Diagnostico inicial para la implantación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (página 2)

Los problemas encontrados fueron discutidos en los
activos de productividad, y se analizaron por parte de la
administración, los factores y los facilitadores los
resultados derivados del proceso de diagnostico, así como
la conformación del Plan de mejora continua donde se
resumen las medidas propuestas.

Filosofía
de Dirección y Calidad de Vida Laboral de los
Trabajadores

Para conocer el nivel de participación del
personal directivo y los trabajadores en la gestión de la
empresa y evaluar la calidad de vida se utilizaron como
técnicas la encuesta a directivos y trabajadores, la
observación directa y el análisis documental. Esto
permitió determinar cuál es la situación
real, poniendo de manifiesto las insuficiencias y expectativas de
los trabajadores.

Del análisis de los resultados de la encuesta a
Directivos, Jefes de Brigadas y Especialistas sobre la
participación del personal y que se muestra en los
anexos 8 y 9 se obtiene que los principales problemas
existentes son los siguientes:

• El 30% de los encuestados consideran que en
  ocasiones la participación de los trabajadores no es
  algo real en la empresa y el 70% que si.

• El 6% de los directivos, Jefes de Brigadas y
  Especialistas consideran que en ocasiones la
  participación no vincula a los trabajadores al logro
  de los objetivos y el 94% que sí los
  vincula.

• El 18 % de los encuestados manifiesta que los
  trabajadores en ocasiones no aceptan los aumentos de
  responsabilidad en cuanto a la organización y control
  de su trabajo y el 82% que si lo aceptan.

• El 18% de los directivos opina que en ocasiones los
  trabajadores no disponen de la información suficiente
  dentro de su nivel jerárquico y el 82% opina que si
  disponen de la información.

• El 94% de los encuestados valora que si existen
  vías de canalización adecuadas de sus demandas
  y el 6% que en ocasiones no existen las
  vías.

• El 35% de los dirigentes considera que las demandas
  y sugerencias de los trabajadores en ocasiones no son
  atendidas y el 65% que si.

• El 82% de los encuestados opina que si existe la
  Dirección de objetivos, el 6% que no y el 12% que en
  ocasiones.

• En el 100% considera que si se realizan reuniones
  para solución de problemas.

• El 82% considera que se realizan reuniones para
  fijar políticas y el 12% que en ocasiones se realizan
  estas reuniones.

• El 53% refiere que si se utiliza el sistema de
  información por encuestas y el 47% que en ocasiones se
  utiliza.

• El 41% refiere que si se realizan los
  círculos de calidad, el 29.5% que no y el 29.5% que en
  ocasiones se realiza.

• El 6% plantea que si existe el buzón de
  sugerencias, el 88% que no existe y el 6% que en ocasiones se
  ha utilizado.

• El 12% opina que se utilizan otros métodos de
  participación como los matutinos, asambleas de
  afiliados y activos de productividad.

• El 29% considera que los sistemas de
  participación son formales y de forma
  esporádica.

• El 24% de los encuestados plantea que en ocasiones
  los canales de comunicación no son suficientemente
  fluidos.

• El 30% opina que en ocasiones la creatividad y la
  imaginación son frecuentes en el trabajo.

• El 18% opina que en ocasiones los resultados de
  participación de los trabajadores han sido
  efectivos.

• El 6% considera que la falta de participación
  de los trabajadores se debe a la falta de interés de
  la administración, el 18% a la falta de interés
  de los trabajadores el 12% por falta de vías de
  comunicación y el 12% por deficiente flujo de
  canalización.

• El 7% considera que sus aportes no mejoran su
  posición en la organización y el 23 que en
  ocasiones lo mejoran.

Del análisis de los resultados de la encuesta a
trabajadores sobre la participación del personal y que se
muestra en el anexo 10 se obtiene que los principales
problemas existentes son los siguientes:

• El 14% de los encuestados consideran que la
  participación de los trabajadores no es algo real en
  la empresa y el 29% que en ocasiones.

• El 17% de los trabajadores consideran que en
  ocasiones la participación no vincula a los
  trabajadores al logro de los objetivos y el 3% que no los
  vincula.

• El 16% de los trabajadores encuestados manifiesta
  que en ocasiones no aceptan los aumentos de responsabilidad
  en cuanto a la organización y control de su trabajo y
  el 2% que no lo aceptan.

• El 21% de los trabajadores plantean que en ocasiones
  no disponen de la información suficiente dentro de su
  nivel jerárquico y el 19% opina que no disponen de la
  información.

• El 10% de los encuestados valora que no existen
  vías de canalización adecuadas de sus demandas
  y el 10% que en ocasiones no existen las
  vías.

• El 31% considera que las demandas y sugerencias de
  los trabajadores en ocasiones no son atendidas y el 8% que no
  son atendidas.

• El 12% de los encuestados opina que no existe la
  Dirección de objetivos y el 4% que en ocasiones
  existe.

• En el 6% considera que no se realizan reuniones para
  solución de problemas y el 8% que en ocasiones se
  realizan.

• El 8% considera que no se realizan reuniones para
  fijar políticas y el 8% que en ocasiones se realizan
  estas reuniones.

• El 5% refiere que no se utiliza el sistema de
  información por encuestas y el 20% que en ocasiones se
  utiliza.

• El 30% refiere que no se realizan los
  círculos de calidad y el 15% que en ocasiones se
  realiza.

• El 78% plantea que no existe el buzón de
  sugerencias y el 6% que en ocasiones se ha
  utilizado.

• El 26% opina que no se utilizan otros métodos
  de participación y el 6% que en ocasiones se utilizan
  métodos como los matutinos, asambleas de afiliados y
  activos de productividad.

• El 66% considera que los sistemas de
  participación son formales y de forma
  esporádica.

• El 10% de los encuestados plantea que los canales de
  comunicación no son suficientemente
  fluidos.

• El 6% opina que la creatividad y la
  imaginación no son frecuentes en el trabajo y el 20%
  que en ocasiones.

• El 4% opina que los resultados de
  participación de los trabajadores no han sido
  efectivos y el 21% que en ocasiones.

• El 24% considera que la falta de
  participación de los trabajadores se debe a la falta
  de interés de la administración, el 31% a la
  falta de interés de los trabajadores el 27% por falta
  de vías de comunicación y el 26% por deficiente
  flujo de canalización.

• El 12% considera que sus aportes no mejoran su
  posición en la organización y el 13 que en
  ocasiones lo mejoran.

Si se realiza una comparación gráfica de
los resultados entre la encuesta realizada a Directivos, Jefes de
Brigadas y Especialistas y la aplicada a los trabajadores se
puede observar que existe coincidencia en la mayoría de
los criterios de los encuestados. (Ver anexo
11)

Del análisis de los resultados de la encuesta a
Directivos, Jefes de Brigadas y Especialistas sobre la calidad de
vida laboral de los trabajadores y que se muestra en los
anexos 12 y 13 se obtiene que los principales problemas
existentes son los siguientes:

• El 23% de los directivos considera que el salario es
  muy malo, el 29% que es malo y el 18% que es regular, solo el
  30% considera que es bueno.

• El 6% de los encuestados opina que su
  relación con los demás compañeros es
  regular y el 94% que es buena.

• El 6% de los directivos plantea que la
  satisfacción proveniente del trabajo es mala, el 18%
  que es regular y el 76% que es buena.

• El 18% considera que las condiciones de trabajo son
  malas, el 35% que son regulares y el 47% que son
  buenas.

• El 30% de los encuestados opina que la
  ubicación del lugar de trabajo es mala, el 18% que es
  regular y el 52% que es buena.

• El 88% considera que el trabajo le permite tener
  buenos contactos sociales.

• El 88% de los encuestados considera que el trabajo
  es interesante.

• El 94% de los directivos considera tener una gran
  responsabilidad bajo su mando y el 6% que de forma regular
  posee responsabilidad bajo su mando.

• El 6% de los directivos considera que no ha tenido
  oportunidades para su entrenamiento y desarrollo, el 18% que
  regularmente lo ha tenido y el 76% que si ha tenido
  oportunidades para su entrenamiento y desarrollo.

• El 94% plantea tener seguridad de empleo.

• El 18% considera no tener perspectivas para ser
  promovido.

• El 18% considera que regularmente se le tienen en
  cuenta cuando toman decisiones y el 82% que si los tienen en
  cuenta.

• El 47% opina que no existe flexibilidad en el
  horario, el 12% que regularmente existe flexibilidad y el 41%
  que existe flexibilidad.

• El 6% refiere que la calidad de la dirección
  es mala, el 12% que es regular y el 82% que es
  buena.

• El 12% de los directivos encuestados opina que no
  tiene influencia, ni poder, el 18% que regularmente lo tiene
  y el 70% que si tiene influencia y poder.

• El 76% considera que la imagen de la empresa es muy
  buena y el 24% que es buena.

• El 24% opina que la estabilidad financiera de la
  empresa es mala, el 23% que es regular y el 53% que existe
  estabilidad financiera.

• El 6% considera que no son reconocidos por los
  demás, el 23% que regularmente son reconocidos y 71%
  que son reconocidos.

• El 30% opina que la calidad del equipamiento con que
  cuenta para hacer su trabajo es mala, el 29% que la calidad
  es regular y el 41% que es buena.

• El 6% plantea que regularmente varia el trabajo a
  realizar y el 94% que siempre varia.

• El 12% considera que regularmente existe la
  comunicación para mantenerse informado y el 88% que
  las comunicaciones para mantenerse informado son
  buenas.

• El 12% considera que la comida del comedor obrero es
  mala, el 18% que es regular y 70% que es buena.

• El 6% de los encuestados plantea que sus relaciones
  con el jefe inmediato superior son regulares y el 94% que son
  buenas.

De la encuesta aplicada a trabajadores sobre la calidad
de vida laboral y que se muestra en el anexo 14 se
obtienen los resultados siguientes:

• El 49% de los trabajadores considera que el salario
  es muy malo, el 19% que es malo, el 18% que es regular y el
  13% restante considera que es bueno.

• El 6% de los encuestados opina que su
  relación con los demás compañeros es
  mala, el 2% que es regular y el 92% que es buena.

• El 21% de los trabajadores plantea que la
  satisfacción proveniente del trabajo es mala, el 24%
  que es regular y el 55% que es buena.

• El 27% considera que las condiciones de trabajo son
  muy malas, el 13% que es mala, el 30% que son regulares y el
  30% que son buenas.

• El 21% de los encuestados opina que la
  ubicación del lugar de trabajo es mala, el 18% que es
  regular y el 61% que es buena.

• El 28% considera que el trabajo no le permite tener
  buenos contactos sociales.

• El 27% de los encuestados considera que el trabajo
  no es interesante.

• El 9% de los trabajadores considera que su puesto no
  posee gran responsabilidad, el 13% que en menor medida su
  puesto posee responsabilidad y el 78% considera que en su
  puesto tiene gran responsabilidad.

• El 31% de los trabajadores considera que no ha
  tenido oportunidades para su entrenamiento y desarrollo, el
  29% que regularmente lo ha tenido y el 40% que si ha tenido
  oportunidades para su entrenamiento y desarrollo.

• El 21% considera no tener seguridad de empleo, el
  14% tiene dudas en cuanto a la seguridad de empleo, solo el
  64% considera tener un empleo seguro.

• El 55% de los trabajadores no tiene perspectivas
  para ser promovido, el 14% considera que puede ser promovido
  y el 24% tiene perspectivas.

• El 41% de los trabajadores considera que no los
  consultan cuando se toman decisiones, el 14% que regularmente
  se le tienen en cuenta cuando toman decisiones y el 44% que
  si los tienen en cuenta.

• El 41% opina que no existe flexibilidad en el
  horario, el 20% que regularmente existe flexibilidad y el 39%
  que existe flexibilidad.

• El 16% refiere que la calidad de la dirección
  es muy mala, el 5% que es mala, el 14% que es regular y el
  65% que es buena.

• El 41% de los encuestados opina que no tiene
  influencia, ni poder, el 24% que regularmente lo tiene y el
  34% que si tiene influencia y poder.

• El 7% considera que la imagen de la empresa es mala,
  el 10% que es regular, el 219% que es buena y el 65% que es
  buena.

• El 12% opina que la estabilidad financiera de la
  empresa es mala, el 31% que es regular y el 57% que existe
  estabilidad financiera.

• El 29% considera que no son reconocidos por los
  demás, el 14% que regularmente son reconocidos y 57%
  que son reconocidos.

• El 46% opina que la calidad del equipamiento con que
  cuenta para hacer su trabajo es mala, el 16% que la calidad
  es regular y el 38% que es buena.

• El 12% plantea que su trabajo no varia, el 24%
  regularmente varia el trabajo a realizar y el 64% que siempre
  varia.

• El 20% considera que la comunicación es mala,
  el 22% que regularmente existe la comunicación para
  mantenerse informado y el 58% que las comunicaciones para
  mantenerse informado son buenas.

• El 16% considera que la comida del comedor obrero es
  mala, el 25% que es regular y 59% que es buena.

• El 6% de los encuestados plantea que sus relaciones
  con el jefe inmediato superior son malas, el 5% que son
  regulares y el 88% que son buenas.

Nivel de
cumplimiento de los requisitos de la NC 3001

La ventaja competitiva básica de la empresa se
lograra comenzando por la preparación y gestión de
los recursos humanos, a partir de la integración de los
sistemas de recursos humanos logrando una armonía entre
los mismos, garantizando que las salidas de cada uno de ellos
constituyan entradas fundamentales para los restantes.

Documentación necesaria para implantar el
SGICH:

• a) Política de Gestión de Capital
  Humano y los Objetivos: No está definida la
  política del Gestión del Capital Humano y si
  cuenta con los objetivos.

• b) Manual de Gestión de Capital Humano:
  No existe.

• c) Existencia de los procedimientos
  documentados obligatorios y todos los que se requieran para
  la aplicación del SGICH. No se cuenta en su totalidad
  con todos los procedimientos documentados obligatorios y los
  que existen están sujetos a adecuación
  según norma cubana del grupo NC 3000:2007.

• d) Registros: Los procedimientos documentados
  obligatorios registros existen varios, será necesario
  crear otros en dependencia de los nuevos indicadores que se
  implanten. Existe un procedimiento en el que aparece incluido
  el control de registros.

Procedimientos Obligatorios

• a) Control de la Documentación: Existe
  registrado con el código CPG 002, está sujeto a
  revisión con walkiria y adecuación según
  NC 3000:2007.

• b) Control de registros: Existe, está
  incluido en el procedimiento CPG 002.

• c) Las auditorías internas: Existe
  registrado con el código DPG 007, está sujeto a
  revisión con Marina y adecuación según
  NC3000:2007

• d) Control de las no conformidades: Existe como
  documento registrado en la Dirección Técnica
  con el código CPG 008 , está sujeto a
  revisión con Estrella y adecuación según
  la NC 3000:2007.

• e) Las Acciones Correctivas: Existe,
  está incluida en el CPG 008.

• f) Las Acciones Preventivas: Existe,
  está incluido en el CPG 008.

A partir de la implementación y
certificación del Sistema Integrado de Calidad NC ISO
9001:2008 y Seguridad y Salud del Trabajo NC 18 001:2005 se
encuentran establecidos cuatro procesos de la norma y el manual
de Seguridad y Salud del Trabajo, estos son:

• 1. Selección e
  integración.

• 2. Capacitación y desarrollo.

• 3. Estimulación moral y
  material.

• 4. Evaluación del
  desempeño.

• 5. Seguridad y Salud del Trabajo

Faltando el manual de comunicación y el
diseño de los procedimientos documentados obligatorios
siguientes:

• 1. Competencias laborales.

• 2. Organización del trabajo: Aunque no
  se cuenta en la organización con un procedimiento que
  garanticen los estudios de Organización del trabajo,
  si está conformado el programa para la
  realización de los mismos, llevándose a cabo
  aunque no en su totalidad, debido a que la empresa no posee
  un cronómetro para la revisión de las normas
  existentes y normar los puestos que no cuentan con
  estas.

• 3. Autocontrol.

De los procesos que se encuentran implantados se hace un
análisis con el fin de determinar los requisitos que
faltan por establecer, encontrándose las siguientes
deficiencias según los requisitos que establece la
norma.

Selección e integración:

• La organización no cuenta con un registro de
  personal donde se controlen todos los aspirantes interesados
  en ingresar a la organización para ocupar determinados
  cargos.

• No se cuenta con un registro de personal para
  controlar los aspirantes interesados en ingresar a la
  organización para ocupar determinados cargos y que
  contemple:

• Recopilación de información acerca del
  cargo.

• Criterios de selección que se aplican a los
  aspirantes a ingresar en la organización.

• Métodos, técnicas y herramientas que
  se utilizan en el proceso de selección.

• Información a los candidatos sobre las
  características del cargo al que aspiran.

• Recopilación de información sobre los
  candidatos.

• Comprobación de las aptitudes físicas
  y psicológicas de los candidatos.

• Información a los candidatos sobre los
  resultados del proceso.

• Otras indicaciones propias de la
  organización.

• No se utilizan las competencias laborales en los
  procesos de selección e integración.

• No se controla la eficacia y efectividad de las
  técnicas y procedimientos empleados en la
  selección, para evaluar en que medida contribuyen a
  cumplir los objetivos y su estrategia.

Capacitación y desarrollo:

• No se identifican las brechas que presentan los
  trabajadores entre las competencias requeridas para el cargo
  y las que poseen.

• La empresa no se encuentra certificada por el SGICH,
  por lo que no se ha logrado la categoría de Aspirante
  a Entidad en Aprendizaje Permanente, a partir del
  cumplimiento de los requisitos y regulaciones establecidos
  por el MTSS.

• En el procedimiento de capacitación y
  desarrollo está establecido que los jefes identifican
  las necesidades de capacitación por las competencias
  definidas para cada puesto en el profesiograma de cargo, lo
  cual no se realiza por no encontrase definidas las
  competencias.

Evaluación del desempeño:

• No se realiza la evaluación del
  desempeño teniendo como base las competencias
  laborales.

• No se establecen otros indicadores adicionales a los
  dispuestos en la Res: 21/07.

• No se determinan las causas que limitan el logro de
  mejores resultados del desempeño, constituyendo esto
  una entrada principal a los restantes procesos de la GRH
  (formación, recompensa).

Seguridad y Salud del Trabajo:

• La empresa no cuenta con estudios ergonómicos
  de ruido, iluminación, ventilación y nocividad,
  ni con los procedimientos para realizar dichos
  estudios.

• No se encuentra elaborado el programa de
  prevención para la solución de
  averías.

• No se han realizado acciones para trabajar en la
  aplicación de las NC ISO 14000 de Medio Ambiente,
  teniendo en cuenta la situación que presenta la planta
  de Zincado.

• No se han realizado acciones de capacitación
  con los inspectores sociales sindicales sobre el campo de la
  ergonomía.

La empresa deberá comenzar a trabajar en el
diseño de los demás procedimientos que establece la
norma comenzando por la identificación de las competencias
laborales de la organización, de los procesos de las
actividades principales, así como de los perfiles de los
diferentes cargos.

Para la empresa tiene gran importancia definir las
competencias laborales, la certificación de las mismas
constituye una ventaja para el trabajador al reconocerle
competencias adquiridas, un trabajador que sepa lo que se espera
de él, es más eficiente y motivado que aquel a
quien se le asigna un puesto y no se le ubica en el gran marco y
en las funciones de la organización. Los planes de
capacitación en los que participará estarán
mucho más dirigidos al mejoramiento de su
desempeño, y las evaluaciones que se hagan tendrán
más sentido en cuanto a su aporte a los objetivos de la
organización.

En estos momentos la empresa muestra debilidades en el
proceso formativo ya que el mismo no está dirigido a
desarrollar competencias de base amplia, aplicables en una
variada gama de situaciones laborales (competencias
clave)

Requisitos
vinculados a la Administración de Capital
Humano

La estructura organizativa de la Dirección de
Capital Humanos, cumple los principios de máximo control y
mínimos niveles. (Ver Anexo 15). La empresa cuenta con un
aparato en Dirección de Recursos Humanos capaz de
solucionar los problemas por el conocimiento y nivel cultural que
poseen sus integrantes, siendo la antigüedad promedio de 6
años y la edad promedio de 37 años.

Cuenta con:

• 2 Trabajadores graduados de Nivel
  Superior.

• 2 Trabajadores graduados de Técnicos Medio en
  Contabilidad y 1 Técnico Medio en PHT.

• 1 Trabajador Nivel Medio Superior (6to año
  Ing. Industrial)

Existe el potencial de cambio en todos los trabajadores
para transformar la situación y alcanzar un SGICH en la
empresa con vista a ser eficientes y eficaces en su aporte al
logro de los objetivos fundamentalmente por la integralidad y
sentido de pertenencia del personal, la capacidad y perspectivas
de desarrollo de los directivos de la empresa y el alto por
ciento del personal en edad de máximo aprovechamiento,
asimilación y capacidad.

Tabla: 2.1 Datos detallados de la
Dirección de Recursos Humanos.

El dirigente, especialista y técnicos que
atienden directamente el SGICH, no poseen todas las competencias
requeridas para el ejercicio de las funciones mediante los
documentos formales que acreditan haberlas adquirido a
través de diferentes acciones de capacitación, a
partir de la experiencia que poseen logran un buen desarrollo de
sus funciones.

Las competencias que más se necesitan desarrollar
están vinculadas con: la planificación del trabajo,
capital humano, recursos materiales y financieros, la
organización del trabajo, negociación y
solución de conflictos, comunicación institucional
y dirección por objetivos y valores.

Conocen y dominan los aspectos relacionados con la
organización referidos al: Objeto social, Misión,
Visión y Valores, estrategias y objetivos de la
organización, estructura organizativa, funciones y cargos
utilizados en las diferentes áreas, proceso productivo o
de servicios que se desarrolla, principales indicadores
técnicos-económicos que caracterizan la actividad
productiva o de servicios , así como su
comportamiento.

Conclusiones

Del análisis de los resultados obtenidos por la
aplicación de diferentes técnicas e instrumentos,
para conocer la situación actual de la gestión
estratégica de los recursos humanos en la Empresa de
Bujías Neftalí Martínez, puede concluirse
que existe un trabajo desarrollado en cuanto a la Gestión
de Recursos Humanos en la empresa. No obstante son evidentes las
insuficiencias, encontrándose 17 causas fundamentales,
entre las que se destacan:

• 1. De los jóvenes menores de 35 existen
  12 jóvenes con menos de 12 grado lo que representan el
  23.1%

• 2. No se corresponde la fuerza de trabajo
  indirecta con la productiva, la estructura no responde a la
  organización de los procesos ni se deriva de un
  análisis y diseño de puestos de
  trabajo.

• 3. No se lleva un control periódico que
  garantice el cálculo confiable del indicador
  aprovechamiento de la jornada laboral.

• 4. En cuanto a la participación del
  personal se evidencia que no se ha logrado el mayor
  vínculo de los trabajadores al logro de los objetivos
  de la organización y no se aprovechan al máximo
  todos los métodos de participación.

• 5. No se cuenta con toda la
  documentación necesaria para implantar el
  SGICH.

• 6. No está elaborada la
  resolución que designa un miembro de la alta
  dirección para dirigir el SGICH y que la da la
  autoridad necesaria para el cumplimiento de las
  funciones.

• 7. No está designado y constituido el
  Comité de Competencias de la
  Organización.

• 8. No están definidas las competencias
  esenciales, grupales e individuales de la
  organización, y faltan por diseñar los Perfiles
  de Competencia para los puestos de trabajo como base para la
  selección.

• 9. No están identificados por parte de
  la alta dirección los trabajadores que tienen un nivel
  de desempeño superior comparado con las competencias,
  ni los trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no
  superior.

• 10. No existe un procedimiento donde se
  establece como realizar los análisis de los resultados
  de los estudios de trabajo, así como la forma de
  incrementar estos resultados.

• 11. No existe un cronograma de acuerdo con las
  áreas que permita organizar las brechas de
  capacitación según las competencias requeridas
  para el cargo y las que poseen los trabajadores para que
  aparezca este resultado en las evaluaciones del
  desempeño y chequearlo anualmente.

• 12. No están incluidos los inspectores
  sociales sindicales en el plan de Capacitación y
  desarrollo de la organización en lo relacionado a
  seguridad y salud en el trabajo

• 13. No existe un procedimiento documentado para
  el autocontrol del SGICH(este forma parte del Sistema de
  Gestión de Calidad hay que adoptarlo adecuarlo al
  SGICH según lo establecido en la NC adoptarlo de forma
  que se unifique.)

• 14. No está elaborado y aprobado el
  programa anual para el autocontrol al SGICH con la
  planificación de las reuniones periódicas y
  control de su funcionamiento.

• 15. No existe evidencia a través de
  actas de inspecciones y auto inspecciones del SGICH
  (sólo el informe de las no conformidades)

• 16. No están actualizados todos los
  reglamentos, procedimientos y el manual del sistema
  según la NC del SGICH y el DL 281

• 17. Los sistemas de evaluación del
  desempeño deben precisar los parámetros de
  comportamiento y desempeño en cada cargo o puesto de
  trabajo, en correspondencia con los perfiles de competencias
  o con el profesiograma según sea el caso, de tal
  manera que le permita al jefe inmediato de cada subordinado
  realizar la evaluación de la forma más objetiva
  posible.

Recomendaciones

1. Implementar un plan de acción que de
solución a todas las deficiencias detectadas durante el
diagnostico.

Plan de
Acción

Anexos

Anexo 1. Datos para la Matriz
Mckinsey.

Por la posesión y atractivo del mercado, la
empresa debe desarrollar la estrategia de invertir para
convertirse en una empresa líder.

Anexo 2. Estructura organizativa

Anexo 3. Diagrama general de procesos de la
entidad.

Anexo 4. Comparación de los
indicadores de ausentismo hasta el mes de octubre
2008-2009.

Anexo 5. Diagrama de Ishikawa.
Método de estratificación de causas.

Anexo 6. Diagrama Causa-Efecto.

Anexo 7. Resultados de los Estudios de
Organización del Trabajo.

Deficiencias detectadas en los estudio de
Organización del Trabajo y los Activos de
Productividad:

• La empresa cuenta con un catalogo de normas, se ha
  presentado problemas en cuanto a la revisión de las
  mismas ya que no se cuenta con el instrumento
  (cronometro).

• En cuanto a las condiciones de seguridad y salud el
  trabajo han existido carencia de luminarias adecuadas para el
  alumbrado de las máquinas herramientas en los talleres
  de herramental y tornos automáticos, no se ha
  realizado un estudio de la nocividad en la planta de Zincado,
  dificultades con la ventilación en los talleres de
  herramental, laminado y área de control de la calidad,
  no se cuenta con los instrumentos necesarios para realizar
  los estudios de iluminación, ruido y
  ventilación.

• Dificultades con el aseguramiento de las materias
  primas y materiales lo que ocasiona paros del proceso
  productivo por fallo en el suministro de materias primas como
  son: aislador de porcelana, cabilla hexagonal de acero y la
  cinta o fleje de acero para elaborar la junta lo que ocasiona
  la paralización del proceso en esta operación
  conllevando que al llegar la materia prima para el
  cumplimiento de los indicadores haya que laborar horas
  extras, además se ha tenido que emplear trabajadores
  en otras actividades indirectas a la
  producción.

• La carencia de herramientas y piezas para el
  área de mantenimiento y herramental limita que se
  realice el mantenimiento preventivo a las máquinas
  herramientas lo cual provoca averías
  tecnológicas del equipamiento y dificultades en
  equipos necesarios para garantizar el proceso
  productivo.

• Derroche de materias primas para confeccionar las
  cuchillas de los tornos ya que se utilizan aceros especiales
  de Ø75 cuando en ocasiones pudieran usarse de
  Ø25, ya que los proveedores que ofertan esta materia
  prima lo realizan al por mayor.

• La tecnología es obsoleta y existen derrames
  de aceites y otros lubricantes.

• No se cuenta con metros contadores para medir el
  gasto de energía eléctrica en cada área
  productiva de la empresa, impidiendo que se pueda realizar un
  análisis exhaustivo del gasto real de las
  máquinas herramientas y talleres de forma
  independiente.

• Inconformidad de los trabajadores abarcados en el
  sistema de pago por indicadores directos a la
  producción.

• La empresa cuenta en los últimos años
  con un elevado índice de ausentismo, se realizo el
  estudio de las causas que lo motivan y se realiza el
  análisis mensual del mismo tanto en las asambleas de
  afiliados como en el Consejo de Dirección.

• Se diseño y aplico un cuestionario para medir
  el compromiso organizacional de los trabajadores, el cual fue
  aplicado a los ausentistas arrojando las siguiente
  conclusiones:

1. El compromiso que más predomina entre los
encuestados es el Calculado Tipo II (Se hace referencia al sujeto
que está en la organización por los beneficios que
percibe).

2. Existe una marcada intención de no permanecer
en el centro por parte de los trabajadores que fueron objeto de
estudio.

3. El Compromiso Organizacional está
estrechamente vinculado con el índice de ausentismo y por
consiguiente con la intención de permanencia.

Anexo 8. Encuesta para valorar la
información y la participación de los trabajadores
en la organización según su criterio.

Anexos 9. Resultados del procesamiento de
las encuestas aplicadas a Directivos, Jefes de Brigadas y
Especialistas principales. Total de la muestra: 17.

Posibles respuestas en
%

Anexos 10. Resultados del procesamiento de
las encuestas aplicadas a Trabajadores. Total de la muestra:
110.

Posibles respuestas en
%

Anexo 11. Comparación Gráfica
del resultado de la encuesta aplicada a directivos y trabajadores
de la empresa sobre el nivel de participación.

Anexo 12. Identifique con un valor entre 1
y 5 (1 malo y 5 muy bueno) que puntuación le daría
Ud. a los siguientes aspectos en su empleo actual. Esta encuesta
es anónima, por lo que necesitamos su colaboración
y sinceridad para desarrollar exitosamente este trabajo. Muchas
gracias por anticipado.

1-Su salario. _____________

2-Sus colegas, relaciones con sus
compañeros. _____________

3-Satisfacción proveniente del
trabajo. _____________

4-Condiciones de trabajo.
_____________

5-Ubicación del lugar de trabajo.
_____________

6-Contactos sociales.
_____________

7-Trabajo interesante.
_____________

8-Cantidad de responsabilidad que posee.
_____________

9-Oportunidades para el entrenamiento y
desarrollo. _____________

10- Seguridad de empleo.
_____________

11-Perspectivas para ser promovido.
_____________

12-El hecho de ser consultado cuando toman
decisiones. _____________

13-Flexibilidad en el horario.
_____________

14-La calidad de la dirección.
_____________

15-La cantidad de influencia y poder que
usted tiene. _____________

16-La imagen de la empresa.
_____________

17-La estabilidad financiera de la empresa.
_____________

18-El estatus que usted tiene
(reconocimiento por los demás) _____________

19-La calidad del equipamiento con que
usted cuenta para su trabajo.
_____________

20-La variedad de su trabajo.
_____________

21-Las comunicaciones para mantenerse
informado. _____________

22-La comida del comedor obrero.
_____________

23-Las relaciones con su jefe inmediato
superior. _____________