Estrategia para la valoración del desempeño profesional de cuadros del sistema deportivo

El organismo deportivo cubano muestra hoy una constancia en los resultados que se obtienen en la actividad vinculada al sistema de trabajo con los cuadros y en el último año se viene produciendo un proceso de mejora continua en los resultados que se obtienen a nivel de municipio.

La necesidad de conocer en la práctica, cómo ejerce el cuadro de base y cómo se desempeña el mismo en la comunidad donde labora, todo esto se deriva de las causantes siguientes: no son sistemáticos los controles del desempeño a los cuadros de base, los cuadros carecen de competencias para interactuar con la comunidad donde laboran, pues están expuestos a excesos de reuniones, el cuadro de base no sabe delegar, no se planifica el trabajo en función de la comunidad, existen problemas con la comunicación organizacional, con los métodos y estilos de dirección, y no se colegian las decisiones ni vertical, ni horizontalmente.

De lo anterior se obtiene el problema científico de la investigación: ¿Como medir el desempeño profesional de los cuadros de base del sistema deportivo que laboran en las comunidades de la provincia de Sancti Spíritus?
Como objetivo general: Elaborar una estrategia para valorar el desempeño profesional de los cuadros de base del sistema deportivo que laboran en las comunidades de la Provincia Sancti Spíritus.

El desempeño se estudia a través de los indicadores:
comunicación, capacidad de valorar los resultados, capacidad para solucionar
problemas críticos, toma de decisiones, capacidad para motivar, labor
en equipos

Desarrollo

– "Fundamentación del procedimiento propuesto para diseñar e implementar la estrategia para valorar el desempeño profesional de los cuadros de base del sistema deportivo cubano que laboran en las comunidades."
Para diseñar la estrategia , primeramente se caracterizara la situación del desempeño de los cuadros antes de la realización del estudio, para que sirva como base de comparación después de diseñada e implementada la estrategia. Por lo tanto antes de comenzar implementar las fases y acciones de la misma, es necesario que se parta de la caracterización que aquí se hace referencia.
A continuación se explicaran las fases y acciones que hay que tener en cuneta para diseñar una estrategia para valorar el desempeño profesional de los cuadros de base.

2.1 Fase de diagnóstico estratégico

El diagnóstico estratégico comprende las siguientes acciones: revisión de la misión, las condiciones externas e internas del sistema objeto, los valores etc., como base para diseñar posteriormente la estrategia.

• Razón fundamental de la organización: la misión

Lo esencial de la misión radica en que representa la razón fundamental para la existencia de la organización y debe ser elaborada por la alta dirección de la misma con una amplia participación e implicación de sus integrantes.

La misión, como se expresó anteriormente, constituye la razón de ser de la organización, es decir, para qué existe, cuál es su función social, qué hace o debe hacer. Es el punto de partida de la estrategia y lo que da la cohesión e integridad a la organización. La misión interrelaciona a la organización con el entorno en el que se desempeña.

Ideas básicas para formular la misión en la práctica

No existe un procedimiento único para su formulación, lo importante es que se realice de forma colectiva y se garantice una amplia participación de los trabajadores en el proceso.

2.1.2. Condiciones internas y externas

En el análisis interno debe analizarse las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que caracterizan a la organización y que permite elaborar la Matriz DAFO, en esencia el significado de los indicadores que componen esta matriz están dado por:

Fortalezas: son los principales factores propios de la organización que constituyen puntos fuertes en los cuales puede apoyarse para trabajar para aprovechar las oportunidades o reducir el impacto negativo de la amenazas, para el cumplimiento de la Misión.

Debilidades: principales factores de la organización que constituyen aspectos débiles que es necesario superar para lograr los mayores niveles de efectividad en el cumplimiento de la Misión.

La elaboración de la proyección estratégica implica la necesidad de integrar los factores externos y los internos de la organización, para lograr la mejor inserción de la entidad en su ambiente.

Oportunidades: se trata de eventos, tendencias, o acontecimientos latentes que se manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que pueden ser aprovechados convenientemente para el cumplimiento de la misión, si actúa en esa dirección.

Amenazas: son limitaciones, problemas, acontecimientos latentes en el entorno, cuya acción no se puede evitar ni provocar, pero cuya ocurrencia puede afectar el funcionamiento del sistema y crear dificultades o impedir el cumplimiento de la Misión de la organización.

La elaboración de la proyección estratégica implica la necesidad de integrar los factores externos y los internos de la organización, para lograr la mejor inserción de la entidad en su ambiente.

Construcción de la Matriz DAFO

Después que se hayan definidos estas cuatros categorías (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas), en plenaria, con todo el grupo, se construye, con la combinación de ellas, la Matriz DAFO.

2.1.3 Valores

Para trabajar los Valores en la Dirección es necesario comprender que estos son una herramienta o instrumento de dirección que sirve para rediseñar continuamente la cultura de la organización con el propósito de generar compromisos colectivos en proyectos nuevos e ilusionantes, a partir de introducir la dimensión de las personas dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria.

Los "Valores Compartidos" son enunciados esenciales, profundamente creíbles y están formados por aquellos "valores básicos" que deben "guiar e inspirar las conductas cotidianas de todos en la organización". Deben servir como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico de los "procesos cotidianos" que se realizan en cada organización para la puesta en marcha de la Misión y la Visión.

Nunca debemos olvidar que uno de los elementos esenciales de la gestión del cambio lo constituye la construcción colectiva de nuevas creencias y valores. El plan de cambio no puede ser un mero deseo de la alta dirección de la empresa, tiene que construirse de la forma más participativa posible y es esencial ordenar la reflexión sobre qué nuevas creencias y valores necesitamos para sustentar el cambio que se desea. Sin el cambio de creencias y valores los intentos de cambio se quedan en un nivel tan superficial que únicamente pueden servir para generar alguna expectativa inicial y una casi segura frustración posterior.

Para llegar a determinar los valores compartidos se deben aplicar instrumentales que propicien la información suficiente sobre el consenso de valores en la organización. Encuestas, cuestionarios y entrevistas bien elaboradas pueden ofertar esta información.

2.2. Fase de Proyección.

La fase de proyección la integran dos acciones fundamentales;

• Establecimiento del estado deseado: la visión.

• Los objetivos estratégicos

2.2.1 La visión

La visión tiene el propósito de definir, para un horizonte dado, el estado deseado a que aspira la organización con el cambio que representa un verdadero proceso estratégico, no es pues "más de lo mismo" sino un acto creativo centrado en el futuro, que tensa todas las fuerzas y recursos de la entidad en busca de ese nuevo estadio.

La concepción dialéctica marxista, nos indica la necesidad del cambio permanente, con un carácter proactivo, por ello, en términos teóricos la visión es inalcanzable por cuanto al acercarse de manera práctica al ideal delineado, toda organización debe reformular nuevamente su visión planteándose retos superiores.

2.2.2 Desarrollo de los objetivos estratégicos

Los objetivos, en sentido general, son declaraciones cuantitativas o cualitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organización. Reflejan un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus elementos. Representan las metas que se persiguen, que prescriben un ámbito de eficacia definido y sugieren la dirección a los esfuerzos organizacionales. Por otra parte, los objetivos estratégicos representan una herramienta movilizativa importante de los esfuerzos y recursos organizacionales, pues no existe un elemento más básico y decisivo en el establecimiento de un medio ambiente que favorezca el desempeño que permitir que las personas conozcan sus propósitos y objetivos. Si se desea que el esfuerzo grupal sea efectivo, las personas deben saber qué se espera que logren.

Los objetivos estratégicos, por su naturaleza, son objetivos trayectoria, es decir, presentan un carácter programático. Expresan la continuidad del objetivo en el tiempo y constituyen una trayectoria que debemos seguir. En tal sentido, se perfilan como direcciones principales o lineamientos generales de trabajo que imprimen direccionalidad al quehacer estratégico de la organización.

Una vez definidos los objetivos estratégicos se desata un proceso encaminado a la concreción de los resultados a alcanzar en el período estratégico como expresión de la materialización de las directrices fundamentales del trabajo de la organización que estos expresan. Este proceso se inicia con la determinación de los grados de consecución de los objetivos estratégicos.

Los criterios de medida, por su parte, expresan los resultados mensurables y controlables que se prevén alcanzar en cada uno de los lapsos establecidos previamente que periodizan el horizonte estratégico. De esta forma, los grados de consecución de los objetivos estratégicos se concretan en resultados específicos que se reflejan en términos de criterios de medida y que permiten, además, el control sistemático de la implementación de la estrategia. Por otra parte, estos criterios de medida constituyen el enlace básico con la dirección por objetivos, la que actúa como soporte del proceso estratégico, al erigirse en su principal sistema operativo de gestión.

2.3 Fase de ejecución.

Esta fase establece las pprincipales acciones para cumplir con los objetivos estratégicos a través del plan de acción, donde el mismo establece la definición de las acciones que garantizan el cumplimiento de cada objetivo, en correspondencia con las estrategias diseñadas.

• Diseño del plan de acción:

• En el plan de acción debe reflejarse:

• Tarea o acción.

• Responsable

• Participantes en la ejecución.

• Periodo de cumplimiento.

• Recursos disponibles para el cumplimiento de la tarea.

• Debe existir un plan de acción por cada estrategia propuesta.

2.4 Fase de Evaluación

Es la última fase de la estrategia y que establece un sistema de control para evaluar el desempeño de los cuadros de base del sistema deportivo

El gráfico de Gantt es una herramienta útil que facilita la planificación de las etapas de control de cualquier procedimiento, el mismo refleja gráficamente las etapas y visualiza los tiempos de ejecución, siendo ello el punto de partida para la comparación del estado deseado, con el estado actual de la ejecución del procedimiento. Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado periodo de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Las técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas "redes-cronogramas". Alejandra M. (2006)

Las dos cuestiones básicas en el control de la estrategia son:

• ? ¿Se está ejecutando la estrategia como se planeó?

• ? ¿Está alcanzando la estrategia los resultados que se buscaban?

Sistemáticamente la alta dirección de la entidad debe estar respondiendo a estas interrogantes, pues estas respuestas garantizan que se hagan a tiempo los ajustes necesarios y que la estrategia diseñada surta el efecto deseado. Aquí juegan un papel determinante los escenarios definidos anteriormente.

Diseño e implementación de la estrategia para valorar el desempeño profesional de los cuadros de base del sistema deportivo que laboran en las comunidades de la Provincia Sancti Spíritus

Los beneficios de la implementación de la estrategia en el período del 2007 al 2009. se puede valorar que los indicadores presente una pequeña mejoría, como se puede observar en la siguiente tabla de los 22 cuadros de base en su estado final en comparación con su estado inicial hubo un crecimiento en su desempeño profesional.

Tabla 3.1. Indicadores de desempeño.

De acuerdo al resultado de la medición los indicadores sobre los que hay que incidir con mayor fuerza son: e el logro de sus objetivos, la solución de problemas y en la toma de decisiones.

Conclusiones

• 1. Se realizó un estudio de la bibliografía existente, comprobando la carencia de estudios relacionados con las estrategias de valoración del desempeño de los cuadros de base del sistema deportivo que laboran en las comunidades.

2. Se propone y fundamenta el procedimiento para diseñar e implementar la estrategia de valoración del desempeño de los cuadros de base del sistema deportivo que laboran en las comunidades de la provincia de Sancti Spítrius; a través de fases y acciones contextualizadas de acuerdo a la caracterización efectuada.

• 4. El diseño consta de una fase de diagnóstico donde se define la misión, se realiza el diagnóstico estratégico, y se identifican los valores compartidos, la segunda fase de proyección establece la visión, los objetivos estratégicos; así como, los criterios de medidas. la tercera fase de ejecución establece las principales acciones para cumplir con los objetivos estratégicos y una cuarta fase de control para evaluar el diseño y la implementación de la estrategia.

• 5. El proceso de implementación se desarrolló apoyado en el plan de acción establecido, tomando en consideración la actuación del equipo multidisciplinario, los cuadros de base con que cuenta el combinado deportivo y las propias potencialidades de la comunidad donde se desempeñan los mismos.

• 6.  La implementación de la estrategia diseñada permitió valorar, a través de los indicadores establecidos, que los cuadros de base presentaron una mejoría en su desempeño profesional y a la vez esto se revirtió en beneficios para todas las comunidades de la provincia de Sancti Spítrius.

Recomendaciones

• 1- Continuar la implementación de la estrategia para la valoración del desempeño profesional de los cuadros de base del sistema deportivo que laboran en las comunidades de la provincia de Sancti Spítrius.

• 2- Generalizar el procedimiento propuesto en otros contextos.

• 3- Presentación de los resultados de la investigación en eventos científicos para la reflexión de los acertados señalamientos de la crítica científica y su divulgación.

Bibliografía

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Autor:

Lic. Zaida Lucila Montero Monteagudo.

Enviado por:

Milagros López Rodriguez