZACIONAL.-
El ambiente donde una persona
desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el
personal de la empresa e incluso la relación con
proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo
que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o
un obstáculo para el buen desempeño de la
organización en su conjunto o de determinadas personas que
se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de
distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran.
En base a lo
anterior clima organizacional es:
La expresión personal de la
percepción que los trabajadores y directivos se forman de
la organización a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeño de la
organización.
Desde que este tema despertara el
interés de los estudiosos del campo del comportamiento
organizacional y la administración se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, atmósfera clima
organizacional etc, Sin embargo solo en las últimas
decadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e
intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de
clima organizacional , el que ha demostrado mayo utilidad es el
que ve como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral.
Evaluación del programa de
gerencia
Un sistema de evaluación: la
Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo
de evaluación que permite analizar el proceso de
ejecución de las actividades planificadas y el grado de
obtención de los resultados previstos. Este sistema de
evaluación se apoya básicamente en la
definición de indicadores, que, en cuanto instrumentos de
medida, permiten evaluar el estado de realización de un
proyecto o el grado de consecución de los resultados
previstos.
Así mismo, es reconocido que la
Gerencia por objetivo es un técnica de dirección de
esfuerzos a través del planeamiento y control
administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el
cual los gerentes, superior y subordinado de una
organización identifican objetivos comunes. El
administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la
empresa esperan de él, en términos de
desempeño y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él y debe
juzgarlo de conformidad con la misma.
En síntesis, la Gerencia por
objetivos presenta las siguientes características
principales, estructurales y de comportamiento:
Principales | Estructurales | Del comportamiento |
1. Establecimiento conjunto de | 1. Los ejecutivos fijan | 1. Se da énfasis en el |
2. Establecimiento de objetivos para | 2. Los objetivos y metas son | 2. Se da énfasis al |
3. Interrelación de los | 3. Los objetivos y metas deben ser | 3. Los desvíos de resultados |
4. Elaboración de planes | ||
5. Autocontrol y | ||
Tercera unidad
Gerencia para
Proyecto, Aplicación de los proyectos,
Características, Manejo
Introducción:La
administración de proyectos es la aplicación de
conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a
actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las
necesidades y expectativas de partidos interesados de un
proyecto. Cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los
partidos interesados invariablemente involucran balancear
demandas que compiten entre sí, tales como:
Alcance, tiempo, costo y
calidad.
Partidos interesados con diferentes
necesidades y expectativas.
Requerimientos identificados (necesidades)
y requerimientos no identificados (expectativas).
El término administración de
proyectos es a veces usado para describir una aproximación
organizacional a la administración de
operacionessucesivas. Esta aproximación, más
propiamente llamada administraciónpor proyectos, trata
muchos aspectos de operaciones sucesivas como proyectos para
poder aplicar la administración de proyectos a ellas.
Aunque un entendimiento de la administración de proyectos
es obviamentecrítica para una organización que esta
administrando por proyectos, una discusión detallada de
esta aproximación esta fuera del alcance de este
documento.
La elaboración progresiva de las
características de un producto debe ser cuidadosamente
coordinada en concordancia con una apropiada definición
del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto es
desarrollado bajo un contrato. Cuando definida propiamente, el
alcance del proyecto –el trabajo a realizar – deberá
mantenerse constante aún en la luz delcambio las
características del producto que sea progresivamente
elaborado
Tipos de Gerencia por Proyectos.fases.
ventajas y desventajas
¿QUE ES LA GERENCIA DE
PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT)? Gerencia de proyectos es la
disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal
que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las
restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con
los procesos u operaciones de una organización,
administrar un proyecto requiere de una filosofía
distinta, así como de habilidades y competencias
específicas. De allí la necesidad de la disciplina
Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar
una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo,
dinero, gente, materiales, energía, comunicación
(entre otros) para lograr unos objetivos
pre-definidos.
HISTORIA DE LA GERENCIA DE
PROYECTOSEn la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran
administrados con métodos y técnicas informales,
basados en los gráficos Gantt -una representación
gráfica del tiempo basada en barras, útil para
controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los
años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos
matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review
Technique, técnica para evaluar y revisar programas,
desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method,
método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y
Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de
plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base
metodológica utilizada por los gerentes de proyectos
profesionales.En 1969, se formó el PMI (Project Management
Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa
que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las
mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta
organización la que dicta los estándares en esa
materia.
TIPOS DE GERENCIA POR
PROYECTOS
1. Gerencia De La Integración
Del ProyectoUn subconjunto de la gerencia de proyecto que
incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los varios
elementos del proyecto estén coordinados correctamente.
Esta área de conocimiento consta de algunos aspectos como
lo son:Desarrollo del plan de proyecto: Integrar y coordinar todo
el proyecto, planear y crear un documento constante,
coherente.Ejecución del plan del proyecto: realizar el
plan del proyecto, realizando las actividades incluye en
este.Control integrado de cambios: cambios que coordinan a
través del proyecto entero.
3. Gerencia De Tiempo Del
ProyectoUn subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye
los procesos requeridos para asegurar la terminación
oportuna del proyecto. Esta área del conocimiento incluye
aspectos como:· Definición de la
actividad: identificando las actividades
específicas que se deben realizar para producir las varias
fases del proyecto.· Actividad que
ordena: identificando y documentación de
dependencias de la interactividad.· Duración que
estima: estimando el número de los
períodos del trabajo que serán necesarios terminar
actividades individuales.· Desarrollo del
horario: analizar secuencias de la actividad, duraciones
de la actividad, y requisitos de recurso de crear el horario del
proyecto.· Control de la actividad del
horario: cambios que controlan al horario del
proyecto.
4. Gerencia Del Costo Del
ProyectoUn subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye
los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto
esté terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste
en:· Planeamiento del recurso: determinando
qué recursos (gente, equipo, materiales) y qué
cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar
actividades del proyecto.· Costo
estimado: desarrollar una aproximación
(estimación) del coste de los recursos necesitó
terminar actividades del proyecto.· Costo del
presupuesto: asignación de la valoración
de costos total a las actividades individuales del trabajo.
· Control de costo: cambios que controlan al
presupuesto de proyecto
5. Gerencia De La Calidad Del
ProyectoUn subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye
los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto
satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido.
Consiste en:· Planeamiento de la
calidad: identificando que los estándares de
calidad son relevantes al proyecto y a determinar cómo
satisfacerlos. · Garantía de calidad:
funcionamiento total de evaluación del proyecto sobre una
base regular para proporcionar confianza que el proyecto
satisfaga los estándares de calidad relevantes.·
Control de calidad: la supervisión de proyecto
específico resulta para determinarse si se conforman con
estándares e identificar relevantes de calidad maneras de
eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio
6. Gerencia De Recurso Humano Del
ProyectoUn subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye
los procesos requeridos para hacer el uso más eficaz de la
gente implicada con el proyecto. Esta área comprende los
aspectos siguientes:Planeamiento organizacional: identificando,
documentando, y asignando papeles del proyecto,
responsabilidades, y relaciones de
divulgación.Adquisición del
personal: conseguir los recursos humanos necesarios para
trabajar en el proyecto.Desarrollo de la organización
del equipo: habilidades del individuo que se convierten y del
grupo para realzar funcionamiento del proyecto.
7. Gerencia De Comunicaciones Del
ProyectoUn subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye
los procesos requeridos para asegurar la generación
oportuna y apropiada, la colección, la difusión, el
almacenaje, y la última disposición de la
información del proyecto. En esta área existen
aspectos importantes comoPlaneamiento de
comunicaciones: determinación de la
información y de las necesidades de comunicaciones de los
tenedores de apuestas: quién necesita qué
información, cuando él la necesitará, y
cómo les será dada.Distribución de la
información: haciendo a la información
necesaria, disponible para proyectarla a tenedores de apuestas de
una manera oportuna.Funcionamiento que reportes:
recogiendo y diseminación de la información del
funcionamiento. Esto incluye el pronóstico, la
divulgación del estado, medida del progreso de
proyecto.Cierres administrativos: generando,
recolectando, y diseminando la información para formalizar
la terminación de la fase o del proyecto.
8. Gerencia De Riesgos Del
ProyectoLa gerencia de riesgo es el proceso
sistemático de identificar, de analizar y de responder al
riesgo del proyecto. Incluye la maximización la
probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y
de reducir al mínimo de la probabilidad y las
consecuencias de acontecimientos adversos de proyectar objetivos.
En estas áreas se enfocan aspectos
como:· Planeamiento de la gerencia de
riesgo: decidiendo cómo acercar y planear a las
actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto.·
Identificación del riesgo: determinándose
qué riesgos pudieron afectar el proyecto y la
documentación de sus
características.· Análisis
cualitativo del riesgo: la ejecución de un
análisis cualitativo de riesgos y las condiciones para dar
la prioridad afecta los objetivos del proyecto.·
Análisis cuantitativo del riesgo: midiendo la
probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus
implicaciones para los objetives del
proyecto.· Planeamiento de la respuesta del
riesgo: procedimientos y técnicas que se
convierten para realzar oportunidades y para reducir amenazas del
riesgo a los objetives del proyecto.· Riesgo que
se supervisa y se controlan: supervisando riesgos
residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan planes
de la reducción del riesgo, y la evaluación de su
eficacia a través del ciclo vital del
proyecto.
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