Todas las empresas de hoy en día crean un
valor sostenible mediante la potenciación
de sus recursos intangibles a crear un valor
diferenciado y sostenible. Esta creación de valor
sostenible mediante la potenciación de sus activos
intangibles pueden enfocarse en: Capital humano, bases de datos y
sistemas de información, procesos de alta calidad,
relaciones con los clientes y marcas, capacidad de
innovación, cultura.
Los activos intangibles (los que el
sistema financiero de una empresa no mide) representan el
75% del valor de una empresa. Los activos
tangibles de una empresa media (el valor contable neto
en activos menos el pasivo) representan menos del 25% del
valor del mercado. Lo que es verdad para las empresas lo
es aún más para los países. Algunos como
Venezuela o Arabia saudita, tienen muchos recursos físicos
pero han hecho inversiones desafortunadas en sus pueblos o
sistemas. En consecuencia producen mucho menos por persona y
tienen tasas de crecimiento muchas más lentas que las de
países como Singapur y Taiwan que tienen pocos recursos
naturales pero invierten mucho en capital humano y de
información así como en eficaces sistemas internos.
El Perú a pesar de su crecimiento económico en la
última década no ha invertido más del 2% del
PBI en promover el potencial del recurso humano en
investigaciones enfocadas a la creatividad e
innovación.
La poca relevancia del activo intangible ha cambiado en
el mundo empresarial competitivo de este siglo XXI, más
aun integrado a las estrategias de gestión
empresarial a nivel transversal. Para monitorear y
evaluar dicha gestión empresarial integral se hace
necesario emplear una herramienta de gestión que nos ayude
a saber cómo estamos para tomar decisiones hacia
dónde vamos. En la actualidad comparto el interés
de muchos, que el TABLERO DE MANDO (Cuadro de
Mando Integral) se ha convertido en la más requerida. El
cual nos permite centrarse en la estrategia de la
entidad, o sea cómo espera crear un valor futuro y
sostenible.
Al diseñar un Cuadro de Mando Integral (CMI) la
empresa debe medir aquellos pocos objetivos
fundamentales que representan su
estrategia para la creación de valor de
larga duración. Dada la amplia definición
de estrategia y más su estructuración, muchas veces
conlleva a que se desarrolle en perspectivas parciales que
limitan su resultado y muchas veces no se logran los resultados,
lo demuestran un estudio de Bain & Company examinaba los
resultados de grandes empresas ( definidas cómo aquellas
con ingresos superiores a los 500 millones de dólares) en
siete países desarrollados-Estado Unidos, Australia, Reino
Unido, Francia, Alemania, Italia y Japón– durante los
mejores años de la historia económica, de 1988 a
1998. Sólo uno de ocho mostraba una tasa anual de
crecimiento acumulativo real del 5.5% en los beneficios y
conseguía una rentabilidad para los accionistas mayor que
el coste de capital. Más de dos tercios de estas empresas
tenían planes estratégicos con objetivos de
crecimiento superior real superior al 9% y menos de 10% de estas
empresas alcanzó este objetivo. Está claro que
la mayoría de empresas no consigue implantar con
éxito sus estrategias. En contraste con estos
malos resultados, las empresas que habían hecho del
CUADRO DE MANDO INTEGRAL la piedra angular
de sus sistemas de gestión superaban esta
dificultad.
Estas empresas aplicaban las nuevas estrategias
con eficacia y rapidez. Usaban el CMI para describir sus
estrategias y luego vinculaban sus sistemas de
gestión al CMI, y por consiguiente, a sus
estrategias. Demostraban así un principio
fundamental subyacente del CMI: "Si se puede medir, se
puede gestionar?
El mapa estratégico es una
representación visual de las relaciones
causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una
empresa, es tan revelador para los directivos como el
Cuadro de Mando Integral. Un mapa estratégico
proporciona una manera uniforme y coherente de describir
la estrategia, de modo que se puedan establecer y
gestionar objetivos e indicadores. El mapa
estratégico proporciona el eslabón que faltaba
entre la formulación de la estrategia y su
ejecución.
Principios
El mapa estratégico se basa en varios
principios:
La estrategia equilibra fuerzas
contradictorias. La inversión en activos
intangibles con vistas a un rendimiento a largo plazo
normalmente entra en conflicto con la reducción de
costes para obtener buenos resultados a corto plazo.
Así, el punto de partida para describir la estrategia
es equilibrar y articular el objetivo financiero a
corto plazo de reducir costos y mejorar la productividad con
el objetivo a largo plazo de un crecimiento rentable de los
ingresos.La estrategia se basa en una
proporción de valor diferenciada para el
cliente. Satisfacer a los clientes es la fuente de
la creación sostenible de valor. La
claridad de esta proposición de valor es la
dimensión más importante de la
estrategia.El valor se crea mediante procesos
internos. La perspectiva financiera y la del cliente
en los mapas estratégicos y los cuadro de mando
integral describen los resultados, o sea, lo que la empresa
espera lograr: aumentos de valor para los accionistas
mediante el crecimiento de los ingresos y mejoras de la
productividad; aumentos en la cuota que la empresa obtiene
del gasto de los clientes mediante la adquisición,
satisfacción, retención, fidelidad y
crecimiento de esos clientes. Los procesos internos
eficaces y coordinados determinan cómo se crea y
sostiene el valor.
Los procesos internos se clasifican en cuatro
grupos:
Gestión de operaciones
Gestión de los clientes
Innovación
Procesos reguladores y sociales
En el Mapa estratégico la
conjugación de todos los objetivos
estratégicos de cada una de las perspectivas debe
enfocarse hacia ejes estratégicos,
relacionados directamente a la misión y visión
institucional. Es decir que podemos orientarnos a
través de las diversas estrategias definidas en
la correlación lógica de los objetivos
estratégicos de cada una de las perspectivas definidos a
los intereses de la organización.
Pasos para crear
un mapa estratégico
Los pasos para crear un mapa
estratégico en función del Cuadro
de Mando Integral podríamos mencionar los
siguientes:
Realizar un diagnóstico
estratégicoDefinir los ejes estratégicos del plan
estratégico, que serán contemplados en el Mapa
estratégico.Direccionar cada uno de los objetivos
estratégicos por cada una de las perspectivas del CMI
(Clientes, Finanzas, Procesos Internos y
Aprendizaje).Correlacionar los diversos objetivos
estratégicos de cada una de las perspectivas en
función de aquellos ejes estratégicos
considerando las estrategias y el tiempo que dispondrá
la organización. Todas estas estos senderos
confluirán en la misión y visión de la
empresa.
Autor:
Lic. Rodolfo Chanduvi
Vargas.